Förslag till Inriktningsbeslut Invånarprocessen, arbetsmarknadsförvaltningens strategiska ledningsgrupp 13 juni 2016

Transkript

1 För Arbetsmarknadsförvaltningen FÖRSLAG TILL INRIKTNINGSBESLUT I INVÅNARPROCESSEN Förslag till Inriktningsbeslut Invånarprocessen, arbetsmarknadsförvaltningens strategiska ledningsgrupp 13 juni 2016 Inriktningsförslaget i sammanfattande punkter Vi ska vara en processorienterad organisation där vi amf:are jobbar i multiteam kring och med de individer som möter oss och där vi arbetar tillsammans som en förvaltning utan stuprör och isolerade delar. Utvecklingsmandatet hos medarbetarnas ska förtydligas och idéer och kompetens måste tillvaratas. Individerna som vi är i kontakt med ska vara medskapare i vårt arbete. För att åstadkomma det ska vi bejaka en kultur som ger förutsättningar för det. En förutsättning är ledningens gemensamma arbete och vilja. Ett övergripande ansvar för individinflytande ska formas i förvaltningen. Vi ska ha en gemensam ingång till förvaltningen. Myndighetsutövningen ska separeras från planeringen/motivationsarbetet. De invånare som är i kontakt med oss ska ha en huvudsaklig kontaktperson eller huvudhandläggare. Kontaktpersonen/huvudhandläggaren är den som är bäst lämpad utifrån invånarens behov. De individer som vägleds och/eller kartläggs ska i hög grad äga informationen. Vi ska nyttja digitaliseringens möjligheter. I arbetet med invånaren handlar det exempelvis om e-tjänster, studieplan/handlingsplan, kartläggning och val av aktivitet. Vi ska rensa i vår statistik och endast ha den statistik vi behöver för att kunna utföra vårt uppdrag, mäta och analysera effekterna av våra resultat. Vi ska arbeta med systematiskt behovs- och målgruppsanalysarbete på individ, organisations och omvärldsnivå. Vi ska avsätta tid för det för att kunna dra slutsatser och agera proaktivt för att individen ska få arbete/egenförsörjning så snabbt som möjligt. Detta genom att få rätt utbildning/ aktivitet/insats utifrån behov samt för att kunna möta den lokalregionala arbetsmarknadens behov av arbetskraft. Vi ska vara tillgängliga i vår information och kommunikation.

2 Inriktningsförslaget i sin helhet Arbetsmarknadsförvaltningen ska vara en processorienterad organisation där invånaren, lärande och förnyelse står i fokus. En viktig del i detta är att utgå från helheten och att frångå köp- och säljorganisationen. Att jobba processorienterat innebär bland annat att: Arbeta behovsorienterat Nyttja bredden av kompetens i organisationen Göra utrymme till att kontinuerligt utveckla och förbättra olika delar av invånarens flöde i vår organisation Reagera och agera utifrån förändrade behov och förutsättningar Öka kunskapen kring vilka delar i processen som ger invånaren värde De olika delarna och kompetenserna i förvaltningen kompletterar varandra. Att vara en förvaltning innebär att vi har stor tillit till varandras kompetens och olikheter för att genomföra vårt uppdrag för invånarna på bästa sätt det vill säga att komma i arbete, studier eller annan försörjning. Individinflytandet genomsyrar vår verksamhet. De invånare som vi vänder oss till eller som vänder sig till oss är vårt huvudfokus. Därför behöver vi fortsätta arbeta med att utveckla vår interna kultur. I ett förslag från gruppen individinflytande återfinns följande formulering: För att kunna sitta stadigt på sadeln krävs det att förvaltningen genomsyras av en gemensam kultur som bejakar individinflytande. Förvaltningen måste arbeta tillsammans med invånaren för att nå framgång i sina mål. Individen ska vara medskapare i sin egen process och medarbetaren ska ha befogenheter att möta individens behov. Förvaltningens gemensamma kultur ska utgå från invånarens önskemål och behov, inte från organisationens behov. För att lyckas med att implementera individinflytande är det av avgörande betydelse att förvaltningen tar ett helhetsgrepp om den gemensamma kulturen. Alla medarbetare måste arbeta tillsammans och exempelvis släppa på prestige, stuprör etcetera. Formuleringen fångar väl det arbete vi behöver fokusera på framöver. En förutsättning för att skapa en processorganisation är att såväl invånare som medarbetare får ett tydligt och uttalat utvecklingsmandat. Ytterligare en viktig del av en processorganisation är ett systematiskt behovsanalysarbete som utgår från vilka effekter vi vill uppnå. För att uppnå detta behöver vi rensa i vår befintliga statistik och våra system. Vi behöver enbart hämta in den statistik vi behöver för vårt uppdrag och för att mäta effekter i relation till våra mål. Vi behöver också avsätta tid för analys för att kunna dra slutsatser och agera. Arbetsmarknadsförvaltningen ska arbeta med systematiskt behovs- och målgruppsanalysarbete på individ, organisations och omvärldsnivå. Här samspelar anställda i förvaltningen och invånare tillsammans i multiteam för skapa bästa möjliga analys.

3 För att få en kvalitativ behovsanalys på individnivå behöver vi tid för att kunna kartlägga och konstatera behov innan aktivitet påbörjas. För att kunna möta invånarens behov både när det gäller information och kommunikation behöver vi vidareutveckla våra digitala tjänster i samarbete med invånare. I vår information och kommunikation behöver vi beakta ett tillgänglighetsperspektiv i högre utsträckning. I detta arbete utgår vi ifrån etablerade metoder och verktyg, varav en del lyfts i förslag från arbetsgrupperna. Vår organisation ser invånare som medskapare i våra tjänster. Det krävs en organisering av arbetet med individinflytandet. Därför ska förvaltningen ha en utvecklingsgrupp med representanter från hela organisationen. Gruppen har ett övergripande ansvar för utvecklingen av individinflytande i förvaltningen. Det ska vara tydligt vilket handlingsutrymme individen har utifrån de lagar, förordningar och politiska beslut som gäller vilket framgår i den beslutade definitionen av individinflytande på arbetsmarknadsförvaltningen. Ledarskapet sätter agendan för arbetet med individinflytande. Ledarskapet ska säkerställa individinflytande i planering, organisering och genomförande av verksamheten. Vi ska använda arbetsmetoder som främjar individinflytande. Vi ska se till att vi behåller befintlig kompetens men också, vid behov, utveckla kompetens och arbetsmetoder som har individen i fokus. Vi behöver också skapa organisatoriska förutsättningar för hur vi använder metoderna. Särskilt viktigt i arbetet framöver är att undersöka överförbarheten från metoderna inom arbetsmarknad, försörjningsstöd och vuxenutbildning. Individen ska ha ansvar för sin väg till arbete eller utbildning. Kontakten med förvaltningen ska möjliggöra vägen dit. Ett viktigt steg i detta arbete är att skapa en väg in till förvaltningen. Därifrån erbjuder vi stöd och tjänster utifrån individens och den lokalregionala arbetsmarknadens behov. Det ska vara en person/funktion som är huvudsaklig kontaktperson/ huvudhandläggare för den enskilde som är i kontakt med oss. Denna person följer invånarens process från A till Ö. Den medarbetare som följer invånaren ska vara den som är bäst lämpad utifrån invånarens huvudsakliga behov detta innebär att flera olika kompetenser kan utgöra kontaktpersonen/huvudhandläggaren. Kontaktpersonen/huvudhandläggaren ingår i ett multikompetent team som möjliggör att invånaren får ta del av flera kompetenser som finns i förvaltningen. Relevanta kompetenser ska samlas runt individen istället för att individen ska skickas runt. I det fall en invånare inte är i behov av stöd från ett multikompetent team tillämpas inte arbetssättet. Det är en person/funktion som ansvarar för myndighetsutövningen (ekonomiskt bistånd och antagning till vuxenutbildning) och en annan funktion som ansvarar för planering och motivationsarbete. Myndighetsutövning och planering/motivation blir två olika funktioner. Samarbete mellan funktionerna behövs.

4 I arbetet med invånarens planering ska digitala verktyg utvecklas som ger förutsättningar för informerade/välgrundade val och stärka individens egenmakt. En digital kartläggning kan göras i olika steg och vid olika tidpunkter. Det är dock viktigt att kartläggningen är tillgänglig för de olika medarbetare som behöver ha tillgång till den. Hur kom vi fram till förslag till inriktningsbeslut? Samtliga förslag till inriktningsbeslut baseras på alla de förslag som arbetsgrupperna i invånarprocessen tagit fram. Strategiska ledningsgruppen har såväl enskilt som i grupp läst in och analyserat förslagen från medarbetarna utifrån fem perspektiv: 1. Omvärldsperspektivet vad ser vi för trender i omvärlden? I analyserna/utvärderingarna finns olika omvärldsperspektiv kring exempelvis vad som krävs av den offentliga sektorn, hur omvärlden förändras, tillgänglighet, service, samarbeten och så vidare. En viktig utgångspunkt i invånarprocessen har varit och är att möta framtiden och förnya oss utifrån de nya krav som kommit och fortsatt kommer och den höga förändringstakten. 2. Invånarperspektivet sätt på er invånarglasögonen vad är mest optimalt för dem vi är till för (utifrån analyser, utvärderingar, invånarmöten och så vidare). 3. Helhetsperspektivet tänk helheten i förvaltningen, inte de enskilda delarna eller just din del. 4. Vad-besluten hur uppnår vi vad-besluten och de effekter som den här processen ska leda till. Utifrån helheten, invånaren och det som omvärlden och framtiden kräver ska vi formulera förslag till inriktningsbeslut. 5. Vision Helsingborg 2035 och nämndens mål Innehållet i förslagen graderades sedan utifrån följande tre nivåer utifrån de fem perspektiven ovan: Tydlig koppling till de fem perspektiven Otydlig koppling till de fem perspektiven Svag eller ingen koppling till de fem perspektiven Strategiska ledningsgruppen förde sedan dialog om de olika graderingarna och lyfte olika perspektiv för att sedan landa i en gemensam bild kring förslaget till inriktningsbeslutet. Bakgrunden till förslaget, det vill säga kopplingen till de fem perspektiven beskrivs nedan.

5 Beskriv vilka resonemang som ligger bakom förslaget till inriktningsbeslutet. Vi eftersträvar att bli en mer processorienterad organisation som genomsyras av individinflytande. Anledningen till detta är att förändringar i omvärlden idag sker snabbare än någonsin vilket ställer krav på vår omställningsförmåga för att på bästa sätt möta invånarens behov. I förändring och omställning är det viktigt att driva utvecklingsarbete utifrån rätt kärnvärden. I ett slutbetänkande från Innovationsrådet, Att tänka nytt för att göra nytta om perspektivskiften i offentlig verksamhet (SOU 2013:40), lyfts ett antal viktiga kärnvärden. Bland annat följande: Innovationsprocesser i offentlig verksamhet ska syfta till att skapa värde för människor, företag eller samhället i stort. En grundförutsättning för att uppnå detta är att ha god kunskap om människors och företags behov. Samhällets komplexitet går att hantera och kontrollera om organisationen arbetar aktivt med att utgå från helheten snarare än bara enstaka delar. Kundfokus är en förutsättning för att en offentlig verksamhet ska kunna vara värdeskapande på ett optimalt sätt. För att skapa en verksamhet som är öppen och drivande i förändring är ett ledarskap i organisationen som stöttar och möjliggör detta en förutsättning. Kvalitet och effektivitet i offentlig verksamhet beror i hög grad av hur väl samverkan fungerar. Fokus måste flyttas från optimering av varje enskild del till relationerna mellan delarna och systemets gemensamma resultat. Dessa perspektiv har utgjort en viktig grund för förslaget. Ytterligare ett viktigt perspektiv i förslaget har varit att planera en förändring som innebär en förändring av såväl struktur som kultur. För en reell förändring behöver vi förflytta oss i båda dessa delar. Att förnya vårt arbetssätt på det här sättet innebär också ett ökat ansvar och tilltro till individens förmåga och inneboende kraft. Vad gäller förslagen inom områden behovs- och målgruppsanalys framgår det av bland annat genomlysningen av försörjningsstödsprocessen och utvärderingen av Hantverksjobb i Skåne Nordväst att vi har behov av att utveckla sättet att genomföra behovs- och målgruppsanalyser. Framförallt behöver vi bli mer kunskapsbaserade i bedömningen och möjliggöra tillgänglig och överskådlig kvantitativ och kvalitativ information som tydliggör behov på såväl individ- som gruppnivå. Ytterligare en viktig del av slutsatserna från utvärderingen som nämndes ovan, är att förståelsen för invånarens behov behöver vara gemensam i förvaltningen, inte beroende av vilken del av organisationen man arbetar i. Genom en gemensam förståelse för behovet skapar vi förutsättningar för att vi använder vår samlade kunskap och kompetens för att föra invånaren framåt.

6 En viktig källa för information i beslutsfattandet har varit invånardialoger. Under genomförandet av invånarprocessen har olika typer av invånardialoger genomförts. Under dessa dialoger har bland annat följande framkommit: Att invånare vill ha mer inflytande över sin egen process men även över förvaltningens utveckling. En del av detta är att inte bara bli hörd utan även ha möjlighet till faktisk påverkan. Att invånare vill berätta om sina behov för färre antal personer. Att invånare önskar att personal de möter i förvaltningen ska samarbeta mer. Att invånare vill ha bättre och mer tillgänglig information om vilka aktiviteter, utbildningar och insatser de kan ta del av inom vår förvaltning. En del av detta är att få större möjligheter att kombinera olika typer av stöd och aktiviteter. Att invånare vill mötas av mer individanpassade och flexibla arbetssätt. Invånares input har också varit viktig i förslaget att dela på myndighetsutövning och planerings-/motivationsarbete. Forskningen visar att arbetssätt och arbetsmetoder kan stimulera såväl yttre och inre motivation. Detta betyder att vårt sätt att arbeta på arbetsmarknadsförvaltningen skapar förutsättningar för hållbara resultat. Genom att dela på arbete med myndighetsutövning och planeringsarbete ges bättre förutsättningar för att arbeta utifrån den inre motivationen. Det ger även bättre förutsättningar för oss att fokusera på vårt kärnuppdrag, nämligen att invånaren ska nå arbete och/eller utbildning. Detta resonemang får stöd av en del av de invånare som i dialoger med medarbetare i arbetsmarknadsförvföraltningen menar att det finns utmaningar med att ha en öppen dialog och skapa en jämlik dynamik med den person som är ansvarig för både planering och för att fatta beslut om rätt till ekonomiskt bistånd. Det framgår i forskning om drivkraft och motivation att hållbara resultat och förändringar drivs av inre motivation. Arbete med inre motivation utgår från följande syn på människan: Att alla människor vill vara självständiga Att alla människor vill bli bättre på det de gör Att alla människor vill vara del av ett sammanhang Detta sammanfaller väl med synen på invånaren som arbetsmarknadsförvaltningen vill arbeta med för att skapa förutsättningar för att invånaren som kommer i kontakt med oss ska ges förutsättningar för att driva och äga sin egen process. Organiseringen av arbetet med ekonomiskt bistånd har belysts i en rad uppsatser, avhandlingar och utvärderingar. I dessa framkommer det att sättet att arbeta med ekonomiskt bistånd kan utgå och drivas utifrån två perspektiv: Organisering

7 Arbetsmetod Även om det självklart är viktigt att ha en effektiv organisering av Arbetsmarknadsförvaltningens arbete är förslaget att dela på arbetet med myndighetsutövning och planering drivet av behov av utveckling av våra arbetsmetoder som framgår ovan. Ett systematiskt behovsanalysarbete är en viktig del av förslaget. Arbetsmarknadsförvaltningen jobbar, precis som övriga staden, med balanserade styrkort som styrnings- och kvalitetsmodell. I arbetet med balanserade styrkort ska kvalitetsstyrning, kvalitetsuppföljning och kvalitetsutveckling rymmas. Av de lämnade förslagen framgår det att vi har ett behov av att utveckla vårt arbete med framförallt kvalitetsutveckling. Rapporten Anpassade styrmodeller som publicerades av Ekonomistyrningsverket 2006 pekar på tydliga framgångsfaktorer och fallgropar i användningen av balanserade styrkort. Exempel på områden vi behöver arbeta med i relation till detta är: En god resultatkultur Förankrad vision, verksamhetsidé, strategier och mål Väl fungerande IT-system Vilka resultat och effekter avser vi nå med förslaget till inriktningsbeslut? De resultat och effekter vi vill nå med förslaget är att vi i förvaltningen bättre ska genomföra vårt uppdrag med och för invånaren det vill säga att invånaren blir självständig, oberoende och del av ett sammanhang. Tiden i kontakt med förvaltningen ska vara så kort men så kvalitativ som möjligt för att påbörja ett arbete, vidare studier eller nå annan egenförsörjning. En viktig del i förslaget är vidare att vi i högre utsträckning når nämndens mål och stadens vision Tre särskilda formulerade effektmål för invånarprocessen är: Kvalitativ behovs- och målgruppsanalys samt tydlig koppling mellan denna och insatsutbud. System och strukturer för individinflytande. Skapa en för individen och organisationen smidig väg till egenförsörjning genom fokus på fördjupad kartläggning, insatsplattform och huvudhandläggare. Förslaget är formulerat för att säkerställa att vi når dessa effektmål.

8 SWOT-analys i relation till förslaget till inriktningsbeslut. Vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot ser vi i relation till förslaget om inriktningsbeslutet? Tänk på att ta med både ett invånarperspektiv, organisationsperspektiv och strukturellt perspektiv i vår SWOT-analys. Styrkor: Att invånaren är medskapare i vårt arbete och i frågor som rör dem Ökar möjlighet till egenansvar för individen Att vi bättre kan komma fram till hur vi ska arbeta när vi involverar invånaren Förslagen skapar tillit och respekt till individen Helhetssyn och bättre stöd till invånaren Bättre matchning mot invånarens behov av insats Korta ledtiderna för invånarna Effektivare kommunikation och rutiner för både invånare och organisation Organisationen kan lättare fånga upp omvärldsförändringar och möta framtiden Organisationen får bättre styrning mot mål Organisationen får en tydligare bild av vad vi ska vara som förvaltning Organisationen ser över och växlar upp kvalitetsarbetet Organisationen använder resurser och medel mer effektivt Möjligheter: Organisationen får bättre styrning och effektivitet Att organisationen bättre kan härleda effekter av det vi gör Organisationen upparbetar bättre analysunderlag Organisationen får snabbare återkoppling på vår verksamhet och hur den fungerar och uppfattas Organisationen skapar större möjligheter att nå sina mål Organisationen får ökad omställningsförmåga genom en flexibel organisering Organisationen möjliggör flexibel användning av komptensen Organisationen skapar fler möjligheter att arbeta, både som generalist och specialist Organisationen främjar tvärproffesionella team Organisationen får bättre resursnyttjande och kompetensnyttjande Organisationen får breddat kompetensfokus Organisationen skapar ökad rekryteringsbas

9 Förslagen möjliggör en mer flexibel och dynamisk organisation Organisationen använder kompetenser mer optimalt Organisationen skapar bättre förutssättningar att möta digitaliseringen Organisationen stimulerar till ökad transperens och tillgänglighet Organisationen skapar bättre förutsättningar för rättssäkerhet i myndighetsbeslut Organisationen blir en tydligare samarbetspartner och enklare att samarbeta med Förslag till inriktningsbeslut är förankrat i evidens och forskning Förslaget till inriktningsbeslut speglar arbetsgruppernas förslag i stort En fjärdedel av förvaltningens medarbetare har varit med i förändringsarbetet Att hela strategiska ledningsgruppen stödjer förslaget Bred politisk förankring av invånarprocessen Organisationen skapar en kreativ verksamhet Organisationen skapar sitt eget varumärke Det blir roligare att arbeta i organisationen Organisationen främjar utveckling genom att vi får nya infallsvinklar och perspektiv Fler invånare och medarbetare känner sig delaktiga och får ökad tillgänglighet Invånaren kan öka påverkan över sitt eget liv, demokratiaspekt Organisationen formar verksamheten utifrån individens behov från grunden nu har vi chansen att tänka nytt Organisationen möjliggör ansvar för invånaren Organisationen möjliggör att fler invånare kommer till arbete, kortare tid i försörjningsstödsbereonde och färre ärenden Organisationen främjar demokratiska processer Organisationen möter behov på ett bättre sätt Organisationens tydlighet ökar genom att information, kommunikation och digitalisering kan mötas på ett bättre sätt genom förslag till inriktningsbeslut Organisationen möjliggör ökad rättssäkerhet Invånaren får bättre stöd och färre kontakter Invånaren matchas bättre till insatser/utbildningar

10 Svagheter: Organisationen har inte arbetat tillräckligt med kulturen för att göra oss redo för detta, det är en svaghet om vi inte jobbar med kulturen Organisationen har svårt att ändra mindset Det kan vara en svaghet i organisationen med oklara roller när man ska jobba i multiteam och när utvecklingsmandatet breddas ansvar för tillvaratagande av idéer Det kan vara resurskrävande att jobba på det sätt som vi föreslår med huvudhandläggare och multiteam samt individinflytande Organisationen har kompetens för det vi sätt vi arbetar med idag men har vi rätt kompetens för framtida arbetssätt och behov Organisationen har inte analyserat hur vi ska skapa en teambaserad utvecklingsinriktad organisation Svag förankring i vissa verksamhetsdelar, t ex Komvux och YH vilket avspeglar sig i förslagen Organisationen har inte analyserat ledningens och medarbetarnas kapacitet att leda och verka i en processorienterad organisation Befintliga lokaler är inte anpassade efter förslaget Organisationen har inte involverat viktiga externa aktörer i invånarprocessen hittills Pågående ärenden och processer har vi inte tagit hänsyn till Hot: Organisationen har starka yrkeskårer och när vi nu släpper vi in invånaren kanske vi inte mäktar med den kulturförändring som krävs Att organisationen inte tar hänsyn till omfattningen av förändringarna när vi lägger tidsplanen Organisationen måste säkerställa vem/vilka målgrupper invånarna representerar Om inte viljan finns hos såväl ledare som medarbetare Att organisationen tappar sina tidigare styrkor Att organisationen är så upptagna av omställningen att vi tappar invånarfokus och fokus på att leverera resultat utifrån vårt uppdrag Att organisationen förlorar mycket personal på kort tid Att organisationen inte lyckas förankra bilden av framtida organisation Att organisationen inte lyckas skapa möjlighet till delaktighet för alla våra olika målgrupper Att organisationen tappar egenskaper som gör oss till en attraktiv arbetsgivare Specialistkompetenserna kan raderas ut Att organisationen skapar konkurrens mellan olika funktioner Att organisationen inte orkar hålla fast och hålla vid Att organisationen inte lyckas entusisasmera medarbetarna eller pedagogiskt förankra inriktningen

11 Stor förändring kräver tid Att vi inte går från ord till handling Klarar organisationen av att hantera alla förslag och idéer som kommer från medarbetarna Att organisationen inte skapar lättillgängliga lokaler för såväl invånare som medarbetare Att organisationen inte har tillräckliga resurser för arbetssättet Att organisationen inte hänger med i digitaliseringen Att organisationen har ett problem -och undantagsfokus och dämed inte kommer framåt Att medarbetarna i arbetsgrupperna som kommit med förslagen inte känner igen sig i inriktningen och att känslan av delaktighet minskar Att politiken viker i sitt stöd under resans gång Att organisationen eller politiken inte är uthålliga och har tålamod eftersom resultaten och effekterna är långsiktiga hålla fast och hålla vid Att de invånare som skriker högst får mest resurser

12