Byhalia tar plats på kartan

Transkript

1 EN TIDNING FÖR VOLVOKONCERNENS MEDARBETARE OPERATIONS BÄTTRE OCH BÄTTRE STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR PÅ VOLVO CE:S FABRIK I BRASILIEN PIONJÄRER PÅ SERVICE DÄRFÖR KOMMER KUNDSERVICE ALLTID ATT VARA A OCH O Byhalia tar MASTERPLAN FÖR JAPAN EFFEKTIVARE VERKSAMHET TILL LÄGRE KOSTNADER plats på kartan Nytt center utgör kärnan i den nya reservdelsdistributionen i Nordamerika

2 LEDARE 10 Vi har alla kunden som vår uppdragsgivare NÄR DETTA SKRIVS har vi precis presenterat resultatet för det första halvåret Det är glädjande att se att vi är på god väg att möta de högt ställda mål vi haft för året. Mycket arbete återstår och alla effekter kommer inte att vara synliga förrän nästa år. Det är extremt viktigt att vi fortsätter fokusera på kunden trots de effektiviseringsprogram vi genomför. Ytterst handlar även de om att ge kunden ett bättre erbjudande. Det spelar ingen roll vad du jobbar med. Arbetar du inom Volvokoncernen har du, precis som jag, en tydlig uppdrags givare våra kunder. Kunder kommer i alla möjliga former för en global koncern med många varumärken. Det är åkeriet som noga utvärderar lastbilens totala kostnad och intjäningsförmåga, det kan vara grävmaskinisten som väljer den maskin som ska generera alla hans inkomster i enmansbolaget. Det är båtvarvet som väljer motorleverantör, det kan vara staden som upphandlar bussar eller entreprenören som vunnit ett nytt sophanteringskontrakt. Och kunderna finns på alla kontinenter. De har många olika bevekelsegrunder när de väljer sin leverantör. Kostnader, finansiering, prestanda, närhet till service, bränsleförbrukning, specifikationer och andra både mjuka och hårda värden. MEN EN SAK HAR ALLA våra kunder gemensamt oavsett vilken kontinent, vilken produkt och vilket varumärke de väljer. De har bestämt sig för att lita på oss. Det betyder att var och en av oss kan bidra till försäljning genom att säkerställa att det vi gör på jobbet varje dag skapar förtroende för företaget, våra representanter och våra varumärken. Service till våra kunder står även i fokus för denna upplaga av Volvo Group Magazine JAN GURANDER TILLFÖRORDNAD VD OCH KONCERNCHEF, AB VOLVO VOLVO GROUP MAGAZINE riktar sig till alla medarbetare inom Volvokoncernen. Den ges ut sex gånger per år på svenska, engelska, tyska, franska, brasiliansk portugisiska, polska, ryska, japanska, nederländska, koreanska, thailändska, kinesiska och spanska. Det finns tre olika utgåvor av tidningen: Operations, Technology och Sales. UPPLAGA cirka exemplar ADRESS Volvo Group Magazine, AB Volvo, Avd. AA13400, VHK3, , Göteborg, Sverige TELEFON +46 (0) E-POST groupmagazine@volvo.com ANSVARIG UTGIVARE Markus Lindberg CHEFREDAKTÖR Ann-Mari Robinson REDAKTÖRER Lotta Bävman (Operations), Carita Vikstedt (Technology), Tobias Wilhelm (Sales), Joanna Galczyńska (Business Areas). Ett koncernövergripande redaktionsnätverk bidrar också med innehåll. SPRÅKLIG MARKNADSGRANSKNING Ann-Mari Robinson REDAKTIONELL PRODUKTION Spoon (projektteam: Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Charlotte Sundberg). TRYCK RR Donnelley ADRESSÄNDRING Kontakta din lokala HR-avdelning ÖVERSÄTTNING Lionbridge 2

3 Pionjärer Pionjärer för för våra våra kunder 10 kunder Tillgänglighet Tillgänglighet är är nyckeln nyckeln till till framgång framgång för för kunderna. kunderna. Därför Därför måste måste Volvokoncernen Volvokoncernen förstå förstå kundernas kundernas behov. behov Tänk säkerhet för att utveckla säkerhetstänk Säkerhet skapas inte av en slump Peter Kronberg, Safety Director, talar om hur kärnvärdet säkerhet har Peter Kronberg, Safety Director, talar om hur kärnvärdet säkerhet har format Volvokoncernen och hur de tekniska framstegen gör det till ett av format Volvokoncernen och hur de tekniska framstegen gör det till ett de hetaste ämnena i branschen. av de hetaste ämnena i branschen. 28 Goda erfarenheter från RnD30 28 Goda erfarenheter från RnD30 Sedan starten 2010 har RnD30-programmet identifierat de viktigaste Sedan starten 2010 har RnD30-programmet identifierat de viktigaste områdena där det finns möjlighet att minska ledtider för nya produkter. Nu områdena där det finns möjlighet att minska ledtider för nya produkter. ska erfarenheterna tas till vara i framtida projekt. Nu ska erfarenheterna tas till vara i framtida projekt Större och bättre 32 Surf s up! Volvokoncernen i Nordamerika omorganiserar logistikverksamheten och Tidigare har öppnat i år ett introducerade nytt distributionscenter Volvo Penta i nya den Forward lilla orten Drive, Byhalia ett innovativt i Mississippi. drev Det är med det framåtriktade största i sitt slag propellrar inom Volvokoncernen. för den som vill surfa på svallet bakom båten. Gensvaret har varit fantastiskt. 40 VPS och OD ger toppresultat 40 Ett strukturerat sätt för att väcka nya idéer Volvo CE:s fabrik i brasilianska Pedeneiras arbetar strategiskt med system Workshops för ständiga kring förbättringar patent och och innovationer har blivit en ska av locka de mest olika framgångsrika experter att tänka i fabrikerna nya banor. i Förhoppningen Volvokoncernen. är att det ska föda nya idéer och fler patent. 47 Familjeföretaget För Thornberrys känns vissa kollegor som familjemedlemmar och det är är de de också! också! Fyra Fyra generationer i familjen i har har valt valt att att arbeta arbeta på på fabriken i New i New River River Valley Valley i USA. i USA. 3

4 STORIES FROM THE WORLD OF VOLVO GROUP BRAZILIAN INSPIRATION CUSTOMERS AT THE CORE IN THE NEW ORGANISATION MORE TO LEARN MANY PATHS TO DEVELOPMENT AT VOLVO GROUP UNIVERSITY A SELLING STRATEGY MEET THE NEW HEAD OF VEHICLE SALES AT GTS Linda Truant, Bus Sales Executive, Volvo Bus France SALES EDITION 5 sales representatives in the Volvo Group shar e their best tips on str onger customer relations. EN TIDNING FÖR V OLVOK ONCERNENS MEDARBET ARE S ALES FRAMTIDENS BUSSAR VOLVOKONCERNEN VISAR VÄGEN NÄR ALLT FLER STÄDER VÄLJER ELBUSSAR SÅ SKAPAS ENGAGEMANG TIPS FRÅN TEAM MED HÖG MOTIVATION MYSTERY CUSTOMER HEMLIGA FÖRARE TESTAR KVALITETEN PÅ VERKSTÄDER Att lyssna till kundernas beho v visade sig v ara nyck eln till framgång i USA. Danny Locklear, lastbilsförare sedan 14 år tillbaka GESCHICHTEN AUS DER WELT DER VOLVO GROUP TECHNOLOGY-AUSGABE Fredrika Berndtsson LAND DER MÖGLICHKEITEN ANPASSUNG AN KUNDENANFORDERUNGEN IST SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG IN USA KREATIVES ENGAGEMENT HOCHENGAGIERTE TEAMS VERRATEN IHRE TIPPS WÄRMERÜCKGEWINNUNG DIE NEUSTE KRAFTSTOFFSPAR- TECHNOLOGIE VON GTT Wie die Volvo Group ihr e F ührungsposition auf dem Gebiet nachhaltiger Transportlösungen und Elektr omobilität zementiert hat RÉCITS ET ACTUALITÉS DU GROUPE VOLVO ÉDITION OPÉRATIONS Keith Ousley, Team Facilitator à l usine de New River Valley LE PAYS OÙ TOUT EST POSSIBLE S ADAPTER AUX BESOINS DES CLIENTS : UNE CONDITION SINE QUA NON POUR RÉUSSIR AUX ÉTATS-UNIS DES PIONNIERS BRANCHÉS ASSEMBLAGE DU BUS HYBRIDE ÉLECTRIQUE DE VOLVO SUSCITER L ENGAGEMENT LES CONSEILS DE PLUSIEURS ÉQUIPES ENGAGÉES L usine de New River Valley aux États-Unis utilise l impr ession 3D pour rendre l installation des fusibles plus rapide et plus efficace start JORDEN RUNT MED VOLVOKONCERNEN Har du koll på kompassen? Jag har en kollega som ägnar tid och kärlek åt att med kollegor över funktions- och organisationsgränser. Diskussionen skapar förståelse och engagemang. rusta upp en gammal träbåt. Det är så enkelt med båtar, säger han. Man lagar ett hål, och antingen Volvo Group Magazine är ett komplement till den läcker det eller så håller det tätt. Svart eller vitt. En dialogen, genom att både visa stor kontrast mot hans arbetsdag som han ägnar åt att vart vi är på väg och hur våra lösa uppgifter som sällan eller aldrig har några tydliga kollegor varje dag på olika eller enkla svar. vis bidrar till att vi når dit. Så är det för många av oss. Visst finns det processer att följa och tidigare erfarenheter att falla tillbaka på, men ofta ställs vi också inför helt nya situationer. MARKUS LINDBERG Ändå måste vi våga fatta beslut. Då är det viktigt att SVP Internal förstå vart vi är på väg som team, organisation och Communication som företag. och ansvarig utgivare för Volvo För om vägskyltarna saknas och kartan är svårtydd så kan man åtminstone ta en titt på kompassen och Group Magazine börja gå åt ungefär rätt håll sedan går det oftast bra att finjustera kursen längs vägen. Därför är det viktigt att prata om riktning och mål Sussi Nyman, Niclas Karlsson och Helene Leht FOTO: Christer Ehrling REDAKTIONSTEAMET Ann-Mari Robinson, chefredaktör Carita Vikstedt, redaktör Technology EN TIDNING TRETTON SPRÅK OCH TRE EDITIONER Volvo Group Magazine ges ut på 13 språk och i tre olika editioner: Sales, Operations och Technology. Förstasidan ser olika ut för de olika utgåvorna och längst upp A good customer relationship means that the customer feels unique and understood Close relationships Tobias Wilhelm, redaktör Sales på omslagsbilden anges vilken utgåva det är. Merparten av innehållet i tidningen är detsamma för alla läsare, men 25 procent är utformat för respektive målgrupp. Jag ligger ute på v ägarna en vecka i taget, tillsammans med mina två hundar. Möjligheternas land Lotta Bävman, redaktör Operations Joanna Gałczyńska, redaktör Business Areas Avsikten är att ge varje målgrupp en fördjupning inom respektive områden. Alla utgåvor av tidningen finns tillgängliga digitalt på Violin, på samtliga språk. Unsere hauseigene Lösung war mit Abstand die beste. Elektropioniere «Nous formons tous une équipe et nous prenons soin les uns des autres.» Travailler dans une nouvelle dimension VGAS är nu öppet Volvo Group Attitude Survey (VGAS) 2015 genomförs 1 25 september och resultaten presenteras för ledningen i slutet av oktober. Årets undersökning följer upplägget från tidigare år. Vi vill kunna följa upp trender från föregående år och då är det viktigt att vara konsekvent, säger Ulrika Jacobsson, Director VGAS Strategy and Development, Corporate HR. En minskning i EEI (indexet för medarbetarengagemang) med fyra procent förra året ledde till flera åtgärder. Våra medarbetare är vår viktigaste tillgång och det är oerhört viktigt att vi lyssnar på dem för att vi ska kunna fortsätta att utvecklas. 4

5 Ulrika Jacobsson, Director VGAS Strategy and Development, Corporate HR FOTO: JONAS TOBIN Transportsamarbete med Kina Cykling mot cancer Tre cyklister från Volvokoncernen deltog i ett 120 mil långt välgörenhetslopp från Lund till Paris i juli för att samla in pengar till Barncancerfonden. Liksom tidigare år ingick Helene Leht (IT Services), Niclas Karlsson (GTT) och Sussi Nyman (Group Business Areas) i Team Rynkeby Göteborg med totalt 30 cyklister och 10 servicemedlemmar som tillsammans avverkade sträckan från Sverige till Frankrike. Team Rynkeby är ett återkommande nordiskt projekt för att samla in pengar till att bekämpa barncancer. Vi har ett mycket starkt team med stora hjärtan och vi har arbetat hårt för att samla in donationer till Barncancerfonden, sa Team Rynkebys lagkapten Sussi Nyman innan cyklisterna trampade ut från Göteborg. Efter en veckolång cykling kunde Team Rynkeby Göteborg och lagmedlemmarna från Volvokoncernen korsa mållinjen i Paris tillsammans med andra Team Rynkeby-cyklister från olika orter i de nordiska länderna. Förra året blev ett tufft år med sämsta tänkbara väderförhållanden, men teamet från Göteborg och de övriga sex lagen trotsade regn, blåst och kyla och samlade in rekordsumman 11,1 miljoner kronor. Totalt gav projektet över 44 miljoner kronor under Team Rynkeby kommer att lämna in årets samlade medel till Barnancerfonden under september. Årets summa var inte känd vid pressläggning, men Sussi Nyman avslutar: Vi hoppas givetvis att vi slår rekordet igen. Elektrifiering och avancerade säkerhets- och modulsystem presenterades när Yang Chuantang från det kinesiska Niklas Gustavsson, Chief Sustainability transportministeriet (MOT, Ministry Officer, Yang of Transportation) besökte Chuantang, minister Volvokoncernen i Göteborg i maj. Besöket resulterade i en ny avsiktsförklaring mellan Sverige och från MOT, och Håkan Agnevall, vd för Volvo Bussar. Kina inom transportområdet och en utvidgning av forskningscentrumet Elektrifiering och trafiksäkerhet genom våra joint venture-bolag för trafiksäkerhet, China Sweden står högt på agendan i Kina och med Sunwin och Dongfeng, säger Research Centre for Traffic safety, Volvokoncernen har ett gott rykte Mats Boll, Director Transport Policy, där Volvokoncernen är en partner. inom båda områdena, inte minst Public Affairs. FOTO: LARS ARDARVE FOTO: SÖREN HÅKANLIND 5

6 start JORDEN RUNT MED VOLVOKONCERNEN Corey Barcomb, Chad Forget och Greg Blow på fabriken i Plattsburgh. Grävmaskin från SDLG fick pris för energieffektivitet Grävmaskinen SDLG LG6460E utsågs till en av Kinas bästa anläggningsprodukter vid ett event i Peking i april. TOP50-priset instiftades 2006 av China National Construction Machinery Association och delas ut för nyutvecklingar som förbättrar effektivitet och stärker industrin. LG6460E fick priset för energieffektivitet, hög prestanda, omfattande utrustning för tunga applikationer och ergonomiska hyttfunktioner. Vi är oerhört stolta över vår senaste TOP50 utmärkelse. Vi vann i hård konkurrens och det är ett pris som värderas allt högre, säger Guo Shaohua, Brand Communication Director, SDLG. Shandong Lingong Construction Machinery anläggningsutrustning med över 50 nationella patent. Co., Ltd. (kallat Lingong), som tillverkar SDLGmodellerna, är en av Kinas ledande tillverkare av genom ett samriskbolag med Volvo CE äger 70 procent av varumärket SDLG Lingong. Stöd till offer för jordbävning Den värsta jordbävningen på 80 år drabbade Nepal den 25 april. Skalvet, som mättes till 7,8 på Richterskalan, kändes ända till Indien, Bangladesh och Tibet. Två veckor senare drabbades östra Nepal, nära Mount Everest, av ytterligare en jordbävning. Volvokoncernen har donerat kronor till Oxfam som stöd i arbetet med vatten och sanitet och ytterligare kronor till World Food Programme som distribuerar mat till de jordbävningsdrabbade. Genom att fördela gåvan på det här sättet kan vi stödja arbetet med vatten, sanitet och även livsmedelsleveranser, säger Malin Ripa, SVP CSR Management, Volvokoncernen. 6

7 FOTO: TRISTAN BRAND Dubbelt upp för Plattsburgh viktiga leverantörer och kunder. Flera verk samhetsförbättringar har genomförts inom kvalitet, logistik och effektivitet, bland annat i form av minskade ledtider. CIP är ett enormt åtagande! Vi behöver jobba hårt under de kommande tolv månaderna, men jag är övertygad om att vi har det som krävs för att genomföra CIP och fördubbla kapaciteten, säger Ralph Acs, SVP Business Region Americas. Nova Bus i Nordamerika siktar på att fördubbla kapaciteten på fabriken i Plattsburgh i USA till början av 2016 med hjälp av ett kapacitetsförbättringsprojekt (Capacity Increase Project, CIP). Efter de senaste årens marknadsframgångar är målet för Volvo Bussar i Nordamerika att uppnå hållbar lönsamhet och samtidigt möta kundernas krav. Dessutom vill man skapa nya affärsmöjligheter för varumärket Nova Bus. Nova Bus som ingår i Volvokoncernen sedan 2004 hade tidigare sin produktionsbas i Kanada, men har under de senaste åren även producerat fordon i Plattsburgh i delstaten New York. Projektet som drog igång i slutet av 2013 involverar ett internationellt team av experter från Nova Bus, Volvo Bussar, Volvo Bussar Nordamerika och Prevost, samt ett antal Ashley Stroud (till höger) tar emot sin handgjorda Martin D-35 Johnny Cashgitarr från Robb Mariani (till vänster). Prestigefullt förstapris 100 Ett lyckligt Mack Trucks-fan lämnade årets upplaga av Mid-America Trucking Show med en unik souvenir en handgjord Martin D-35 Johnny Cash-gitarr till minne av den legendariske sångaren. Ashley Stroud, mekaniker från Wilmington, North Carolina, blev den lycklige vinnaren. år har gått sedan namnet Min flickvän svarade när de ringde och Volvo registrerades för berättade att vi hade vunnit. Vi trodde att de första gången. Den 11 skämtade, men sprang bort till Mackmontern. Och maj 1915 lämnades en mycket riktigt, de lämnade över den fantastiska ansökan in till Patent- och gitarren till mig, berättar Stroud. registreringsverket. Mack Trucks valde att ge bort en gitarr som anspelar på tre amerikanska ikoner Johnny Cash, Martin Guitars och Mack Trucks. Det känns perfekt att vinnaren är en person som Ashley, som verkligen uppskattar Mack, säger John Walsh, Vice President of Marketing, Mack Trucks. 7

8 start JORDEN RUNT MED VOLVOKONCERNEN Mats Bredborg provkör LEGO Technic-modeller som utvecklats tillsammans med Volvo CE. FOTO: CICCI JONSON Globala varumärken i prisbelönt samarbete När två starka globala varumärken går samman kan de skapa fantastiska ting, inte minst för den yngre publiken. Det bevisar samarbetet mellan LEGO Technic och Volvo CE. Nu har det framgångsrika samarbetet tilldelats Volvo CE Communicators Award 2014 för bästa kommunikations- och marknadsföringskampanj. Projektet omfattade bland annat en LEGO Technic-modell av en radiostyrd L350F hjullastare som kan byggas om till en A25F ramstyrd dumper. Projektet har lanserats stegvis och höjdes till skyarna när det visades upp på ConExpo 2014 och på leksaksutställningar. Den globala exponeringen överträffade alla våra förväntningar. Kampanjen spreds i sociala medier och nådde snabbt en bred publik. Tusentals barn och deras föräldrar associerar nu Volvo CE med anläggningsmaskiner, säger Mats Bredborg, Director Global Brand Management, Volvo CE. Mack lanserade sin nya lastbil för sophämtning under WasteExpo 2015 Mack Trucks lanserade sin nya lastbil för sophämtning, Mack LR Cabover med lågt insteg, under WasteExpo 2015 i Las Vegas den 2 juni. Efter kundlanseringen genomförde Mack arrangemang för medarbetare i Greensboro och Allentown. Produktexperter och chefer fick möjlighet att berätta om produktplaneringen och de olika stegen som lett fram till lanseringen av LR och den nya lastbilens betydelse för varumärket. Under arbetet med LR-serien drog konstruktörerna nytta av feedback från kunder inom sophämtningssegmentet för att identifiera de viktigaste funktionerna mycket hög förarkomfort, effektiv drift och exceptionell sikt och säkerhet. Inledningsvis kommer LR att finnas tillgänglig i en treaxlad 6 4-konfiguration som går på diesel eller naturgas. 8

9 2 000 FOTO: JONAS TOBIN av Volvos hybridbussar har sålts sedan lanseringen Idag när minskade avgasutsläpp, låg energiförbrukning och tyst drift blir allt viktigare i städer runt om i världen, får Volvokoncernen en allt starkare ställning i elbussegmentet. Bra kundservice handlar alltid om tillgänglighet Tillgänglighet, eller uptime, är den viktigaste parametern för eftermarknaden. Nyligen träffades reservdelsåterförsäljare och servicechefer från hela Nordamerika vid ett Uptime Aftermarket Event i Dallas, USA, där man diskuterade just vikten av tillgänglighet. Eftermarknadsteamet hos GTS i Nordamerika, industrileverantörer och säljare, informerade återförsäljarna om nya trender som kan hjälpa dem att hålla kundernas lastbilar på vägarna i väl fungerande skick. Deltagarna fick även höra Dennis Slagle, SVP Group Truck Sales North America, tala om uptime som en viktig differentieringsfaktor inom kundservice. Börjar livet med ett vrål I april föddes tre amurtigerungar Volvokoncernen är en av på djurparken Nordens Ark i huvudsponsorerna av stiftelsen Bohuslän. Amurtigern har Volvo Nordens Ark som arbetar för att Trucks som fadder och är en av bevara utrotningshotade djurarter. världens mest utrotningshotade Båda tigerungarnas föräldrar djurarter. I dag finns det bara transporterades tryggt och säkert drygt 400 tigrar kvar i världen. till Nordens Ark i Volvolastbilar. FOTO: TOM SVENSSON/NORDENS ARK Att lära barn om trafiksäkerhet är ett livsviktigt arbete. Engagera dig i Volvokoncernens trafiksäkerhetskampanj för barn Varje dag dör över människor i trafikolyckor runt om i världen. På ett år blir det över 1,2 miljoner döda i trafiken och Världshälsoorganisationen (WHO) förutspår att siffran kommer att stiga med 45 procent fram till år 2030 om inget drastiskt görs. De flesta olyckor orsakas av den mänskliga faktorn. Volvokoncernen har därför skapat kampanjen Stop, Look, Wave (stanna, titta, vinka) som ökar medvetenheten om risker i trafiken bland barn. Kampanjen bygger vidare på ett initiativ från Volvo Trucks som startades 2001 och som genomförts i flera länder sedan dess. Ett exempel är Danmark där skolbarn har utbildats i trafiksäkerhet med hjälp av Volvo Trucks. Volvokoncernen uppmanar anställda i hela världen att engagera sig i säkerhetsarbetet och att lära barn i sin omgivning hur man bör agera i närheten av lastbilar, bussar och bilar för att inte utsätta sig för risker, säger Peter Kronberg, Safety Director, Volvokoncernen. På sista sidan kan du läsa mer om Stop, Look, Wave. 9

10 DÄRFÖR ÄR DET SÅ VIKTIGT MED ERV Volvokoncernen har alltid legat i framkant när det gäller kundservice. För 25 år sedan lanserades Volvo Action Service som revolutionerade hjälpen till kunderna. Nu erbjuds alltmer avancerade lösningar som till och med kan förhindra att haverier inträffar. Och det är bara början. 10

11 ICE 11

12 KUNDSERVICE ATT HJÄLPA KUNDEN HAR alltid varit viktigt för Volvokoncernen men hur det går till utvecklas hela tiden. Tekniska innovationer, samhällstrender och nya affärsmodeller påverkar både efterfrågan från kunderna och vilken service som kan erbjudas. Som Senior Vice President Volvo Group Strategy ingår det i Hans Ristners jobb att identifiera viktiga förändringar och se till att Volvokoncernen verkligen erbjuder det stöd som kunderna behöver. Vilka är de viktigaste trenderna inom kundservice? Under de senaste 20 åren har den tekniska utvecklingen gått mycket snabbt var det cirka 10 procent av funktionerna i en personbil som aktiverades via programvara. Nu är motsvarande siffra 60 procent. Detsamma gäller lastbilar. Det har lett till två stora förändringar. För det första kan vi med hjälp av fjärrdiagnostik upptäcka när en lastbil håller på att gå sönder och fånga upp detta innan det faktiskt inträffar. Därmed kan vi arbeta proaktivt i stället för reaktivt och det ger högre uptime, fordonstillgänglighet. För det andra genererar detta arbetssätt stora mängder data, vilket hjälper oss att utveckla våra serviceerbjudanden och öka kundernas produktivitet. 12

13 FOTO: SÖREN HÅKANLIND Målet: 99 procents uptime Just nu rullar över två miljoner lastbilar från Volvokoncernen på vägar världen över. Inom Volvo Group Trucks pågår ett stenhårt arbete för att kunderna inte ska drabbas av oplanerade stopp. Det högt ställda målet är 99 procents fordontillgänglighet. Hans Ristner är övertygad om att information via ny teknik kommer att vara nyckeln till framgångsrik kundservice i framtiden. Det gör det möjligt för Volvokoncernen att bli mer proaktiv i kundrelationerna. Varför är det viktigt att känna kunden? Vi känner våra kunder mycket bättre nu och vet hur de använder våra produkter, hur långt de kör, vilken last de transporterar och så vidare. Det hjälper oss att förhindra haverier och planera verkstadsbesök. Dessutom kan vi ge kunderna råd om vilka fordonskonfigurationer de bör välja. Kunderna kan därmed öka sin produktivitet och i många fall minska antalet varianter, vilket i sin tur sänker driftkostnaderna. De kunskaperna kan vi också använda när vi utvecklar produkter och tjänster. Varför är det så viktigt med uptime, fordonstillgänglighet? Kunderna köper lastbilar för att använda dem ute på vägarna, inte för att ha dem stående på verkstaden eller längs vägkanten. En lastbil med hög tillgänglighet betyder en nöjdare kund som får större intäkter. Därför har vi under senare år gjort satsningar på att öka uptime. Hög tillgänglighet kan göra verklig skillnad och sänka kundernas totala ägande- och garantikostnader, säger Fredrik Högberg, SVP Aftermarket, Group Trucks Sales, GTS. Tre faktorer är avgörande för att nå målet och därmed stärka affärsrelationerna. Fredrik Högberg För det första gäller det att undvika oplanerade stopp. För det andra måste reparationer göras snabbt. Och för det tredje ska förbättrad design och effektiv planering bidra till allt mer förebyggande underhåll. Dessutom måste reservdelsförsörjningen fungera. Alla dessa faktorer förutsätter samarbete mellan GTO, GTT och GTS, som också kan lära av varandra. Det är viktigt att goda exempel sprids mellan olika regioner och att visa hur kunderna därmed fått bättre service, tycker Rich Ferguson, SVP Aftermarket and Soft products, GTS i Nordamerika: Vi kommer att fortsätta dela med oss av processer och tjänster. I Nordamerika har vi nyligen infört Volvo Production System och 5S, koncept som rönt stora framgångar i Storbritannien och Frankrike. Vi tror att dessa arbetssätt kommer att öka produktionskapaciteten så att återförsäljarna kan öka sin effektivitet och erbjuda kunderna direkta fördelar, säger Rich Ferguson. Lanseringen av nya produktprogram är en utmaning på flera sätt, inte minst när det gäller att hitta och lösa kvalitetsproblem som kan påverka de högt ställda kraven på tillgänglighet. Kvalitetsgruppen Quality Action Group (QAG) är en grupp med särskilt utvalda representanter från GTO, GTT och GTS, som arbetar med att säkerställa snabbhet och precision från det att problemet upptäcks ute på fältet fram tills en lösning tagits i bruk. Man arbetar också proaktivt med att säkerställa tillgången på reservdelar. Vid en restorder gör vi vårt yttersta för att hitta reservdelar och vi skickar reservdelar med flyg överallt i världen om det blir nödvändigt, säger Göran Eriksson, Vice President Materials Management vid Logistics Services, GTO. ANN-MARI ROBINSON Tre framgångsfaktorer för att uppnå 99 procents tillgänglighet: Undvika oplanerade stopp Säkerställa snabba reparationer Optimera det förebyggande underhållet Är det stor skillnad mellan mogna marknader och utvecklingsmarknader när det gäller servicesektorn? Ja, det är det på sätt och vis. Framför allt 13

14 KUNDSERVICE Oavsett vad vi arbetar med måste vi tänka på vad som är viktigt för kunden. Hur kommer produkten att användas? Inte bara nu utan om tio eller femton år. H A N S R I S T N E R, S V P V O LV O G R O U P S T R AT E GY FEM TRENDER INOM KUNDSERVICE Telematiken gör att reaktivt underhåll kan bytas mot förebyggande. Data gör det möjligt att erbjuda branschspecifika tjänster i samarbete med andra partners. Autonoma fordon och halvautonoma tjänster ställer nya krav på kundservicen. I takt med att transportsystemen ökar lastfaktorn och blir allt mer tjänar kunden på utvecklingsmarknader ofta mindre pengar på sin verksamhet och kan därför inte betala för samma typ av tjänster. Men samtidigt lever vi allt mer likartade liv. Fler människor än någonsin lever i städer. De flesta i Indien har mobiltelefoner. Så kundservice är viktigt på alla marknader, utmaningen är bara att utforma erbjudanden för olika marknader. Hur ska det gå till? Det är en knivig fråga. Det blir ofta alltför förenklat att bara skilja mellan mogna marknader och utvecklingsmarknader. Vi måste istället titta på både branschsegment och geografi. Om man jämför anläggningsmaskiner i gruvor i Afrika och i Europa handlar det om samma avancerade maskiner. Men om man jämför fjärrtransporter i Afrika och i Europa är skillnaderna mycket större. Våra medarbetare måste alltid sätta sig in i sammanhangen och branscherna där kunderna verkar. integrerade och känsliga för störningar, ökar även kundernas behov av support. De vill ha hjälp med att säkra tillgängligheten och produktiviteten via information genom hela värdekedjan. Kunderna vill använda sina egna enheter och kräver att dessa fungerar problemfritt tillsammans med Volvokoncernens fordon. Kompatibla lösningar och support behöver säkerställas. Hur ska Volvokoncernen bli ännu bättre på kundservice? Oavsett vad vi arbetar med måste vi tänka på vad som är viktigt för kunden. Hur kommer produkten att användas? Inte bara nu utan om tio eller femton år. Vi måste ha fokus på hela livscykeln. Om ett kvalitetsproblem upptäcks måste vi arbeta tvärfunktionellt för att lösa det. Kvalitet och kundvård är allas ansvar. Vilka trender tror du kommer att bli viktigast i framtiden? Fokus kommer fortsätta att ligga på att dra nytta av information via ny teknik och att vara proaktiv i kontakten med kunderna. Det hjälper oss att identifiera problem och agera på rätt sätt. Om det exempelvis uppstår ett motorproblem i lastbilar som kör i en viss hastighet på en viss höjd kan vi identifiera vad det handlar om. Tidigare skulle vi ha behövt titta på alla motorer. Automatiseringen blir i framtiden ännu viktigare. Ofta kan vi lära av andra branscher eftersom många genomgår en likartad teknisk utveckling. IT blir också allt viktigare för kunderna. De vill kunna koppla upp sig var de än befinner sig och de räknar med att vi förstår denna utveckling och har samarbetspartners som kan lösa deras problem. Kunderna förväntar sig att det ska gå enkelt att integrera fordonen i företagens systemmiljöer. Volvo Action Service är en viktig aktör på detta område och kommer utan tvekan att behöva hantera dessa frågor på ett bra sätt framöver. ALASTAIR MACDUFF 14

15 När lastbilarna inte körs förlorar vi pengar I 35 år har Lauser Transporte fraktat gods i den tyska regionen Baden-Württemberg. Philipp Lauser övertog företaget från sin far, och även om mycket har förändrats under årens lopp har tillgängligheten fortfarande avgörande betydelse. Hur skulle du beskriva företagets verksamhet? Jag tror att det som gör oss unika är att vi erbjuder det där lilla extra. Vi kör inte bara från A till B som alla andra vi förser också våra lastbilar med extra funktioner som underlättar lossningen. När vi levererar drycker har vi släpvagnar med hopfällbara sidodörrar som gör det lättare att komma åt varorna. Vi har också lastbilar med gaffeltruckar så att vi kan lossa överallt utan extrautrustning. På vilket sätt är tillgänglighet viktigt för er? Som jag ser det är tillgänglighet den enskilt viktigaste faktorn för lönsamhet. Om lastbilen inte kan köras förlorar vi pengar och i slutändan kunder. Våra kunder måste förstås också göra sina kunder nöjda, så tillgängligheten påverkar helt klart deras service. Det slår mot intäkterna Visste du att 1dags stopp 1000 euro i förlorad intäkt för kunden när man inte tjänar pengar utan istället får utgifter för reparationer. Med färre lastbilar är det också svårare att göra kunderna nöjda. Hur stor betydelse har fordonsservicen för tillgängligheten? Det är det enklaste sättet att upprätthålla hög tillgänglighet. Serva lastbilarna efter bästa förmåga, så hålls stilleståndstiden automatiskt nere. I nuläget har vi serviceavtal för några av våra lastbilar och i framtiden tror jag att vi kommer att teckna sådana avtal för alla våra lastbilar. Vad är fördelen med att ha ett serviceavtal? På grund av all fordonselektronik går det ofta inte att säga vad som är fel när man råkar ut för ett stopp. Det tar tid att kolla alla elektronikdelar och du kan inte förutsäga kostnaden för en reparation. Med ett avtal har vi koll på kostnaderna och det blir dessutom mindre stress för oss, eftersom allt administreras på verkstaden. NIC TOWNSEND LAUSER TRANSPORTE Plats: Wiernsheim (nära Stuttgart), Tyskland. Historia: Jürgen Lauser startade företaget 1980 och transporterade från början mjölk i regionen Baden-Württemberg. I dag driver han företaget tillsammans med sin son Philipp. Vagnpark: cirka 50 lastbilar varav ungefär hälften är Volvolastbilar. Uppdrag: transport av drycker och byggmaterial i Baden-Württemberg med omnejd. FOTON: SÖREN HÅKANLIND Philipp Lauser 15

16 KUNDSERVICE 25 år efter starten av det första VAS-centret i Warwick besöker Greg Williams (till vänster) och Killy Sandhu det nuvarande centret i Rugby. SNABBA SVAR I 25 ÅR 1990 upprättade ett litet team i brittiska Warwick Volvokoncernens första specialanpassade kundcenter för vägassistans. Det blev startpunkten för Uptime Solutions, som i dag erbjuder flerspråkig support dygnet runt i hela världen. TEXT NIC TOWNSEND FOTON CRAIG ECCLESTON NÄR GREG WILLIAMS BÖRJADE arbeta i Volvokoncernen 1988 fick han en tuff uppgift. Han skulle skapa ett nytt specialanpassat kundcenter för Volvo Trucks och Volvo Bussar i Storbritannien. Vid den här tiden anlitades ett exernt företag för att assistera bilar som fått problem inom landet, medan lastbilar som råkade ut för något utomlands kunde få hjälp av ett högst informellt nätverk av entusiaster, utrustade med de allra första mobiltelefonerna. Det hela var ganska provisoriskt och vi behövde en mer professionell lösning. Men vi hade inga kunskaper om hur ett kundcenter skulle drivas. Ingen erfarenhet, ingen infrastruktur och ingen personal. Vi var tvungna att börja från noll, säger Greg Williams, som i dag är CAS Product Sales & Marketing Manager, GTS. 16

17 Peter Bryant, som 1990 mottog det första VAS-samtalet någonsin, med ett foto på det ursprungliga teamet. Under de kommande åren upprättade Greg ett team och började samla nödvändiga resurser, samtidigt som han utbildade sig i kundcenterhantering. Uppgiften bestod bland annat i att köpa in utrustning som telefoner, datorer och skrivbord. Dessutom skulle de utveckla nya IT system, upprätta arbetsprocesser, rekrytera ny personal och skapa en komplett arbetsplats med goda personalutrymmen. Det var en spännande utmaning. Det är inte ofta man får privilegiet att skapa något helt nytt från grunden, säger Greg. DET NYA KUNDCENTRET upprättades i ett ombyggt kontor i Warwick och utrustades med, för den tiden, toppmoderna telefoner, pekskärmsbaserade kartsystem, röstinspelning på VHS band och ett specialbyggt datorsystem baserat på IBM System/38. Jag minns att jag tillbringade en hel del tid ensam med en datorprogrammerare. Jag beskrev vad jag ville ha och han skrev programmet. Till slut hade vi fått fram en lösning som jag trodde skulle kunna fungera, säger Greg. Den 1 juli 1990 var Action Service Europe (ASE), som det ursprungligen kallades, redo att börja ta emot samtal. Omställningen var planerad till midnatt, och efter en stunds spänd väntan kom det första samtalet. Det mottogs klockan ett på natten av Peter Bryant, som jobbar kvar på kundcentret än idag. Sedan dess har allt flutit på smidigt. Ganska snart tog det nya kundcentret emot tusentals samtal och kunderna började märka av en tydlig serviceförbättring. Volvo Trucks var först med att hantera vägassistanstjänster internt och det gav oss en stor konkurrensfördel i Storbritannien. Vi började omedelbart få positiv feedback från kunderna, som verkligen uppskattade att få support av personer som var involverade i företaget i stället för av en extern leverantör, säger Carl McQuistan, som började som anställd vid kundcentret i Warwick 1989 och som senare efterträdde Greg Williams som chef. ASE:s framgångar uppmärksammades av Volvo Trucks huvudkontor i Sverige och av andra europeiska marknader. Warwick modellen fick fungera som mall för ett nytt kundcenter som öppnades 1993 i belgiska Gent. Kontoret, som ursprungligen låg i en liten byggnad i närheten av Volvo Parts centrallager, växte snart till ett dygnet runt öppet, flerspråkigt kund och utbildningscenter som än i dag är en viktig del av Uptime Solutions verksamhet. I dag ger Volvokoncernens Uptime Solutions support till Volvo Trucks, Volvo Även om mycket har förändrats under årens lopp har vi behållit vårt fokus på att ta hand om kundernas behov på ett så bra sätt som möjligt. J E AN E T T E M O O R E, M ANA G E R, U P T I ME S O L UT I O N S 17

18 Även om själva jobbrollen inte förändras, så är ingen dag den andra lik och det är det jag gillar mest med att jobba på Uptime Solutions. ELOISE ELLARD, UPTIME COORDINATOR Till kundernas tjänst i hela världen KUNDSERVICE I FOKUS: USA- MARKNADEN 16 ANTAL SPRÅK SOM TALAS VID UPTIME SOLUTIONS- KUNDCENTRET I GENT, BELGIEN. Volvo Action Service fick sitt nuvarande namn Tidigare kallades det Action Service Europe. Xhosa och zulu är två av språken som talas vid Uptime Solutions-kundcentret i Johannesburg, som hjälper kunder på samtliga elva officiella språk i Sydafrika (afrikaans, engelska, ndebele, sydsotho, nordsotho, swazi, tsonga, tswana, venda, xhosa och zulu). 18

19 Eloise Ellard har jobbat på Uptime Solutions i Rugby i nio år och träffade till och med sin man Steve där. Vi har en bra jobbrelation. Jag låter honom vara chef i åtta timmar om dygnet i alla fall, säger hon. Bussar, Volvo Penta, Renault Trucks och UD Trucks. Ytterligare kundcenter har öppnat i Frankrike och Sydafrika. Kundcentret i Warwick har flyttat till Rugby och hanterar numera samtal från Renault Trucks kunder och vägassistanssamtal från Australien. Uptimesamordnarna är ett fantastiskt team med massor av erfarenhet och olika bakgrunder. Alla har samma målsättning: att på kortast möjliga tid erbjuda bästa möjliga lösning. Även om mycket har förändrats under årens lopp har vi behållit vårt fokus på att ta hand om kundernas behov på ett så bra sätt som möjligt, säger Jeanette Moore, Manager vid Uptime Solutions i Rugby. NATURLIGTVIS HAR EN HEL DEL FÖRÄNDRATS på 25 år, inte minst tekniken. Det ursprungliga ASE teamet i Warwick använde sig av personsökare och faxar och i vissa fall till och med fysiska kartor när de skulle lokalisera återförsäljare utanför Storbritannien. Idag använder Uptime Solutions telematik, GPS kartläggning och satellitspårning. Killy Sandhu började som assistanskoordinator vid ASE 1992, ett jobb som han hade i 13 år. Han tycker att kraven och förväntningarna från branschen ökade under den här tiden, samtidigt som kvaliteten på tjänsterna förbättrades. När jag började i företaget kämpade kunderna med utmaningar som begränsade arbetstider för franska lastbilsförare på söndagar och siesta mitt på dagen i Spanien. Men gradvis började även övriga marknader förstå att lastbilsförare och bussoperatörer kan behöva service dygnet runt, precis som man redan kunde få i Storbritannien och Irland. Under mina 13 år ökade antalet samtal dramatiskt och servicenivåerna förbättrades, säger Killy Sandhu, som nu arbetar som Claims Operations Supervisor i Warwick. Även om mycket har förändrats finns det också en hel del som är oförändrat. Under årens lopp har stora förbättringar gjorts, men grundpelarna i det vi skapade för 25 år sedan är desamma. När vi startade verksamheten lade vi stor tonvikt vid att utveckla en stabil process för samtalshantering, eftersom det är många skiftbyten på ett kundcenter. Vi utvecklade en process som kretsade kring statuspunkter för de olika stegen som ett haveri måste genomgå innan det är åtgärdat. Detta arbetssätt finns kvar än idag, säger Greg Williams. CARL MCQUISTAN, NUMERA BASERAD I JAPAN, arbetar just nu med att upprätta ett nytt kundcenter för GTS. Han har fortfarande nytta av sina erfarenheter från Warwick. Många av de diskussioner vi har idag är desamma som för 25 år sedan. Det visar att vårt koncept är tidlöst. Tekniken har genomgått snabba förändringar, verksamheten har blivit global men grundprincipen är i slutändan densamma: att ge kunderna bästa möjliga support, dygnet runt. Greensboro är det senaste tillskottet i Volvokoncernens kundcenternätverk. Det öppnades 2014 och tar emot samtal dygnet runt för Volvo Action Service och Mack OneCall. Varje månad hanterar medarbetarna i genomsnitt inkommande samtal och utgående samtal. Volar ÄR NÖDTJÄNSTEN FÖR VOLVO TRUCKS, MACK OCH VOLVO BUSSAR I SYDAMERIKA, DÄRIBLAND ARGENTINA, CHILE, PERU OCH DELAR AV BRASILIEN GREG WILLIAMS BÖRJAR VID VOLVO TRUCKS UK OCH FÅR I UPPDRAG ATT UPPRÄTTA VOLVOKONCERNENS FÖRSTA SPECIALANPASSADE KUNDCENTER. 19

20 MASTERPLAN FÖR JAPAN 20

21 ALLT GÅR ENLIGT PLAN Masterplanen för Japan ska vara genomförd i slutet av året och har redan gett stora vinster i form av ökad effektivitet och minskade kostnader, samtidigt som den har bidragit till en smidigare och mer flexibel organisation. TE XT NIC TOWNSEND OCH CAROL HUI AKIYAMA FOTO JUNICHI TAKAGI EFTER TRE ÅR av stora förändringar har Group Trucks Operations (GTO) verksamhet i Japan omvandlats till en smidigare och effektivare organisation som är bättre rustad att klara Volvokoncernens strategiska mål. Samtliga GTO funktioner finns nu samlade på en och samma plats, produktionen är mer flexibel och bättre anpassad efter efterfrågan, och alla icke kärnverksamheter har fasats ut. Målsättningen att minska driftkostnaderna med 43,5 procent har redan uppfyllts och till och med överträffats. Vi står inför en ny verklighet i Japan och det måste vi rätta oss efter. Vi har en ny organisation, vi har olika produktprogram för den japanska och den asiatiska marknaden och Volvokoncernen har en ny industriell struktur i Asien, där Japan nu har en tydligt definierad roll, säger Ary Lima, SVP Asia Transformation Office, GTO. Masterplanen för Japan utgår också från Volvokoncernens strategiska mål och omorganisationen i Asien, som har skapat en ny industriell struktur i regionen. Vid Ageofabriken ska man nu enbart tillverka lastbilar för den japanska marknaden, medan lastbilstillverkningen för andra asiatiska marknader har flyttats till Thailand. Produktionskapaciteten har reducerats från till enheter, med möjlighet till avvikelser på 20 procent. Till följd av alla dessa förändringar har GTO:s personalstyrka skurits ned med över personer. Majoriteten av nedskärningarna har gjorts i samband med avyttring, Ary Lima där vi har sett till att medarbetarna 21

22 MASTERPLAN FÖR JAPAN I MASTERPLANEN FÖR JAPAN INGÅR CIRKA 30 STORA AKTIVITETSOMRÅDEN, DÄRIBLAND: Överflyttning av Remanufacturing-verksamheten från Ota till Ageo. Sammanslagning av Logistics Services kontor. Omplacering av Body in Whitelinan från fabriken för lätta lastbilar till huvudfabriken i Ageo. Avyttring av gjuteriet i Konosu som har använts i tillverkningen av lätta motorer. Samtliga 148 medarbetare fick jobb hos de nya ägarna Global Component Technology (GCT). År 2017 ska växellådsfabriken i Hanyu ha optimerats och flyttats till Ageo. Avyttring av N-Tech, ett dotterbolag specialiserat på rörbockningsteknik och tillverkning av avgas- och bromsrör. Samtliga 82 medarbetare fick jobb hos de nya ägarna. N-Tech ska fortsätta leverera till UD Trucks under de nya ägarna Kihara Manufacturing. Utfasning av Completely Knocked Down (CKD) produktion och omvandling av CKD-fabriker i Thailand, Indien och Kina till rena lastbilstillverkningsfabriker. Huvudfabriken i Ageo, som inte har renoverats på 50 år, omorganiseras nu område för område. Marcus Wahlberg står i gränslandet mellan det gamla och det nya. DEN JAPANSKA MASTERPLANEN I KORTHET har fått arbeta kvar under de nya ägarna. Andra har valt att lämna frivilligt eller förflyttats till Group Truck Sales (GTS), men på det stora hela har vi lyckats hantera neddragningarna på ett repsketfullt sätt, säger Marcus Wahlberg, projektledare för den japanska masterplanen. Behovet av en ny masterplan utgår från den organisationsstruktur som följde med när Volvokoncernen förvärvade UD Trucks (tidigare Nissan Diesel) Verksamheten var utspridd på flera olika platser Samla hela GTO:s verksamhet till huvudverksamheten i Ageo. Avyttra alla icke-kärnverksamheter och fasa ut äldre produkter. Anpassa produktionskapaciteten vid lastbilsfabriken i Ageo till enheter (plus/minus 20 procent). Optimera motormonteringskapaciteten till enheter (plus/minus 20 procent). Optimera hela leveranskedjan för den japanska marknaden. och omfattade en mängd olika aktiviteter. Produktionskapaciteten var anpassad efter orealistiska tillväxtnivåer. Detta är ganska vanligt för japanska företag som expanderade på 1950 talet när ekonomin blomstrade och det största problemet för fordonstillverkarna var att kunna tillgodose efterfrågan. Många företag bildade strategiska allianser med andra företag, med målet att bli självförsörjande produktionsföretag. Detta skapade organisationer som sysslade med allt, från att sälja försäkringar till att ta hand om metallskrot. Men mycket har förändrats sedan dess och vi måste anpassa oss, säger Marcus Wahlberg. Sedan 2012 har Ary Lima och Marcus Wahlberg lett arbetet med att avveckla de sista kvarlevorna av den gamla organisationen. Alla icke kärnverksamheter har avyttrats eller fasats ut, särskilt tillverkningen av lätta motorer som fanns kvar sedan Nissan Motors dagar. Under de närmsta åren ska även produktionen av reservdelar till UD Trucks tidigare modeller fasas ut. Samtidigt har GTO:s lokaler, som låg utspridda på ett antal mindre platser, förflyttats till huvudverksamheten i Ageo. Totalt har sammanslagningen resulterat i 17 färre fabriker och en avsevärd minskning av hyreskostnader. TROTS ATT MASTERPLANEN har nått alla sina mål betraktar inte Ary Lima och Marcus Wahlberg sitt arbete som slutfört. Vi måste försäkra oss om att förändringarna blir 22

23 Den gamla produktionsfabriken för lätta lastbilar (nedan) har rivits för att ge plats åt en ny uppställningsyta för fordon (ovan). Yoshihiro Satou, Cab Engineering Det centrala i projektet har varit att omstrukturera vår verksamhet för att minska kostnaderna och öka effektiviteten. Men för att lyckas med det var vi tvungna att göra oss av med en del överflöd. Ett stort kulturellt hinder var den traditionella japanska föreställningen mottainai som handlar om att man inte bör slösa bort eller kasta saker. Vi var tvungna att skrota gammal utrustning som hade blivit oanvändbar även om folk var övertygade om att den kunde komma till användning en dag. Som tur var lyckades vi avveckla en del externa verksamheter utan några större problem. Hideto Adachi, General Foreman, Engine Assembly Masterplanen har haft stor inverkan på mitt arbete. Tidigare tillverkade jag nya motorer men nu ansvarar jag för ombyggnadsprocessen. Vi försöker hitta det optimala sättet att balansera alla arbetsuppgifter på. Det krävs synpunkter från många håll och fördelen med att allt nu är centraliserat i Ageo är att det blir mycket enklare att kommunicera. Takuo Igawa, Real Estate Services Jag ansvarade för stängningen av vissa byggnader för att optimera anläggningen. Genom dessa aktiviteter hoppas jag att vi kan öka produktiviteten och därmed lönsamheten. Natsumi Asoma, Powertrain Production Logistics För mig har det varit en oerhört lärorik erfarenhet att arbeta med ett sådant här omfattande projekt. Tidigare har vi använt flera externa distributionscenter, men med masterplanen har allting samlats på Ageo-sajten. Som ingenjör har jag fått en unik möjlighet att komma med synpunkter på hur fabriken ska utformas rent fysiskt för att göra produktionsprocessen så effektiv som möjligt. Personal vid Ageofabriken i sina nyrenoverade kontorslokaler. Yoshiyuki Negishi, General Foreman, Rebuilt Plant Det är bra att verksamheten har koncentrerats till ett område. Fokuseringen har hjälpt oss att öka effektiviteten i produktionen. Tidigare hade vi en fabrik för motorer och en för växellådor. I och med sammanslagningen kan vi vid behov snabbt skicka folk mellan de två enheterna. Nästa mål är att vidareutbilda våra skickliga tekniker för att ytterligare förbättra vårt tvärfunktionella arbete. bestående och att den nya organisationen fortsätter i samma riktning utan några fler omstruktureringar. Den enskilt största utmaningen har varit att förändra sättet att tänka. Hittills har det funnits en tendens att alla bara koncentrerar sig på sina egna arbetsuppgifter och ser till att de blir utförda. Nu vill vi i stället att människor tar större ansvar för att driva verksamheten framåt. Det är en gigantisk förändring, säger Marcus Wahlberg. Yuuji Matsumoto, Supervisor, DC Ageo, Logistics Services Tidigare tog jag hand om logistiken för utländska reservdelar för den inhemska marknaden. Under sammanslagningen bestod mitt jobb bland annat av att flytta reservdelar från ett logistikcenter utanför vår verksamhet till ett hälften så stort utrymme på huvudsajten i Ageo. Genom att utnyttja utrymmet på höjden lyckades vi få plats med allt. 23

24 INTERVJUN Vi har en unik möjlighet att bidra Säkerhet är inte bara ett av Volvokoncernens tre kärnvärden det är också en grundpelare i företagets produktutveckling och globala samhällsengagemang. Men hur ser framtiden ut? Här berättar Peter Kronberg, Safety Director, om Volvokoncernens möjligheter och skyldigheter. TEXT HANNA ZAKAI FOTO JONAS TOBIN 24

25 det som Volvovarumärket står för. Det är framför allt genom Volvoprodukterna som de största satsningarna görs på avancerad säkerhetsteknik. Men vi har ett ansvar gentemot oss själva och samhället i stort att jobba med trafiksäkerhet i alla led i koncernen. Ordet säkerhet kan ha många betydelser. Vad står det för i din värld? Du får olika svar på den frågan beroende på vem du pratar med. En kund som köper ett fordon tänker antagligen på förarens och trafikanternas säkerhet. Men en fabrik eller ett kontor inom koncernen måste ändå arbeta för att leva upp till de förväntningar vi har satt på oss själva. För om vi blir synade och det blir vi, hela tiden måste vi kunna stå rakryggade och säga att vi har koll på hela vår verksamhet. Kärnvärdena är värderingar som måste genomsyra allt vi gör. Du är ansvarig för kärnvärdet säkerhet. Vad betyder det egentligen? Kärnvärdena handlar om ett naturligt fokus på de frågor som genomsyrar hela vår verksamhet. Att utveckla världens säkraste produkter är ett uttryck för kärnvärdet säkerhet, men andra sådana uttryck är till exempel att vi engagerar oss i samhällsfrågor, bidrar med kompetens och tar ansvar för våra medarbetares säkerhet. Volvokoncernens gemensamma kärnvärden är också Varför är det viktigt att säkerhetsarbetet bedrivs på flera fronter? Om vi inte levererar världsledande lösningar blir det svårt att hävda att vi står för säkerhet. Men, vi påverkar också de samhällen vi verkar i. Vi har en kunskap och en skyldighet att bidra till ökad säkerhet. Vårt engagemang på samhällsnivå öppnar dörrar. Vi har länge haft en hög profil på en hög politisk nivå och det hjälper oss att ta itu med viktiga frågor. Vi kan påverka hur transportinvesteringar görs internationellt och nationellt, hur forskningspengar allokeras och att framtida regelverk ger en tydlig samhällsvinst. Den möjligheten får inte vem som helst. När vi talar är det många som lyssnar. Vi har en trovärdighet för att vi gång på gång har visat att vi gör saker som kommer samhället till gagn, baserat på kunskap och fakta. Men trovärdigheten kommer inte gratis, och den är bräcklig. Vi måste hela tiden jobba med fakta och systematik. 25

26 INTERVJUN Varför är säkerhetsarbete ett samhällsansvar för Volvokoncernen? Vår vision är att vara världsledande inom hållbara transportlösningar, och vi har våra kärnvärden. Ser vi då till de utmaningar som världen står inför många döda i trafiken, bristande mobilitet, klimatförändringar då är det självklart att vi måste arbeta med de här frågorna. Vi har en unik möjlighet att bidra en trovärdighet, många bra lösningar och kompetens. Vissa av våra marknader går på knäna på grund av problem i transportnätverket och trafiken. Över 1,2 miljoner omkommer i trafiken varje år och 50 miljoner skadas för livet. På marknader där vi vill växa är dessa problem jättestora och blir rena hinder för samhällets utveckling. Vi måste hjälpa till. Det gör vi dels med produkter som bidrar till ökad säkerhet, dels genom ett samhällsengagemang. Bra exempel är vårt arbete med förarträning i Indien, våra trafiksäkerhetsprogram i Brasilien och vårt aktuella koncept Stop, Look, Wave (stanna, titta, vinka) som lär barn hur man bör agera i trafiken. Vilka är de största utmaningarna för säkerhetsarbetet i framtiden? Kommersiellt sett är det att behålla vår ledande position. Ju mer mogen tekniken blir kring aktiv säkerhet, uppkopplade fordon och automatisering, desto mer allmängiltig blir den i branschen. Att kunna profilera sig när standarden blir mer likartad kan bli en utmaning. Ur ett samhällsperspektiv är utmaningarna jättestora i form av att antalet olyckor ökar när transporterna och urbaniseringen ökar. I de mest utvecklade länderna har trafiksäkerheten förbättrats radikalt de senaste 25 åren, men det finns andra länder där trafiksäkerheten försämras år för år. Där kan vi hjälpa till genom vår globala närvaro och vår kunskap. Hur kan Volvokoncernens medarbetare bidra till säkerhetsarbetet? Som medarbetare kan du mycket väl ha sökt dig till Volvo för att du delar våra värderingar och då är du nog dedikerad och engagerad i säkerhet som individ. Vi har inte en massa processer som styr hur man ska tänka och tycka kring kärnvärdet som sådant. Vi bygger en värdegrund, en kultur, och det kommer att ge oss en stark drivkraft åt rätt håll. Samtidigt kan vi alla påverka dagliga beslut på alla nivåer. Man kan alltid reflektera över kärnvärdena i sitt arbete vad skulle kunna gynna säkerhet, kvalitet och miljö här? 26

27 När vi talar är det många som lyssnar. Vi har en trovärdighet för att vi gång på gång har visat att vi gör saker som kommer samhället till gagn, baserat på kunskap och fakta. P E T E R K R O N B E R G, S A F E T Y D I R E C T O R, V O LV O G R O U P PETER KRONBERG Titel: Safety Director Volvo Group Ålder: 36 Familj: Gift Bakgrund: Civilingenjör i mekatronik och intelligenta maskiner. Har en bakgrund inom forskning och utveckling och har arbetat med säkerhetsfrågor i olika roller inom Volvokoncernen. Fritidsintressen: Sport om det involverar bollar. Jag spelar gärna golf när jag hinner. Utöver det har jag många olika småhobbies. Det handlar ofta om att bygga saker. Jag snickrar möbler och ska snart börja bygga en stuga på tomten. Varför är det viktigt att säkerhet har en framträdande roll i produktutvecklingen? Om Volvo står på barrikaderna och säger vi står för säkerhet, och det samtidigt finns konkurrenter som är bättre då är vi inte trovärdiga särskilt länge. Vi måste vara i framkant, i synnerhet Volvoprodukterna. Dessutom skapar innovation och teknik möjligheter att förbättra trafiksäkerheten ytterligare. Allt fler konkurrenter fokuserar på säkerhet. Hur ser du på det? Deras tekniska satsningar är väldigt naturliga. Alla vill vara i framkant. Vi ser en tendens till att våra konkurrenter även mer uttalat vill vara bäst på säkerhet, och det är ganska nytt. Troligen hänger det ihop med att trafiksäkerhet handlar mer om avancerad teknik idag. På samhällssidan har Volvokoncernen tagit en ledande roll jämfört med våra konkurrenter. Där har vi en tydlig nisch. Vår aktie inom säkerhetsområdet är svår att mäta, men indirekt får vi en temperaturmätare 1. ETT UTTALANDE SOM VISADE VÄGEN När våra grundare Assar Gabrielsson och Gustaf Larson myntade att säkerhet är viktigt för Volvo så sattes hela riktningen för vårt företag. Utan det hade vi aldrig haft detta fokus på säkerhet under alla år. 2. EN BANBRYTANDE INNOVATION Säkerhetsbältet är kanske fortfarande idag den viktigaste säkerhetsprodukten vi har i trafiken. Med trepunktsbältet är dina chanser att överleva vid en krock väsentligt många gånger bättre än utan. Av de lastbilsförare som omkommer i trafikolyckor idag har majoriteten inte bälte på sig. genom respons från våra kunder och andra vi möter. Det vi faktiskt kan mäta är hur våra varumärken rankas i Brand Tracking Survey, och där ser vi att Volvovarumärkena är starka och att våra varumärken generellt sett har en okej position när det gäller säkerhet. Men vi ser också att konkurrensen är hård. Hur lyssnar Volvokoncernen på sina kunder när det gäller säkerhet? Först och främst genom våra starka kundrelationer. Vi har också ett arbetssätt som fångar upp säkerhetsrelaterade aspekter. Det finns ett unikt arv i form av Accident Research Team (ART) som grundades 1969 och som undersöker olyckor för att förstå dem i detalj. Det är ett löfte till kunden. Vi försöker förstå allt som finns att lära sig om de risker våra kunder kan utsättas för i trafiken. Vi identifierar problemen som behöver prioriteras, implementerar lösningar och tar oss ett steg närmare att realisera vår vision om Noll olyckor med Volvokoncernens produkter. PETER KRONBERG VÄLJER TRE VIKTIGA HÄNDELSER I VOLVOKONCERNENS SÄKERHETSHISTORIA 3. EN SYMBOL FÖR FRAMTIDEN Här skulle jag vilja lyfta fram Accident Research Team, vår säkra hytt som kom 1977, airbags i lastbilarna det finns hur mycket som helst. Men som en symbol för framtiden väljer jag Volvo Safety Concept Truck. Den visade på ett nära förestående paradigmskifte inom trafiksäkerhetsutvecklingen avancerad teknik och uppkopplade, automatiserade fordon. 27

28 CLOSING THE G AP SAMLA HELA FOU-STYRKAN År 2010 startade RnD30 inom Volvokoncernen. Målet är att minska kostnaderna och öka effektiviteten inom produktutvecklingen genom att förkorta ledtiderna och skapa en mer balanserad produktportfölj. TEXT INGRID JOHANSSON I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E G Å R D F O T O N S T E FA N E D E T O F T 28 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E

29 7slutstadier för effektiva projekt Förutsägbar lansering Stabil C-lansering (klar för industrialisering) Kunskaper som utvecklas, tillvaratas och återanvänds Verifierat koncept Verifierad teknik Balanserad produktportfölj Projektmål i linje med affärsstrategier Vi verkar på en konkurrensutsatt marknad alltid på väg mot ett rörligt mål. ANDERS YDERGÅRD, SVP PROCESS & IT, GTT MED STÄNDIGT ÖKANDE konkurrens i fordonssektorn krävs en flexibel och anpassningsbar struktur för forskning och utveckling. Det är nyckeln till en effektiv produktutveckling som behövs för att tillgodose de komplexa kraven från olika marknader. Historiskt sett har personbilsindustrin gått i täten för den tekniska utvecklingen, men kraven på snabbare utveckling och nya produkter har vuxit sig starkare även i lastbilsindustrin. Den ständiga konkurrensen kan ibland kännas riktigt tuff men också stimulerande när resultaten visar sig i försäljningssiffrorna och intäkterna, säger Anders Ydergård, SVP Process & IT vid GTT och processansvarig för produktutveckling vid Volvokoncernen introducerade Volvokoncernen därför programmet RnD30 i syfte att minska kostnaderna och öka effektiviteten inom produktutvecklingen med hjälp av kortare ledtider och en mer balanserad produktportfölj. I ETT PRODUKTUTVECKLINGSPROJEKT FINNS DET ett antal steg som är avgörande och om vi lyckas öka effektiviteten i dessa kan vi förkorta tiden för hela projektet. Det är det som är idén bakom RnD30, förklarar Anders Ydergård. Inom ramen för programmet har man identifierat ett antal nyckelområden för att förkorta ledtiderna. För att kunna lansera nya produkter i tid, med rätt kvalitet, till rätt pris och med de rätta funktionerna behöver vi ha stabila och grundligt testade produkter. Utgångspunkten är ett verifierat koncept 29

30 CLOSING THE GAP som är baserat på fullt utvecklad teknik. All kunskap i projektet måste vidarebefordras, bearbetas och återanvändas. Produktportföljen ska vara kopplad till produktstrategin och de strategiska målen, säger Anders Ydergård. Vad driver den tekniska utvecklingen? Den tekniska utvecklingen går mycket snabbt just nu och drivs till stora delar av elektronik och programvaruområdet. Vi följer utvecklingen, bland annat genom att samarbeta med våra leverantörer. Det är viktigt att vi fortsätter utveckla och bygga kunskap och att vi bearbetar, tar till vara och återanvänder kunskaperna som vi har skaffat oss, säger Anders Ydergård. Från Volvokoncernens sida handlar det om att optimera produktutbudet och samtidigt se till att driva de mest lönsamma projekten. Det pågår hela tiden ett samspel mellan marknadens och samhällets behov, mellan vår drivkraft och arbetet med att säkerställa att produkter faktiskt kan tillverkas. Vi använder oss i allt större utsträckning av simuleringar i stället för fysiska tester av fordonen i verkligheten. På så vis kan vi minska ledtiderna och kostnaderna, säger Anders Ydergård. DET SISTA PROJEKTET I RND30-PROGRAMMET har nu slutförts och överförts till produktionslinjen. Arbetet med att öka effektiviteten och minska ledtiderna kommer att fortsätta i de olika divisionerna och i gemensamma forum som DCP Governance (Develop Product and Aftermarket Product Portfolio), med gemensamma verktyg och arbetsmetoder. Jag upplever en allt större förståelse för att vi verkar på en konkurrensutsatt marknad och att vårt arbete måste bygga på ständiga förbättringar. Vi måste inte nödvändigtvis arbeta hårdare, men vi måste vara smartare i vårt sätt att arbeta och våga tänka annorlunda. Vi får inte bara luta oss tillbaka. Vi är alltid på väg mot ett rörligt mål, säger Anders Ydergård. Anders Ydergård betonar RnD30-programmets betydelse när det gäller att erbjuda kunderna ett större produktprogram som utvecklas snabbare och till en lägre kostnad. Det här är RnD30 Inleddes 2010, efter en förstudie Målet var att minska kostnaderna och öka effektiviteten inom forskning och utveckling. Målet är att minska kostnaderna inom produktutvecklingsprojekt med 30 procent. (Ledtiderna ska minskas med 20 procent och produktportföljen optimeras med 10 procent.) Koncernens samtliga produktutvecklingsenheter har varit involverade (Group Trucks, Volvo Bussar, Volvo Penta och Volvo CE). Viktiga beståndsdelar är kunskapshantering, produktportfölj och koncept, effektiv innovation, verifiering och tester i olika faser. RnD30 slutfördes i juni 2015 då resultaten överfördes till produktionen inom Group Trucks. 30

31 Jag ser många bra exempel där vi har kunnat lära av varandra PELLE BOKEDAL VP Core Values, Processes and Systems, Volvo CE Pelle Bokedal har lett RnD30- programmet vid Volvo Bussar men arbetar nu med Volvo CE, som han anser vara en förebild inom Volvokoncernen. Flera av Volvokoncernens organisationer har tillämpat Volvo CE:s metoder internt, och Volvo CE har kännetecknats av ett mycket stabilt genomförande av projekt. Mellan 2012 och 2015 ökade bolagets QDCF-index, som mäter kvalitet, leveranser, kostnader och funktioner, från 54 till 89 procent. Produktkvaliteten har också förbättrats, vilket i praktiken innebär att tillgängligheten för kunderna har ökat. Vi använder förbättringsmodellen DMAIC* både ute på fältet och i produktionen, vilket gör att vi kan lösa problem snabbare. Kvaliteten är naturligtvis ett kärnvärde som vi aldrig ska sluta fokusera på, säger Pelle Bokedal. Volvo CE Technology arbetar också med ständiga förbättringar enligt konceptet Operational Development (OD), vilket under de senaste två sexmånadersperioderna har gett besparingar på över 80 miljoner kronor. Och viktigast av allt: genom RnD30 ser jag många bra exempel där vi har kunnat lära av varandra inom Volvokoncernen, säger Pelle Bokedal. * DMAIC är en modell för förbättringsprojekt som bygger på de fem faserna D (Define), M (Measure), A (Analyze), I (Improve) och C (Control). Tvärfunktionalitet är ett måste för att nå resultat ELIZABETH HARRINGTON Senior Project Manager, GTT För Group Trucks har RnD30-programmet resulterat i ett nytt sätt att se på tvärfunktionalitet. Ingenjörer, inköpare och tillverkningssidan har samarbetat i de tidiga skedena av ett projekt för att uppnå stabila C-lanseringar den punkt i projektet då det är möjligt att investera i leverantörer och då verksamheten förbereder sig för industrialisering. Kommunikation, förväntningar och mål det är viktigt för alla involverade att kommunicera om och samordna förväntningar och mål, säger Elizabeth Harrington. För att uppnå detta har man använt checklistan för stabila C-lanseringar. Den beskriver vad som krävs av varje enskild person för att en C-lansering ska bli stabil. Den hjälper också teamet att fokusera på ett gemensamt mål. Det är aldrig enkelt att ändra tankebanor. För oss i Nordamerika krävdes det ett helt nytt sätt att tänka för att få till stånd en stor processförändring. Vi arbetar varje dag för att hitta de bästa sätten att bedriva tvärfunktionellt arbete och involvera samtliga funktioner på alla nivåer utan att för den skull drunkna i möten, säger Elizabeth Harrington. Det är viktigt att inhämta så mycket kunskap som möjligt i ett tidigt skede i ett projekt PETER FRANZÉN Chief Project Manager Electric Hybrid, GTT Kommunikation, kundfokus och att involvera leverantörer i ett tidigt skede har varit framgångsreceptet för Volvo Bussars elhybridprojekt. Projektet har löpt parallellt med RnD30 och under resans gång har vi börjat använda vissa av programmets arbetsmetoder, förklarar Peter Franzén. Genom att tillämpa den här parallella strategin i inledningsskedet får vi större tilltro till att det vi utvecklar verkligen kan fungera i större skala och att vi kan åtgärda eventuella barnsjukdomar. Kunderna i det här fallet är bussoperatörer, men andra viktiga intressenter är politiker, stadsplanerare och elbolag, säger Peter Franzén. Fokus har legat på att uppnå det som i RnD30 kallas ett verifierat koncept. Det gäller även leverantörer, till exempel Siemens, som levererar och installerar laddningsstationer. Det är viktigt att inhämta så mycket kunskap som möjligt i ett tidigt skede i ett projekt. Därför vill vi involvera leverantörerna eftersom de har en massa kunskaper som vi inte har, säger Peter Franzén. Kommunikation inom projektet har skett via regelbundna så kallade pulsmöten med olika intressenter. Det är helt i linje med en annan viktig RnD30-princip, nämligen att synliggöra potentiella problem genom att åskådliggöra arbetsflödet. 31

32 LOGISTIK I USA NYTT OCH STÖRST Med sina kvadratmeter är det nya distributionscentret i Byhalia, Mississippi, Volvokoncernens största distributionscenter för reservdelar. Det är också själva navet i en stor omstrukturering av Logistics Services distributionsnät för reservdelar i regionen. TEXT JANICE KIZZIAH FOTO STEVE JONES 32

33 Det centrala distributionscentret i Byhalia är med sina kvadratmeter just nu det största i sitt slag i Volvokoncernen. Vid behov finns det dessutom möjlighet att bygga ut med ytterligare drygt kvadratmeter. CENTRAL DISTRIBUTION CENTER BYHALIA, MISSISSIPPI Linda Brewster: Varje gång jag passerar en ny medarbetare försöker jag vara glad och trevlig. Jag representerar det här företaget och jag vill att människor ska må bra här och känna glädje i jobbet, säger Linda Brewster, som kom till Byhalia från distributionscentret i Memphis. Det första centret för reservdelsdistribution som Volvokoncernen äger i Nordamerika och det största i sitt slag i koncernen. Byggprocessen inleddes i april 2014 och det officiella öppnandet skedde den 30 juni medarbetare. Beläget vid Highway 72 i Byhalia, Mississippi, cirka 56 km från Memphis, Tennessee. Hållbara lösningar: Snabbladdningsstationer för batteridrivna nyttofordon, utan miljöpåverkan. Tjockare väggar och takisolering med krossad sten för att hålla lufttemperaturen jämn. Belysning med LED och rörelsesensorer. Tillgängligt utrymme för framtida solpaneler som kan generera elektricitet. NÄR LINDA BREWSTER fick frågan om hon ville börja jobba på Volvokoncernens nya distributionscenter för reservdelar i Byhalia, Mississippi, såg hon det som en nystart. Hon hade då jobbat 20 år som Administrative Assistant vid Volvokoncernens tidigare distributionscenter i närbelägna Memphis, Tennessee. Tidigare i år började hon istället på distributionscentret i Byhalia som Shipping and Export Coordinator. Linda Brewster uppskattar arbetstakten i sitt nya jobb. Hon gillar också lagandan som har utvecklats hos de 250 medarbetarna vid Byhalia Central Distribution Center (CDC), av dessa kommer fler än 80 medarbetare från Logistics Services andra distributionscenter. De personer vi får hit är entusiastiska och angelägna om att vi ska lyckas, säger Linda Brewster. Onur Örcün tillträdde som chef för Byhalia CDC i september Onur Örcün 2014 efter fyra år som CDC chef i Istanbul i sitt hemland Turkiet. Han blev redan från början imponerad av engagemanget hos de anställda i Byhalia. Alla vill verkligen bidra till helhetsresultatet, och i vårt fall innebär det att kunderna får de reservdelar de behöver för att hålla tillgängligheten uppe, säger han. Notan för omstruktureringen beräknas landa på 70 miljoner USD för Volvokoncernen. Men förväntningarna är också höga på slutresultatet. Driftkostnaderna kommer att minska när antalet center och anställda reduceras och transporterna samordnas. Effektivare transporter och mottagande av reservdelar ger snabbare och mer exakta reservdelsleveranser till kunderna. Snabbare leveranser var en av anledningarna till att projektteamet valde att bygga centret i lilla Byhalia, med en befolkning på invånare. Samhället ligger cirka 56 km sydost om Memphis där flera motorvägar från olika delstater möts. På flygplatsen i Memphis finns ett FedEx center, så att återförsäljare som gör sena beställningar kan få dem skickade samma kväll. Bara några minuter från Byhalia, längs Highway 72, ligger dessutom ett center som använder flera transportsätt, inklusive järnväg. Den 30 juni träffades koncernmedarbetare från 33

34 LOGISTIK I USA Rhonda och David Atkins: Det äkta paret Rhonda och David Atkins kom till Byhalia CDC i januari från distributionscentret i Jacksonville, Florida. Det är bra att det kommer folk från olika platser hit. Det är både utvecklande och lärorikt, säger Rhonda. David uppskattar att ledningsgruppen gärna vill ha feedback från medarbetarna. Onur gav mig sin e-postadress direkt när jag kom och uppmanade mig att berätta vad jag tyckte om den nya verksamheten, säger han. 34

35 Richard Green: I november förra året kom Richard Green som en av de första medarbetarna från distributionscentret i Memphis till Byhalia CDC. När vi har fått hit allt och kommit i ordning kommer det att bli bra här i Byhalia, säger han. Jimmy Bowens: Vi tar de bästa idéerna och bakar ihop dem i det här centret. Vi vill bli snabbare och starkare så att vi kan ge bättre service åt kunderna, säger Jimmy Bowens, som flyttade till Byhalia för att arbeta i verksamheten efter 16 år på distributionscentret i Memphis. Nordamerika och Europa för att fira det officiella öppnandet av Byhalia CDC. Det är själva navet i en efterlängtad omstrukturering av reservdelsdistributionen i Nordamerika. För första gången har alla reservdelar med hög respektive medelhög omsättning för Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Volvo Construction Equipment och Volvo Penta samlats under ett och samma tak. Volvokoncernens befintliga distributionscenter för reservdelar i Columbus, Ohio, har minskats och kommer att ta hand om delar med låg omsättning eller delar som säljs färre än fyra gånger per år. Som en del av sammanslagningen har tre distributionscenter stängts, däribland Memphisenheten, Marcus Avenstam och sex mindre center kommer att distribuera delar till återförsäljare i Kanada, Mexiko, amerikanska västkusten och andra regioner. Marcus Avenstam, före detta chef för Logistics Development i Nordamerika, har redan från början varit involverad i omstruktureringsplanerna. Volvokoncernen hade vuxit genom förvärv med tillhörande distributionscenter, och en sammanslagning av lagren skulle därför effektivisera verksamheten och spara pengar, säger Marcus Avenstam. Han blev projektledare för PRISCMA (Parts Restructuring in Supply Chain Management) Sedan dess har projektteamet lett utformningen och byggandet av distributionscentret i Byhalia. Att bygga upp det nya distributionscentret har varit den enkla biten. Det är betydligt svårare att genomföra alla flyttar, stänga ned enheter och be folk att flytta, säger Avenstam. Teamet ser nu fram emot att få se koncernens investeringar betala sig i form av en snabbare, smidigare och mer kostnadseffektiv reservdelsdistribution för Volvokoncernens samtliga varumärken i Nordamerika. Det nya centret i Byhalia har en helt avgörande roll i strategin. Avsikten är att distributionscentret i Byhalia ska bli norm när det gäller utformning och hållbara lösningar, men även när det gäller personal och processer. Vi siktar på att bli bäst, helt enkelt, säger Marcus Avenstam. DETTA INNEBÄR PRISCMA-PROJEKTET Upprätta ett centralt distributionscenter för reservdelar med hög och medelhög omsättning för Volvokoncernens samtliga varumärken i USA och ytterligare ett distributionscenter för reservdelar med låg omsättning. Stänga tre distributionscenter: Memphis (lastbilsmärkena Mack och Volvo Trucks), Atlanta (Penta) och Dallas (UD Trucks). De befintliga distributionscentren i Chicago, Baltimore och Jacksonville omvandlas till mindre, regionala verksamheter. All kanadensisk reservdelsdistribution flyttas till Toronto. Fördelar: Minskad lagerhållning. Lägre lokalkostnader. Sammanslagna godstransporter. Minskade personalkostnader. Bättre logistik för internationella leveranser. Större flexibilitet för brådskande leveranser. 35

36 PATENTINNOVATION & STRATEGI MOT PIRATKOPIOR Piratkopiering är ett ständigt hot för Volvokoncernen. Nu ska en ny strategi ge bättre skydd av de immateriella rättigheterna (IR). TE XT NIC TOWNSEND F OTO SÖREN HÅKANLIND OCH ANNA TÄRNHUVUD 36

37 I Sync Quester Volvo FL Bulldog Nödbroms Volvo FH Volvo Action Service I See Titan by Mack Magnum TerraPro Condor Muzzle Load Volvo FMX Fuelwat OM PIRATKOPIERING TILLÅTS härja fritt kan det orsaka stora skador för hela koncernen. Förfalskade delar och varumärkesintrång kan snabbt skada varumärkets anseende, göra att kunder försvinner, undergräva eftermarknadsverksamheten och påverka Volvokoncernens lönsamhet. För att säkerställa kvalitet och hög prestanda satsas stora resurser på produktutveckling och marknadsföring. Immateriella rättigheter (IR) är en förutsättning för att skydda denna investering. För att skydda Volvokoncernens varumärken har Volvo Group Intellectual Property (VGIP) utrustats med en omfattande portfölj av immateriella rättigheter där bland annat patent, konstruktioner och varumärken ingår. Men detta är en global strid som utkämpas på flera fronter. På en mässa i Istanbul som vi nyligen besökte hittade vi 71 utställare med fler än ett intrång vardera, säger Niels Lagerkvist Lehmann, Trademark & Design Counsel, VGIP. Eftersom vi upptäckte så många intrång måste vi prioritera och välja vilka vi ska vidta åtgärder mot. Vi måste helt enkelt avgöra vilka av fallen som är allvarligast, tillägger Susann Vahlenbreder Hecht, Senior Legal Counsel IP och chef för VGIP Trademarks, Designs & IP Enforcement. Vad är det som gör att ett visst fall är allvarligare än ett annat? Är vissa immateriella rättigheter viktigare att skydda än andra? Det är den typen av frågeställningar och ett antal andra aspekter som har lett fram till en ny strategi för immateriella rättigheter (IR) för Volvokoncernen. Tidigare hade vi ingen gemensam IR metod. Med den nya strategin har vi sett till att skyddet är i linje med de övergripande affärsplanerna. I koncernens nuvarande IR strategi har den nya metoden tillämpats på vissa pilotområden, men med tiden kommer strategin att omfatta samtliga produkter och de viktigaste teknikområdena, säger Anna Bjerkelund, SVP Legal & Group IP, GTT. Vi har inget annat val än att vidta åtgärder. Vi investerar massor i att utveckla ny teknik, så vi måste skydda våra immateriella rättigheter. N IE L S L AGE R K V I S T L E H M A N N, TR A D E M A RK & DE SI G N C OU NSE L Genom att synka IR strategin med affärsstrategierna kommer Volvokoncernen att kunna lägga åtgärderna på rätt områden och se till att skyddet är koncentrerat till det som är mest värdefullt ur kommersiell synvinkel. Vi bör inte räkna antalet fall av skyddade immateriella rättigheter. Vi ska fokusera på kvalitet och inte kvantitet när det gäller att registrera och skydda immateriella rättigheter, poängterar Anna Bjerkelund. PLANERA, UTVECKLA, SKAPA MERVÄRDE Så sammanfattar Henrik Olsson, Global IP Director and Head of VGIP Patents & IP Strategy, det förbättrade sättet att arbeta utifrån den nya strategin. Det första steget är att planera och skaffa sig en strategisk överblick, så att IR strategin överensstäm 37

38 PATENT & INNOVATION Den nya IR strategin ska hjälpa oss att identifiera vilka immateriella rättigheter som är värdefullast och vilka intrång vi ska vidta åtgärder mot. S U S A NN V A HL E NB R E D E R HE C H T, S E N I O R L E G A L C O U N S E L I P mer med våra övriga strategier, till exempel Volvokoncernens teknikplan, marknadsplaner och affärsplaner. Nästa steg är att ordna fram resurser för att skapa de immateriella rättigheter som behövs. Slutligen måste vi se till att vi använder dessa rättigheter till att skapa mervärde, säger Henrik Olsson. VOLVOKONCERNENS IR-PORTFÖLJ I SIFFROR patent designskydd varumärken ETT VIKTIGT SÄTT att skapa mervärde är att skydda de immateriella rättigheterna. Det kan vara att se till att lagöverträdare upphör med och avstår från vidare kommersiellt utnyttjande, beslagta varor som utgör intrång eller kräva skadestånd allt i samarbete med lokala myndigheter och genom rättsliga processer. Varje år mottar teamet vid VGIP Trademarks, Designs & IP Enforcement ett oräkneligt antal rapporter om intrång från hela världen. Det är upp till teamet att bistå i utredningar och efterföljande åtgärder. Teamet letar också aktivt efter lagöverträdare genom att besöka branschens största mässor och utställningar. När vi får en rapport måste vi ta ställning till om vi ska agera eller inte och vilka åtgärder som eventuellt ska vidtas. Detta kommer att bli lättare när vi har IR strategin, eftersom den hjälper oss att identifiera vilka immateriella rättigheter som är viktiga för att skapa mervärde för Volvokoncernen, säger Susann Vahlenbreder Hecht. Volvokoncernens varumärken är differentierade i sina respektive branscher och varje varumärke representerar en unik och stark tillgång. Därför ser prioriteringarna när det gäller immateriella rättigheter olika ut. VGIP behandlar alla varumärken lika och säkerställer, tillsammans med Brand Management, att de olika strategierna för varumärkesdifferentiering återspeglas i varumärkenas IR portföljer. Exempelvis finns det för Mack Trucks vissa delar som Kan du se vad som är äkta och inte? Susann Vahlenbreder Hecht och Niels Lagerkvist Lehmann visar en blandning av äkta och förfalskade delar. 38

39 I Sync Quester Bulldog Nödbroms Volvo FH Volvo Action Service Dynafleet I Park cool Volvo FL I See Titan by Mack är varumärkesspecifika ur ett rent visuellt perspektiv, medan Volvo Trucks har andra unika delar. Detta hjälper oss att prioritera när vi ska bedöma enskilda fall, säger Niels Lagerkvist Lehmann. Att ha en IR strategi är också viktigt när man vill skapa en långsiktig överblick över vilka skydd som skapar mervärde. Många designskydd är oprövade rättigheter, vilket betyder att de endast kan valideras i en domstolsprocess. Resultatet av en eventuell rättsprocess vägleder oss så att vi vet vad vi ska skydda i ett längre perspektiv, tillägger Niels Lagerkvist Lehmann. SÅ LÄNGE VOLVOKONCERNEN fortsätter att leverera framstående varumärken och branschledande produkter kommer man att vara utsatt för piratkopiering. Men den nya IR strategin är ett viktigt första steg för att säkerställa att åtgärderna för att bekämpa piratkopiering verkligen samordnas och optimeras för bästa tänkbara skydd. Magnum TerraPro Twin Y Muzzle Loade Volvo FMX Volvo Dynamic Steering IR-värdemodeller Allt skydd av immateriella rättigheter (IR) måste skapa mervärde för Volvokoncernen. Som en del i den nya IR-strategin måste alla ansökningar om immateriella rättigheter passa in i någon av följande värdemodeller: PRODUKTEXKLUSIVITET IR-skydd för att bevara varumärkesdifferentieringen och förhindra att konkurrenter tillverkar kopior. EFTERMARKNADSEXKLUSIVITET IR-skydd mot förfalskning av reservdelar för att säkra reservdelsverksamheten. INFLYTANDE IR-skydd som säkerställer kunskapen om och kontrollen över tekniken i förhållande till tredje man, till exempel leverantörer. LICENSIERING IR-skydd som gör det möjligt för Volvokoncernen att licensiera teknik och generera licensieringsintäkter. FRIHET IR-skydd som säkerställer att Volvokoncernen inte hindras av konkurrenternas IR-portföljer. 39

40 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR FÖRBÄTTRINGSGLÖD På Volvo CE:s fabrik i Pederneiras i Brasilien har man lyckats kombinera de två systemen för ständiga förbättringar, OD och VPS. Systemen kompletterar varandra och ger både hårda och mjuka resultat, säger fabrikschefen Wladimir Garcia. TEXT LOTTA BÄVMAN OCH JOANNA GAŁCZYŃSKA F OTO PAULO FRIDMAN 40

41 Fabriken i Pederneiras införde Volvo Production System (VPS) under 2007 och har sedan dess ökat andelen verktyg av olika program. Möjligheten att kombinera VPS med Operational Development (OD) har hela tiden varit i fokus. Här i Pederneiras skapar OD och VPS tillsammans en kultur av ständigt förbättringsarbete, samarbete, fokus och effektivitet, säger Luis Rossini, konstruktionstekniker och OD gruppledare. En av de senaste förbättringarna på fabriken är introduktionen av ett nytt Andon system i produktionen. Med hjälp av färgkodade lampor kan medarbetarna uppmärksamma kolleger på problem och tillkalla hjälp vid behov. Systemet utvecklades internt med hjälp av befintlig teknik och har lett till minskade kostnader och effektivare kommunikation på fabriksgolvet. Tid är pengar och Andon systemet är ett bra verktyg för felsökning. Vi kan identifiera och lösa problem snabbt och förhoppningsvis varaktigt! Dessutom förbättras våra processer och kommunikationen mellan ledningen och medarbetarna, förklarar Pedro Paulo, maskinsvetsare. FRAMGÅNGEN MED DET NYA Andon systemet är en anledning till att fabriken i Pederneiras lyckades så bra i den senaste utvärderingen av VPS implementeringen. En granskning i december 2014 visade att poängen ökat från 2,3 till 3,1. Det innebar en av de fem bästa fabrikerna inom Volvokoncernen. På fabriken används också program som processtabilitet och produktionsutjämning för att förbättra resultat och arbetsflöden. Andra viktiga verktyg är Quick Response Problem Solving (QRPS) och First Time Through (FTT). Fabriken i Pederneiras har dessutom utvecklat egna 41

42 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR program som Factory of Ideas och Improvement Hour. Med hjälp av Factory of Ideas programmet genomförde varje medarbetare i snitt 13,5 förbättringar förra året och det är ett nytt rekord, säger fabrikschefen Wladimir Garcia. Gemba Walks Improvement Hour innebär att ledningsgruppen varje vecka besöker utvalda områden längs produktionslinjen och gruppmedlemmarna presenterar förbättringar och positiva resultat inom sina respektive områden. Det är oerhört viktigt att ingen känner sig övervakad. Därför skapade vi ett konstruktivt feedbacksystem som enbart bygger på coachning och inte på kritik. På det sättet vill vi synliggöra medarbetarnas insatser, säger Wladimir Garcia. Mellanchefer på fabriken i Pederneiras ges goda möjligheter att utvecklas genom workshops inom sina respektive områden, där både framgångar och svårigheter tas upp. Ledningen ska finnas där som stöd, men det är alltid teamet som bär ansvaret. Feedback är något positivt. Det får människor att känna sig uppskattade och synliggör deras roll i organisationen. Medarbetarna blir mer benägna att se förbättringspotential och agera på den, säger Ligia Cappelli, som arbetar med intern kommunikation på fabriken. Kulturen att lära från andra som genomsyrar fabriken i Pederneiras bidrog också till det goda VPS omdömet. Man hämtar inspiration både från övriga delar av Volvokoncernen och från andra verksamheter som haft framgång med att införa lean manufacturing. Kommunikationssamordnare Ligia Cappelli betonar hur viktigt det är att människor känner sig uppskattade på arbetsplatsen. Den största ögonöppnaren har varit intresset hos medarbetarna på fabriken. Alla är oerhört engagerade och det är det bästa omdömet, säger Wladimir Garcia. BASERAT PÅ resultaten från tidigare VPS utvärderingar satsade man intensivt på att bygga upp medarbetarengagemang och en känsla av delaktighet och ansvar. Genom att föra över mer ansvar till medarbetarna skapade vi en bättre arbetsmiljö och det ser vi nu resultatet av, både i mätningarna av VGAS engagemang och i själva verksamheten, säger Wladimir Garcia. Vad kan Pederneiras lära oss? CHRIST DE BAERE, HEAD OF OD/VPS, VOLVOKONCERNEN: LEDNINGEN HAR gjort det lätt för medarbetarna att engagera sig genom att kombinera OD och VPS. I verksamheter med bra system för ständigt förbättringsarbete ser vi både bättre VGAS-resultat för medarbetarengagemang och bättre affärsresultat. På fabriken i Pederneiras finns också en stor vilja att förändras och lära av andra. Det är extremt viktigt eftersom alla har något att lära och det finns stor kunskap inom Volvokoncernen. Vilka är de största utmaningarna för koncernfunktionen OD/VPS? Under de närmaste åren kommer vi att implementera det kombinerade OD- och VPSsystemet. Det är en perfekt sammansättning. OD fokuserar på medarbetarengagemang, ledarskap, sätta riktningen och hantera föränd- ringar. VPS är mer inriktat på resultatförbättring och tillämpning av metoder för lean manufacturing. Det nya kombinerade systemet påverkar både verksamheten och lönsamheten. När vi arbetar med ständiga förbättringar ser vi ett tydligt samband mellan att skapa kundvärden, som kvalitet och kortare ledtider, och att minska internt slöseri. LOTTA BÄVMAN KONCERNFUNKTIONEN OD/VPS Koncernfunktionen OD/VPS (Operational Development och Volvo Production System) ger Volvokoncernen rätt instrument för ett ständigt förbättringsarbete. Tonvikten ligger både på mjuka värden (som kultur och ledarskap) och hårda värden (som strukturer och verktyg). Koncernfunktionen omfattar 28 personer från olika delar av världen och från olika organisationer i Volvokoncernen. 42

43 LUIS ROSSINI KONSTRUKTIONSTEKNIKER, OD-GRUPPLEDARE: Vår fabrik har nått goda resultat med OD-strukturen och strategin. Vi har utvecklat nya lösningar med hjälp av VPS-verktyg och OD-kulturen har hjälpt oss att förbättra effektiviteten i projekt och dagliga aktiviteter. Dario de Godoy Wladimir Garcia DARIO DE GODOY GRUPPLEDARE, MONTERINGSLINEN FÖR RAMSTYRDA DUMPRAR: Med OD-programmet får vi det fokus och den disciplin som behövs för att utforma och införa strategiska förbättringar. VPS ger oss strukturen och verktygen för att uppnå fantastiska resultat. RODRIGO ESTÁBILE CENTRAL MARKNAD/LAGER: Kanban, 5S, Poka-Yoke, standardiserat arbete, Kaizen och Andon är vardagsmat idag. När jag arbetar har jag alltid en pappersbit i fickan där jag skriver ned förbättringsmöjligheter. Pedro Paulo 43

44 ARBETSLIV VOLVO POLSKA BÄSTA ARBETS- GIVAREN Ett innovativt traineeprogram lockar nya talanger till Volvo Polska. Andra förklaringar till att Volvo Polska är en av Polens populäraste arbetsgivare är mentorprogrammen och möjligheterna att utvecklas på arbetsplatsen. TE XT TADEUSZ RAWA F OTO ADAM LACH Łukasz Wieloch och Marta Zbanyszek har valt att arbeta för Volvokoncernen i Polen tack vare de goda utvecklingsmöjligheterna på företaget. 44

45 MARTA ZBANYSZEK HAR bara arbetat på Volvo Polska i en vecka när Volvo Group Magazine träffar henne. Hon har precis blivit personaladministratör på avdelningen Americas & Global Deliveries, som hanterar personalfrågor för Volvokoncernen i USA. Dessförinnan hade hon under två och en halv månads tid en praktikplats på personalavdelningen vid Volvo Bussars fabrik i Wrocław. Hon kände att hon gärna ville stanna inom Volvokoncernen och så blev det. Enligt Marta kännetecknas en bra arbetsgivare av att alla anställda bemöts med samma respekt, oavsett vad de arbetar med. Det ska också finnas möjligheter att utvecklas och en bra stämning på arbetsplatsen. Som praktikant befann jag mig längst ned i hierarkin men jag behandlades ändå med stor respekt redan från början. Jag har haft andra arbetsgivare tidigare, men det här var första gången som jag upplevde detta, säger Marta. VARJE ÅR DELTAR personer i Volvokoncernens traineeprogram i den polska staden Wrocław. Vi har ett nära samarbete med flera högskolor och universitet i regionen, förklarar HR chefen Bozena Michońska. Detta är särskilt viktigt eftersom det är hård konkurrens om specialisterna i den ekonomiskt heta Wroclaw regionen. Volvokoncernen behöver skilja sig från mängden, vilket man hittills lyckats med. Volvo Polska kan stoltsera med att under sex år i rad ha fått pris som en av Polens bästa arbetsgivare. Det är många som ansöker om en praktikplats hos oss, inte minst för att cirka hälften av de praktikanter som vi tar emot varje år erbjuds anställning efteråt, säger Bozena Michońska. En praktikplats inom Volvokoncernen handlar inte bara om att utveckla sina färdigheter. Det är också VOLVO POLSKA Huvudkontor: Wrocław. Antal anställda: cirka En stor majoritet, 2 500, arbetar i Wrocław, av dem med tillverkning av bussar. Dessutom finns det övergripande bolagsfunktioner här Corporate Process & IT, Accounting & Company Control och HR Services. Historia: Volvokoncernen har funnits i Polen sedan 1970-talet. Tillverkningen av bussar inleddes 1996 i Wrocław som i dag är hemvist åt Volvo Bussars största fabrik i Europa. Här tillverkas stadsbussar, intercitybussar och turistbussar. Bozena Michońska (i mitten) i samspråk med Sławek Kołodziejski och Agnieszka Solecka. Vi har ett nära samarbete med flera högskolor och universitet i regionen. BOZENA MICHOŃSKA viktigt att förstå vad koncernens kultur består i. När Bozena Michońska rekryterar tittar hon inte bara på en persons formella utbildning. En högkvalificerad specialist som är alltför individualistisk och som inte delar våra värderingar har inte stora chanser att få anställning hos oss oavsett formella kvalifikationer, säger Bozena. Volvo Polska har också flera program för att hjälpa de anställda att utvecklas på arbetsplatsen, vilket är något Łukasz Wieloch verkligen uppskattar. Han har arbetat på Volvo Polska i tre år, varav ett och ett halvt år som chef för en avdelning som hanterade personalfrågor i olika delar av Volvokoncernen i Sverige. LUKASZ SÄGER ATT HAN VILL ta tillvara utvecklingsmöjligheterna som finns på Volvo Polska så mycket det går. Bland annat har han fått en mentor via det uppskattade mentorprogrammet. Med en erfaren handledare kan man skaffa sig kunskaper och erfarenheter inom andra områden än dem man för närvarande arbetar med. Det ger ett bredare perspektiv och kanske också en chans att upptäcka nya saker man vill börja jobba med. Det gynnar flexibiliteten och rörligheten inom företaget, säger Łukasz. Han har också deltagit i programmet Exploration 45

46 Vi har att göra med andra kulturer, lagar och tidszoner och har fantastiska möjligheter att utbyta expertis. M AR TA Z B ANY S Z E K Konkurrensen om kompetens är hård i regionen kring Wrocław, men Volvokoncernen har ett nära samarbete med lokala universitet. DE BÄSTA ARBETSGIVARNA Top Employers Institute är en internationell certifiering för arbetsgivare som uppfyller extremt höga krav. Volvo Polska har mottagit utmärkelsen sex gånger, senast of Emerging Leaders, som han verkligen uppskattade. Det var något helt nytt. Först var jag lite osäker, men det visade sig bli en fantastisk upplevelse. En grupp unga människor coachade varandra, lärde känna varandra och delade med sig av sina kunskaper och erfarenheter som en förberedelse inför framtida ledarroller, säger Lukasz. Både Łukasz Wieloch och Marta Zbanyszek understryker hur viktigt det är att utveckla social kompetens. De har mycket kontakt med kolleger i andra länder, främst Sverige och USA. Dokumenten som vi arbetar med är förstås desamma i hela Volvokoncernen men det är viktigt att tolka dem rätt. Vi har att göra med andra kulturer, lagar och tidszoner och har fantastiska möjligheter att utbyta expertis, säger Marta Zbanyszek. VOLVOKONCERNEN, DÄRIBLAND Volvo Polska, befinner sig i en omvandlingsfas med flera strukturella förändringar, varav en är att Volvo CE:s traktorgrävare ska sluta tillverkas i Polen, vilket påverkar cirka 150 anställda. Att vara en bra arbetsgivare innebär också att försöka hjälpa människor hitta nya jobb. När andra arbetsgivare i regionen hörde nyheten började vi få telefonsamtal från företag som var intresserade av att anställa vår personal. Det är definitivt ett erkännande av hur duktiga våra medarbetare är, säger Bozena Michońska. 46

47 inblick I VÅR OMVÄRLD FOTO: NICKE JOHANSSON Fyra generationer i New River Valley, USA När Eric Thornsberry Jr. började arbeta vid New River Valley-fabriken 2014 var han den fjärde generationen i sin släkt som gjorde det. Det känns redan som hemma här och jag har roligt på jobbet för det mesta, säger Eric Jr. Eric Thornsberry Jr:s gammelfarfar började på fabriken i Dublin, Virginia, 1975 när det fortfarande var en White Motor-fabrik. Han startade då en familjetradition som har levt vidare i 40 år. I dag arbetar Eric Jr:s far, Eric Thorns - berry Sr., som Team Facilitator på motorlinjen och Eric Sr:s två bröder arbetar också på fabriken. Det har alltid varit en bra arbetsplats. Här har din åsikt betydelse, och som Team Facilitator kan jag påverka hur arbetet ska utföras, säger han. År 2013 började Eric Sr:s hustru Ellen Thornsberry som materialhanterare vid NRV-fabriken. Hon har haft flera olika jobb inom fordonsindustrin tidigare, men säger att det är något speciellt med Volvokoncernen. Här behandlas alla lika, oavsett ålder, kön eller typ av arbete. Det är en av de bästa sakerna med att jobba här, säger hon. Andra generationens Thornsberry vid New River Valley-fabriken, Homer Thornsberry, har nu gått i pension efter 31 års arbete vid fabriken i Dublin, Virginia. Själv började han arbeta på fabriken 1977 via en rekommen - dation från sin svärfar. Han är stolt över att släktens nya generationer också vill vara en del av Volvofamiljen. Det här företaget har gett mig det liv jag har haft och format mig till den jag är i dag, säger han. JANICE KIZZIAH Eric Thornsberry Jr. (längst fram) är fjärde generationen Thornsberry vid GTOfabriken i New River Valley. Bakom honom står hans föräldrar, Ellen och Eric Sr. Hans farfar Homer (längst bak) har nu gått i pension. 47

48 inblick I VÅR OMVÄRLD FRÅGOR TILL CAROLINE FRANSSON Digital Brand Director Portfolio Brands och medlem i Volvokoncernens Mobile Core Team Mobile Core Team har ett tydligt uppdrag: att samordna alla mobila aktiviteter inom Volvokoncernen. Mobilitet är mer än bara ett modeord det är en global revolution som vi med gemensamma krafter måste ansluta oss till, säger Caroline Fransson. 1. Varför finns det ett Mobile Core Team? Mobila enheter som smartphones, surfplattor och andra bärbara produkter, håller på att ta över datorernas plats som förstahandsval när människor ska söka efter information, handla och interagera. Det finns ett ständigt växande utbud av mobila tjänster idag, däribland många från Volvokoncernens olika varumärken. Mobile Core Team upprättades som ett centralt nav för samordning av den mobila verksamheten, som kommer att fortsätta växa. 2. Vilka möjligheter erbjuder den mobila tekniken? Dels skapas affärsmöjligheter av alla de data som förmedlas när vi är uppkopplade och som kan omvandlas till ökade kunskaper om våra produkter och hur de används. Den mobila tekniken förbättrar redan våra tjänster eftersom de ger kunderna en chans att optimera sin totala ägandekostnad, hitta återförsäljare och hämta driftinstruktioner på resande fot, för att bara nämna några exempel. Dessutom ger tekniken oss möjlighet att optimera den egna interna verksamheten så att medarbetare kan hjälpa varandra med arbetsuppgifter, komma åt information i realtid och interagera med varandra, när som helst och var som helst. Möjligheterna är i stort sett oändliga! 3. Varför behövs det samordning? I nuläget har vi en ganska splittrad strategi i koncernen. Flera bra mobila initiativ har lanserats, men vi tror att det går att utnyttja dessa bättre, samtidigt som ett ökat samarbete kan optimera användningen. Exempelvis har cirka 200 mobilappar publicerats för ett av våra varumärken. Hur ska kunderna veta vilken app de ska ladda ned? Varje varumärke, funktion och process ansvarar naturligtvis för att upprätta och genomföra sin egen mobila utvecklingsplan, men genom att ha en konsekvent och tvärfunktionell samordning kan vi bli mycket effektivare, erbjuda bättre användarupplevelser och minska tiden till marknaden. 4. Vad kan Mobile Core Team erbjuda? Vår uppgift är att arbeta proaktivt som en affärspartner inom koncernen i mobila sammanhang. Vi erbjuder vägledning i olika ämnen, från varumärkesupplevelser till publiceringsstandarder, mobil intelligens i fråga om trender och användarbeteende. Teamet består av specialister och experter från olika affärsenheter och koncernfunktioner och leds av IT Services Solutions Delivery Unit. NIC TOWNSEND 48

49 FOTO: CHRISTER EHRLING Sök på Violin för mer information om mobile core team. 49

50 inblick I VÅR OMVÄRLD Dhruvajit lockar stor publik När Dhruvajit Sarma började teckna serier i nyhetsbrevet som hans avdelning inom Volvokoncernen i indiska Bangalore ger ut, var hans kolleger snabbt med på noterna. Nu är han något av en lokalkändis. Vad fick dig att börja använda illustrationer, tecknade serier och logotyper på jobbet? De tecknade serierna Fantomen och Mandrake som fanns i de lokala dagstidningarna när jag var barn utgör än i dag en stor inspirationskälla för mig. Jag var också med och gjorde en skoltidning. Jag fick ännu större lust att använda serier och logotyper efter att jag hade tagit min magisterexamen i Business Administration, där jag bland annat fördjupade mig i varumärkesfrågor. Idéerna bakom logotyper, tecknade serier och annonser är så fascinerande. Sedan dess har jag aldrig missat en chans att få använda dem. Var och hur började dina serier publiceras? Nyhetsbrevet som publicerar dem heter In Touch In Tune: SAP India Newsletter. Det ges ut av SAP-avdelningen i Indien. För ett tag sedan började vi fundera på att ta med en tecknad serie för att öka intresset. Detta har varit avdelningschefens och linjechefernas tanke och är anledningen till att serierna fortsatt publicerats. Vilken är filosofin bakom dina illustrationer? För det mesta är ämnesvalet en ren impuls. Jag försöker avbilda något som kanske får mycket uppmärksamhet på jobbet just då. Om mina serier lyfter fram frågor och diskussioner eller kanske hjälper till att förmedla ett budskap eller direktiv från högre instans till andra delar av organisationen då har jag lyckats med mitt uppdrag! Vilken reaktion har du fått från dina kolleger när de har läst nyhetsbreven? Hittills har jag inte stött på något motstånd mot någon av illustrationerna. Jag har däremot fått beröm för dem. Det finns en liten sanning bakom varje sarkasm och en liten gnutta information bakom varje skämt. Det känns bra att höra folk diskutera mina serier över en kopp kaffe. ALASTAIR MACDUFF 50

51 JESSICA BAI Starka rötter och en stor mångfald BOLBO BHARAT KARYALAY är det namn jag brukar använda för kontoret i mina illustrationer. BOLBO betyder VOLVO, BHARAT är en synonym till INDIEN på hindi, och KARYALAY är detsamma som KONTOR på hindi. Tillsammans blir det alltså BOLBO BHARAT SAP KARYALAY VOLVO INDIENS SAP-AVDELNING. DHRUVAJIT SARMA Ålder: 33 Bor: i Bangalore, Indien Arbete: har arbetat inom Process & IT sedan december Började som Senior Solution Consultant inom SAP CRM och befordrades förra året till Assistant Manager. Arbetar för närvarande med ett projekt för Group Trucks EMEA och NA. JAG ANSER ATT FÖRETAGSKULTUREN är själva själen eller DNA:t i en organisation. Personligen tycker jag att Volvokoncernens kultur är oerhört inspirerande, lockande och unik. Den fungerar som ett kitt som håller ihop teamen som arbetar tillsammans. Det handlar om många olika ingredienser: tillit, respekt, passion, smidigt samarbete, vänlighet, öppenhet, energi, humor, skoj, resultatfokus, kreativitet, mångfald, ansvar, lycka Alla vet att Volvokoncernen är en global matrisorganisation. För att kunna arbeta mot olika mål måste vi ofta samarbeta med människor från olika länder, globala funktioner, divisioner och affärsområden. Ibland får vi möjlighet att träffa våra kolleger personligen men väldigt ofta har vi inte den möjligheten. Trots att vi kan ha arbetat tillsammans i flera år via mejl eller Lync vet vi kanske inte ens hur den andra personen ser ut. Personen på andra sidan Lyncmötet kan ha en annan nationalitet, etnicitet, ålder, religion och livsstil eller befinner sig i en annan tidszon, men det är inget hinder för hur vi kommunicerar med varandra.. Det som gör att vi kan upprätthålla en smidig kommunikation och ett effektivt samarbete är våra gemensamma kärnvärden. OM JAG ANVÄNDER ETT TRÄD SOM METAFOR för ett företag är trädets rötter företagets kultur; trädstammen är företagets strategi, mål och verksamhet; grenarna är de små teamen och löven är människorna. Om rötterna är starka och djupt rotade är trädstammen oftast mycket stark och har potential att växa sig hög. Det är viktigt att företagskulturen och strategin är helt i linje med varandra. Varje löv är unikt och skiljer sig åt i färg och form. Mångfalden av löv gör trädet livfullt och vackert. Personligen känner jag att Volvokoncernens företagskultur är enhetlig och överensstämmer med de flesta människors kärnvärden. Den förenar oss och hjälper oss att arbeta nära varandra. Samtidigt möjliggör den också mångfald och värdesätter och respekterar varje lövs unika form och färg. Jessica Bai Talent Management & Competence Management Director, Staff & Support Functions, Volvokoncernen i Kina 51

52 STOP LOOK WAVE Inom Volvokoncernen finns ett starkt engagemang för säkerhet, som bland annat tar sig uttryck i en global kampanj som ska öka barns kunskaper om hur man beter sig på ett säkert sätt i trafiken. Kampanjen bygger på tre centrala begrepp: Stanna, Titta och Vinka. FOTO: JONAS TOBIN Skanna koden för att läsa mer om kampanjen Carl Johan Almqvist, Global Director of Safety för Volvo Trucks, lär ut trafiksäkerhet till barnen på en skola i Göteborg.