Värdet av prestation och service i fastighetsförvaltning av kommersiella fastigheter. Olle Törnqvist

Transkript

1 Värdet av prestation och service i fastighetsförvaltning av kommersiella Olle Törnqvist

2 copyright Olle Törnqvist Institutionen för Byggvetenskaper, Byggproduktion, Lunds tekniska högskola, Lund ISRN LUTVDG/TVBP 14/5490 SE Lunds tekniska högskola Telefon: Institutionen för byggvetenskaper Telefax: Byggproduktion Box 118 E-post: Lund Hemsida: Tryckt av Media-Tryck, Lund 2

3 Examensarbete Titel: Författare: Institution: Handledare: Examinator: Språk: Nyckelord: Värdet av prestation och service i fastighetsförvaltning av kommersiella Olle Törnqvist Avdelning för Byggproduktion, Institutionen för Byggvetenskaper, Lunds Tekniska Högskola Stefan Olander Anne Landin Svenska Prestation, service, facility management, tjänster, värdering, mätning, förvaltning Sammanfattning Idag finns olika affärsstrategier bland fastighetsbolagen. Vissa håller sig till traditionell förvaltning medan andra har börjat ta till sig ett mer omfattande tjänsteutbud och understödja så att hyresgästernas kärnverksamheter kan bedrivas så optimalt som möjligt. Sedan några decennier tillbaka har tanken på att subventionera sina kunders behov med bara mer än en byggnad vuxit fram i branschen. Detta koncept kallas för facility management, där man utöver traditionell förvaltning även förser sina kunder med tilläggstjänster. Men oavsett vad som efterfrågas hos en kund kan man undra hur viktig servicen är då man jobbar inom förvaltning av kommersiella lokaler. Vad är det som värderas? Det här examensarbetets syfte är att utreda hur väl servicen spelar in förvaltningsskedet av och målet är att studera hur en fastighetsförvaltares prestation kan mätas. I arbetet ska också service, utbud och tjänster utvärderas inom fastighetsförvaltning ur ett facility 3

4 management perspektiv. Fokus kommer ligga på hur prestationer mäts och följs upp ur ett fastighetsbolags synvinkel. Den metod av undersökning som valts är en kvalitativ studie av intervjuer för att samla in data. En undersökning på fem intervjuer har gjorts med olika fastighetsbolag i Malmö och Lund. Intervjupersonerna har varit en blandning av förvaltare och fastighetschefer i fallföretagen som har frågats ut om service, utbud av tjänster, prestationer i förvaltning och mätning av dessa. Det är bättre att ha en kvalitativ metod gentemot en kvantitativ i och med att respektive fallgruppers kunskap om facility management skiljer sig väldigt mycket åt. Utifrån resultaten har en analys gjorts som utreder likheter och skillnader mellan fastighetsbolagen. Slutsatserna med arbetet är att man kan se en mycket hög prioritering på service och kundrelationer. Gemensamt för fallföretagen är de försöker se efter hur kunderna upplever sina hyresvärdar med hjälp av enkätundersökningar, samt att de ständigt har kontakt med deras kunder genom möten, både bestämda och spontana. Någon metod att sätta konkret värde på prestationer i förvaltningsskede saknas av alla företag eftersom de mjuka parametrarna, som dominerar gentemot de hårda, är svåra att mäta. Det behöver dock inte vara något negativt. För att ha framgång i den här branschen krävs ett stort sammarbete i förvaltningen. Denna skulle bli starkt lidande om fastighetsförvaltare kunde jämföra sina prestationer mot sina kollegor, vilket hade skapat en inre konkurrens. 4

5 Thesis Title: Author: Department: Supervisor: Examiner: Language: Key words: Value of Performing and Service in Property Management of Commercial Property Olle Törnqvist Department of Construction Engineering, Department of Construction Sciences, Lund University Stefan Olander Anne Landin Swedish Performing, service, facility management, services, valuation, measurement, management Abstract Today, there are different business strategies amongst the real estate companies. Some stick to the traditional management while others have begun to embrace a wider range of services and support so that the core business of tenants can be run as optimally as possible. Since a few decades back, the idea of subsidizing the needs of their customers by just more than a building emerged in the industry. This concept is called facility management which, besides traditional management, also provides its customers with additional services. But no matter what is asked of a customer, one might wonder how important the service is when you work in the management of commercial space. What is being measured? The purpose of this thesis is to investigate how well the service play a part in the management phase of real estate and the objective is to study how the performance of a real estate manager can be measured. This thesis will also service, selection and services evaluated 5

6 in property from a facilities management perspective. The focus will be on how performances is measured and monitored from a property company's point of view. The chosen method of investigation is a qualitative study of interviews to collect data. A survey was conducted in five interviews with various real estate companies in Malmö and Lund. The interviewees have been a mix of managers and property executives in the case companies that have been asked about service, range of services, accomplishments in the management and measurement of these. It is better to have a qualitative approach towards a quantitative, because of the knowledge gap of facility management between each respective case group is very wide. Based on the results, an analysis has been conducted that examines the similarities and differences between real estate companies. The conclusions of this paper are that one can see a very high priority on service and customer relations. Common to the case companies is that they are trying to see how customers perceive their landlords by using questionnaire data, and that they are constantly in contact with their customers through meetings, both arranged and spontaneous. A method to firmly put value on accomplishments in the management stage can t be found in any of the companies because the soft parameters, which dominates against the hard ones, are difficult to measure. This doesn t necessarily have to be a bad thing. In order to have success in this industry requires a great collaboration in management. This would severely suffer if real estate managers could compare their performance against their colleges, which would have created an internal competition. 6

7 Förord Tanken med examensarbetet grundar sig i mina tankar om service som uppkommit då jag jobbat inom restaurangbranschen. Här är servicen väldigt essentiell för framgång. I och med det började jag fundera på hur mycket servicen spelar in i fastighetsbranschen och om det finns någon utvecklingspotential med den. Detta har kombinerats med mitt intresse för fastighetsbranschen som vuxit fram under min studietid på civilingenjörsutbildningen väg- och vattenbyggnad, med inriktning byggproduktion och förvaltning. Ämnet i sig kommer att grundas i en kultur som inte har översatts till ren svenska, där av kommer terminologin i arbetet gemensyras av en del engelska uttryck och tolkningar. Jag vill ge ett stort tack till min handledare Stefan Olander som hjälpt till under resans gång. Även tack till alla föreläsare som deltog i de fem seminarier om hur man ska skriva ett examensarbete. Jag är också mycket tacksam mot de företag som ställt upp på intervjuer och gett mig vidare insikt i fastighetsbranschen, hoppas ni hade lika trevligt som jag hade under våra möten. Examensarbetet har pågått under månaderna januari 2014 till juni 2014 och varit mycket lukrativ för mig. Arbetet omfattar 30 högskolepoäng och signalerar slutet för min studietid på LTH. Lund, juni 2014 Olle Törnqvist 7

8 8

9 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Abstract... 5 Förord... 7 Kap 1 Inledning Bakgrund Syfte och mål Frågeställning Avgränsningar Kap 2 Teori Facility Management Definitioner Begreppet kärnverksamhet AFF Tjänster och stöd Historik och framtid Service och mätning av prestation i FM Benchmarking Statistical Quality Controll Post-occapancy Evaluating Analytic Hierarchy Process Data Envelopment Analysis Kundkontakt Kommersiella Svårigheter med FM Konsekvenser.43 9

10 2.6 Förvaltning Kunskap inom FM Integrerad FM Hur ska FM positioneras och vad påverkar?...49 Kap 3 Metod Fallstudie Kvalitativ intervju Datainsamling Reliabilitet och validitet Intervjuer Kap 4 Resultat Fallföretag A Fallföretag B Fallföretag C Fallföretag D Fallföretag E Kap 5 Analys Företagen, utbud och service Prestation, mätning och uppföljning Förvaltaren och utvärdering Struktur och FM profil Kap 6 Slutsats Slutsatser Vidare forskning Kap 7 Diskussion Kap 8 Referenser Artiklar Böcker

11 8.3 Internet Kataloger Kap 9 Bilagor Bilaga

12 12

13 Kap 1 Inledning 1.1 Bakgrund Facility Management (FM) har sitt ursprung i 1980-talets samordning av tjänster som lokaler, vaktmästeri och städning. Idag samordnas alla stödprocesser till verksamheten och FM-funktionen har möjlighet att skräddarsy lösningar för att kärnverksamheten ska bedrivas så optimalt som möjligt (FMkonsulterna, 2014). International Facility Management Association (IFMA) startade 1980 i USA efter att man under 70-talet observerat att behovet av att vägleda de som översåg arbetsplatsen var stort (IFMA, 2014a). Enligt IFMA (2014b) är facility management (FM) ett koncept att få, byggnader, lokaler, utrustning och tjänster att så starkt som möjligt subventionera kärnverksamheten m.h.a. arkitektur, ekonomi, ingenjörs- och beteendevetenskap. Vidare är FM att samordna alla stödfunktioner för bättre optimering, att koordinera arbetsplatsen fysiskt som grund för tillämpning av människans arbete och organisationens produktiva processer, och att styra, leda och producera supporttjänster (IFMA, 2014b). Idag kan få över träffar på eniro.se om man söker på fastighetsförvaltning. Marknaden för dessa har blommat upp betydligt sedan finanskrisen , mycket beroende på att bankerna fick ett stort innehav av med höga vakansgrader och saknade helt enkelt kompetensen att bedriva dessa. Under tiden som gått har de ingående tjänsterna och service-tänkandet spjälkats fram till dagens FM (Fastighetstidningen, 2012). Det visar sig att det ofta inte är lönsamt för fastighetsägare att behålla förvaltningen själv, dock betyder det inte att detta är bättre enligt Fastighetstidningen (2012). Detta beror på den hårda konkurrensen vilket korrelerar med att entreprenörer lägger sig lågt i grundpris och sedan letar tillfällen på att tjäna extra på tilläggstjänster som inte ingår i avtalet (Fastighetstidningen, 2012). Att anlita en konsult för att göra en upphandling av förvaltare kan vara lönsamt för större bostadsbolag eller kommersiella aktörer, men det kan bli för dyrt för mindre fastighetsägare menar Fastighetstidningen (2012). Sedan 1995 utgår alla avtal från AFF (avtal för fastighetsförvaltning). Tidigare fick man helt olika anbud från olika förvaltare med blandade kvalitetsinnehåll och det var svårt att jämföra. Dock är det idag fortfarande svårt att tolka det som kommit 13

14 överens om i avtalen. Bristen på kommunikation mellan beställare och förvaltare är ofta källan på missuppfattning angående arbetsuppgifterna (Fastighetstidningen, 2012). Vanliga problem idag bland tjänsterna i FM är kvalitén på inomhusluften och skötseln av golv. Rengöringen som krävs för heltäckningsmattor gör städningen besvärande och arbetsplatsen blir lidande på grund av följderna av undermålig städning. Dålig inomhusluft resulterar i sjukdomar, frånvaro, försämrad arbetsprestation och därmed på verkas verksamheten negativt på det ekonomiska planet (FacilityManagement, 2009) 1.2 Syfte och mål Syftet är att få en ökad förståelse för vad som värderas i fastighetsbranschen genom service. Genom att ta till sig vad som efterfrågas av specifika kunder kan serviceutbudet anpassas så optimalt att förvaltaren blir mer attraktiv vid upphandlingar. Målet med arbetet är att utreda hur prestationer som förvaltare utför mäts. I arbetet ska också service, utbud och tjänster utvärderas inom fastighetsförvaltning ur ett FM-perspektiv. Fokus kommer ligga på hur prestation mäts och följs upp ur ett fastighetsbolags synvinkel. 1.3 Frågeställning Vilka tjänster erbjuds och hur tar fastighetsbolaget betalt för tjänsterna? Hur mäts prestationen av de utförda tjänsterna? Hur följs det upp? Hur kan servicen som förvaltaren utför värderas? Vilka verksamhetsanknutna tilläggstjänster anses som de viktigaste? Hur mäts kundnöjdheten? 1.4 Avgränsningar Undersökning kommer göras i form av intervjuer hos bolag som förvaltar belägna i Skåne, Lund- och Malmöregionen. Dessa kommer göras under maj månad

15 Enbart förvaltare och fastighetschefer intervjuas angående deras kommersiella lokaler i deras fastighetsbestånd. Dessa består mestadels av kontorlokaler. Förvaltning av bostäder involveras inte i arbetet. Studien har även avgränsats till att inte innefatta kostnader för bolagens förvaltning. 15

16 16

17 Kap 2 Teori 2.1 Facility Management Synsättet att bli effektivare genom att koncentrera sig på kärnverksamheten är fundamentet till framtagandet av FM. Syftet är att samordna, sköta och organisera de stödfunktioner som krävs för att ett företags kärnverksamhet ska hållas i drift, oavsett om det handlar om industriproduktion, skolundervisning eller sjukvård (Grandin m.fl.,2002). FM är den möjliggörande funktionen som en organisation använder för att uppnå och kvarhålla en kvalitativ arbetsmiljö för både anställdas och arbetsplatsens fysiska resurser, så att verksamheten kan bemöta sina affärsmål (Loosemore & Hsin, 2001). Tidigare handlade tjänster genom FM endast om att underhålla och städa byggnader, ett bestämt koncept om vad FM innebar fanns inte i fastighetsbranschen (Atkin och Brooks, 2009). FM kan ske antingen internt eller externt i en organisation för att skapa största möjliga mervärde ur effektivitet-, kvalitets- och produktivitetsperspektiv. Detta uttrycks på engleska ofta som add value to the bottom line (Grandin m.fl.,2002). Synen på förvaltningsprocessen har ändrats sedan ett tiotal år tillbaka. Tidigare sågs fastigheten som en kapitalresurs men börjar nu betraktas i fastighetsföretagande som en produktionsresurs, där det som ska produceras ska på bästa sätt gynna kundens kärnverksamhet. Detta synsätt är FM som är ett begrepp som i större grad sätter krav på serviceåtagande än traditionell förvaltning. Normalt arbetar man med drift och underhåll vid fastighetsförvaltning, medan FM omfattar även tjänster som är till för den bedriver sin verksamhet i byggnaden (Hellqvist och Andersson, 2007). FM täcker ett stort omfång av byggnadsservice och skötseln som bidrar till antingen framgången eller misslyckandet hos ett företags verksamhet. Det är en nyckelfunktion för att hantera byggnadens tillgångar, understödjande service och arbetsmiljö för att hjälpa kärnverksamheten, både lång- och kortsiktigt (Chotipanich, 2004). Hur FM disponeras och praktiseras relaterar till specifika behov, omständigheter, miljö och karaktäristiska drag hos en organisation för tillfället. FM är en erkänd organisationsspecifik funktion som är baserad på verkliga affärsbehov (Chotipanich, 2004). Funktionen, rollen och 17

18 ansvarsområdet för FM tenderar att variera mellan organisationer och omständigheter. Att kunna välja en passande FM funktion till en given organisation i en särskild situation är avgörande enligt Chotipanich (2004). Trots att den allmänna uppfattningen av FM täcker in en bred struktur och förståelse för nyckelfaktorer som spelar in, bör FM rollen definieras av de betingade behoven ett företag har för sin byggnad (Chotipanich, 2004). På en nationell nivå är det strategiska målet med FM att uppbringa en bättre logistik och infrastruktur till en verksamhet och alla dess ansträngningar, och detta i alla områden/sektorer (Nutt, 2000). På en lokal nivå är målen ett effektivt förvaltande av service och byggnadsresurser för att ge support till hur en organisation funktionerar, organisationens arbets- och projektgrupper, och individerna i företaget (Nutt, 2000). Den huvudsakliga funktionen med FM är helt enkelt resurshantering, både på ett strategiskt och operativt plan för att ge stöd åt verksamheten menar Nutt (2000). 18

19 2.1.1 Definitioner Det finns mängder av definitioner av vad begreppet facility management innebär. Per definition av IFMA (2014c) är FM följande: Facility management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place process and technology Vidare definieras FM som an integrated approach to operating, maintain, improving and adapting the buildings infrastructure of an organization in order to create an environment that strongly supports the primary objectives of that organization (Pathirage m.fl., 2008) Kincaid (1994a) definierar FM enklare som The management of facility resources to support the operation of an organization. Grandin m.fl (2002) nämner att en av de mest använda definitionerna är konsten att koordinera den fysiska arbetsplatsen med människor och deras arbetsuppgifter i en organisation med hjälp av disciplinerna affärsmannaskap, arkitektur, ingenjörs- och beteendevetenskap. Sammanfattningsvis kan FM ses som skapandet av en miljö som gynnar och ger understöd åt företagets kärnverksamhet. FMs syfte är att de anställda ska kunna genomföra sina arbetsuppgifter på ett effektivt sätt och att de trivs. Dessutom ska företaget hjälpas att leverera effektiv och efterfrågad service, planera lokaler för eventuella förändringar, skapa fördelar mot konkurrensen och att företagets status och igenkännande höjs (Atkin och Brooks, 2009) Begreppet kärnverksamhet Med kärnverksamhet avses det som uttalat är organisationens eller företagets primära uppgift. Detta gäller i både privat och offentlig sektor. En kommun kan flera kärnverksamheter, exempelvis utbildning, vård och omsorg. För att en kärnverksamhet sak fungera behövs flera former av stödfunktioner. Vad dessa är varierar mellan organisationer. Det kan bero på storlek, kärnverksamhetstyp och om de lokaler som används är ens egna eller inhyrda. Enkelt uttryckt kan man säga att FM är allt som inte hör till kärnverksamheten (Grandin m.fl.,2002). Det finns stora typskillnader och 19

20 varianser mellan organisationer. Några har stark fokus på frågor angående sin affärsstrategi, medan andra lägger tonvikt på deras operativa process och prestation. Vad en verksamhet vill uppnå brukar variera beroende på marknaden och omvärlden. Olika verksamheter förlitar sig olika på deras byggnader och det som ingår för FM-enheten. Således gynnas byggnaderna och FM-funktionerna olika för en kärnverksamhet. Ansvarsområdet (funktion, roll, omfång, prioriteringar) för FM-enheten behöver konstant anpassas efter kärnverksamheten behov (Chotipanich, 2004) AFF I ett avtalförhållande finns det tre olika behov som är gemensamma för bägge parter. Det ena är att någon tagit sig tid att på ett pedagogiskt sätt sortera informationen för avtalsförhållandet. Det andra är att avtalet är upprättat på ett sådant sätt som gör att bägge parter begriper om vad som överenskommit. Det tredje behovet är att båda förstår vad som händer om något skulle gå fel. Aff står för avtal för fastighetsförvaltning och är ett hjälpmedel för att hantera dessa tre behov vid avtalsförhållanden för fastighetsförvaltning och verksamhetsanknutna tjänster. Aff består av dokument med struktur för upphandling av verksamhetsanknutna tjänster och tjänster för fastighetsförvaltning (Hellqvist och Andersson, 2007). De tekniska beskrivningarna i Aff dokumenten är för de tjänster som riktar till driva och underhålla den byggda fastigheten. Vidare har dessa dokument fyra huvudsyften: att tillhandahålla en upphandlingsjuridisk grund för förfrågningsunderlag och avtal, att ha en gemensam terminologi, att grunda en struktur för beskrivning av tjänster och krav på tjänster, och att ge exempel på branschförankrade texter för beskrivning av tjänster och krav på tjänster. Aff dokumenten behandlar två tjänsteområden. Det ena omfattar de tekniska och administrativ tjänsterna knutna till att bedriva förvaltningen av byggnader. Det andra området innefattar tjänster knutna till de verksamheter som pågår i dessa byggnader. Gränsen mellan dessa områden är i praktiken diffus, men strikt i Aff (Hellqvist och Andersson, 2007). I Boken om AFF Din manual för tjänsteupphandlingar beskrivs strukturen för Aff som följande: Teknisk Fastighetsförvaltning T0 Allmänt T1 Tomt 20

21 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 Byggnad utvändigt Byggnad invändigt (samt städning) VA-, VVS-, KYL och processmediesystem Elsystem Tele- och Datasystem Transportsystem Styr- och övervakningssystem Administrativ Fastighetsförvaltning A0 Allmänt A1 Löpande ekonomisk administration A2 Budgetering, uppföljning och rapportering A3 Skatter, avgifter och myndighetsuppgifter A4 Lån och samhällsstöd A5 Hyresgäster/bostadsrättshavare A6 Register, arkiv och nycklar A7 Teknisk planering, upphandling och genomförande A8 Vakant A9 Övrigt A10 Konsumenttjänster Verksamhetsanknutna tjänster VS 1 Arbetsplatsservice VS 2 Utrymmesanknutna tjänster VS 3 Personalanknutna tjänster VS 4 Data, tele och övrig kontorsutrustning VS 5 Informationsförsörjning, mångfaldigande m m VS 6 Säkerhet VS 7 Ekonomi VS 8 Diverse tjänster Tjänster och stöd FM täcker ett väldigt brett omfång av aktiviteter och ansvarar för många varierande tjänster. Det har börjat omfattas mycket mer tjänster än bara att se efter byggnader och att underhålla dem (Chotipanich, 2004). Generellt sätt sträcker sig supporttjänster inom FM från byggnadsoperativa tjänster till 21

22 konstruktionshantering och fastighetsaktiviteter. I figur 1 illustreras en allmän sammanställning av supporttjänster. Figur 1 Samling av supporttjänster (Chotipanich, 2004). Behovet av tjänster varierar från organisation till organisation. Sannolikheten att ett företag skulle omfatta alla tjänster i figur X för sin FM 22

23 funktion är väldigt liten (Chotipanich, 2004). FM brukar besvara en verksamhets behov på många sätt. Detta influeras av bl.a. företagskultur, mål och hur företaget opererar. Även om det finns gemensamma nämnare och förhållningssätt till FM, oavsett storlek och läge för byggnader, behöver detta inte nödvändigtvis resultera i en allmän bestämd lösning till problem (Chotipanich, 2004). Stödfunktioner är den support som kärnverksamheten behöver. Behovet kan uppkomma på tre sätt. Stödet som behövs kan vara så komplicerad eller skild från kärnverksamheten att det krävs särskild kompetens som kärnverksamheten inte har. Det kan också vara så skilt från kärnverksamheten att man inte kan se några skal- och synergieffekter genom att låta det ingå i samma organisation som kärnverksamheten. Vidare kan stödbehovet vara av sådan stor volym och omfattning att det motvierar en särskild organisation (Grandin m.fl.,2002). Ansvarsfördelningen mellan kärnverksamheten och stödfunktioner kommer man själv överens om inom företaget. Syftet med att gränsen är att största möjliga koncernnytta ska uppstå. En utgångspunkt för ansvarsfördelning kan vara att ett offentligt fastighetsföretags syfte är att bidra med arbetsmiljöer och utrymme med service för den offentliga sektorns kärnverksamheter. Detta ska ske med lägsta möjliga kostnad över tiden, vid av kärnverksamheten vald serviceoch kvalitetsnivå (Grandin m.fl.,2002). Att skilja mellan kärna och stöd är ingen självklarhet. Samma gäller när de olika stödfunktionerna ska organiseras, var för sig, och i förhållande till varandra. Resultaten av olika kombinationer kan då variera, men ska ha som målsättning att anordning ska ge maximalt stöd, service och mervärde till kärnverksameten, till lägsta resursanvändning (Grandin m.fl.,2002). 23

24 Inom SLU (Sveriges Lantbrukaruniversitet) har avdelningen för infrastruktur (Infra) till uppgift att tillhandahålla en smidig, kostnadseffektiv och väl fungerande infrastruktur, samt att ansvara för samordning av den infrastrukturella verksamheten. Med infrastruktur avses här fastighetsförvaltning, lantbruksdrift, samt verksamhetsstöd och service (Kennedy, 2013). Exempel på tjänster och under vilken typ av kategori de faller in i kan beskådas i figur 2. Figur 2 Infras tjänster i Infras tjänstekatalog 2013/2014 (Kennedy, 2013). 24

25 2.1.5 Historik och framtid Sättet som anläggningar kontrolleras och används på inom organisationer har förändrats starkt sen 1970-talet då de flesta verksamheter hade en direkt arbetskraft av ingenjörer och tekniker som ansvarade för att driva och sköta företagets lokaler och understödsfunktioner (Loosemore & Hsin, 2001). På 80-talet började de flesta större organisationer ta till sig outsourcing av tjänster i ett försök att minska på om- och underhållskostnader. Bristen på kompetensen som krävdes gjorde att specialister behövdes för att hantera de teknologiska svårigheterna. Till en början outsourcades bara tjänster som säkerhet och städning medan tekniska uppgifter som materiellt byggnadsunderhåll gjordes inom organisationen (Loosemore & Hsin, 2001). Under 90-talet blev outsourcing allt vanligare och i ett så stort omfång av tjänster att hela Facility Management-tjänster ofta tillkallades. Det bidrog till utvecklingen av FM som ett yrke i sig, där man presterade som den integrerande rollen av byggnaders verksamhetsstrukturer, som bara ökade i antal (Loosemore & Hsin, 2001). Enligt Pathirage m.fl. (2008) har synen på FM och dess trender ändrats med tiden, vilket kan omslutas av fyra generationer de senaste decennierna. Först ansågs FM knappts som en överblickande enhet av en organisation där man la ner lite tid och pengar på den. Man ansåg FM funktionera som isolerade aktiviteter. I den andra generationen blev FM integrerande, d.v.s. organisationens aktiviteter blev kopplade till varandra. I den tredje generationen ansågs FM vara mer sammanknytet med resurshantering, fokus på försörjningskedjor associerade med FM funktioner. För att kunna sammanväva organisationens utseende, arbetsprocess och den arbetsplats, måste strategin i företagsplanen återspegla hur byggnaden måste dimensioneras, vilket representeras av den fjärde generationen (Pathirage m.fl., 2008). FM växte fram genom att tre huvudled av aktiviteter integrerades. Dessa var property management, property operations and maintenance och office administration. Gemensamt hade alla dessa uppgiften att understödja huvudaktiviteterna i en organisation. Dessa skiljde sig dock åt kostnadsmässigt och i vilken grad kompetens krävdes för de olika enheterna (Kincaid, 1994a). Skillnader kan man i praktiken få bukt med genom det gemensamma behovet att ha en ingående förståelse av hur organisationen fungerar (Kincaid, 1994a). 25

26 När man ser längre in i framtiden blir man mer osäker på vad som väntar en. Man går från ett säkert kortsiktigt plan till ett mer oförutsägbart plan (Nutt, 2000). Nutt (2000) menar på att framtiden för FM kan klassas in i fyra spår, vilka korrelerar till de resursertyper som bygger upp hela FM funktionen. Dessa är hanteringen av finansiella resurser, mänskliga resurser, fysiska resurser och hanteringen av informationsresurser och kunskap. Längs med alla dessa spår kommer en strategisk utvärdering av risker och möjligheter verkställas, eftersom framtiden är förankrad med dessa. Fokus måste läggas på mätningar för att förhindra, minska eller undvika risker som ägandeskap av egendomar och byggnader medför. Samtidigt strävar man efter att bevara och generera de möjligheter och fördelar som egendomar och byggnader kommer med (Nutt, 2000). En byggnad kan å ena sidan förstärka målen och arbetet hos en organisation. Å andra sidan kan den också bidra till ökad produktivitet, mänsklig effektivitet och välbefinnande, och underlätta företagets framgång (Nutt, 2000). Finansiella resurser (affärer) Först bestod detta spår av tre delvägar; beslutsfattning om egendomsinvestering, förvaltning av egendom och hantering av kostnader för driften av byggnaden. Detta har nu gjorts till Private Finance Initiative (PFI), som sätter högsta prioritering på det operativa värdet av en byggnad och infrastruktur för att bemöta företagets, personalens och organisationens kunders behov under årig livscykel. Sammantaget definieras PFI genom specificering av stödkrav, operativ prestation och egendomsstrategi (Nutt, 2000). Mänskliga resurser (personer) Detta spår visar på det mest radikala synsättet av FM för framtiden. En satsning på detta bestrids av ny teknologi och iterativa IT-vågor. Dessa innovationer ändrar på den support byggnader behöver. Syftet med FM i framtiden på detta spår är att understödja den effektiva användningen av mänskliga resurser (Nutt, 2000). FM funktionen har inte befogenhet att hantera organisationens anställda direkt. Därför kommer bidraget av FM ske till personer indirekt. Detta spår talar för fokus på människan snarare än fokus på egendomen i FM (Nutt, 2000). För att få flexibelt arbete behöver organisationer bygga upp sin företagskultur där anställda måste nu själva förbinda sig till 26

27 arbetet och dess miljö. Denna utveckling måste drivas fram med betoning på självmotivering och självförvaltning (Nutt, 2000). FM i detta spår måste närma sig kärnverksamhetens strategi med hjälp av att människor, byggnader och tjänster ses som nyckelresurser, snarare än kostnader man kan skära ner på (Nutt, 2000). Fysiska resurser (egendom) Detta spår är det mest förutsägbara eftersom byggnaden och dess miljö är svår att snabbt förändra. Årligen sker bara en liten procentuell förändring av byggnaden i form av utbyte eller renovering. Dock undrar man vilken form FM kommer ta då markant förändring sker efter flera år (Nutt, 2000). Detta spår har två länkade led; det ena är kopplad till förbättringen som krävs av FM för den existerande byggnaden och den andra är kopplad till dess fysiska förändring. Informationsresurser och kunskap (information) Kunskap om FM är ett spår där det finns mycket som inte utforskats. I dess tidiga skede kan det klassas som informationsrikt, men kunskapsfattigt. Även om relevansen för FM börjar bli tydligare för företag, industrier och regering, förblir FM att det måste förlita sig på management och teknisk kunskap som kommer från annat håll (Nutt, 2000). Kunskapen om FM måste byggas för att verkliga kunna leverera vad förvaltare lovar att prestera. I framtiden måste man se kopplingen mellan egendomen och verksamheten, hantering av mänskliga resurser och byggnadslogistik, hur företaget arbetar och dess servicesupport, förvaltning och design för att generera kunskap (Nutt, 2000). Detta kunskapsspår har tre ursprung; egendomskunskap, allmän hanteringskunskap, och byggnadsdesignoch byggnadskunskap (Nutt, 2000). Idag menar Nutt (2000) att en organisations behov inte kan förutspås längre än tre till fem år framåt. En variant av en livscykel för information har gjorts tidigare och har bestått av operativ underrättelse, strategisk information och projektupplysning. Alla dessa svarar för informationen om byggnaden, tjänster, administration i företaget och då nya byggnader ska användas (Nutt, 2000). Utvecklingen av denna livscykel är en utmaning för FM och 27

28 behöver ge kunskap av de behov organisationen har, eventuella förändringar som sker med tiden och kunna vidarebefordra denna information framåt (Nutt, 2000). Tidigare har byggnader designats för en given kund, men nu menar Nutt (2000) att byggnaderna måste designas efter ett flertal användningskategorier, alltså bli mer flexibla för att tillmötesgå användarnas behov i livscykeln. I framtiden kommer användandet de fyra spåren att ställas mot varandra. Oavsett vilket spår som väljs har Nutt (2000) identifierat nio möjliga positioner spåret kan anta, vilket illustreras i figur 3. Dessa sträcker sig från exponerad till robust, med riskskala och möjlighetsskala som axlar. Alla spår för FM kommer såklart sträva efter att uppnå den robusta positionen, med låga risker och höga möjligheter (Nutt, 2000). Figur 2 Nio strategiska positioner (Nutt, 2000). 28

29 2.2 Service och mätning av prestation i FM I modern tid är mätning av prestation ett av de mest betydande verktygen, vare sig det gäller politik, ekonomi, utbildning, affärer eller sport. Mätning spelar en huvudroll som påverkar våra handlingar och beteende (Kincaid, 1994b). Om rätt mätningar görs och jämförs med andra resultat kan dess inverkan bli stor, särskilt då tydliga skillnader uppstår (Kincaid, 1994b). Inom FM kan prestationsjämförelser beskrivas som en pågående och systematisk teknik för mätning och jämförelse av arbetsprocesser hos en organisation med en annan. Genom ett perspektiv sett utifrån fokuserar man på FM-aktiviteter, funktioner eller utföranden (Wong m.fl., 2013). Dessa jämförelser kan också karaktäriseras som en förbättringsprocess för företag. Med varandra kan de mäta och jämföra både kvantitativa och kvalitativa element av deras verksamhet (Wong m.fl., 2013). De flesta organisationer förväntar sig att ständig förbättring från deras förvaltare sker på årlig basis, så som kostnadsminskning och förbättring av servicekvaliten. Där av är det inte ovanligt att kostnads- och prestationsrelaterad data exempelvis städning, underhåll, drift och säkerhet samlas in rutinmässigt (Wong m.fl., 2013). För att kunna mäta förvaltares prestation ligger mycket vikt i statistik. Baserat på insamlad data kan grafer och trender slutledas för att identifiera hur en prestation står sig i jämförelse med tidigare år (Wong m.fl., 2013). Med hjälp av dessa grafer kan beslut lättare fattas och förvaltningen i sig presenteras tydligare (Wong m.fl., 2013). Loosemore & Hsin (2001) menar att det enda meningsfulla sättet att mäta prestationen av en byggnad är hur den stödjer aktiviteterna i den. Det finns komponenter som visar på hur en byggnads prestation mäts: fysiskt, funktionellt och finansiellt. Fysisk prestation relaterar till hur byggnaden ser ut och omfattar struktur, värme, ljus, energieffektivitet, underhållbarhet, beständighet osv. Funktionell prestation innebär förhållandet mellan byggnad och dess nyttjare, exempelvis hur ytan är utformad, ergonomi, image, atmosfär, flexibilitet, kommunikation, hälsa och säkerhet osv. Slutligen uppkommer den finansiella komponenten, med de fysiska och funktionella faktorernas prestation som fundament. Denna omfattar kapital och återkommande kostnader, värdeminskningar och användningseffektivitet osv. (Loosemore & Hsin, 2001). Den funktionella prestationen av en byggnad påverkar en kärnverksamhets mål mest, som kan bestå från 80 till 90 % av dess totala kostnader (Loosemore & Hsin, 2001). 29

30 Genom de problem som växte fram under 90-talet, började konceptet om mätning av prestation anammas av facility managers (eller förvaltare). Dessa började allt mer använda sig av key performance indicators (KPI) som en så kallad Benchmark (riktlinje eller jämförelse) att mäta effektiviteten av sitt arbete (Loosemore & Hsin, 2001). De absolut vanligaste indikatorerna för viktig prestation inom FM är relaterade till: Kostnad för utförande av tjänst Underhållet och driften av en byggnad Genererade intäkter Utrymmesplanering Miljö- och säkerhetsproblem Referenser som dessa är dock ingen garanti för att organisationen lättare ska förstå kopplingen mellan kärnverksamhetens mål och deras byggnad. Det är därför viktigt att KPIs reflekterar vad som är relevant och stödjer affärsstrategin för organisationen och deras kunder (Loosemore & Hsin, 2001). Vidare bör KPI vara begripliga, mätbara i kostnad, tid och kredibilitet för insamlad data, för att bli mer effektiva. KPI bör heller inte hållas separerade, utan att de ska integrera med varandra i ett system som projicerar vad företagets syfte är i stora drag (Loosemore & Hsin, 2001). Rollen som FM tar sig an bör definieras av relationen mellan byggnader och kärnverksamheten av en organisation. Hur stor framgången är kan mätas av graden och kvaliteten, som erhålls av supporten från FM, hur väl organisationen uppnår sina affärsmål (Chotipanich, 2004). Det finns många alternativ till att mäta hur en förvaltare presterar. Syftet med mätmetoderna är att förvaltaren ska ges en förståelse för vad ska göras, de kan jämföra sig med andra, avgöra vilka processer som är under kontroll, se om det finns behov till förändring och vad dess fördelar blir, och till sist kunna fatta välunderrättade beslut (Kincaid, 1994b). Att använda sig av KPI i ett FMupplägg kan generera många fördelar. Exempelvis kan prestationen delas upp och placeras in i passande områden. Vad som ska presteras kan också inneslutas i kontrakt och liknande, vilket kan ligga till grund för vem man tillkallar för att leverera en tjänst och på vilket sätt den ska levereras (Loosemore & Hsin, 2001). 30

31 2.2.1 Benchmarking Principen benchmarking växte fram ur hanteringen av total kvalitet. Detta tillåter förvaltare att kunna identifiera var och i vilket sammanhang deras mätningar av utförd prestation kan placeras (Loosemore & Hsin, 2001). I huvudsak handlar det om att hitta en referens (benchmark) som fungerar som en standard vars ens egen prestation kan jämföras med. Denna referens kan vara intern eller extern mot organisationens konkurrens. Genom överrensstämmelser eller motsägelser mot denna referens kan en organisation vägleda sitt sätt att agera för att motverka otillräckligheter och förbättra sin prestation (Loosemore & Hsin, 2001). Att benchmarka inom FM framkommer genom antingen finansiella, organisatoriska, förvaltningsmässiga eller kundrelaterade behov. När detta sker på grund av externa omständigheter så gör organisationen en direkt jämförelse med sina konkurrenter eller så benchmarkar dem andra organisationer utanför sitt direkta område (Gilleard & Yat-lung, 2004) började IFMA samla in data för att benchmarka byggnaders prestation för jämförelser. KPI slogs fast inom FM för att kunna identifiera hur olika byggnadstyper kunde prestera (Loosemore & Hsin, 2001). Det första man tar hänsyn till då man ska beakta prestation i FM är att ha en benchmark att mäta emot. Ordet benchmarking i sig används ofta för att beskriva hur väl en prestation utförts (Kincaid, 1994b). Kincaid (1994b) nämner hur betydelsefull benchmarking är då man ska jämföra med de bästa resultaten, antingen inom eller utanför ens område. Kincaid (1994b) påpekar också vikten av att benchmarka mot vad kunder finner relevant och vad som påverkar den finansiella prestationen. Med hjälp av jämförelser kan förvaltare avgöra hur de står sig mot sina medtävlande eller konkurrenter. En viktig del med att använda sig av benchmarking är att identifiera skillnaden mellan ens egen prestation och det som prestationen jämförs mot. Denna differens kommer utgöra grunden för granskning och förbättring, och detta kommer leda till de handlingar som ska implementeras och utvärderas i förbättringsprocessen. Detta görs iterativt och blir en del av den totala kvalitativa hanteringen av FM då personalen involveras i mätningarna (Kincaid, 1994b). Dock kan benchmarking mot externa organisationer leda till allt för stor fokus på just kostnader, som visserligen är enkla och relevanta att mäta i många situationer. Det är dock inte allt för passande till ändamålet eftersom en förvaltare är ansvarig för att leverera även värde och effektivitet till 31

32 arbetsplatsen och anställda och bör även ta detta i beaktning (Kincaid, 1994b). En förvaltare måste ta hänsyn till mer än kostnader där omfånget kan sträcka sig från hårda data, exempelvis tiden som behövs för reparationer och felaktigheter, till mjuka parametrar som åsikter hur en arbetsplats upplevs eller komforten med ett kontorslandskap. Faktorer som dessa för benchmarking hittas vanligtvis inom organisationens olika avdelningar (Kincaid, 1994b). Typiska saker man benchmarkar för en byggnad är flexibilitet, utrymmesanvändning, hantering av underhåll, säker miljö och pengavärde (Gilleard & Yat-lung, 2004). När man benchmarkar prestationen hos en förvaltare menar Gilleard & Yat-lung (2004) att det finns två alternativ. Ska fokusen ligga på hur insatsen påverkar kärnverksamheten eller ska man enbart studera hur de byggnadsrelaterade problem bemöts? Processen att benchmarka sker i flera steg: Identifiera vad som ska benchmarkas Bestäm hur det ska mätas Urskilj vem som ska benchmarkas (jämföras) mot, både inom och utom organisationens sektor Samla in data och information Analysera och fastställ hål i det som man vill utreda Sätt upp mål för förbättringen Verkställ åtgärderna Följ upp förbättringen Viktigt här är att veta vad som benchmarkas. Ett tydligt slagord är if it can be measured it can be benchmarked. Det är dock allt för vanligt att sedvanliga indikatorer som benchmarkas brukar fokusera på enkla vanliga nämnare, så som kostnad per enhet area/arbetare/arbetsstation (Gilleard & Yat-lung, 2004). Dessa jämförelser kan enkelt mätas. Vidare har många organisationer rutin att samla in jämförande data på energi- och vattenanvändning, kostnad för underhåll, detaljerad städning och säkerhet. Genom att använda sig av KPI kan det som benchmarkats rangordnas och på så vis kan dessa jämförelser leverera förbättringar (Gilleard & Yat-lung, 2004). Enligt Gilleard & Yat-lung (2004) lyfts behovet fram att mäta utförandebrister mellan levererad service och kundnöjdhet. Det finns ett behov att ranka kriterierna för benchmarking och att länka dessa till 32

33 prestation och service på ett sådant sätt att deras generella influens kan värderas mot vad som anses nödvändigt av organisationen. Det är i praktiken väldigt svårt för förvaltare att värdera signifikans och relationen mellan än två eller fler benchmarkade faktorer Statistical Quality Controll Prestationsmätningar kan analyseras på statistiskt vis för att avgöra om sättet en förvaltare jobbar på är under kontroll. Med hjälp av Statistical Quality Controll (SQC) ges förvaltaren bilden av hur resultat uppnås i alla de processer han ansvarar för. Om mätningar görs för exempelvis tiden personal använder till olika rum (konferens-, demonstrations-, studierum) kan man identifiera ett medelvärde. Värdena kan plottas i diagram och de kan avgöras om de befinner sig inom de gränser som satts upp som varningar (Kincaid, 1994b). Dessa gränser är standaravvikelser till medelvärdet och kan åskådliggöras i figur 4. Figur 3 Diagram för SQC (Kincaid, 1994a). En process sägs vara utom kontroll då ett värde överstiger en handlingslinje (Kincaid, 1994b). Fördelen med SQC är att den tillåter förvaltare att förstå om en process är 33

34 under kontroll. På så vis kan förvaltaren förklara för nyttjarna av tjänsten varför eller varför inte någon handling till förändring krävs. En annan fördel är att personalen kan se hur de påverkar processen och blir deltagande i mätningar. Vidare utgör SQC en grund för hur man ska förbättra en process och kan mäta hur bra förändringen fungerar (Kincaid, 1994b) Post-occapancy Evaluating Ett annat sätt att mäta prestationen hos FM funktionen är att låta tidigare ockupanter av en fastighet utvärdera graden av nöjdhet eller missnöje. Vanliga faktorer som mäts är ytan och skicket på arbetsplatsen, mängd anställda, läget för byggnaden, ljussättning, luftkonditionering, buller och miljön överlag (Kincaid, 1994b). Förutom nöjdheten är det bra att ta hänsyn till hur viktiga dessa faktorer är, vanligtvis i 5 ranger från Inte Viktigt till Mycket Viktigt. Eftersom denna statistik grunder sig direkt på vad kunderna tycker blir denna typ av information väldigt värdefull. Dock krävs ett stort omfång av personer för dessa mätningar och är rätt dyrt att preparera och analysera. Dessutom kan en sådan här mätning bidra till att fallgruppen kommer förvänta sig att åtgärder görs för att bemöta deras uppfattning om arbetsplatsen. Detta gör att arbetsmödan kommer öka för förvaltaren genom att återkoppla resultaten till kunderna och upprätta handlingsplaner (Kincaid, 1994b) Analytic Hierarchy Process Analytic hierarchy process (AHP) är ett verktyg som används för benchmarking inom FM. AHP is a powerful and flexible decision-making process developed to set priorities and make the best decision when both qualitative and quantitative aspects of a decision need to be considered. By reducing complex decision to a series of pair-wise comparisons, then synthesizing the results, AHP not only helps decisions-makers arrive at the best decision, but also provides a clear rationale for the decision (Gilleard & Yat-lung, 2004). Komplexa problem bryts alltså ned i mindre fragment, där man går från det primära målet genom dessa alternativa vägval av delar. Beslutsfattare gör enkla parvisa jämförelserna mellan dessa delar för att kunna bestämma vad i ledet som ska prioriteras. AHP kan användas för att förutse sannolika utfall, planera beräknade och önskade framtider, underlätta gruppers beslutsfattande, kontrollera förändringar i systemet där beslut fattas, 34

35 allokera resurser, välja alternativ, göra kostnad/nytta jämförelser och ta fram anställdas värde (Gilleard & Yat-lung, 2004). Exempel på hur AHPstrukturen ser illustreras i figur 5. Figur 4 The AHP structure (Gilleard & Yat-lung, 2004). Denna är till för att fastställa det primära målet (val av förvaltare), skapa kriterium för benchmarkingen (jämförelsen), undergrupper för dessa och presentera lösningsalternativ. Första steget blir att utveckla en matris av vinster där varje utkomst avgörs av presterandet från olika förvaltare eller tjänsteleverantörer (Gilleard & Yat-lung, 2004). Så hur gör man för att välja mellan en förvaltare som har bra finansiellt presterande och en förvaltare som är väldigt tillmötesgående? Nedan presenteras en hypotetisk fallstudie av Gilleard & Yat-lung (2004). För att kunna applicera AHP måste förvaltaren först delas upp i de kriterier den kan prestera, dessa ska återspegla förvaltarens KPI, exempelvis: 1. Finansiellt presterande 2. Produktivitet 3. Projektpresterande 4. Utrustningstillgänglighet 5. Tillmötesgående 6. Klagomål- och olycksfrekvens 35

36 7. Kundnöjdhet Parvisa jämförelser mellan dessa kriterier görs för att bestämma hur de förhåller sig till varandra, exempel kan beskådas i figur 6. Figur 5 Parvis jämförelse av de sju kriterierna (Gilleard & Yat-lung, 2004). Jämförelserna mellan des olika kriterierna gör med värdesiffror, vars motsvarigheter kan ses i figur 7. Figur 6 Standard skala av parvis jämförelse för AHP (Gilleard & Yat-lung, 2004). Således menar Gilleard & Yat-lung (2004) att en förvaltare med exempelvis bra finansiellt presterande är nästan att starkt föredra mot en förvaltare som exempelvis är väldigt tillmötesgående. Dessa variablers prioriteringar kan också ändras vid behov av känslighetstester. Sammanfattningsvis tillåter AHP förvaltaren att ta till sig all fakta, väga fördelar och nackdelare och att meddela prestationsjämförelserna på ett logiskt sätt. Data rankas efter prioritering, där varje fastställt kriterium värderas mot varandra. Eftersom AHP kan hantera flera variabler passar detta verktyg förvaltare som ofta ställs krav på från kunder, anställda eller chefer. Det ska dock nämnas att ett beslut med hjälp av AHP-modellen är av relativ natur, och inte ett enväldigt beslut (Gilleard & Yat-lung, 2004). 36