BENCHMARKSTUDIE 2014 VÄRDERINGAR OCH KULTUR PÅ SVENSKA FÖRETAG

Transkript

1 BENCHMARKSTUDIE 2014 VÄRDERINGAR OCH KULTUR PÅ SVENSKA FÖRETAG

2 SAMMANFATTNING Hur står det till med värderingsarbetet i svenska företag? Vilka har kommit längst och vad har de lärt sig? Har de uppnått förväntat resultat? Var det värt det? Och, hur planeras värderingsarbetet att bedrivas ? 2013 är det första året som vi har kartlagt värderingar hos Svenska företag. 300 ledare med befattningar som VD och HR-chef inom olika branscher har tillfrågats. Vi har ställt frågor om målsättning, förankring, insatser, resultat och framtidsplaner. Dessutom har vi kopplat svaren mot genomsnittlig avkastning och tillväxt. Studien visar ett samband mellan att framgångsrikt tydliggöra och implementera en företagskultur och de ekonomiska resultat organisationen gör. De organisationer som är mest framgångsrika i implementeringen av en organisationskultur har högre avkastning och tillväxt. Det förefaller dessutom som att de positiva effekterna av implementeringen av företagsgemensam kultur blir tydliga vartefter arbetet fortskrider. De organisationer som kommit längst är både de som ser de största fördelarna och som i störst utsträckning vill öka sin satsning på att styra sin verksamhet genom ett aktivt kulturarbete. För den som vill arbeta med att styra och utveckla sin organisationskultur finns en uppsjö av verktyg. De mest populära i dagsläget är att fastställa och beskriva sina ledord följt av olika ledarskapsinsatser. Resultaten visar vikten av att arbeta brett. Effekten av ett kulturarbete ökar med mängden insatser, ju fler olika insatser desto större effekt. Likaledes tydliggörs vikten av att arbetet med värderingar och organisationskultur dels prioriteras och dels förankras högt upp i organisationen. Studiens övergripande slutsats är att det finns ett samband mellan ett aktivt arbete med värderingar/kultur och de resultat organisationen presterar, samt att de organisationer som kommit längst i sitt kulturarbete också är de som i framtiden är mest villiga att lägga vikt vid sitt värderingsarbete. Benchmarkstudien är ett initiativ från Wildfire, Forskare från Psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, HRbloggen.se och HR professionals Scandinavia. 2

3 INNEHÅLL Metod 4 Målsättning och ansvar 5 Grundläggande förutsättningar 8 Genomförda aktiviteter 13 Resultat 16 Finansiella resultat 24 Framtiden 28 Slutsatser 31 Diskussion 32 3

4 METOD Undersökningen har genomförts i form av en webbenkät som skickats till 300 beslutsfattare inom olika branscher. Även företagens storlek är varierande. De personer som sökts är de som arbetar med kultur och värderingar. I huvudsak VD, HR-chef, Kommunikationschef etc. Enkäten bestod av 25 frågor. Svaren har kopplats ihop med bolagens genomsnittliga avkastning och tillväxt åren Offentliga organisationer och företag under 20 anställda har vi uteslutit från den finansiella kopplingen. En undersökning av den här typen syftar till att beskriva hur läget ser ut inom organisationer som är verksamma inom olika delar av svenskt näringsliv och utgör en sammanställning av hur representanter för dessa ser på det värderingsarbete som bedrivs och dess resultat. Rapporten är därför inte att betrakta som en vetenskaplig avhandling utan skall snaras ses som ett kvalitativt resonemang kring aktuella frågor. Den kan därför fungera som ett diskussionsunderlag och som delgrund för beslutsfattande i väntan på mer genomgående akademiska studier på området. Det är naturligt att en rapport av detta slag innehåller en del felkällor som kan härledas till dess användningsområde. Bland dessa kan nämnas att det är sannolikt att de organisationer som är mest benägna att delta är de där värderingar och kultur aktivt diskuteras. De organisationer som helt saknar intresse för denna typ av frågor i större utsträckning kan förväntas avstå från att svara och därmed återfinns bland de respondenter som faller bort. Ytterligare en felkälla kan finnas i de frågeställningar som rör metoder. Där har vi baserat våra frågor på vår förståelse av de olika alternativa metoder som antingen är i användning i dag eller förekommer i litteraturen. Nya eller organisationsunika metoder kan därför ha förbisetts. Författarna har försökt att kompensera för detta genom att vid sidan av de svarsalternativ som funnits i undersökningen uppmuntra respondenterna att själva inkomma med egna svarsalternativ. 4

5 MÅLSÄTTNING OCH ANSVAR DEL ETT I UNDERSÖKNINGEN HANDLAR OM ORGANISATIONERNAS MÅLSÄTTNING. ÄR VÄRDERINGAR OCH KULTUR EN FRÅGA FÖR HR ATT HÅLLA PÅ MED PÅ SIN KAMMARE ELLER ÄR DET EN HÖGPRIORITERAD STRATEGI FÖR FÖRETAG MED VD SOM YTTERST ANSVARIG? 5

6 Är det en uttalad och högprioriterad strategi att vara kultur- och värderingsstyrd? NEJ 33% DELVIS 12% JA 55% Ja Delvis 21% 30% 61% 74% Är det en högprioriterad strategi att vara kultur- och värderingsstyrda? Kanske 6% 10% 100% 0% 100% 43% 50% 56% 73% 83% 66% Över 1000 anställda Under 1000 anställda Det är något mer högprioriterat med värderingsstyrning på stora företag. 36% 21% 43% 38% 27% 17% 21% 7% 6% 14% 0% RETAIL/HANDEL IT/TEKNIK/TELE TILLVERKNING/LOGISTIK FÖRETAGSKONSULTER JURIDIK/EKONOMI OFFENTLIG FÖRVALTNING ANNAT Ja, i stor utsträckning Delvis Nej Vem är ytterst ansvarig? VD HR-chef Annan 6

7 I den inledande delen får vi ett brett stöd för att en majoritet av bolagen har det som en högprioriterad strategi att vara kultur- och värderingsstyrda. Att vara värderingsstyrd är något mer centralt för tjänsteföretag och offentlig förvaltning än för teknikbolag, tillverkning och handel. Det förefaller sannolikt att detta kan hänföras till att organisationer inom tjänsteföretag och offentlig förvaltning i första hand är beroende av det kvalitativa resultatet av deras verksamhet. Detta i sin tur gör att större krav ställs på att medarbetarna fattar kvalitativa beslut som ligger i linje med verksamhetens profil. Eftersom värderingsarbete i första hand syftar till att påverka medarbetarnas beslutsfattande är det naturligt att dessa organisationer prioriterar frågan högre. EN MAJORITET AV BOLAGEN HAR DET SOM EN HÖGPRIORITERAD STRATEGI ATT VARA KULTUR- OCH VÄRDERINGSSTYRDA Man brukar prata om att inget är så betydelsefullt för värderingar som en tydlig VD. Många rapporter pekar på att tydlighet från högsta chefen är av stor betydelse och ur det perspektivet kan vi se att kultur och värderingar ges rätt förutsättningar. Resultatet visar att VD i 8 fall av 10 är ytterst ansvarig för värderingar och kultur. Att vd är ytterst ansvarig visar både att det är en lednings fråga och att det finns förutsättningar för att kulturarbetet blir tydligt och prioriterat. Samtidigt är det inte en garanti för att lyckas. 7

8 GRUNDLÄGGANDE FÖRUTSÄTTNINGAR OM MAN KOMMER FRAM TILL ATT KULTUR OCH VÄRDERINGAR ÄR NÅGOT MAN VILL JOBBA MED, VILKA FÖRUTSÄTTNINGAR GER MAN SIN ORGANISATION? 8

9 Hur beskriver ni er kultur? Vi har ingen formell beskrivning av vår kultur Vi har beskrivit kulturen i text och historier (ex. företagsbok) Vi beskriver kulturen genom värderingar och beteenden Annat 2% 16% 26% 70% 0% 80% Har ni fastställt värdeord? Ja Nej 9

10 Vilka är era värdeord? Har ni en tydlig och uttänkt koppling mellan er affärsidé och era värderingar/er kultur? Ja, vi har en uttänkt och tydlig koppling Ja, vi har en uttänkt koppling, men den är inte tydlig Nej, en uttänkt och tydlig koppling saknas Vi saknar en tydlig bild av våra värderingar/vår kultur 7% 14% 26% 54% 0% % 10

11 Har ni översatt värderingar till konkreta beteenden? Ja 45% Delvis Nej 15% 40% 0% 50% Har ni ett pågående program för att bli mer kulturoch värderingsstyrda? 0% 25% 11

12 Studien visar att en majoritet av bolagen beskriver sin kultur via värdering. Majoriteten har fastställt värdeord och de vanligaste värdeorden är generella värdeord som Engagemang, Respekt, Ansvar och Öppenhet. Intervjuer visar att många strävar efter att kultur och värderingar ska leda till en högre prestation i företaget. Förutsättningarna för detta är naturliga och starka om det finns en tydlig koppling till affärsidé och strategi. Studien visar att drygt hälften av bolagen har en tydlig koppling till affärsidé och strategi. Senare i rapporten tittar vi närmare på vilken koppling vi hittar till resultat av projekten och de finansiella resultaten. Att en majoritet av bolagen har konkretiserat värderingar i form av beteenden är positivt. Förståelsen för vad värderingar betyder i konkreta, vardagsnära situationer är en nyckel för att lyckas få värderingar och kultur att genomsyra verksamheten och påverka beslutsfattandet. Kulturen är det viktigaste vi har i vårt bolag, det är den som får talanger att vilja jobba hos oss. Men framförallt ser vi att den driver försäljningen! Samtidigt bör man vara uppmärksam på att en konkretisering av värderingarna i 3-4 underpunkter inte alltid leder till att det blir mer vardagsnära, utan att en konkretisering kräver att värderingar och kultur kopplas till viktiga situationer och sammanhang. Ett flertal bolag har generella nyckelord som respekt, ansvar och engagemang. Ju mer generella nyckelord, desto större är behovet av att levandegöra värderingarna med historier och situationer som känns vardagsnära för medarbetarna. HR Direktör Retail 12

13 GENOMFÖRDA AKTIVITETER VILKA AKTIVITETER ANVÄNDER MAN SIG AV FÖR ATT IMPLEMENTERA OCH STYRA KULTUR OCH VÄRDERINGAR? I DETTA AVSNITT KONCENTRERAR VI OSS PÅ ATT BELYSA HUR MAN ARBETAR I OLIKA SITUATIONER, FÖR ATT I AVSNITTET KRING RESULTAT GÅ NÄRMARE IN PÅ VAD SOM VERKAR VARA MEST EFFEKTIVT. 13

14 Vilka aktiviteter har man använt sig av för att implementera kultur och värderingar? Workshops, föreläsningar Värderingsspel Webb-dilemman E-learning och utbildningar Företagsbok Storytelling Interna reklamkampanjer Ledarskapet Annat 4% 24% 24% 19% 28% 23% 24% 66% 73% 0% % Använder ni värderingar och kultur som grund 1. Vid utvecklingssamtal? 2. Vid rekrytering? 3. för att utvärdera hur ni presterar externt? dvs. värderingarna finns med i t.ex. kundundersökningar m.m. NEJ 24% DELVIS 41% JA, I STOR UTST RÄCKNING 35% NEJ 16% JA, I STOR NEJ UTST RÄCKNING 29% 38% DELVIS 46% DELVIS 43% JA, I STOR UTST RÄCKNING 28% Har ni en regelbunden rutin för att uppmärksamma och belöna kulturstärkande symbolhandlingar? 20% 55% 25% JA, VI STÄMMER AV DETTA VARJE MÅNA D DELVIS, DET SKER MER SÄLL AN ELLER SPORADISK T NEJ 14

15 Studien visar tydligt att ledarskap tillsammans med workshops och föreläsningar har varit de absolut vanligaste aktiviteterna för att implementera kultur och värderingar. En möjlig förklaring utgörs av att de flesta organisationer sedan länge har inarbetade rutiner för att arbeta med ledarskap och att detta kan utgöra en del av värderingsarbetet utan att det kräver större förändringar. Ytterligare en möjlig förklaring är att det är svårt att i meningsfulla termer beskriva ledarskap utan att resonera kring den påverkan ledare har och ska ha på medarbetarnas beteende och beslutsfattande. En följd av detta är att allt ledarskap alltid i någon utsträckning är värderings bärande för organisationen. Tydligt fastställda värderingar att stödja sig på underlättar ledarskapet. Även workshops är ett vanligt instrument för värderingsimplementering. Det kan förklaras med att det i de flesta organisationer är ett väl inarbetat arbetssätt för att skapa delaktighet. Utöver att styra värderingar med hjälp av ledarskapet hos chefer, är naturliga ytor för implementering: rekrytering, utvecklingssamtal och någon form av avstämning via kundmöten. Här ser vi generellt att 2/3 av bolagen har en bit kvar för att stötta implementeringen av kultur och värderingar. Att uppmärksamma medarbetare som gör beteenden som ligger i linje med kultur- och värderingar stärker kulturen. Det är också ett sätt att systematiskt samla in underlag för historier och storytelling. LEDARSKAP, WORKSHOPS OCH FÖRELÄSNINGAR HAR VARIT DE ABSOLUT VANLIGASTE AKTIVITETERNA FÖR ATT IMPLEMENTERA KULTUR 15

16 RESULTAT HUR LÅNGT HAR MAN KOMMIT OCH VILKA AKTIVITETER HAR VISAT SIG FUNGERA? 16

17 Hur kultur och värderingsstyrda är ni idag? De som översatt kultur och värderingar till konkreta beteenden är de enda som lyckats med att implementera kultur och värderingar. Urval: de som har översatt kultur och värderingar till konkreta beteenden jmf total. 0% % De som har en tydlig koppling till affärsidé lyckas bättre Urval: de som har en tydlig koppling till affärsidé jmf total 17

18 Hur kultur- och värderingsstyrda är ni idag? Har ni fått det resultat som ni förväntat er? Endast 6,5% har fått ett sämre resultat än förväntat rörande sina kultursatsningar. Mer än 30% bättre 10-30% bättre Ungefä r förväntat 10-30% sämre Mer än 30% sämre 0% 6% 6% 1% 15% 20% 58% Påverkar det vem som är ytterst ansvarig? VD är ytterst ansvarig i 87% av fallen hos de bolag som lyckats få kultur och värderingar att påverka beslutsfattande. VD är ytterst ansvarig KULTUR OCH VÄRDERINGAR PÅVERKAR BESLUTSFATTANDE TOTAL 20% 76% 87% 0% % 18

19 TIDIGA RESULTAT SYNS HOS DE SOM LYCKATS BLI VÄRDERINGSSTYRDA Den grupp som är fullt värderingsstyrda såg i högre grad tidiga resultat av värderingsprogram. Urval: Kultur och värderingar genomsyrar verksamheten och påverkar hur vi fattar beslut jmf total. Hur lång tid tog det innan ni såg de första resultaten? 0-6 månader 7-12 månader månader månader månader månader N/A 4% 0% 2% 0% 6% 11% 9% 12% 17% 14% 26% 25% 29% 43% 0% % Kultur och värderingar genoms yrar kultur Total 19

20 Hur lång tid tog det innan ni fick full utdelning av det första programmet? Den grupp som är fullt värderingsstyrda fick full utdelning tidigare. 57% hade efter 18 månader fått full utdelning av det första programmet. 0-6 månader 6% 11% 7-12 månader 12% 19% månader månader 6% 10% 15% 27% månader 3% 5% månader 6% 10% N/A 26% 42% 0% % Kultur och värderingar genoms yrar kultur Total 20

21 Vilken effekt upplever man? Total jmf Urval de som lyckats få kultur och värderingar att genomsyra organisationens beslutsfattande. KULTUREN GER BÄTTRE SAMARBETE, HÖGRE KUND- NÖJDHET OCH EN MER FÖRÄNDRINGSBENÄGEN ORGANISATION 21

22 Studien visar att 2/10 av företagen har kommit så långt att kultur och värderingar genomsyrar organisationen och påverkar beslutsfattande. I de organisationer där kultur och värderingar fullt genomsyrar organisationen, är det vanligare med förankring hos VD. Även intervjuer betonar hur betydelsefullt starkt stöd i ledningsgruppen är för hur väl värderingarna blir implementerade i organisationen. Om vi tittar på de organisationer som har en tydlig koppling till affärsidé ser vi att de i högre utsträckning lyckats få värderingar och kultur att genomsyra verksamheten och påverka beslutsfattande. Hos de organisationer som har översatt värderingar till konkreta beteenden kan vi se att det starkt påverkar hur framgångsrik man är i sin implementering. Ingen av de organisationer som inte konkretiserat beteenden har lyckats med att få värderingar och kultur att genomsyra verksamheten och påverka beslutsfattande. Att konkretisera värderingar och kultur i form av konkreta beteenden verkar vara en nyckel. Samtidigt ser vi att 2/3 av de organisationer som konkretiserat värderingar i form av beteende har en bit kvar i sin implementering. Så att konkretisera värderingar i form av beteenden är bra, men inte svaret på hela frågan. I förhållande till förväntningar har 35% nått bättre resultat och 57% ungefär det resultat som de förväntat sig. Endast ett fåtal har fått ett resultat som är sämre än vad de förväntat sig. Hos de organisationer som lyckats få kultur och värderingar att genomsyra organisationens beslutsfattande ser man tydliga resultat som bättre samarbete, lättare att genomföra förändringar, ökad kundnöjdhet och högre trivsel m.m. 22

23 Korrelation mellan hur värderingsstyrt bolaget är och individuella frågor. 92% 5. FASTSTÄLLT VÄRDEORD Förekomst/resultat 61,5% 1. UTTALAD STRATEGI ATT VARA VÄRDERINGSSTYRD 10. TYDLIG KOPPLING TILL AFFÄRSIDÉ 11. ÖVERSATT VÄRDERINGAR TILL KONKRETA BETEENDEN 12. ANVÄNDER VÄRDERINGAR UTVECKLINGSSAMTAL 13. ANVÄNDER VÄRDERINGAR VID REKRYTERING 14. ANVÄNDER VÄRDERINGAR I KUNDMÖTET 31% 15. RUTIN FÖR ATT UPPMÄRKSAMMA RÄTT BETEENDE 0,29 0,46 0,63 Korrelation med hur kultur- och värderingsstyrda bolaget är 23

24 FINANSIELLA RESULTAT BOLAG MED EN STARK KULTUR UPPLEVER FÖRBÄTTRINGAR SOM HÖGRE KUNDNÖJDHET, BÄTTRE SAMARBETE, HÖGRE TRIVSEL OCH EN MER FÖRÄNDRINGSBENÄGEN ORGANISATION. FRÅGAN SOM VI STÄLLER OSS ÄR: KAN VI SE EFFEKTER AV DETTA I DET FINANSIELLA RESULTATET HOS DE BOLAG SOM INGÅR I STUDIEN? 24

25 Kultur- och värderingsstyrda bolag har högre avkastning och tillväxt. Bolag som lyckats få kultur och värderingar att genomsyra organisationen och påverka beslutsfattande är mer välrepresenterade bland de bolag som har hög genomsnittlig avkastning och tillväxt. Kulturen och genomsnittlig tillväxt Negativ tillväxt 10% 35% Positiv tillväxt 65% 90% 0% 100% lyckats implementera kultur Inte kulturstyrda Kulturen och genomsnittlig avkastning Genomsnittlig avkastning -20% till 5% 39% 80% Genomsnittlig avkastning 5-20% 20% 61% 0% 80% De som är framgångsrika i implementeringen, har högre avkastning Urval: Arbetet med värderingar och kultur gav mer än 30% bättre resultat Genomsnittlig avkastning -20% till 5% 40% 55% Genomsnittlig avkastning 5-20% 60% 45% 0% % Arbetet med kultur gav 30% bättre resultat Total 25

26 De som har en rutin för att uppmärksamma kulturstärkande beteende har en högre avkastning och en högre tillväxt. Bolag som har en rutin för att uppmärksamma kulturstärkande beteende är något mer välrepresenterade bland de bolag som har hög genomsnittlig avkastning och tillväxt. Negativ tillväxt 15% 25% Positiv tillväxt 85% 75% 0% 100% Rutin för att uppmärksamma kulturstärkande beteende Total Genomsnittlig avkastning -20% till 5% 33% 55% Genomsnittlig avkastning 5-20% 45% 67% 0% 80% Webb-dilemman, storytelling och värderingsspel är något mer framgångsrika. De som använt Webb-dilemman, storytelling och värderingsspel är något mer representerade i gruppen som är ekonomiskt framgångsrika vad gäller tillväxt och avkastning. Genomsnittlig avkastning -20% till 5% Genomsnittlig avkastning 5-20% 52% 55% 48% 45% 0% % Använt Webb-dilemman story telling och värderingsspel Total 26

27 Till att börja med ser vi att de som är framgångsrika i implementeringen, oftare är bolag som återfinns i gruppen med hög genomsnittlig avkastning och tillväxt. Det är tre gånger vanligare att hitta kulturstyrda bolag bland de som har högst avkastning och en och en halv gånger så vanligt att hitta kulturstyrda bolag bland de som har tillväxt. Vidare kan vi se att de som har en rutin för att uppmärksamma stärkande beteende oftare återfinns i gruppen med högre avkastning och tillväxt. Slutligen kan vi se att de som använt en kombination av Webb-dilemman, story telling och värderingsspel är något mer representerade i gruppen med hög genomsnittlig tillväxt och positiv avkastning. I ett vinstdrivande företag frågar sig många: kan man verkligen tjäna pengar på att jobba med företagskulturen? Svaret på frågan är enkel JA, men ibland är det svårt att implementera och förstå! Anders Fahlgren, HR-chef Hemköp DE SOM ÄR FRAMGÅNGSRIKA I IMPLEMENTERINGEN, ÄR OFTARE BOLAG SOM ÅTERFINNS I GRUPPEN MED HÖG GENOMSNITTLIG AVKASTNING OCH TILLVÄXT 27

28 FRAMTIDEN HUR SER MAN PÅ FRAMTIDEN? KOMMER DE ORGANISATIONER SOM ÄR KULTUR- OCH VÄRDERINGSSTYRDA ATT JOBBA MER ELLER MINDRE MED VÄRDERINGAR? 28

29 Kommer ni jobba mer eller mindre med värderingar ? Bolag som lyckats få kultur och värderingar att genomsyra organisationen vill, kanske något förvånande, satsa mer på kultur och värderingar än tidigare år. Detta kan dock kopplas till att kultur och värderingar formas dagligen och att bolag som lyckats har sett positiva effekter. Mer 52% 56% Kultur och värderingar genomsyrar organisationen Total Oförändrat 40% 42% Mindre 3% 6% 0% % Urval: Kultur och värderingar genomsyrar verksamheten och påverkar hur vi fattar beslut jmf total. 29

30 Vilka aktiviteter planerar ni under för att påverka kultur och värderingar? 80% 0% VÄRDERINGSSPEL WEBB-DILEMMAN STORYTELLING WORKSHOPS LEDARSKAP E-LEARNING & FÖRETAGSBOK INTERNA REKLAMKAMPANJER ANNAT HAR INTE PLANERAT Studien visar tydligt att bolag vill arbeta antingen oförändrat eller mer med värderingar och kultur. Resultatet visar därutöver att de som kommit långt i sitt värderingsarbete vill fortsätta. Man har sett att arbetet med kultur och värderingar ger affärsresultat och man pekar i intervjuer och frisvar på att värderingar och kultur är något som man behöver arbeta med kontinuerligt. Ledarskap och workshops fortsätter att vara de allra vanligaste aktiviteterna. Största förändringen ser vi rörande storytelling, som går från 27% till 31% och w ebb-dilemman, som från en låg nivå blir fyra gånger så vanligt de kommande åren då det går från 4% till 16%. 30

31 SLUTSATSER Undersökningens viktigaste resultat kan sammanfattas: Värderingsarbete är en viktig eller mycket viktig fråga för de allra flesta organisationer oavsett verksamhetsområde. Ett lyckat arbete med organisationskultur gynnas av förankring hos VD. Att konkretisera värdeord i form av beteenden är en förutsättning för att lyckas med implementering och en förutsättning för att andra metoder som storytelling och webbdilemman ska vara effektiva. Organisationer som är framgångsrika när det gäller att få värderingarna att genomsyra organisationen är mest villiga att lägga resurser på ytterligare värderingsarbete. De flesta organisationer har idag fastställt värdeord, men långt ifrån lika många har lyckats med implementeringen av dessa i organisationen. Hos de organisationer som lyckats få kultur och värderingar att genomsyra organisationens beslutsfattande ser man tydliga resultat som bättre samarbete, lättare att genomföra förändringar, ökad kundnöjdhet, högre trivsel m.m. Det finns ett positivt samband mellan implementering av organisationskultur och finansiellt resultat. Bolag som lyckats med att bli kultur- och värderingsstyrda har högre genomsnittlig avkastning och tillväxt. Kultur är ett extremt effektivt ledningsinstrument som påverkar en stor del av organisationens verksamhet. Satsningar på kultur kommer att öka då nära hälften behåller sina satsningar på kultur och värderingar och hälften vill öka sina satsningar. De som kommit långt i sitt värderingsarbete vill i än högre grad fortsätta. Man har sett att arbetet med kultur och värderingar ger affärsresultat och man pekar i intervjuer och frisvar på att värderingar och kultur är något som man behöver arbeta med. Att arbeta med värderingar och kultur är och kommer inom den närmaste framtiden att vara ett mycket intressant område för de allra flesta organisationer verksamma i Sverige. 31

32 DISKUSSION Det är uppenbart att sättet vi tänker och fattar beslut på påverkar både vad vi gör och vad resultatet av våra handlingar är. Det ligger följaktligen nära till hands att dra slutsatsen att attityd, värderingar och i förlängningen den kultur som finns på våra arbetsplatser påverkar hur väl individer, grupper och organisationer löser sina arbetsuppgifter. Så långt är det knappast nödvändigt att lägga tid och energi på en studie av detta slag. Även om det finns ett uppenbart samband mellan värderingar och beteende och därmed i förlängningen resultat finns fortfarande ett antal frågeställningar som är av stort praktiskt intresse. Kanske främst bland dessa är VAD som är effektivt när det gäller att få värderingar att genomsyra hela organisationens verksamhet. Denna rapport ger oss ett antal kraftiga antydningar om vad svaret kan vara. Det förefaller som om en stor tydlighet kring värderingar som är direkt tillämpbara i organisationens vardag utgör en grundsten för det vidare arbetet. Detta arbete gynnas av att man använder sig av ett brett spektra av metoder som inkluderar storytelling, dilemman, ledarskapsutbildningar mm. Resultat visar också att det är långt ifrån en slump om värderingarna genomsyrar organisationens verksamhet eller inte. Det är direkt beroende av den energi och den uthållighet organisationen arbetar med i dess implementering. Detta tillsammans med observationen att organisationer som är duktiga på att implementera värderingar ser en lönsamhet i att öka intensiteten i arbetet, ger vid handen två slutsatser: 1. Implementering av värderingar är ingen slump! 2. Värderingar ger mersmak. KONTAKT Snickarbaken Stockholm Sebastian Wettemark Fredric Bohm VD Psykolog och ansvarig metodutveckling Wildfire Wildfire sebastian@wildfire.se fredric@wildfire.se 32