Vision, värderingar och kultur: debet eller kredit?

Transkript

1 Vision och värderingar i vardagen Mats Frick Vision, värderingar och kultur: debet eller kredit? Tre begrepp cirkulerar ständigt i dialogen om organisationer: vision, värderingar och kultur. De mest beundrade och framgångsrika organisationerna är experter på att arbeta med dessa förment mjuka begrepp. Samtidigt finns det alltid en baksida på myntet. Osund företagskultur, förlegade värderingar och orealistiska visioner ligger bakom många spektakulära magplask från PanAm och Enron till Boo. com. Feltänket ligger ofta i att se vision, värderingar och kultur som styrmedel och att man glömmer bort att dessa istället är dynamiska företeelser med djupa rötter i den organisatoriska verkligheten. Lou Gerstner räddade IBM från bankrutt i början av nittiotalet. När han blev VD 1993 skrinlade han långt gångna planer på att bryta upp företaget i mindre enheter, styrde om från hårdvara till tjänster och omfamnade Internet som fenomen. Hur kunde han lyckas? All samlad visdom som sedimenterats i företaget och dess omgivning gav vid handen att IBM var en dödsdömd dinosaurie och att det bästa var att acceptera detta som ett mer eller mindre givet faktum. När Lou Gerstner blev VD var en av hans första utsagor att Det sista IBM behöver just nu är en vision!. Istället fokuserade han på verkställighet och att förenkla verksamheten. Han styrde med andra ord om från spekulation och gamla sanningar till konkret handling i nuet. IBM:s transformation under nittiotalet är en av de mest spektakulära omvälvningarna inom affärsvärlden någonsin. Kultur, värderingar och visioner betyder oerhört mycket för en organisation, men det betyder inte att det alltid betyder något positivt. IBM var fast i en negativ kultur, utan en drivande vision och med värderingar skapade under en tid när man snarast var en institution med hundratusentals anställda varav många i livstidsanställningar. Visioner är oerhört viktiga och får inte tillåtas förfalla till sentimentalism. En vision ska vara en koncis utsaga om organisationens värderingar och syfte. Om visionen är djupt rotad, autentisk och väl synlig är den en resurs för beslutsfattande och reflektion, inte bara inom organisationen, utan även för kunder, leverantörer och andra intressenter. Ett bra exempel är Oxfam som har visionen A just world without poverty. Det är ingen tvekan om syfte och riktning för organisationen. Visionen slår fast syftet och värderingarna ger riktlinjer för de beteenden som krävs för att arbeta mot visionen. Google brukar ofta citeras för sina värderingar som sammanfattas med Don t be evil och som utvecklas i deras manifest Ten things we know to be true. Alla måste inte sikta mot stjärnorna i sina värderingar och fokus på saker som kunder, medarbetare eller professionalism når också fram. Autenticitet är viktigare i organisationskulturen än originalitet. Vision och värderingar har liten betydelse om dessa inte omsätts i handling inom organisationen. Om en organisation exempelvis påstår att människor är deras största tillgång (ganska vanligt) så måste man också visa att man faktiskt investerar i sina medarbetare på ett genuint och systematiskt sätt. Oavsett vilka värderingar man omfamnar måste dessa synliggöras, inte med slogans, utan i policys, kommunikation och genom ledarnas handlingar i den dagliga verksamheten. Källor: Wikipedia, Louis Gerstner Insightlab

2 Vision, värderingar och organisationskultur som praktik i vardagen Det är sällan som aktörer i organisationer har klara definitioner av mjuka begrepp som vision, värderingar och kultur. Trots att dessa är viktiga i kommunikation och praktik förekommer det sällan att man faktiskt slår fast vad begreppen betyder för den löpande verksamheten. Ny forskning visar på betydelsen hos olika ansatser i organisationers ansträngningar inom vision, värderingar och kultur. Orden kultur, vision och värderingar genomsyrar såväl akademisk som populär managementlitteratur och ökar dessutom i användning. Organisationens miljö sätter gränser för vad man kan påverka Varje organisation möter en unik vardag som bestäms av dess produkter, konkurrenter, kunder, teknologier, talangförsörjning, rykte och så vidare. Listan kan göras lång. För att bli framgångsrika måste organisationer göra bra ifrån sig på olika arenor vilket kan betyda väldigt olika saker för olika organisationer. För en organisation kan försäljning vara centralt medan det är kostnadskontroll eller innovation för en annan. Poängen är att miljön i stor utsträckning sätter ramarna för vilka beteenden som har möjlighet att skapa framgång, vilket i sin tur påverkar fundamentala aspekter som värderingar, kultur och vision. Vision, värderingar och kultur drar näring från handlingar Bland många ledare finns det en tendens att aktivt vilja skapa organisationens värderingar och kultur genom att lägga mängder av tid på att omsorgsfullt formulera utsagor om vision, mission och värderingar. Det är ofta kontraproduktivt eftersom en framgångsrik organisationskultur inte kan skapas av ord tapetserade på väggar eller bäras omkring på laminerade skyltar. Kultur skapas på golvet, det är vad ledare och medarbetare gör, vad de accepterar och vad de avvisar i den dagliga verksamheten. Det finns dock ett synsätt som antar att beteenden kan påverkas eller rentav kontrolleras genom att sälja in visioner och värderingar till organisationen, exempelvis genom så kalllad storytelling. Ledare ska kommunicera sina övertygelser till medarbetarna, men det man gör trumfar alltid det man säger. Det man gör i organisationen sätter spår som med tiden blir en del av den gemensamma historien. Detta skapar de förhållningssätt som avgör hur man uppfattar, tänker och känner runt de problem som dyker upp i vardagen. Det betyder i förlängningen att det är mycket svårt för medarbetare och ledare att acceptera saker som kommer i konflikt med organisationens kulturellt betingade filter och ofta kan det bli svårt att ens se att ett problem existerar om det faller utanför ramarna. Lou Gerstner, känd för att ha vänt på IBM under sin tid, sammanfattade problematiken som att Kultur är inte en del av spelet, det är spelet. Källa: John Coleman. Six Components of a Great Corporate Culture. HBR.org, May 6, 2013 En organisationskultur är Era värderingar och övertygelser Generellt outtalad Er stil Typen av människor ni anställer De beteenden som belönas En organisationskultur är inte Era produkter och tjänster Torgförd externt Era policys och procedurer Rekryteringsprocessen De beteenden ni säger ni vill ha Exempel En investmentbank i Boston kunde inte mäkta med att jobba med vision och värderingsfrågor så de köpte en paketlösning på marknaden. Det kom komplett med slogans på knappar, belöningsplaketter och en policy för en lite mer uppknäppt vardag på jobbet. Medarbetarna hade bara att följa direktiven men resultatet blev en katastrof. Alla referenser till företagskultur eller andra mjuka värden kom att betraktas som det interna skämtet. Till sist övergavs programmet men inte förrän skadan var skedd med ökad personalomsättning och dåligt klimat gentemot ledningen. Källa: Brady & Lowell, Insightlab 19

3 Vision och värderingar i vardagen Studie: vilka symboler väger tyngst i formandet av kulturen? En empirisk undersökning av forskare från University of Wisconsin genomfördes med ambitionen att skapa insikter i det snåriga området mellan teori och praktik i frågan. Undersökningen skickades till tre grupper av konsulter med totalt 191 respondenter över hela USA. 68 procent var män och 32 procent var kvinnor. Mer än 80 procent av respondenterna hade tio års erfarenhet eller mer och majoriteten var verksamma inom management, affärsutveckling och ledarskap. Övriga var verksamma inom marknadsföring, IT, rekrytering eller annat. Det var med andra ord en grupp där man kunde förvänta sig insikter om vision, värderingar och kultur. Man undersökte tre sätt att påverka organisationen: fysiska symboler, verbala symboler samt beteendesymboler. Fysiska föremål kan sägas vara konkreta exempel på organisationers mjuka värderingar och är ofta det första som möter en betraktare. Det viktigaste fysiska uttrycket enligt respondenterna var klädsel och personligt utseende hos medarbetarna i en organisation och 78 procent angav detta som viktigt eller mycket viktigt. Efter detta kom fysisk arbetsmiljö med 60 procent samt konst, design och varumärke med 56 procent. med 89 procent medan 81 procent av kvinnorna angav detta som viktigt eller mycket viktigt. Med avseende på berättelser, myter eller organisatorisk historia var förhållandet det omvända där 81 procent av männen rankade detta högst mot 93 procent av kvinnorna. Män ansåg, vidare, att processen för beröm var viktig med 83 procent mot bara 50 procent bland kvinnorna. Kvinnor ansåg också att anekdoter och liknande var relativt viktigt som verbala symboler för kulturen. Sist men inte minst kommer beteendesymboler, de sätt på vilket en organisations värderingar och vision uttrycker sig i vardagens beteenden, procedurer och processer. Störst inverkan i denna kategori hade belöningar och bestraffningar där 94 procent av männen och hundra procent av kvinnorna rankade detta högst. Traditioner och sedvänjor kom på andra plats med 85 respektive 96 procent. Ceremonier och ritualer hade en halvljummen ranking hos män där 66 procent ansåg det vara viktigt eller mycket viktigt, samtidigt som 93 procent av kvinnorna gav det en stor roll för organisationens kultur och värderingar. Givet de olika sätten att påverka organisationens kultur via vision och värderingsarbete var det också intressant att ställa frågan om hur respondenterna rankade de tre kategorierna i sig. Resultatet var entydigt: 91 procent av samtliga respondenter rankade beteendesymboler som viktigast, drygt fem procent rankade verbala symboler högst och ungefär tre de fysiska symbolerna. Med andra ord, föregå med gott exempel. Källa: Kathy Brady & William Lowell. Theory vs. Practice: A Study of Business Consultants and Their Utilization of Corporate Culture in Daily Practice. Journal of Practical Consulting Vol. 5 No. 1, 2014 Nästa område var verbala symboler, ett område som skiljde sig åt beroende på om respondenterna var män eller kvinnor. Män rankade tal och verbal kommunikation högst Insightlab

4 Vision och värderingar i vardagen TEma Expertintervju med Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser För att lyckas med värderingsarbetet måste de fina orden kopplas ihop med våra handlingar i vardagen Det är dags att vi slutar se värderingar som mjukt lull-lull. Värderingar är stenhårt! Det är våra värderingar som talar om för oss vad som är rätt och fel. De styr allt vi gör från det att vi vaknar på morgonen, tills vi går och lägger oss på kvällen. Och de är starkare än Sveriges rikes lag. Detta menar Mia Hultman som arbetat med värderingar i snart 25 år. Här ger hon sina bästa råd för hur vi bör arbeta med vision och värderingar i vardagen för att skapa snabbrörliga och framgångsrika organisationer. De bolag som har högst avkastning är oftare kulturstyrda än andra. Och de bolag där man har lyckats implementera gemensamma värderingar i vardagen och har rutiner för att uppmärksamma beteenden som stärker den gemensamma värdegrunden, har genomsnittligt högre tillväxt och högre avkastning än övriga bolag. Detta är några av slutsatserna i den alldeles nya Benchmarkstudien 2014 kring Kultur och värderingar i svenska företag. Vid det här laget har de flesta organisationer fastställt värdeord för verksamheten, men tyvärr är det bara ett fåtal som sedan lyckas implementera värdegrunden i verksamhetens vardagliga rutiner. Jag ser framförallt två saker som är viktiga och som många missar. Det ena är att man måste bli mycket mer konkret med vad värderingarna betyder i det dagliga arbetet och det andra är att man behöver börja från början så att alla verkligen förstår vad värderingar är och hur de styr oss i allt vi gör, säger Mia Hultman. Börja från början När Mia föreläser om värderingar börjar hon alltid med att prata kring våra personliga värderingar. Hon berättar att värderingarna finns på riktigt. Ja, de har faktiskt en fysisk plats i vår hjärna. Och det var de som fick oss att gå upp ur sängen i morse. De talade om för oss att det var det rätta att göra. Det var sedan våra värderingar Foto: Camilla Svensk Boktips! Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser En rolig övning är att låta alla klippa ut artiklar, bilder eller annonser, som man tycker är kopplade till en värdering. Sedan pratar man utifrån dessa. Detta brukar ge en insikt om att värderingar finns överallt och styr oss och den insikten behöver alla ha. som sa åt oss att inte tränga oss i lunchkön. För de sa oss att det hade varit fel. Men ibland kan våra värderingar övertala oss att det är rätt göra sådant som vi vet är fel, enligt de lagar och regler som finns. Att köra lite fortare än de lagstadgade 110 kilometrarna per timme på motorvägen till exempel. Det kan tyckas självklart vad värderingar är, men jag märker att det ger deltagarna riktiga ahaupplevelser att diskutera varför vi gör som vi gör i vardagen. Plötsligt förstår man vilken inverkan värderingarna har på våra liv. Och om de kan få oss att kompromissa med Sveriges Rikes Lag, hur är det då med arbetsplatsernas policydokument kring exempelvis droger och sociala medier? reflekterar Mia. Text: Jeanette Fagerhall Kort om Mia Hultman Efter många år som sjuksköterska, bland annat i USA, bestämde sig Mia Hultman för sadla om. Istället för att jobba med sjuka, ville hon vara med och skapa förändring och framgång för företag. Men först behövde hon vidareutbilda sig. Mia valde ut kurser i psykologi, pedagogik, kommunikation och teamutveckling. Och hon deltog även i öppna utbildningar i förändrings- och värderingsarbete, anordnade av företag i USA, som kommit längre i arbetet med detta än andra och som delade med sig av sina erfarenheter. Sedan 1990 har Mia arbetat som konsult och coach inom värderingsoch förändringsprocesser och idag är hon en av Sveriges främsta experter på området. Mia är också en flitigt anlitad föreläsare och författare till två böcker; En värdefull bok hemligheterna bakom värderingarnas betydelse i framgångsrika verksamheter och En värdefull ledare framtidens ledarskap växer genom värderingar Insightlab 21

5 VISION OCH VÄRDERINGAR I VARDAGEN Hitta de outtalade värderingarna Även om man är många som arbetar på en arbetsplats och alla har olika personlighet, olika ålder och olika bakgrund, brukar det i slutänden ändå inte vara så svårt att komma fram till en gemensam uppsättning värdeord som representerar verksamhetens värdegrund. Det handlar oftast inte om att hitta på värderingar, utan om att upptäcka de värderingar som redan finns outtalade i verksamheten. Men när värdegrunden blir tydlig, kan det vara några medarbetare som upptäcker att den inte stämmer med deras egna värderingar. När man jobbar med värderingar brukar det faktiskt nästan alltid vara några som väljer att sluta. Men det är ingenting som man ska vara rädd för. Ofta är det just de personer som cheferna uppfattar som besvärliga. De som brukar sätta sig på tvären. Och det är ju fullt naturligt att jag sätter sig på tvären om det som verksamheten gör inte överensstämmer med mina värderingar. Då säger ju mina värderingar till mig att det är fel. Så det är rätt personer som slutar. Det är rätt både för dem och för organisationen, säger Mia. Bli konkret När man har kommit fram till de gemensamma värdeorden, har man ofta jobbat en hel del för det och man känner sig nöjd. Det känns kanske som om man har gått i mål. Men för att citera Churchill Det här är inte slutet. Det är inte ens början på slutet. Men det är, kanske, slutet på början. För att man ska lyckas med att implementera värdegrunden i verksamheten så att arbetet ger resultat, måste de fina värdeorden nu konkretiseras till handlingar. Vi måste föra dialog kring och komma överens om vad det är för handlingar i vår vardag som stärker respektive stjälper värdegrunden. De företag som inte får ut någon effekt av sitt värdegrundsarbete har ofta misslyckats med att dra arbetet hela vägen in i mål. De har slutat lite för tidigt. Och då blir de fina orden bara en samling tomma ord, konstaterar Mia. Agera konsekvent Inte heller när man har brutit ner värdeorden till konkreta handlingar och beteenden är arbetet klart. Nu gäller det att börja leva som man lär. Verksamheten måste bli konsekvent annars faller värdegrunden, som ett korthus. För att bli konsekvent måste allt man gör i verksamheten granskas mot värdegrunden. Stämmer det upplägg som vi tänkt oss på den årliga konferensen med våra värderingar? Kan vi få den att stärka vår värdegrund ännu bättre? Det nya policydokumentet för sociala medier hur väl stämmer det? Två delar som enligt Mia är extra viktiga att sätta under lupp är ledarskapet och belöningssystemet. Cheferna, inklusive högsta ledningen, behöver leva i enlighet med värdegrunden. Om vi till exempel har kommit fram till att hälsa och hållbarhet är viktiga värderingar för att vi ska ta oss närmare vår vision så kan vi inte samtidigt ha ledare som regelmässigt jobbar över, beställer godisskålar till konferenserna och hoppar över lunchen till förmån för snabbmat vid skrivbordet. Det blir inte trovärdigt. Och har vi en antidrogpolicy måste vi nog fundera på om vi ska fira med fria drinkar på konferensen. När vi ser över vad vi belönar och hur vi belönar i verksamheten och ställer detta mot värdegrunden, kan många NY SVENSK STUDIE VISAR ATT: De flesta organisationer har idag fastställt värdeord, men långt ifrån lika många har lyckats med implementeringen av dessa i organisationen. Att konkretisera värdeord i form av beteenden är en förutsättning för att lyckas med implementering och en förutsättning för att andra metoder som storytelling och webbdilemman ska vara effektiva. De bolag som framgångsrikt lyckas implementera gemensamma värderingar och de som har en rutin för att uppmärksamma stärkande beteenden återfinns oftare i gruppen med hög genomsnittlig avkastning och tillväxt än andra bolag. Det är också 3 gånger vanligare att hitta kulturstyrda bolag bland de som har högst avkastning och 1,5 gånger så vanligt att hitta kulturstyrda bolag bland de som har tillväxt. Källa: Benchmarkstudien 2014 Kultur och värderingar på svenska företag genomförd på initiativ av Wildfire, Forskare från Psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, HRbloggen.se och HR professionals Scandinavia Insightlab

6 skelett ramla ut ur garderoben. Få in arbetet i vardagen I ett traditionellt ledarskap har det viktigaste varit att ha svaren. I ett värderingsstyrt ledarskap är det viktigare att kunna ställa frågor. När jag går in och jobbar med värderingar på ett företag kan det hända att jag säger till ledarna att nu vill jag att ni tar en stund på era veckomöten och pratar om ansvar och hur ni har varit ansvarsfulla. Då brukar de blekna för de har inte svaret. Men de ska ju inte ha svaret! De ska bli duktiga på att ställa frågor och ta hand om svaren de då får, men det är de ovana vid, säger Mia. Mia rekommenderar att man tar tio minuter i slutet på varje veckomöte och ställer en fråga som kopplar till värderingar. Är det okej att ljuga? Vilken var din bästa stund på jobbet den här veckan? Vad gör dig irriterad? När man ställt frågan kan det vara bra med en tyst minut så att alla får chansen att skriva ner sina reflektioner på ett papper, innan man för ett öppet samtal där alla lyssnar och lär av varandra. I början kan det gå trögt med värderingsövningarna, men precis som i joggingspåret så brukar det gå lättare efter ett par gånger, säger Mia. Visionen talar om vart värderingarna ska ta oss En verksamhets värdegrund är intimt kopplad till dess vision. Visionen målar upp vart vi ska medan värderingarna beskriver hur vi ska handla för att ta oss dit. De hör ihop som kartan och kompassen. När vi arbetar med värderingar i vardagen är det därför bra att emellanåt (till exempel på månadsmöten) också plocka fram visionen och fråga oss Vad gjorde vi förra månaden som tog oss närmare visionen? och Vad ska vi göra nästa månad?. Detta tar visionen lite närmare i tiden och gör den lite mer greppbar. En engagerande aktivitet är också att samla in bilder som på något vis representerar visionen och gemensamt skapa ett collage, som sedan kan pryda väggen och samtidigt påminna oss om vart vi är på väg. 8 GODA RÅD FÖR ATT VÄRDERINGSARBETET SKA GE RESULTAT: 1. Börja med den personliga nivån och säkerställ att alla förstår vad värderingar faktiskt är och hur de styr oss i allt vi gör. 2. Fastställ gemensamma värdeord. Oftast handlar det om att hitta de värderingar som redan finns i verksamheten om än outtalade. 3. Konkretisera värdeorden, så att ni pratar om de beteenden som är önskvärda/icke önskvärda i olika situationer. Den här punkten är extremt viktig. Anekdot, apropå att trovärdigt leva som man lär: En kvinna tog med sin son till Gandhi och bad Gandhi hjälpa henne att få sonen att sluta äta socker. Kom tillbaka om två veckor svarade Gandhi. Efter två veckor kom de tillbaka och Gandhi sa till sonen: Sluta ät socker. Men varför var jag tvungen att vänta två veckor på det här? undrade kvinnan upprörd. För två veckor sedan åt jag själv socker svarade Gandhi. 4. Bli konsekvent genom att granska allt ni gör mot värderingarna. Det kan vara era konferenser, möten, policys, telefonsamtal och så vidare. Stämmer det ni gör med era värderingar? 5. Se över vad ni belönar och hur ni belönar. Stämmer belöningssystemet med era värderingar? 6. Arbeta löpande med värderingarna. Avsätt tid (10 minuter räcker) till dialog kring värderingar på era vecko- och månadsmöten. 7. Ta också fram visionen och prata om den vid olika tillfällen. 8. För trovärdigheten är det viktigt att samtliga ledare lever värderingarna i vardagen och agerar goda förebilder. BOKTIPS! En värdefull bok och En värdefull ledare är två värdefulla böcker kring praktiskt värderingsarbete av Mia Hultman. Exempel Som ett exempel på ett företag där högsta ledningen lever i enlighet med företagets värderingar är det svårt att komma på någon bättre än den kostnadsmedvetne Ingvar Kamprad. Det sägs att, eftersom påtår är billigare än första koppen kaffe på IKEA, så tar Ingvar med sig pappmuggen när han åker mellan varuhusen. Och om han ännu inte bytt till en Skoda Fabia så kör han nog fortfarande sin Volvo 240 GL från 1993 när han inte tar bussen förstås Insightlab 23