LÖSNINGSFOKUSERAT ARBETSSÄTT

Transkript

1 Akademin för hälsa, vård och välfärd LÖSNINGSFOKUSERAT ARBETSSÄTT En kvalitativ studie om hur chefer i offentlig sektor använder lösningsfokuserat arbetssätt HANNA HOLMGREN Huvudområde: Folkhälsovetenskap Nivå: Grundläggande Högskolepoäng: 15 hp Program: Folkhälsoprogrammet Kursnamn: Examensarbete i folkhälsovetenskap Kurskod:FHA032 Handledare: Anita Larsson Examinator: Robert Larsson Seminariedatum: Betygsdatum:

2 SAMMANFATTNING Studien ämnade att undersöka området för lösningsfokuserat arbetssätt. Lösningsfokuserat arbetssätt handlar om att skifta fokus från problem till att istället fokusera på lösningar. Tidigare har arbetssättet främst initierats i klientsamtal men idag är det även förekommande inom ledarskap. Lösningsfokuserat ledarskap handlar om att hjälpa medarbetaren hitta vägar framåt med fokus på målet som medarbetaren har. Studiens syfte var att undersöka hur chefer inom den offentliga sektorn använder lösningsfokuserat arbetssätt och hur cheferna upplever att det fungerar i organisationen och i relationen med medarbetarna. En kvalitativ forskningsansats valdes som metod med semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. Vid analys av det insamlade materialet genomfördes en manifest innehållsanalys. Studiens resultat visar att chefernas intresse för lösningsfokuserat arbetssätt väcktes för att det fokuserade på lösningar istället för problem. Detta kan koppla samman med ett salutogent perspektiv, där det handlar om att fokusera på vad som gör människor friska istället för på vad som gör människor sjuka. Cheferna upplevde också att de arbetar med lösningsfokus som en pågående process och hade bland annat uppnått resultat i form av delaktighet, kreativitet och medskapande hos medarbetarna. Detta kan kopplas till socialkonstruktion, vilket är utgångspunkten för lösningsfokuserat arbetssätt. Då handlar det om att verkligheten skapas i dialogen mellan människor. Cheferna upplevde också att effektiviteten hade ökat inom organisationen och att det hade resulterat i ett öppnare klimat på arbetsplatsen. Detta i sin tur kan kopplas samman med hälsofrämjande arbetsplatser då det är viktigt att det finns utvecklingsmöjligheter och möjlighet till välmående. Nyckelord: Delaktighet, hälsofrämjande arbete, hälsofrämjande ledarskap, lösningsfokuserat arbetssätt, lösningsfokuserat ledarskap, samskapande.

3 ABSTRACT The intention with this study was to gain broader understanding for solution-focused brief therapy. Solution-focused brief therapy is a method that is shifting focus from problems to focus on solutions instead. Previously, the work method has been initiated in client talks, but today it is also used in leadership. Solution-focused leadership is about helping employees to find ways forward with a focus on the goal that they have. It is about asking solution-focused questions. The aim of the study was to investigate how public sector managers use solution-focused brief therapy methods and how they experience that the method works in the organization and in the relationship with the co-workers. A qualitative research method was chosen with semi-structured interviews as the data collection method. When analyzing the collected material a manifest content analysis was conducted. The results of the study show that the managers interest for solution-focused approaches was created because it focused on solutions instead of problems. This can be linked to a salutogenic perspective, which focuses on what makes people healthy instead of what makes people sick. The managers also experience that working with solution-focus is an ongoing process and, among other things, achieved results in terms of participation, creativity and employee co-creation. This can be linked to social construction where solution-focused work methods have it origins from. In social construction it is about creating reality in the dialogue between people. The managers also felt that the efficiency had increased within the organization and that it had resulted in a more open climate at the workplace. This in turn can be linked to health-promoting workplaces as it is important that there are development opportunities and opportunities for well-being. Key word: Co-creation, health promotion, health-promoting leadership, solution-focused brief therapy, solution-focused leadership, participation.

4 INNEHÅLL 1 INTRODUKTION BAKGRUND Hälsa och folkhälsa Hälsofrämjande arbete Hälsofrämjande arbetsplats Hälsofrämjande ledarskap Lösningsfokuserat arbetssätt Lösningsfokuserat ledarskap Teoretisk anknytning Socialkonstruktivism Theory of human motivation Problemformulering SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR Syfte Frågeställningar METOD Metodval Urval Datainsamling Analysmetod Kvalitetskriterier Etiska aspekter RESULTAT... 14

5 5.1 Intresset för lösningsfokus Hur cheferna använder det lösningsfokuserade arbetssättet Pågående process Användbara tekniker i lösningsfokuserat arbetssätt Dialog och kommunikation Skapa mening tillsammans Mottagandet och användningen av lösningsfokus Resultatet av lösningsfokuserat arbetssätt Positiv inställning till lösningsfokuserat arbetssätt Medskapande och delaktighet Kreativitet Resultat inom organisationen Ett öppnare klimat på arbetsplatsen DISKUSSION Metoddiskussion Diskussion om metodval Diskussion om urval Diskussion om datainsamling Diskussion om analysmetod Diskussion om kvalitetskriterier Diskussion om etik Resultatdiskussion Intresset för lösningsfokus Användningen av lösningsfokus Resultatet av lösningsfokuserat arbetssätt SLUTSATSER Förslag till vidare forskning och praktisk användning av resultatet REFERENSLISTA BILAGA 1: MISSIVBREV

6 BILAGA 2: INTERVJUGUIDE

7 1 INTRODUKTION I Sverige finns det folkhälsomål som syftar till att skapa förutsättningar för att alla människor ska inneha en god hälsa på lika villkor. Att arbeta hälsofrämjande innebär att möjliggöra för människor att kunna tillägna sig en god hälsa. Arbetsplatsen är en plats där människor spenderar en stor del av sin tid. För att människor ska må bra på arbetsplatsen finns det flera faktorer som är viktiga att beakta, exempelvis ett gott ledarskap. Lösningsfokuserat arbetssätt är ett av flera arbetssätt som chefer idag arbetar med. Att arbeta lösningsfokuserat innebär att jobba med lösningar istället för problem. Idag finns det flertalet utbildningar som erbjuds inom lösningsfokuserat arbetssätt, bland annat grundutbildning och ledarskapsutbildning. Vid arbete med lösningsfokuserat arbetssätt handlar det om att antingen förhålla sig till det som ett förhållningssätt eller att använda de olika tekniker som arbetssättet innebär. Lösningsfokuserat arbetssätt är en samtalsmetod med bland annat tekniker som kan använda som en verktygslåda i arbetet. Att antingen välja teknikerna, eller att arbeta med arbetssättet som ett förhållningssätt, kan tänkas skapa olika förutsättningar för arbetets framgång. Författaren erhöll intresse för området lösningsfokuserat arbetssätt under en praktikperiod på Kompetenscentrum för hälsa, Region Västmanland. Under praktikperioden deltog författaren i utbildningar berörande lösningsfokuserat arbetssätt. Intresse för området väcktes och därav valde författaren att studera ämnet vidare. Studien ämnar att undersöka hur det lösningsfokuserade arbetssättet fungerar utifrån ett ledarskapsperspektiv och vilka resultat som kan uppnås. Studiens resultat kan ge en bild av arbetssättets fördelar men också nackdelar, samt i vilka forum arbetssättet fungerar att använda. Att undersöka detta kan leda till en bredare förståelse kring området lösningsfokuserat arbetssätt och hur det kan användas i ledarskapet. 1

8 2 BAKGRUND 2.1 Hälsa och folkhälsa Hälsa kan enligt WHO (1946) definieras som: Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity (WHO, 1946). Hälsa är ett mångsidigt begrepp som har olika betydelse för olika människor. Hälsa bör ses ur ett holistiskt perspektiv vilket innebär ett helhetsperspektiv med olika dimensioner och aspekter av hälsa. Dimensionerna av hälsa är emotionell, spirituell, psykisk, fysisk, sexuell, mental och social. Hälsan påverkas även av samhället och miljön men också av det som sker globalt. Hälsa är en resurs för en individ där ett totalt välmående finns, både psykiskt, fysiskt, och socialt (Folkhälsomyndigheten, 2016). Att se hälsa ur ett helhetsperspektiv är av vikt för denna studie då det handlar om att se hur det lösningsfokuserade ledarskapet kan möjliggöra för att medarbetare ska kunna erhålla en god hälsa. När hälsa studerades tidigare studerades främst avsaknad av sjukdom men idag existerar en bredare förståelse för hälsa och att hälsa faktiskt berör och samverkar med flera aspekter. God folkhälsa är ett mål för samhället (Folkhälsomyndigheten, 2016). Folkhälsa handlar om befolkningens hälsotillstånd och tar hänsyn till både fördelningen av hälsa men också till olika nivåer i samhället (WHO, 2008). 2.2 Hälsofrämjande arbete Hälsofrämjande arbete innebär att befrämja, understödja samt verka för människors hälsa, både den fysiska hälsan och den psykiska hälsan (Pellmer, Wramner & Wramner, 2017). I Ottawa Charter (1986) definierades hälsofrämjande arbete som; den process som gör det möjligt för människor att öka kontrollen över deras hälsa (WHO, 1986). Därefter har begreppet och arbetet utvecklats och innefattar idag flera aspekter, som benämns som hälsans bestämningsfaktorer. Vid hälsofrämjande arbete finns sju grundläggande principer; empowerment, delaktighet, helhetssyn på hälsa, tvärsektoriellt arbete, jämlikhet, vidmakthållande och flera strategier (Haglund & Tillgren, 2009). Empowerment innebär att individer ska ha möjlighet att själva styra över sina liv samt att individerna ska kunna skapa förutsättningar för sin egen hälsa (Askheim & Starrin, 2007). Delaktighet innebär att individer har rätt att vara delaktiga i beslut som gäller de själva samtidigt som individerna kan få sina röster hörda. Delaktighet kan skapa en känsla av att individerna äger sina egna liv och skapa engagemang. Helhetssyn på hälsa innebär ett holistiskt synsätt genom att beakta hälsans olika aspekter och dimensioner. Tvärsektoriellt arbete innebär att arbetet med hälsa sker över gränser och mellan sektorer för att skapa goda förutsättningarna för hälsa. Jämlikhet innebär att alla individer i samhället har samma rätt till hälsa. Vidmakthållande innebär att bevara och upprätthålla det hälsofrämjande arbetet. Flera strategier innebär att 2

9 om det hälsofrämjande arbetet ska bli fördelaktigt krävs flera olika strategier (Naidoo & Wills, 2011). Salutogenes och patogenes är två motsatspoler i arbetet med hälsa. Patogenes handlar om varför människor blir sjuka och vilka faktorer som ligger bakom sjukdomarna. Tidigare utgick mycket av arbetet med hälsa utifrån patogenes men idag finns ett större fokus mot det salutogena. Salutogenes handlar om varför människor är friska och vilka faktorer som ligger till grund för att människor förblir friska (Hanson, 2015). Ett policyramverk togs år 2013 fram av WHO, Health Syftet är att genom ett bättre ledarskap och en bättre styrning kunna förbättra hälsan för alla människor och göra den mindre ojämlik. Policyramverket innehåller strategiska mål, bland annat att förbättra ledarskap och delaktighet i styrning av bättre hälsa. Till dessa strategiska mål finns fyra prioriterade områden där åtgärder ska äga rum (WHO, 2013). WHO (2013) menar att om det exempelvis finns stödjande miljöer kan det leda till framgång för individer, samtidigt som det handlar om att ge individer kontroll över sin hälsa och dess bestämningsfaktorer vilket kan leda till en förbättrad hälsa. Arbetsplatsen kan utgöra en stödjande miljö för hälsa. Stödjande miljöer för hälsa är bland annat vart man bor, där människor lär och där människor arbetar (Haglund, 1996). 2.3 Hälsofrämjande arbetsplats Människor spenderar en stor del av sin tid på sin arbetsplats och tillsammans med andra ska de lösa uppgifter. För att en människa ska kunna inneha en god hälsa på arbetsplatsen är det viktigt att det finns förutsättningar för välmående (Hanson, 2004). Stödjande miljöer handlar om miljöer där det finns förutsättningar för att skapa välmående. Arbetsplatsen kan fungera som en stödjande miljö för hälsa genom att de rätta förutsättningarna och stödet finns på arbetsplatsen. Om de rätta förutsättningarna, exempelvis stöd och jämställdhet, finns existerar stora möjligheter till välmående hos individen (Haglund, 1996). År 2008 kom regeringen med förslag på elva folkhälsopolitiska områden där Sverige behövde föra insatser för att kunna förbättra människors hälsa. Propositionen hette En förnyad folkhälsopolitik och byggde på den tidigare propositionen som hette Mål för folkhälsan, vilken kom år Målområde 4, Hälsa i arbetslivet, innefattade att arbeta mot risker för skador och ohälsa samt att de positiva faktorerna i arbetslivet borde utvecklas (Regeringen, 2008). För att uppnå en hälsofrämjande arbetsplats där människor mår bra finns det flera samverkande faktorer. Det krävs bland annat goda medarbetare, en tydlig verksamhetsstyrning samt ett gott ledarskap (Hanson, 2010). Om arbete med välmående på arbetsplatsen genomförs kan det leda till utveckling för både personal och organisation. Ett fördelaktigt ledarskap är då viktigt vilket handlar om att utveckla och motivera personalen (Eriksson, Skagert & Dellve, 2013) Hälsofrämjande ledarskap Ledarskapet kan beskrivas som en process där det finns en ledare som påverkar en grupp av individer till att uppnå ett gemensamt mål. Ledarskapet handlar om att motivera 3

10 medarbetarna på arbetsplatsen. Ett gott ledarskap kan vara en resurs för arbetsgemenskap vilket i sin tur kan skapa positiva attityder till arbetet samt ett välbefinnande i arbetet. Ledarskapet har en stor betydelse för de anställdas välmående, samtidigt som det påverkar hur organisationer mår och fungerar (Eriksson et al., 2013). Hälsofrämjande ledarskap kan beskrivas som ett ledarskap där det är viktigt att skapa en kultur för hälsofrämjande arbetsplatser samt värde för att inspirera medarbetarna att ta del av en sådan utvecklig (Eriksson, Axelsson & Bihari Axelsson, 2010). För att skapa ett hälsofrämjande ledarskap är det viktigt att tid och resurser avsätts samtidigt som speciella arbetssätt eller interventioner kan behövas för att ledarskapet ska vara hälsofrämjande (Eriksson et al., 2013). Det hälsofrämjande ledarskapet utgår från ett salutogent perspektiv. Utgångspunkten är vad som skapar en god hälsa samt se hälsan ur ett holistiskt perspektiv. Det är även viktigt att som ledare beakta alla medarbetares egna resurser (Vinje & Ausland, 2013). Faktorer som är viktiga för att ledarskapet ska bli fördelaktigt är att ledaren innehar fokus på det friska och på vad som faktiskt fungerar. Det är även viktigt att anpassa ledarskapet till varje sammanhang och situation. Det finns flera verktyg som är användbara vid ledarskap. Det är viktigt att ha en grundläggande idé som kan motivera och guida människor samt en tankemodell, hur ledarskapet ska formas, som hjälper till att förstå i ett annars komplext sammanhang (Hanson, 2010). Denna tankemodell skulle kunna formas utifrån lösningsfokuserat arbetssätt. 2.4 Lösningsfokuserat arbetssätt Lösningsfokuserat arbetssätt är en samtalsmodell som skiljer sig från de mer traditionella modellerna. I det lösningsfokuserade arbetssättet handlar det om att förhålla sig till att lösningen inte alltid är direkt relaterad till problemet och att deltagarna är experter på sig själva och sina liv. Lösningsfokuserat arbetssätt är en kompetensbaserad modell som minimerar fokus på tidigare problem och misslyckanden där fokus istället ligger på deltagarnas styrkor och tidigare framgångar (De Shazer, Dolan & Korman, 2007). Lösningsfokuserat arbetssätt kan ses som ett förhållningssätt som inkluderar ett specifikt sätt att ställa frågor vilket leder till handling. Lösningsfokuserat arbetssätt ses ofta som ett positivt arbetssätt men det behöver inte alltid vara det (Jackson & McKergow, 2007). Fokus i metoden är att deltagaren detaljerat beskriver hur den önskade framtiden ser ut och hur det har sett ut när små delar av den framtiden redan inträffar eller tidigare inträffat. Samtalsledaren lyssnar aktivt och använder lösningsfokuserade frågor som utgår från deltagarens svar för att samkonstruera lösningar. I lösningsfokuserat arbetssätt är det klienterna själva som formar sina lösningar vilket baseras på deras egna resurser och framgångar (De Jong & Berg, 2008). I lösningsfokuserat arbetssätt handlar det om att utforska och förstärka de förväntningar som deltagarna har, se till deras styrkor samt undersöka hur den önskade framtiden kan uppnås (Franklin, Trepper, Gingerich & McCollum, 2011). Det lösningsfokuserade arbetssättet kan dels ses som ett förhållningssätt, dels som en modell med olika tekniker. Att se lösningsfokuserat arbetssätt som ett 4

11 förhållningssätt handlar om vilka förantaganden, förväntningar och antagande, som tas med in i samtalet och att samtalsledaren ser individen som resursstark som har den bästa lösningen inom sig. Samtalsledaren kan locka fram lösningen och samkonstruera den genom vilka lösningsfokuserade frågor som ställs och att använda sig av den lösningsfokuserade modellen (Öster, S, Folkhälsoutvecklare och metodutvecklade vid Region Västmanland, personlig kommunikation, ). Det finns flera delar, tekniker, som är centrala i det lösningsfokuserade arbetssättet. Skalfrågor och mirakelfrågor är vanligt förekommande. Skalfrågor handlar om att formulera frågor utifrån skalor, exempelvis Ett (1) är det lägsta medan tio (10) är det högsta vilket innebär att det är dit personen vill. Med dessa frågor kan personen beskriva vart på skalan de befinner sig i dagsläget och varför, vilka förändringar som krävs för att personen ska klättra på skalan samt vad tio (10) faktiskt innebär för personen. Tio (10) på skalan kan kopplas samman med mirakelfrågan som ställs likt om ett mirakel skedde, vad innebär det för dig?. Detta handlar om den önskade framtiden. Om mirakelfrågan inte lämpar sig att använda kan frågor likt anta att, föreställ dig att, detta för att personen själv ska ta fram sin önskade framtid (Szabó & Meier, 2008). Det finns fem delar som är centrala i en lösningsfokuserad konversation. Första delen, coaching-överenskommelse, handlar om vad som kan vara ett fördelaktigt resultat för personen och utifrån det skapa en plattform. Andra delen handlar om önskad framtid, att ta bort de hinder som finns och istället utforska vad det skulle innebära att nå målen samt uppmärksamma det som kommer att göra skillnad. Tredje delen handlar om föregångaren till lösningen, att förutsätta att det som önskas i framtiden redan finns hos individen och att individen själv har bidragit till att den existerar. Fjärde delen handlar om tecken på framsteg, hur framsteg känns igen. Femte delen handlar om sammanfattning, att det är viktigt att berömma det som har uppnåtts (Szabó & Meier, 2008). Samtalsmodellen lösningsfokus användes till en början främst på individnivå men har under senare tid även använts vid arbete med grupper och organisationer. På organisationsnivå kan det handla om att lyssna och skapa ett mer öppet klimat. Det kan också i sin tur leda till effektivare arbete (Jackson & McKergow, 2007) Lösningsfokuserat ledarskap Coaching är ett av de mest populära användningsområdena när det handlar om lösningsfokuserat arbete i organisationer då coaching kan hjälpa medarbetare att nå sina mål. Då är det viktigt att fokusera på samtal samt hitta vägar framåt. Ledaren fungerar som ett stöd för att utföraren ska nå framgång vilket gynnar organisationen då detta nästan alltid är kopplat till resultatet. Som coachande ledare är det viktigt att lyssna, ställa relevanta frågor, bekräfta och uppmärksamma saker som medarbetarna gör (Jackson & McKergow, 2007). Det finns tidigare litteratur om lösningsfokuserat arbetssätt inom organisation, ledarskap och teamutveckling (Jackson & McKergow, 2007; Macdonald, 2011; Polgár & Hankovszky, 2014). Den tidigare litteraturen beskriver hur lösningsfokus är applicerbart och hur 5

12 teknikerna kan initieras på arbetsplatsen samt hur lösningsfokuserat arbetssätt kan stödja utvecklingsprocesser på arbetsplatser och inom och mellan organisationer. I dessa fall betonas kommunikation som den minsta nämnaren för att utveckla och bibehålla önskat läge. I ledarskapet handlar det om vad som fungerar i organisationen och då göra mer av det. Om förändringar ska ske är det viktigt att klargöra vad som ska uppnås och därefter fokusera på det. Det är även viktigt att ta tillvara på det positiva som redan existerar och rikta det mot lösningen. Därefter handlar det om att ta den rakaste vägen mot det som fungerar (Jackson & McKergow, 2007). Att använda lösningsfokus inom organisationer kan vara ett flexibelt förhållningssätt då lösningsfokuserat arbete tillåter att lösningar och tekniker uppfinns på nytt varje gång, allteftersom vad som händer i organisationen. Det handlar om att beakta lösningar och inte problem samt att resultatet skapas i samspel mellan de som arbetar på arbetsplatsen. Det är också viktigt att använda det som redan finns, att se till möjligheter och att fokusera på språket. Viktigt att beakta vid användandet av lösningsfokus i ledarskap är att det finns många vägar att välja för att uppnå framgång. Det innebär att det är viktigt att beakta att alla människor är olika och har olika synsätt samtidigt som det måste finnas tillåtelse för det (Jackson & McKergow, 2007). 2.5 Teoretisk anknytning Socialkonstruktivism Lösningsfokuserat arbetssätt har sitt ursprung i socialkonstruktivism, vilket innebär att det som en person anser vara rätt och verkligt är konstruerat i det vardagliga livet och i kommunikationen med andra. Att det är socialt konstruerat innebär att en människa ger mening till olika händelser genom kommunikationsprocessen med andra människor (Bannick, 2007). Språket är det centrala i socialkonstruktivism och med språket får en människa förståelse och mening för händelser. Samhällen består av både en symbolisk och en objektiv verklighet. Den symboliska, handlar om de processer som upplevs varje dag och tolkas, det handlar om att den är socialt producerad. Den objektiva verkligheten handlar om sådant som blivit typifierat och institutionaliserat, vilket innebär sådant som är vedertaget och accepterat i samhället. För att människor ska kunna ge sin verklighet mening är det viktigt att vara medlemmar i samhällen genom socialisering (Serge, 2016). Vid social konstruktion är det viktigt att beakta att om vetenskap och kunskap produceras i samspel med andra så måste det finnas en förståelse kring deras värld, annars kan resultatet spegla fel värld. Det är även viktigt att beakta att det hela tiden handlar om en pågående process mellan den som håller i samtalet och de andra (Koppl, 2010). 6

13 Relevansen av teorin i studien är att det lösningsfokuserade arbetssättet har sitt ursprung i socialkonstruktivism. Att använda denna teori i studien kan öka förståelsen för arbetssättet samt de komponenter som arbetssättet innebär Theory of human motivation Theory of human motivation (Maslows behovshierarki) handlar om olika grundläggande behov som människor har och enligt teorin kan dessa behov delas in i fem hierarkier (Green, Tones, Cross & Woodall, 2015). Det finns basala, fysiologiska, behov vilka är behov som en individ prioriterar främst och dessa behov utgör grunden för modellen. De basala behoven består bland annat av luft, mat och vatten. Därefter kommer trygghetsbehov, vilka handlar om stabilitet, trygghet och känsla av säkerhet. Nästa nivå av behov är gemenskap med andra människor, bland annat genom vänskap, kärlek och känslan av att känna sig hemma. Därefter kommer nivån självkänsla vilken handlar om uppskattning, makt, respekt, kompetens och självrespekt. Den femte nivån är självförverkligande vilken handlar om att hitta den egna potentialen samt att bli den personen man vill. Behoven är dock något som ständigt förändras och det handlar om att utnyttja alla personliga kompetenser (Maslow, 1943). Teorin framhåller att de grundläggande behoven måste uppnås först och därefter kan motivation till att uppnå de nästkommande behoven infinna sig (Green et al., 2015). Det är strävan efter att uppnå behoven som utgör motivationen, när ett behov är uppfyllt vill personen uppnå andra mer komplexa behov (Maslow, 1943). Teorin har valts då den kan kopplas samman med vad som gör människor motiverade till att arbeta. De grundläggande nivåerna är troligtvis redan uppfyllda men i och med att de sista tre nivåerna främst handlar om behov som kan påverkas socialt kan dessa tänkas bli relevanta för studien. 2.6 Problemformulering Arbetsplatsen är en viktig arena för människors välbefinnande och välmående samtidigt som det finns stora möjligheter till utveckling (Naidoo & Wills, 2009;2011). Lösningsfokuserat arbetssätt är en utvecklad metod som kan användas i ledarskapet och i organisationer (Bannick, 2007; Serge, 2016). Därför är det viktigt att undersöka hur lösningsfokuserat arbetssätt kan användas av chefer för att utveckla verksamheten och medarbetarna. Att studera arbetssättet utifrån ett ledarskapsperspektiv ger en inblick i hur arbetssättet påverkar medarbetare men också organisationer i sin helhet samt vilka effekter arbetssättet upplevs ha. Idag behövs dock mer kunskap gällande hur lösningsfokuserat arbetssätt kan tillämpas inom organisationer och för verksamhetsutveckling, vilket är kunskap som denna studie ämnar att bidra till. 7

14 3 SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR 3.1 Syfte Syftet med studien är att undersöka hur chefer inom den offentliga sektorn använder lösningsfokuserat arbetssätt och hur de upplever att det fungerar i organisationen och i relationen med medarbetarna. 3.2 Frågeställningar o o o Vad var det som gjorde att cheferna intresserade sig för det lösningsfokuserade arbetssättet? Hur upplever cheferna att det är att arbeta med det lösningsfokuserade arbetssättet? Vilka resultat har cheferna uppnått av det lösningsfokuserade arbetssättet? 8

15 4 METOD 4.1 Metodval Enligt Holloway & Galvin (2016) handlar kvalitativ metod om att studera samt förstå sociala fenomen och människors sociala verkligheter utifrån deras egna situation och subjektiva tolkningar. Därför valdes den kvalitativa metoden till denna studie då studiens syfte och frågeställningar ämnade att undersöka chefers upplevelser av att arbeta lösningsfokuserat. I den kvalitativa forskningen ligger fokus på ord och utförliga svar vilket också utgör empiriskt material för en studie (Bryman, 2011). Utförlig information och beskrivningar av verkligheten var det som studien ämnade att erhålla för att kunna besvara syftet och frågeställningarna. 4.2 Urval I studien har ett avsiktligt urval (purposeful samling) genomförts. Enligt Holloway & Galvin (2016) innebär ett avsiktligt urval (purposeful samling) att personer med relevans för studien väljs ut. För denna studie utgjordes urvalet av personer med erfarenhet inom området lösningsfokuserat arbetssätt. Först kontaktades en person med insikt i utbildningar av lösningsfokuserat arbetssätt. Därefter erhölls tips på relevanta personer att intervjua och ett urval av dessa personer gjordes. Listan som erhölls bestod av cirka 20 personer som hade deltagit i utbildning gällande lösningsfokuserat ledarskap. Valet av vilka personer som skulle kontaktas gjordes genom att slumpmässigt välja namn på listan. Valet av vilka personer som skulle bli intervjuade gjordes helt utan kontaktpersonens inblandning. Personerna kontaktades först via mail, då mailadresser var det som till en början erhölls. I mailen fick de kontaktade ta del av grundläggande information samt ge svar på om de ville delta i studien. När personerna sedan tackat ja till att delta erhöll de mer detaljerad information kring studien i form av att missivbrev (bilaga 1). Missivbrevet som skickades till intervjupersonerna innehöll information likt det som Holloway & Galvin (2016) föreslår, bland annat angående att deltagandet var frivilligt, att materialet endast skulle användas för denna studie och hur insamlad data hanteras. Personerna fick sedan välja tid och plats för intervjun. Alla de intervjuade var chefer inom den offentliga sektorn i Mellansverige och använde lösningsfokuserat arbetssätt i sitt ledarskap. Sju intervjuer genomfördes. Av dessa var fyra män och tre kvinnor. Detta var passande för syftet med studien och för att kunna erhålla deras upplevelser kring lösningsfokuserat ledarskap. Alla chefer som blivit intervjuade är chefer som arbetar på arbetsplatser i offentlig sektor där arbetet med människor står i fokus, bland annat genom arbete med människor som ska tillbaka till arbetslivet eller människor som behöver ekonomiskt stöd. På alla arbetsplatser arbetas det med klientmöten i olika former. Alla chefer arbetar på olika arbetsplatser men i Mellansverige, vilket leder till ett spritt urval gällande arbetsplatser men ett geografiskt begränsat urval. Alla chefer är första linjens chefer, vilket innebär att alla har minst en chef 9

16 över sig. Graden av chefserfarenhet varierar men alla har varit chefer under en tid och inte kortare än ett år. 4.3 Datainsamling Datainsamlingen till studien skedde genom semistrukturerade intervjuer. En intervjuguide kom att användas som stöd för struktur vid intervjutillfällena. Vid kvalitativ forskning är intervjuer mest förekommande, och det är viktigt att förstå att det inte finns något rätt eller fel i svaren utan det handlar om svar utifrån de intervjuades perspektiv. Med semistrukturerade intervjuer finns det möjlighet att vara flexibel utefter vad de intervjuade svarar och vad personen anser är viktigt vilket i sin tur kan leda till ett informationsrikt material (Bryman, 2011). En intervjuguide (bilaga 2) utformades utifrån studiens syfte och frågeställningar. Den framtagna intervjuguiden var semistrukturerad och innehöll teman samt frågor formulerade utifrån studiens syfte och frågeställningar. Intervjuguiden innehöll både tematiska och dynamiska frågor för att intervjun skulle erhålla ett djup. Tematiska frågor har en koppling till de teoretiska frågeställningarna. De dynamiska frågorna innebär att ställa hur-frågor för att skapa en flytande dialog samtidigt som det finns utrymme för känslor och dylikt (Kvale & Brinkmann, 2014). Att intervjuguiden var semistrukturerad innebar att, trots att det fanns ett antal framtagna frågor, fanns det även utrymme för följdfrågor som kunde uppstå under intervjuns gång vilket enligt Bryman (2011) är fördelaktigt vid semistrukturerade intervjuer. Enligt Kvale & Brinkmann (2014) kan intervjuguiden endast presentera teman för intervjun eller så kan intervjuguiden bestå av mer detaljerade frågor (Kvale & Brinkmann, 2014). I studiens intervjuguide fanns både strukturerade frågor och detaljerade frågor. Intervjun delades upp i teman med inledande bakgrundsfrågor och sedan vidare till frågor gällande de tre frågeställningarna för studien. Enligt Kvale & Brinkmann (2014) kan en intervjuguide fungera som ett manus vid intervjutillfället och den kan vara mer eller mindre strukturerad. Intervjuguiden fungerade just som manus vid intervjutillfället och upplevdes efter intervjuerna ha fungerat väl och att frågorna hade erhållit den information som var nödvändig för att besvara studiens syfte. Två pilotintervjuer genomfördes för att undersöka om frågorna uppfattades på rätt sätt. En av pilotintervjuerna genomfördes med en person som hade viss kunskap inom lösningsfokuserat arbete medan den andra pilotintervjun genomfördes med en person utan kunskap inom området, det för att erhålla två olika perspektiv. Efter pilotintervjuerna genomfördes ett par omformuleringar av frågorna. Intervjuerna genomfördes på chefernas egna arbetsplatser vilket var enligt de intervjuades egna önskemål. Enligt Kvale & Brinkmann (2014) är det viktigt att intervjuer äger rum utan risk för störningsmoment, detta för att kvaliteten på bland annat inspelningen ska bli bra. Därför ägde alla intervjuer rum på platser där det inte fanns risk för störningsmoment samtidigt som intervjuerna spelades in med hjälp av diktafon men också en mobiltelefon som back-up. Intervjuerna blev mellan minuter långa vilket resulterade i 106 sidor transkribering. Alla intervjuer transkriberades samma vecka som de genomfördes, de flesta transkriberades redan samma dag. Alla intervjupersoner gav bra information på frågorna och det insamlade 10

17 materialet blev informationsrikt. Därefter kunde det konstateras att tillräckligt med information hade erhållits. 4.4 Analysmetod Samtliga intervjuer transkriberades och lästes sedan igenom flertalet gånger för att skapa en helhetförståelse för materialet. Därefter genomfördes en kvalitativ innehållsanalys. Att genomföra en innehållsanalys handlar om att se till sammanhanget med syftet att bidra med ny kunskap, nya insikter samt en representation av fakta (Elo & Kyngäs, 2008). Studien ämnade att bidra med just ny kunskap samtidigt som studien vill ge en representation av verkligheten och därför var det fördelaktigt att genomföra just en innehållsanalys. Enligt Lundman & Hällgren Graneheim (2017) är en manifest innehållsanalys textnära och beskrivande i form av kategorier. I en manifest innehållsanalys handlar det om att analysera det som personerna säger (Lundman & Hällgren Graneheim, 2017). En manifest innehållsanalys valdes då författaren ville undersöka det som de intervjuade säger och inte ta hänsyn till dolda budskap. Om exempelvis dolda budskap hade varit relevant hade en latent innehållsanalys varit mer fördelaktig. Enligt Lundman & Hällgren Graneheim (2017) handlar en latent innehållsanalys om en djupare analys kring dolda budskap, att läsa mellan raderna. Det som skiljer dessa analyser åt är tolkningarnas djup och nivån av abstraktion (Lundman & Hällgren Graneheim, 2017). Eftersom tolkningarna inte är lika djupa i den manifesta innehållsanalysen valdes denna, då syftet var att undersöka vad personerna säger under intervjutillfällena. Eftersom att innehållsanalysen var manifest var det av vikt att upptäcka centrala begrepp och budskap, vilket Lundman & Hällgren Graneheim (2017) påtalar som viktigt. Det innebär att försöka hitta ord, meningar och delar med viktiga aspekter anpassade till kontexten och sammanhanget (Lundman & Hällgren Graneheim, 2017). Enligt Graneheim & Lundman (2004) är det första steget i en manifest innehållsanalys att märka ut meningsbärande enheter, viktiga meningar som har sagts och som därigenom har betydelse för studien. Första steget i denna analys blev att färgmarkera meningsbärande enheter för att få en förståelse för det viktiga i intervjuerna. Enligt Graneheim & Lundman (2004) är nästa steg i analysen att kondensera de meningsbärande enheterna till mindre, kortare och koncisa meningar, vilket var nästa steg i denna studies analys. Dessa meningar blev då mindre och endast kärnan i budskapet skrevs ut. Därefter kodades dessa meningar, de märktes för att göra dem mindre. Att koda innebär ett verktyg att tänka med och kan beskrivas som nyckelord eller etiketter som de meningsbärande enheterna erhåller (Graneheim & Lundman, 2004). Dessa koder som kondenseringen erhöll var kopplade till kontexten samtidigt som de gick att koppla till underkategorierna samt kategorierna. Därefter kopplades koderna till underkategorier, vilka kom att utgöra underrubriker i resultatavsnittet. Detta innebar att koder med liknande innehåll fördes samman till underkategorier. Enligt Graneheim & Lundman (2004) kan underkategorierna sedan sorteras in under kategorierna, vilket var analysen nästa steg. Det innebar att underkategorierna sammanfördes till kategorierna, vilka utgjordes av studiens frågeställningar. 11

18 Tabell 1, Kategoriseringsexempel 4.5 Kvalitetskriterier För att kunna kvalitetssäkra forskningen användes tillförlitlighet som kvalitetskriterium, vilket innefattar begreppen trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet (Graneheim & Lundman, 2004) samt möjlighet att konfirmera (Holloway & Galvin, 2016). Trovärdighet handlar om att studien ska spegla deltagarnas verklighet samt hur trovärdiga förklaringarna och resultatet faktiskt är. Trovärdigheten har beaktats då processen för studien finns tydligt förklarad samtidigt som deltagarna för studien har valts utifrån syftet och frågeställningarna vilket kan skapa ett trovärdigt resultat med tanke på att de innehar relevant kunskap kring det studerade området. Även det faktum att följdfrågor ställdes för att säkerställa att författaren uppfattat den intervjuade på rätt sätt. Överförbarhet handlar om hur väl resultatet går att applicera i andra sammanhang eller samma sammanhang men vid ett annat tillfälle. Det handlar också om hur väl sammanhanget är beskrivet, bland annat urvalet av intervjupersoner (Graneheim & Lundman, 2004). Överförbarheten har beaktats då hela processen är synlig samtidigt som exempelvis intervjuguiden finns med som bilaga, det för att studien ska kunna genomföras igen. Överförbarheten förstärks också då urvalet presenteras med en kortare förklaring vilket leder till en beskrivning av sammanhanget, utan att avslöja för mycket kring deras arbetsstationer och dylikt. Pålitlighet handlar om hur trovärdig hela processen är och hur väl forskningsprocessen beskrivs (Graneheim & Lundman, 2004). Studiens metod, datainsamling, urval, innehållsanalys samt etiska aspekter har beskrivits genomgående i metodavsnittet för att tillgodose pålitligheten. Pålitligheten har 12

19 även tillgodosetts då intervjuerna spelats in och sedan transkriberats. Pålitligheten förstärks också då resultatet innehåller citat från det som de intervjuade sagt. Möjlighet att konfirmera innebär att studiens resultat och dylikt inte i allt för hög grad ska ha påverkats av författarens egna intressen (Holloway & Galvin, 2016). Möjligheten att konfirmera har förstärkts i denna studie genom att det som framkommit i intervjuerna har gett information som svarar på studiens frågeställningar. Detta har också beaktats genom att det som framkommit hela tiden kopplats till tidigare litteratur och att författaren bortsett från sin egen förförståelse i den mån som är möjligt. Möjligheten att konfirmera stärks också genom att både för- och nackdelar med lösningsfokuserat arbetssätt framhållits. 4.6 Etiska aspekter När forskning innefattar människor är det viktigt att beakta deras bästa, att ha respekt för människorna och deras rättigheter. Inom all typ av forskning är det vanligt att applicera informationskravet, konfidentialitetskravet, samtyckeskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet innebär att informera om studiens syfte och metod samt vad det innebär att delta i studien. Samtyckeskravet handlar om att det ska finnas ett samtycke från de som deltar i studien. De bestämmer själva om sitt deltagande och de har rätt att lämna studien när som helst. Konfidentialitetskravet innebär att deltagarna i studien inte ska gå att identifiera, samtidigt som det innebär att materialet förvaras utan möjlighet att någon utomstående ska komma i kontakt med det. Nyttjandekravet innebär att det resultat och material som uppkommer endast ska användas i denna studie och till detta syfte (Holloway & Galvin, 2016). Samtliga etiska principer har beaktats i studien. Informationskravet har beaktats då ett missivbrev (bilaga 1) gått ut till deltagarna. I missivbrevet blev deltagarna informerade om studiens syfte samt vad det innebar att delta i studien, vilket Holloway & Galvin (2016) påtalar är viktigt. Ett missivbrev bör även innehålla hur hänsyn kommer tas till konfidentialitet, hur materialet kommer att hanteras samt att ingen kommer att kunna identifieras samt hur materialet ska komma att användas (Holloway & Galvin, 2016). Missivbrevet som skickades till intervjupersonerna innehöll den information som Holloway & Galvin (2016) föreslår. Vidare har deltagarna fått information vid intervjutillfället och ett samtycke har erhållits, vilket innebär att de vill delta i studien och godtar dess krav. Deltagarna, intervjupersonerna, har kodats enligt konfidentialitetskravet. Det innebär att ingen av personerna kan identifieras och deltagarna hålls på så sett konfidentiella. Varje person har fått IP, intervjuperson, samt ett efterföljande nummer. Exempelvis IP1, IP2. Det inspelade materialet har även endast funnits inspelat på en mobil som inte är i bruk samt i en gömd mapp på författarens egna dator. Materialet har endast används till denna studie och detta syfte, enligt nyttjandekravet. 13

20 5 RESULTAT I följande avsnitt kommer det insamlade materialet att presenteras för att besvara syftet samt frågeställningarna. Resultatet utgörs av informationen från de sju intervjuer som genomförts med chefer inom offentlig sektor. Strukturen för resultatpresentationen utgörs av de tre kategorier som framkommit; intresset för lösningsfokus, upplevelsen av att arbeta som lösningsfokuserad ledare samt resultatet av lösningsfokuserat arbetssätt. För att stärka resultatet har citat från de intervjuade använts. Alla de intervjuade har blivit kodade och skrivs ut som 1P1 till IP Intresset för lösningsfokus Cheferna har en positiv inställning till lösningsfokuserat arbetssätt. Den positiva inställningen beror på att cheferna upplever att arbetssättet har gett ett skifte i fokus och att lösningsfokuserat arbetssätt fokuserar på lösningar istället för problem. Men jag tyckte att det lät spännande, lösningsfokus istället för problemfokus (IP4). Cheferna upplever att det är skönt och fördelaktigt att fokus inte ligger på problem utan att fokus istället ligger på lösningar och vad som redan fungerar. Cheferna påtalar att lösningsfokus är den rätta vägen att gå, att inte gräva ner sig i de problem som existerar, utan att istället fokusera på vart personen vill. Cheferna påtalar också att det är viktigt att förstå att det inte är tabu att prata om problem, bara inte fokus ligger på problemen. Man pratar naturligtvis också om problem men det är inte det man fokuserar på (IP3). Och möjligheterna, och lösningarna istället för att gräva ner sig i problemen... man ska få människorna att liksom börja tro på sin egen framtid... och att se möjligheterna och då är det det man måste göra (IP5). Arbetssättet handlar om att genom lösningsfokus, exempelvis med hjälp av lösningsfokuserade frågor, få människor att börja tro på sig själva. Till en början upplevde cheferna att det var svårt att integrera arbetssättet i organisationen. Detta kunde exempelvis bero på att det var ett helt nytt arbetssätt och att det fanns en vana att tänka i andra banor. Efter att ha arbetat in arbetssättet upplever cheferna att det idag är positivt. Men det har varit motstånd det har det varit (IP5). Och så sen var det ett ganska stort motstånd för folk har alltid gjort såhär ändå så att man har gått utbildningen och man har lagt den i byrålådan... man tycker den är jättebra men det är en skillnad i att tänka, man tycker man tänker i lösningar (IP6). 14

21 5.2 Hur cheferna använder det lösningsfokuserade arbetssättet Intresset väcktes då arbetssättet går att använda i många av de dagliga aktiviteterna som cheferna genomför. Cheferna upplever också att det är användbart på alla nivåer i organisationsstrukturer, i klientsamtal, i medarbetarsamtal eller i andra typer av möten, Och det andra som tilltalar det är, är väl att det är ganska universellt, det funkar i de allra flesta sammanhang, sen ska jag inte säga att det alltid funkar (IP3). De varierar i graden av områden och aktiviteter där cheferna faktiskt använder lösningsfokus, trots att majoriteten använder det integrerat i sitt vardagliga arbete. Cheferna använder arbetssättet i bland annat mail, i möten och i medarbetarsamtal. Cheferna försöker samtidigt att använda lösningsfokuserat arbetssätt i mindre formella samtal. Till exempel om man tar exempel på en lösningsfokuserad fråga i en mötesinbjudan (IP4). Så, så det där, det var roligt att använda det i medarbetarsamtal. Jag hade också med frågor om nästa år när vi sitter i samma samtal vad har hänt då som du kommer att vara stolt över? Vad tror du kommer... och det blev ett positivt samtal, det var väldigt lättsamt samtal men ändå kom in djupt på det (IP7) Pågående process Cheferna använder det lösningsfokuserade arbetssättet som en pågående process och upplever att det är viktigt att hålla sig uppdaterad då arbetssättet ständigt utvecklas. Det kan handla om att delta i inspirationsdagar eller gå vidareutbildningar för att bolla idéer med andra. En sån här metod, den utvecklas ju hela tiden (IP5). Cheferna upplever att användningen av lösningsfokuserat arbetssätt kräver träning för att arbetssättet ska användas fördelaktigt. En del av cheferna upplever att om mer träning ägnades åt arbetssättet skulle det kunna användas mer i det dagliga arbetet. Det kräver träning, spontant nu, det kräver träning, det kräver att man själv, eh, lösgör sig från sina kedjor... Eh, sina mentala kedjor sedan tidigare, det är det det handlar om (IP2). Samtidigt upplever flera av cheferna att hur fördelaktigt och integrerat arbetssättet blir beror på en själv och ens personlighet. Ju mer integrerat arbetssättet blir desto mer accepterat hos medarbetarna. Cheferna upplever att arbetet med lösningsfokuserat arbetssätt är en pågående process. Om lösningsfokuserat arbetssätt inte blir integrerat till en pågående process finns det risk att medarbetarna eller att cheferna själva gör det till en hyllvärmare. De har också en egen utmaning, att faktiskt börja använda det och inte, eh, göra det en hyllvärmare (IP2). 15

22 Cheferna upplever att de inte endast räcker med att gå utbildningen och sedan tro att arbetssättet kommer att bli fördelaktigt. Det handlar om att verkligen arbeta lösningsfokuserat, och att medarbetarna också måste göra det. Så att man har gått utbildningen och man har lagt den i byrålådan man tycker den är jättebra men det är en skillnad i att tänka, man tycker man tänker i lösningar (IP6) Användbara tekniker i lösningsfokuserat arbetssätt Det lösningsfokuserade arbetssättet upplevs kunna användas både som ett integrerat förhållningssätt men också genom att använda vissa av teknikerna som finns etablerade i arbetssättet. Att ställa lösningsfokuserade frågor är något som cheferna framhåller som viktigt, både i medarbetarsituationer men även i klientensamtal. Att tala om framtiden och vart personen i frågan vill är viktiga aspekter enligt de intervjuade cheferna. Att tala om framtiden leder även till olika resultat på medarbetarna. Bland annat använder cheferna tekniker såsom skalfrågor, var på skalan 1-10 där deltagaren själv svarar att den befinner sig. Därefter ställer de frågor vart de vill och hur de kan ta sig dit. Och det är ju finurligt på det viset att man använder ju skalor där och då kan man ju titta på skalorna och se, och resonera med personen i fråga ( IP3). Även mirakelfrågan, som handlar om framtiden och vart personen vill, används flitigt. I mirakelfrågan utforskar cheferna framtiden och vart medarbetaren vill ta sig. Cheferna upplever att det fungerar bra på medarbetarnivån men att det ibland inte fungerar lika bra på klientnivå. Alltså att man kallar den mirakelfrågan, eh, kan göra att vissa får problem med den (IP3). Genom att ställa frågor samt att ge medarbetarna feedback upplever cheferna att medarbetarnas fulla kompetens kommer till användning och att medarbetarna känner sig mer kompententa och delaktiga. I medarbetarskapet eller i ledarskapet så är det nog mest utifrån att jobba med feedback tycker jag (IP7). Jag har en tanke om att det är kompetent folk som jag pratar med (IP1). Visserligen används flera lösningsfokuserade tekniker av cheferna men många anser också att det är ett integrerat arbetssätt i deras organisation eller på deras arbetsplats. Att det är ett integrerat arbetssätt innebär exempelvis att alla anställda är utbildade i arbetssättet och att de använder det i sitt dagliga arbete. Dock skiljer sig detta till viss del beroende på hur länge arbetet har pågått samt hur många i organisationen som använder det Dialog och kommunikation Cheferna upplever att det är viktigt att lyssna, kommunicera och föra en god dialog när de arbetar lösningsfokuserat. Cheferna upplever att det är viktigt att tänka på att 16

23 kommunikationen och dialogen förs i den riktning som medarbetaren vill, att det är medarbetaren som styr samtalet. För oss är det väldigt mycket att lyssna och när jag lyssnar då får jag reda på vad människor vill (IP6). Cheferna anser att det är medarbetarna själva som är experter på sina liv vilket det är viktigt att få medarbetarna att förstå. Det handlar om att i samtalet bekräfta personen. Även dialogen, samtalet och kommunikationen är viktigt och cheferna upplever att de i dialogen skapar ny mening tillsammans samtidigt som en helt ny typ av dialog skapas. Och det blir helt annat typ av dialog, när man pratar på det sättet, när man resonerar. Jag tror att de upplever att man skapar en mening tillsamman, för dialog betyder ju att man ska skapa en ny mening tillsammans, i skillnad från när man ska debattera saker (IP2) Skapa mening tillsammans Samarbetet, samskapande, är en viktig del i lösningsfokus enligt alla chefer. Cheferna framhåller kollegorna och medarbetarna som viktiga samarbetspartners. Tillsammans upplever cheferna att ett bra arbete förs samtidigt som man stödjer varandra. Jag utgår ifrån att dem har egna tankar och idéer om hur dem vill utveckla sitt arbete. Och hur dem kan göra det på bästa sätt, för att möta, eh, dem deltagare vi har, hur dem vill vara till nytta för dem, och hur dem försöker att liksom, ah att möta deras behov på allra bästa sätt. Å jag utgår ifrån att alla vill samverka med varandra. Att man vill hjälpa varandra (IP1). Man försöker lösa tillsammans... för annars lämnar man ju gärna över saker mot, åt, motparten (IP4). Även ett flertal av cheferna framhåller att de använder lösningsfokuserat arbetssätt i forum med externa aktörer vilket fungerar bra. I dessa forum finns det bland annat chans till utbyte av olika idéer. Vi är ju väldigt många nu i kommunen som arbetar med lösningsfokus, så man kan ju bolla över gränserna också (IP1) Mottagandet och användningen av lösningsfokus Cheferna upplever att arbetssättet idag fungerar bra och att det är ett positivt mottagande, trots att det till en början krävde övning. Men eftersom att cheferna har arbetat med arbetssättet som en pågående process för att integrera det är det idag ett mer positivt mottagande. Det hålls ju på just nu och jobbas med det här alltså, så att själva liksom, hur vad dem ser, hur det blir i praktiken, det det... Men mottagandet var väldigt positivt (IP4). Många av cheferna påtalar att det till en början tog tid att initiera arbetssättet. Dock anser ledarna att med träning kan framgång nås genom att använda det lösningsfokuserade 17

24 arbetssättet. Cheferna anser att det hjälper om medarbetarna är utbildade inom arbetssättet, då blir de mer mottagliga. De är övervägande positiva till arbetssättet idag och cheferna upplever att de använder arbetssättet i nästan allt de gör. De upplever att responsen är god och att medarbetarna är nöjda. Men jag ser också, väldigt många mer medarbetare som är nöjda (IP6). De intervjuade cheferna har dock svårt att svara på när det upplever att lösningsfokus inte går att använda, speciellt när det kommer till ledarskapet. Så att jag har nog svårt att se ett sammanhang där det inte alls skulle fungera (IP1). Dock är det flertalet chefer som även har klientsamtal i deras vardagliga arbete och då upplever de att vissa svårigheter finns, att klienterna inte är mottagliga. Det är också viktigt att påtala att cheferna upplever att det har blivit oerhörda skillnader av att använda arbetssättet, att det blir till ett mer positivt bemötande i de situationer där lösningsfokuserat arbetssätt används. Det gör en oerhörd skillnad alltså (IP5). 5.3 Resultatet av lösningsfokuserat arbetssätt Positiv inställning till lösningsfokuserat arbetssätt Cheferna upplever att arbetssättet erhåller positivt mottagande och därav är cheferna positivt inställda till arbetssättet. Det fins dock vissa skillnader i hur mycket och hur cheferna använder arbetssättet. Cheferna upplever goda resultat av användandet och cheferna upplever att arbetssättet fungerar bra i organisationen. Medarbetarna upplever bland annat att de kan göra sin röst hörd, de får feedback och att de blir delaktiga i sin arbetssituation. Cheferna upplever att användandet av lösningsfokuserat arbetssätt skapar ett öppnare klimat, stöd och ser till det goda som alla gör. Det blir ju ett öppnare klimat också (IP6). Vi känner att vi behöver varandra, och det liksom stärker teamkänslan, och arbetsglädje och, mycket det där med prestige går ju bort (IP1) Medskapande och delaktighet Delaktigheten och samskapandet påtalar cheferna är effekter av användandet av lösningsfokuserat arbetssätt. Bland annat handlar det om att medarbetarna känner sig mer delaktiga och att man tillsammans på arbetsplatsen skapar en verklighet. Cheferna upplever också att det blir en större omtanke om varandra då det bland annat handlar om att jobba med bekräftelse. 18

25 det blir en annan omsorg om varandra. Man är mera liksom lyhörd för hur de andra mår, man är mera liksom angelägen om att de andra ska må bra (IP1) Cheferna använder metoden i samtal med medarbetare och även i samtal med klienterna. Att tillsammans skapa en verklighet kan leda till en bättre gemenskap, vilket de flesta cheferna idag upplever. Cheferna upplever även att man tillsammans skapar förändringar. Cheferna upplever även att samarbetet blir bättre och att de tillsammans skapar en ny mening. Även att samtal kan tas när som, ibland krävs planering men inte alltid. Och du har ju ditt uppdrag och jag har mitt så gör vi det här tillsammans liksom (IP6). Å jag utgår ifrån att alla vill samverka med varandra. Att man vill hjälpa varandra (IP1) Kreativitet Cheferna påtalar att de upplever att medarbetarna blir mer kreativa vid användandet av lösningsfokuserat arbetssätt, att medarbetarna kan utvecklas och känna att de gör något bra. Att cheferna ger feedback och att medarbetarna kan bidra leder till en mer kreativ organisation samt att de kan ta fram nya saker och tänka i nya banor. Och skapa den här kreativ, för det är också ett ord i det här, just det där med lösningsfokus (IP4) Resultat inom organisationen Ur ett organisatoriskt perspektiv påtalar cheferna att arbetssättet ökar effektiviteten och att resultaten i organisationen blir bättre. Cheferna framhåller att arbetssättet är tidseffektivt då mötena blir kortare. Cheferna upplever även att mötena blir bättre då alla medarbetare blir deltagande. Och det blir effektiva och bra möten (IP3). Man spar tid, ehh, utifrån att det är lite, att man går vidare så att säga (IP7). Att arbetssättet är effektivt beskrivs av cheferna och att alla medarbetares kompetens verkligen kommer fram, då det är medarbetarna själva som sätter ribban. Att, eh, just genom det att man verkligen, tänker på att, som vara lösningsfokuserad ledare så kommer ju medarbetarna kompetens till sin liksom till sin fullo användning. Så det är ju en sån sak som gör att, att det blir ju ett effektivare arbetssätt, och där får ju deltagaren en ännu ett också tror jag ett varierat stöd (IP1) Ett öppnare klimat på arbetsplatsen Flertalet chefer har använt lösningsfokus vid medarbetarsamtal. De chefer som talat om dessa medarbetarsamtal har upplevt att samtalen fungerat väl och att ett gott klimat har skapats där medarbetarna gillar stämningen och trivs. 19

26 Det blir ju ett öppnare klimat också (IP6). Jag kan ju säga här också att vi vi märker ju liksom att vi skapar positiv atmosfär i gruppen (IP5). Cheferna upplever att medarbetarna upplever fördelar med arbetssättet och att de märker en tydlig skillnad. Och sen så säger ju även medarbetarna här på området att de känner att det är en stor skillnad i sättet vi ställer frågor idag, hur våra möten är upplagda och hur och sådär. Så de berättar ju också om att det har blivit en stor skillnad (IP1). För att det mest fördelaktiga resultaten ska kunna uppnås är det viktigt att det blir en del i organisationsstrukturen. Flertalet av cheferna upplever att arbetet blir mer fördelaktigt ju mer hela organisationen genomsyras av det. Sen är det ju klart större genomslag om det blir i strukturer (IP4). 20

27 6 DISKUSSION 6.1 Metoddiskussion Diskussion om metodval En kvalitativ ansats var lämplig för studien då syftet ämnade att undersöka chefers upplevelser av att använda lösningsfokus och resultatet av användandet. Att undersöka syftet med en kvantitativ metod hade varit svårt då den kvantitativa metoden fokuserar på kvantifierbar data (Holloway & Galvin, 2016). Med den kvalitativa metoden erhölls ett informationsrikt material vilket var av vikt för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar. Ett informationsrikt material innebär bland annat att utförliga beskrivningar av fenomen och upplevelser erhålls. Den kvalitativa forskningen erhåller ibland kritik att vara subjektiv och att forskningen påverkas av forskarens eget intresse (Bryman, 2011; Holloway & Galvin, 2016). För att undvika detta har författaren strävat efter att ha ett neutralt förhållningssätt och har inte låtit egna uppfattningar och tankar påverka resultatet. Författaren har hela tiden undersökt chefernas upplevelser och tidigare litteratur, utan att blanda in sin egna förförståelse. Dock kan problematiken till viss del kvarstå då en person aldrig kan vara helt objektiv. Resultaten från en kvalitativ studie går inte att generalisera, vilket kan ses som en svaghet enligt kvantitativa forskare (Holloway & Galvin, 2016). Dock är syftet med studien inte att generalisera, utan istället att undersöka ledarnas egna upplevelser. Om detta istället hade undersökts med kvantitativ studie hade inte upplevelserna kunna undersökts i samma utsträckning. Med hjälp av att använda en kvalitativ metod har variationer och bredd på upplevelser, uppfattningar och erfarenheter istället erhållits vilket inte kan mätas men kan besvara frågeställningarna för denna studie. Eftersom att fokus låg på chefer och deras upplevelser har endast detta perspektiv studerats. Det hade kunnat vara av vikt att också, eller endast, intervjua medarbetarna vilket troligtvis hade lett till ett annat resultat. Resultatet hade då speglat medarbetarnas upplevelser av arbetssättet. Detta hade kunnat lett till att bilden av lösningsfokuserat arbetssätt blivit annorlunda och andra resonemang hade framkommit. Det skulle också ha kunnat lett till ett mer varierat och möjligen mer nyanserat resultat Diskussion om urval Urvalet för denna studie bestod av chefer i offentlig sektor som använder det lösningsfokuserade arbetssättet i sitt ledarskap. Om intervjuerna istället hade riktat sig till alla chefer inom offentlig sektor, vare sig de använder arbetssättet eller inte, hade resultatet blivit annorlunda och syftet och frågeställningarna hade besvarats på ett annorlunda sätt. Urvalet visade sig vara positivt för studien då ett brett material erhölls kring upplevelser av arbetssättet. Ett avsiktligt urval (purposeful samling) genomfördes i studien, vilket enligt 21

28 Holloway & Galvin (2016) innebär att personer avsiktligt väljs ut för intervjuer. I detta fall handlade det om chefer som använder lösningsfokuserat arbetssätt i sitt ledarskap. Med detta urval har anpassad information erhållits som besvarar studiens syfte och frågeställningar. Att en person med inblick i utbildningar i lösningsfokuserat arbetssätt gav tips på personer att intervjua kan ha lett till att urvalet kan ifrågasättas. Dock var hela processen konfidentiell och kontaktpersonen (tipsaren) fick aldrig veta vilka personer som valdes ut för intervjun. Denna typ av urval var fördelaktigt då kontakten med personerna underlättades och intervjupersonerna innehade ett intresse för området. Alla de intervjuade cheferna var chefer inom offentlig sektor, vilket skapar ett urval med personer som innehar liknande arbetssituationer. Chefernas erfarenheter samt deras användande av lösningsfokus varierar också. Dock ses detta som fördelaktigt då det ger en chans till att erhålla olika perspektiv av arbetssättet samt fler verkligheter. Alla chefer har andra chefer över sig vilket kan tänkas leda till att liknande förutsättningar finns. Dock, eftersom att de är chefer på olika platser, kan förutsättningarna ändå skilja sig åt. Bland annat är de chefer över olika många medarbetare och även chefer över olika typer av medarbetare, samtidigt som de arbetar på olika sätt. Detta kan leda till att resultatet speglar ett relativt liknande urval av chefer, dock att skillnader i förutsättningar ändå finns Diskussion om datainsamling Intervjuerna ägde rum på de intervjuades egna arbetsplatser vilket kan skapa en trygghet för intervjupersonerna. Enligt Bryman (2011) är det av vikt att intervjuerna sker i en ostörd och lugn miljö då det bland annat gör att det inspelade materialet blir bra. Alla deltagare gick med på inspelning av intervjuerna. Att spela in intervjuerna ledde till att författaren endast behövde skriva minnesanteckningar och istället kunde fokusera på intervjutillfället. Dock skulle inspelning av intervjuerna, trots att de intervjuade blivit meddelade om konfidentialitet, kunna leda till en osäkerhet i svaren och att de intervjuade inte vågar nämna viss ingående information. Miljön för intervjuerna var även ostörd och alla intervjuer ägde rum bakom stängda dörrar. Studien har använt semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. Semistrukturerade intervjuer innebär att det finns en intervjuguide som efterföljs i intervjusituationen men att det även finns plats för följdfrågor (Kvale & Brinkmann, 2014). Vid intervjusituationerna var det ofta nödvändigt att ställa följdfrågor då intervjupersonen inte helt besvarade frågan när den ställdes. Detta kan tyda på att några av frågorna hade kunnat omformuleras till viss del. Dock erhölls svar när följdfrågor ställdes och intervjuguiden ansågs som välformulerad. Eftersom att syftet berörde ett stort forskningsområde var det viktigt att det fanns en struktur för intervjun, istället för att använda ostrukturerade intervjuer där enbart ett par få frågor ställs (Kvale & Brinkmann, 2014). Eftersom att intervjuguiden gav de svar som författarens ämnade att erhålla så fungerade detta bra. Dock finns det även nackdelar med semistrukturerade intervjuer då väsentliga frågor kan missas och påverka resultatet (Kvale & Brinkmann, 2014). Dock var semistrukturerade intervjuer av fördel vid denna studie då insamlingen av material blev 22

29 lyckad. Det är även viktigt att beakta den så kallade intervjuareffekten när intervjuer används vid datainsamling. Detta innebär att det kan tänkas att de intervjuade svarade saker likt det de tror att författaren vill höra (Bryman, 2011). I denna studie är det dock en liten risk att intervjuareffekten har påverkat resultatet då bland annat de intervjuade inte erhöll intervjuguiden innan. Med intervjuerna erhölls troligtvis sanna och ärliga svar då intervjun även skedde bakom stängda dörrar samtidigt som författaren inte lät egna tankar komma fram Diskussion om analysmetod Alla intervjuer transkriberades i närliggande tid till att de hade genomförts. Detta för att minnet skulle vara färskt men också för att spara tid. Enligt Bryman (2011) är det till fördel att transkribera direkt efter intervjuerna då allt som sagts fortfarande är färskt. En manifest innehållsanalys av det insamlade materialet genomfördes. Detta innebär en textnära analys där det som sägs analyseras, det vill säga det synliga i texten (Kvale & Brinkmann, 2014; Graneheim & Lundman, 2004). En risk som kan uppstå vid en manifest analys är att analysen blir för textbunden och att andra budskap, exempelvis hur saker sägs inte belyses. Dock hade dessa saker belysts om en latent analys hade genomförts. Om en latent analys hade genomförts så tolkas underliggande meningar (Graneheim & Lundman, 2004), men detta ansågs inte lämpligt då det finns stora risker för feltolkningar. Kategorierna skapades utifrån frågeställningarna vilket underlättade besvarandet av frågeställningarna. Den meningsbärande enheten, kondenseringen, koden och underkategorier ledde fram till kategoriseringen, vilket var frågeställningarna för studien. Att kategorierna utgörs av frågeställningarna kan leda till att analysen till viss del är förutbestämd, då dessa redan är framtagna (Holloway & Galvin, 2016). Dock sågs detta som en fördel då det blev enkelt att besvara frågeställningarna och valet av vilket material som skulle analyseras var enkelt. Vissa meningsbärande enheter i det insamlade materialet var svåra att lyfta in under en specifik frågeställning. Dock sågs inte detta som en nackdel utan istället som en fördel då det kan skapa ett mer sammanhängande material. Det finns flera fördelar med en innehållsanalys, det är en kontextkänslig metod, och det finns en tydlig reflexivitet i forskningsdesignen (Elo & Kyngäs, 2008). Detta leder till att forskningsprocessen har kunnat bestämmas allt eftersom. Eftersom att en innehållsanalys valts så har det lett till att informationsrika meningar har framkommit vilket har lett till att forskningen blivit så pass fördelaktig som den blivit. En stor mängd information erhölls efter intervjuerna, vilket enligt Elo & Kyngäs (2008) kan tänkas leda till att information som inte passar till syftet även erhålls. Dock har författaren i studien hela tiden hållit sig till frågeställningarna vilka har utgjort det huvudsakliga i analysen Diskussion om kvalitetskriterier För att kunna kvalitetssäkra forskningen användes tillförlitlighet som kvalitetskriterium, vilket innebär begrepp såsom trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet (Graneheim & Lundman, 2004) samt möjlighet att konfirmera (Holloway & Galvin, 2016). Alla dessa kriterier har beaktats under studiens gång. Trovärdigheten i studien har erhållits eftersom att 23

30 en innehållsanalys genomförts samt att resultatet har förstärkts med citat. En manifest innehållsanalys fokuserar endast på det som faktiskt sägs (Graneheim & Lundman, 2004) och detta stärker trovärdigheten. Hela processen har även beskrivits i detalj för att inte låta läsaren göra egna antaganden. Här är det även av vikt att påpeka att det är chefernas upplevelser som speglas och inte medarbetarnas. Överförbarheten handlar om hur väl resultatet går att applicera i andra sammanhang eller samma sammanhang men vid ett annat tillfälle (Holloway & Galvin, 2016). Eftersom att kontexten för studien till stor del är konfidentiell samt att inga personer avslöjas kan överförbarheten vara begränsad. Detta innebär att studien är svår att genomföra i exakt samma sammanhang men en liknande studie kan ändå genomföras med tanke på att hela forskningsprocessen är transparant samtidigt som intervjuguiden är bifogad. Dock har urvalet med cheferna beskrivits vilket leder till att överförbarheten ökar då det finns en viss förståelse för kontexten. Hela forskningsprocessen har beskrivits noggrant för att uppfylla pålitlighet, vilket handlar om att processen beskrivs på ett trovärdigt sätt (Holloway & Galvin, 2016). Hela forskningsprocessen är redogjord för i metoddelen och alla beslut som tagits synliggörs där. Eftersom att författaren har ett visst förintresse för ämnesområdet har det varit av vikt att distansera sig från egna intressen. Graneheim & Lundman (2004) påtalar att använda sig av en intervjuguide kan vara ett sätt att distansera sig samt vara objektiv. Detta eftersom att frågorna ställs på ett redan förutbestämt och neutralt sätt. Möjlighet till att konfirmera existerar då resultatet utgår från var intervjupersonerna sagt, samt kopplas till tidigare litteratur. Författaren har under hela processen strävat efter att hålla sig neutral och objektiv vilket leder till möjlighet att konfirmera. Detta kan dock vara svårt och det finns alltid en risk att författaren har påverkat resultatet Diskussion om etik I studien har de forskningsetiska principerna informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet tagits i beaktning (Lundman & Hällgren Graneheim, 2017) och det har inte uppstått några etiska problem under studiens gång. Alla deltagare, de intervjuade, har erhållit information kring studien och dess syfte i form av ett missivbrev. De intervjuade delgavs även information kring att de var frivilligt att delta och att intervjun skulle komma att spelas in samt att citat skulle komma att användas. Deltagarna erhöll även information om att den insamlade informationen endast skulle komma att användas för denna studie, i enlighet med nyttjandekravet. Material och uppgifter gällande de intervjuade har hanterats konfidentiellt så att ingen deltagare ska gå att identifiera. Det går heller inte att identifiera vart de intervjuade jobbar, endast att det är i offentlig sektor. Vid presentation av materialet så har alla intervjuade kodats, 1P1-IP7. En nackdel kan dock tänkas vara att ett avsiktligt urval (purposeful samling) genomförts. Detta innebar att en person med insikt i lösningsfokuserat arbetssätt hjälpte till vid kontakten av intervjupersoner. Dock erhölls en lista över personer, och författaren valde därefter vilka som skulle delta i intervjun. Information om att materialet skulle spelas in gavs både under ett tidigt skede när deltagarna accepterade att ställa upp men information gavs även vid intervjutillfället. Det finns alltid en risk att deltagare inte vill bli inspelad men inte 24

31 säger något. Dock förtydligades det att materialet endast kommer att användas vid denna studie och inget annat ändamål. 6.2 Resultatdiskussion Intresset för lösningsfokus Anledningen till att cheferna började intressera sig för lösningsfokus var på grund av att det var ett skifte i synsättet, då fokus låg på lösningar istället för problem, vilket enligt De Shazer et al. (2007) är kärnan i det lösningsfokuserade arbetssättet. Att cheferna har fått en anledning att skifta fokus upplevs positivt, då cheferna påtalar att arbetet inte kommer långt om fokus endast ligger på problem. De Shazer et al. (2007) påtalar att lösningen inte alltid är relaterad till problemet, att framtiden är både skapad och förhandlingsbar samt att om det fungerar så bör det vidmakthållas. Detta leder till att det finns stora möjligheter med ett lösningsfokuserat arbetssätt samt att det är av vikt att skifta fokus, vilket i sin tur kan leda till många fördelar. De Shazer et al. (2007) påtalar även vikten av framtiden och hur en person tar sig dit, och dessa aspekter är något som cheferna har anammat samt gillar då de bland annat använder mirakelfrågan. Detta tyder på att cheferna har gjort ett fokusskifte som de alla upplever fungerar väl. Cheferna framhåller också att lösningsfokuserat arbetssätt är attraktivt då fokus ligger på vad som redan fungerar, vilket har en koppling till det salutogena perspektivet vilket Hanson (2015) menar handlar om det friska och vad som gör människor friska. Detta kan då tänkas handla om att fokus hos cheferna ligger på vad som fungerar, vad som gör människor friska, och inte på problem, vad som gör människor sjuka. Att arbetssättet ses som universellt av cheferna ger positiva upplevelser av arbetssättet. Detta kan tänkas kopplas till att arbetssättet under de senaste åren har spridit sig till från att endast användas i individuella samtal till att idag även användas inom organisationer (Jackson & McKergow, 2007). Jackson & McKergow (2007) påtalar även att lösningsfokuserat arbetssätt är tillåtande och att lösningar och tekniker kan uppfinnas på nytt. Detta skulle kunna ligga till grund för chefernas upplevelser av att arbetssättet går att uppfinna på nytt vilket leder till att arbetet kan anpassas till hur situationerna ser ut på arbetsplatsen Användningen av lösningsfokus Användningsgraden av metoden varierar hos cheferna, det beroende på hur integrerat arbetssättet är samt hur länge cheferna använt arbetssättet. Detta kan kopplas samman med det faktum att arbetssättet är ett tillåtande och öppet arbetssätt, samtidigt som arbetssättet både kan agera som ett förhållningssätt eller en metod med olika tekniker (Öster, S, Folkhälsoutvecklare och metodutvecklade vid Region Västmanland, personlig kommunikation, ). Att använda lösningsfokus som ett förhållningssätt kan leda till att arbetssättet blir integrerat i organisationen, det vill säga att organisationen genomsyras av det. Att istället använda några tekniker som finns i arbetssättet skulle kunna leda till att graden av användning blir lägre, dock kanske teknikerna blir mer 25

32 situationsanpassade. Detta tyder på att lösningsfokuserat ledarskap kan användas på olika sätt. Ledarna påtalar att träning behövs för att arbetssättet ska bli positivt. Om träningsmöjligheter ges finns det stora möjligheter till fördelaktiga resultat. Idag får chefer inom offentlig sektor dock mer att göra och har flera medarbetare att vara chefer över, jämfört med hur det varit tidigare (Berntson & Corin, 2014). Detta skulle kunna innebära mindre tid att träna på arbetssättet vilket i förlängningen kan leda till att arbetssättet inte blir fördelaktigt. Det skulle kunna leda till att det istället blir misslyckat då tillräckligt med tid inte kan ägnas åt arbetssättet. Detta skulle också kunna tänkas leda till att medarbetarna blir förvirrade och inte positivt inställda till arbetssättet. Därför skulle man kunna ställa frågan om arbetssättet verkligen alltid passar att använda? Cheferna använder mirakelfrågan som teknik med upplevelsen att det fungerar bra på medarbetarnivå men inte alltid på klientnivå. Cheferna upplever också att frågan kan behöva anpassas efter situationen. Detta kan tänkas bero på erfarenhet, då Berg & De Jong (2011) exempelvis skriver att mirakelfrågan är något som det kan ta tid att lära sig. Dock är även denna fråga anpassningsbar och det finns möjlighet att ställa den på flera olika sätt. Om frågan inte ställs likt om ett mirakel skedde kan frågan istället ställas genom anta att (Szabó & Meier, 2008). Att en person får fokusera på sin framtid, att drömma, kan kopplas samman med välmående på arbetsplatsen. Hanson (2010) framhåller vikten av att medarbetarna bör känna att det finns utvecklingsmöjligheter, vilket medarbetarna skulle kunna göra med hjälp av de olika frågorna. Det kan dock tänkas att om frågorna inte anpassas tillräckligt väl till individerna kan det leda till förvirring och kanske i förlängningen till motstånd istället för att medarbetarna mår bra. Vissa medarbetare kanske inte är mottagliga för frågan, exempelvis att drömma, och att det istället leder till irritation då vissa individer vill ha svaren till sig. Det kan också tänkas handla om en vanesak. Har saker gjorts på ett annat sätt tidigare kan det tänkas svårt att anamma ett nytt arbetssätt. Cheferna framhåller flera delar som viktiga för att en bra dialog och en bra kommunikation ska kunna ske, vilket är viktiga aspekter vid lösningsfokuserat arbetssätt. Cheferna påtalar att det är av vikt att tänka på hur frågor ställs och majoriteten av cheferna upplever att lösningsfokuserade frågor är fördelaktiga. Jackson & McKergow (2007) betonar att kommunikationen är den minsta gemensamma nämnaren för att utveckla och bibehålla önskat läge. Detta tyder på att det är kommunikationen som gör att medarbetarna och organisationen kan ta sig vidare. Med kommunikationen kan cheferna och medarbetarna tillsammans sätta upp mål dit personen vill, vilket kan tänkas handla om självförverkligande. Självförverkligande är den femte nivån av behov enligt theory of human motivation (Maslow, 1943) och nivån handlar om att personen kan bli den person den vill vara (Malsow, 1943). Detta kan skapa en motivation hos medarbetarna då de själva får vara med och ta fram sina mål och medarbetarna själva har möjlighet att drömma. Cheferna framhåller att kommunikationen är viktig och att det är i kommunikationsprocessen som chefer och medarbetare kommer fram till bra saker och tillsammans skapar resultat. Cheferna säger också att det är viktigt att kommunikationen är tvåsidig för att man tillsammans ska komma fram till bra saker. Detta skulle kunna kopplas till socialkonstruktivism. Bannick (2007) talar om att i socialkonstruktivism handlar det om att i dialogen så skapas verkligheten och att språket är det centrala. Med språket får då en 26

33 människa förståelse för händelser samtidigt som mening ges till händelser (Serge, 2016), vilket då kan liknas med chefernas sätt att arbeta med kommunikationen. Detta i sin tur skulle kunna leda till att liknande bilder av verkligheten skapas och att medarbetarna blir mer samspelta. Dock kanske det också skulle kunna leda till att medarbetarna ger mening till olika saker i de fall där samtalen blir olika. Kanske leder det till att vissa får ett perspektiv medan andra får ett annat Resultatet av lösningsfokuserat arbetssätt Ledarna påtalar vikten av att framhålla att medarbetarna redan har de rätta resurserna och att det handlar om att förstärka resurserna som medarbetarna redan har. Detta kan kopplas samman med det Franklin et al., (2012) påtalar gällande att för att framtiden ska bli verklighet gäller det att utforska och förstärka de förväntningar och styrkor som deltagarna har. Det kan leda till att medarbetarna når sina mål vilket i förlängningen skulle kunna leda till att medarbetarna utvecklas, vilket är av vikt för en hälsofrämjande arbetssituation. De flesta cheferna upplever att några av de viktigaste komponenterna i det lösningsfokuserade arbetssättet är att lyssna, komma med frågor samt ge feedback. Detta kan kopplas till egenskaper hos en coachande ledare, där alla dessa aspekter är grundläggande komponenter (Jackson & McKergow, 2007). Att vara en coachande ledare kan tänkas leda till att de anställda pushas i rätt riktning och att de erhåller de rätta resurserna för att bli drivna i sitt arbete. Därför skulle denna typ av ledarskap, det lösningsfokuserade, kunna vara ett gott ledarskap då det leder till välmående men också delaktighet hos medarbetarna. Detta kan kopplas samman med policyramverket Health 2020, där fokus ligger på ledarskap och delaktighet för att människor ska erhålla en god hälsa (WHO, 2013). Ledarskapet bör då vara främjande för människors hälsa samtidigt som det bjuder in till en delaktighet. Detta skulle då kunna tyda på ett fördelaktigt arbetssätt för att skapa välmående. Feedback och uppskattning är något som även kan kopplas till den fjärde nivån, självkänsla, av behov i theory of human motivation. Självkänsla innebär uppskattning, makt, respekt, kompetens och självrespekt (Malsow, 1943). Detta erhålls genom att cheferna ger feedback och visar uppskattning för det medarbetarna genomför, samtidigt som medarbetarnas kompetenser framhålls som positiva. Detta kan då skapa en motivation hos medarbetarna. Att vara delaktig i sitt egna liv och beslut som påverkar en själv är viktigt för att en person ska må bra. Att känna delaktighet kan öka ens chanser att ta kontroll över sitt liv samtidigt som välmående existerar (Naidoo & Wills, 2009;2011). Delaktigheten i det lösningsfokuserade arbetet upplevs som hög då alla medarbetare får chansen att själva vara deltagande i beslut som gäller deras egna situation, det då cheferna öppnar upp för samtal, samtidigt som medarbetaren själv sätter sina mål. Cheferna påtalar också att de lägger ansvaret där det bör vara, alltså på medarbetaren själv. Att lägga ansvaret på rätt plats och att se till att medarbetarna själva tar fram sina mål är viktigt inom lösningsfokuserat arbetssätt (De Shazer et al., 2007). Dock skulle detta även kunna tänkas leda till att medarbetarna känner sig skuldbelagda eller att de känner att de får ett allt för stort ansvar. Detta skulle i förlängningen kunna leda till att medarbetarna känner sig missnöjda med ledarskapet. Alla chefer nämner att det är viktigt att lyssna till vad medarbetarna verkligen vill samt att 27

34 tillsammans skapa. Detta kan kopplas samman med socialkonstruktivism. Det som en person anser vara rätt och verkligt konstrueras i det vardagliga livet och i kommunikationen med andra. Det innebär att en människa ger mening till olika saker genom kommunikationsprocessen med andra människor (Bannick, 2007). Cheferna upplever att användandet av lösningsfokuserat arbetssätt har lett till att resultaten i organisationen har blivit bättre. Bland annat upplever cheferna att de effektiviserar tiden. Detta kan kopplas samman med att arbetssättet handlar om att hålla det kort och att tala om det som faktiskt är relevant, inte älta problem (De Shazer et al., 2007). Cheferna påtalar att arbetssättet gör att medarbetarna blir mer delaktiga i möten och att chefer och medarbetare tillsammans sätter agendan. Detta innebär att det finns chans för ett bättre samarbete sinsemellan och att en bättre gemenskap kan uppnås. Som cheferna påtalat så upplever de att en bättre gemenskap skapas och därigenom ett bättre arbetsklimat. Detta kan kopplas till den tredje nivån av behov i theory of human motivation, gemenskap. Nivån av gemenskap handlar om gemenskap med andra människor (Maslow, 1943). Om medarbetarna uppnår detta skapas motivation till arbetet. Detta tyder på att genom lösningsfokuserat arbetssätt, och att gemenskap är uppfyllt, kan medarbetarna blir mer positiva till arbetet och därigenom mer motiverade att arbeta och därigenom uppnår organisationen mer fördelaktiga resultat. Som tidigare nämnts kanske arbetssättet inte passar alla vilket skulle kunna leda till att endast vissa medarbetare blir motiverade. Om arbetssättet genomsyrar hela organisationen och att en medarbetare känner att den inte passar in kan det leda till förvirring och kanske att den slutar på arbetsplatsen. Därför är det av vikt att alla känner delaktighet och att de förstår arbetssättet. För att människor ska må bra på sin arbetsplats krävs det flera samverkande faktorer. Enligt Hanson (2010) krävs det bland annat goda medarbetare, en tydlig verksamhetsstyrning och ett gott ledarskap (Hansson, 2010). Cheferna har fått god respons på sitt ledarskap, att det blir ett bättre samverkande klimat och att det finns stora chanser för medarbetarna att utvecklas. De flesta av cheferna upplever också att användandet påverkar arbetsklimatet i en positiv riktning och enligt Hanson (2004) är detta en viktig förutsättning för att en hälsofrämjande arbetsplats ska kunna skapas. Det lösningsfokuserade ledarskapet kan då leda till att en hälsofrämjande arbetsplats kan skapas, vilket skulle kunna leda till att medarbetarna mår bra på arbetsplatsen vilket cheferna idag säger att de tror är sant. Detta kan även kopplas samman med det faktum att en stödjande miljö skapas. Enligt Haglund (1996) handlar stödjande miljöer om miljöer som är stödjande för hälsan och arbetsplatsen kan utgöra en sådan miljö. På arbetsplatsen bör då de rätta förutsättningarna finnas för att medarbetarna ska känna stöd. Där kommer det lösningsfokuserade arbetssättet in genom att stöd ges i samtal samtidigt som det finns utvecklingsmöjligheter för medarbetarna. Detta i sin tur skulle kunna leda till att människor kan utvecklas och en effektiv organisation kan skapas. Dock finns alltid risken att alla människor inte har möjlighet att ta till sig av denna miljö, vilket skulle kunna leda till motsatsen av en stödjande miljö. Det hälsofrämjande ledarskapet utgår från ett salutogent perspektiv. Utgångspunkt är på vad som skapar en god hälsa och att se hälsan ur ett holistiskt perspektiv (Hanson, 2010). Det är även viktigt att se till medarbetarnas egna resurser, de resurser som de redan innehar (Vinje & Ausland, 2013). Cheferna är noga med att påtala att alla medarbetare innehar de rätta 28

35 resurserna men att det handlar om att få fram dessa och där kommer det lösningsfokuserade arbetssättet in. Att ha ett salutogent perspektiv på sin arbetsplats leder till ett friskare och mer positivt förhållningssätt, vilket i förlängningen kan skapa en hälsofrämjande arbetsplats. Det finns också tidigare forskning som antyder att ledarskapet är viktigt för att personalen ska må bra, vilket i förlängningen skulle kunna påverka arbetsklimatet (Eriksson, Orvik, Strandmark, Nordstein & Torp, 2017). Arbetsklimatet är något som alla chefer påtalar har förbättrats och att klimatet på arbetsplatsen bland annat är öppnare. Om en bättre hälsa ska uppnås är det även viktigt att se till produktivitet, effektivitet och maktstrukturer (Eriksson et al., 2017). Just att medarbetarna blir mer effektiva och att dialogen handlar om samskapande kan kopplas till dessa effekter, att det faktiskt är något som ledarna har beaktat. Det är också viktigt att främja medarbetares hälsa. Om det finns ett gott ledarskap finns det stora möjligheter för en god hälsa (Eriksson et al., 2017). Detta kan då tänkas uppnås genom det lösningsfokuserade ledarskapet. Cheferna upplever även att medarbetarna blir mer kreativa och att medarbetarnas fulla kompetens kommer fram. Detta i sin tur kan kopplas till hur cheferna arbetar med lösningsfokuserat arbetssätt, då det är viktigt att påtala bland annat goda kompetenser och kvalitéer som medarbetarna redan har (De Shazer et al., 2007). Detta har troligtvis en grund i ett gott ledarskap, då det handlar just om att motivera och utveckla sin personal (Eriksson et al., 2013). Cheferna använder lösningsfokuserade frågor i mycket av sitt dagliga arbete. Att ställa de rätta frågorna, likt Hur ska det vara när det fungerar är något som enligt Hanson (2010) menar kan skapa motivation hos medarbetaren. Detta kan liknas med de frågor som cheferna berättar att de använder, bland annat gällande mirakelfrågor och skalfrågor. Att ställa frågan gällande vad är det som gör att det fungerar? kan istället leda till gemenskap samt kreativitet (Hanson, 2010), vilket i sin tur kan kopplas samman med de resultat som cheferna upplever. 29

36 7 SLUTSATSER Intresset för lösningsfokus infann sig hos cheferna då det var ett skifte i fokus, från problem till lösningar. Skiftet i fokus var något som cheferna ansåg fungerade då de inte ville gräva ner sig i problem. Lösningsfokuserat arbetssätt är ett universellt arbetssätt vilket innebär att det går att använda i de flesta situationer på en arbetsplats. Bland annat upplevde cheferna att det var applicerbart i deras egna arbetsuppgifter samtidigt som det användes i möten med medarbetarna men också med externa aktörer. Lösningsfokuserat arbetssätt kan bidra till att arbetsplatsen blir en hälsofrämjande arena genom ett öppnare, kreativare och ett gemytligare klimat där all personal mår bra. Cheferna upplevde också att ett positivare klimat skapades mellan alla på arbetsplatsen. Lösningsfokuserat arbetssätt kan innebära att folkhälsan förbättras eftersom att många människor befinner sig på arenan arbetsplatsen och användningen av arbetssättet kan motverka den arbetsrelaterade ohälsan. Genom de lösningsfokuserade arbetssättet kan medarbetarna uppleva aspekter som delaktighet och att de kan påverka, vilket är viktigt för att arbetsplatsen ska kunna bli hälsofrämjande Förslag till vidare forskning och praktisk användning av resultatet Resultaten för denna studie skulle kunna vara relevant i flera kontexter. Bland annat skulle resultatet kunna användas vid utbildning för lösningsfokuserade ledare. Det skulle också kunna komma att bli intressant för personer som redan arbetar med arbetssättet i sin organisation då studien både framhåller hur man som ledare kan använda det men också vilka resultat som skulle kunna erhållas. Det vore intressant att göra en liknande studie men med en kvantitativ metod för att studera hur lösningsfokuserat arbetssätt används på olika nivåer och inom andra organisationer i Sverige. Det kan även vara intressant att studera medarbetarnas upplevelser av lösningsfokuserat arbetssätt. En sådan studie kan grundas på de upplevelser som medarbetarna har av lösningsfokuserat ledarskap och vilka effekter som de anser erhålls, både personligt men också på organisatorisk nivå. Detta är av vikt då ledarnas och medarbetarnas bilder av arbetssättet kanske inte alltid visar på samma sak. 30

37 REFERENSLISTA Askheim, O.P. & Starrin, B. (red.) (2007). Empowerment i teori och praktik. Malmö: Gleerup. Bannick, F.P. (2007). Solution-Focused Brief Therapy. Journal of Contemporary Psychotherapy, (37), doi: /s y Berntson, E., & Corin, L. (2014). Hur har chefen det? Chefens perspektiv på förutsättningar i arbetet. I Härenstam, A., & Östebo, A (Red.), Chefskapets förutsättningar och konsekvenser, (s ). Göteborg: Institutet för stressmedicin, Västra Götalandsregionen (ISM-rapport 14:1). Berg, I. K., & De Jong, P. (2011). Att bygga lösningar en lösningsfokuserad arbetsmodell (upplaga 3:2). Lund: Studentlitteratur. De Jong, P. och Berg, I.K. (2008). Interviewing for solutions (3rd ed). Belmont, CA: Thomson Brooks/Cole. De Shazer, S., Dolan, Y.M. & Korman, H. (2007). More than miracles: the state of the art of solution-focused brief therapy. New York: Haworth Press. Elo, S., & Kyngäs, H. (2008). The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nursing, 62(1), doi: /j x Eriksson, A., Axelsson, R., & Bihari Axelsson, S. (2010). Development of health promoting leadership- experiences of training programme. Health Education, 110(2), doi: / Eriksson, A., Skagert, K,. & Dellve, L. (2013). Utveckling av hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap Erfarenheter av att arbeta med interventioner utifrån ett arbetsmaterial. Socialmedicinsk tidskrift, (6), Eriksson, A., Orvik, A., Strandmark, M., Nordsteien, A., & Torp, S. (2017). Management and leadership approaches to health promotion and sustainable workplaces: a scoping review. Societies, 7(2), 14. doi: /soc Franklin, C., Trepper., Gingerich, W., & McCollum, E. (2011). Solution-Focused Brief Therapy: A Handbook of Evidence-Based Practice. Oxford: Oxford University Press. Graneheim, U.H., & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, (24), doi: /j.nedt Green, J., Tones, K., Cross, R. & Woodall, J. (2015). Health promotion: planning & strategies. Los Angeles: SAGE. Haglund, B. (1999). Stödjande miljöer för hälsa- en strategiskt begrepp för det hälsofrämjande arbetet. Socialmedicinsk tidskrift, (2-3),

38 Haglund, B., & Tillgren, P. (2009). Forskning i hälsofrämjande arbete- Ett interventivt forskningsområde med syfte att bidra till större social rättvisa. Socialmedicinsk tidskrift, (2), Hanson, A. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet: ett salutogent perspektiv. Lund: Studentlitteratur. Hanson, A. (2010). Salutogent ledarskap: för hälsa och framgång. Alingsås: Salutogent ledarskap Sverige. Hanson, A. (2015). Salutogen kultur: från värdegrund till verksamhetsnytta. Alingsås: Salutogent ledarskap Sverige. Holloway, I. & Galvin, K. (2016). Qualitative research in nursing and healthcare. Chichester, West Sussex, UK: John Wiley & Sons Ltd. Jackson, P, & Mckergow, M. (2007). Lösningsfokuserat ledarskap- gör coachning och förändring enkelt. Täby: Måhlberg & Sjöblom. Koppl, R. (2010). The social construction of expertise. Social Science, (47), doi: /s Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3. [rev.] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Lundman, B., & Hällgren Graneheim, U. (2017). Kvalitativ innehållsanalys. I Nielsen, B., & Granskär, M (Red.), Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och sjukvård (s ). Lund: Studentlitteratur. Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), Naidoo, J. & Wills, J. (2009). Foundations for health promotion. Edinburgh: Elsevier. Naidoo, J. & Wills, J. (2011). Developing practice for public health and health promotion. Edinburgh: Bailliere Tindall/Elsevier. Pellmer, Wramner & Wramner. (2017). Grundläggande folkhälsovetenskap. Stockholm: Liber. Prop. 2007/08:110. En förnyad folkhälsopolitik. Tillgänglig: 846/en-fornyad-folkhalsopolitik-prop Serge, S. (2016). Social constructionism as a sociological approach. Human Studies, (39), Szabó, P., & Meier, D. (2008). Coaching rätt och slätt: Kärnan i lösningsfokuserad coachning. New York, W.W: Norton & Company. 32

39 Trepper,T., Dolan, Y., McCollum, E., & Nelson, T. (2006). Steve de Shazer and the future of solution-focused therapy. Journal of Martial and Family Therapy, (32), doi: /j tb01595.x Vinje Forbech, H., & Ausland Hanson, L. (2013). Salutogent nærvær bygger helsefremmende arbeidsliv. Socialmedicinsk tidskrift, 6, WHO. (1946). Constitution of the World Health Organization. Hämtad den 15 april 2015 från essionid=8e5955e93710cadad3a91045b96fc2d1?sequence=1 WHO. (1986). Ottawa Charter for Health Promotion. Hämtad den 14 april 2018 från data/assets/pdf_file/0004/129532/ottawa_charter.pdf %20?ua=1 WHO. (2008). Closing the gap in a generation. Geneva: WHO WHO. (2013). Health a European policy framework and strategy for the 21st century. Hämtad den 16 mars 2018 från data/assets/pdf_file/0011/199532/health2020- Long.pdf?ua=1 Zhang, W., Yan, T, Du., Y, & Liu, X. (2014). Brief report: Effects of solution focused brief therapy group-work on promotiong post-traumatic growth of mothers who have a child with ASD. Journal of Autism and Developmental Disorders, (8), doi: /s

40 BILAGA 1- MISSIVBREV Hej! Jag heter Hanna Holmgren och läser mitt sista år på Folkhälsoprogrammet vid Mälardalens högskola i Västerås. Jag ska nu skriva mitt examenarbete och är intresserad av att veta mer om hur chefer använder lösningsfokus i sitt arbete. Syftet med min uppsats är att undersöka hur chefer inom offentlig sektor som använder lösningsfokus upplever att detta arbetssätt fungerar. Du är en av sex intervjupersoner som har tackat ja till att delta i en intervju. Jag är tacksam för att du vill ställa upp och att jag får ta del av dina kunskaper, erfarenheter och upplevelser av att arbeta med lösningsfokuserat arbetssätt. Intervjun kommer att pågå i minuter och spelas in för att sedan skrivas ut och analyseras. Ditt deltagande är frivilligt och du har rätt att avbryta när du vill under intervjuns gång. Alla uppgifter om dig kommer att behandlas konfidentiellt vilket innebär att din identitet inte kommer att avslöjas. Intervjumaterialet kommer endast användas av mig och min handledare för min kandidatuppsats. Efter att examensarbetet har godkänts kommer allt inspelat material att raderas. Resultatet kommer att presenteras i form av en kandidatuppsats och efter examinationen finnas tillgängligt i databasen DIVA på Mälardalens högskola. Jag planerar att arbetet kommer vara klart i juni Vid frågor får du gärna kontakta mig. Med vänliga hälsningar, Hanna Holmgren Mail: hhn15004@student.mdh.se Telefon: Handledare: Anita Larsson Mail: anita.larsson@mdh.se

41 BILAGA 2- INTERVJUGUIDE Informera om vem jag är. Informera om syftet med studien: Syftet med min uppsats är att undersöka hur chefer som använder lösningsfokus i den offentliga sektorn upplever att deras arbete fungerar och påverkar medarbetarna samt organisationen i sin helhet. - Läs missivbrevet Informera om samtyckeskravet och konfidentialitetskravet samt att studien kommer att spelas in. Börja spela in. Bakgrundsfrågor Hur kom du i kontakt med det lösningsfokuserade arbetssättet? Vad var det som gjorde att du började intressera dig för lösningsfokus? Vilken typ av utbildning har du i samtalsmodellen lösningsfokus? Hur definierar ni lösningsfokuserat arbetssätt inom organisationen? Vad har ni för evidens för att lösningsfokuserat arbetssätt fungerar? Vad har ni för evidens för att lösningsfokuserat arbetssätt ska fungera? Användandet av lösningsfokus på arbetsplatsen Kan du beskriva hur du använder lösningsfokuserat arbetssätt rent praktiskt i ditt dagliga arbete? Hur upplever du att mottagandet av lösningsfokuserat arbetssätt har varit i din organisation? Vet du om det är fler i organisationen som använder sig av lösningsfokuserat arbetssätt?

42 Har du några samverkanspartners när du arbetar med lösningsfokuserat arbetssätt? I vilka sammanhang fungerar lösningsfokuserat arbetssätt som bäst? I vilka sammanhang upplever du att lösningsfokuserat arbetssätt inte är lämpligt att använda? Vilka fördelar upplever du med att arbeta lösningsfokuserat? Vilka nackdelar/svårigheter upplever du med att arbeta lösningsfokuserat? Effekten av lösningsfokuserat arbetssätt Vilka förutsättningar anser du måste uppfyllas för att för att lyckas med det lösningsfokuserade arbetssättet? Hur upplever du att användandet av lösningsfokuserat arbetssätt påverkar medarbetarna? Hur upplever du att användandet av lösningsfokuserat arbetssätt påverkar organisationen? Kan du ge exempel på hur du med framgång har lyckats nå resultat genom att använda lösningsfokuserat arbetssätt? Avslutning Är det något annat du skulle vilja tillägga som jag inte har frågat dig om? Tack för din medverkan!

43 Box 883, Västerås Tfn: Box 325, Eskilstuna Tfn: E-post: Webb: