Förändringsprocesser vid nordiska universitet

Förändringsprocesser vid nordiska universitet En statusöversikt Göran Melin, Linda Blomkvist Faugert & Co Utvärdering AB www.technopolis-group.com

www.technopolis-group.com

Innehållsförteckning Summary 3 1. Uppdraget 5 1.1 Avgränsning 5 2. Universitet i Danmark 6 2.1 Organisering inom universitetssektorn 6 2.2 Organiseringen inom universiteten 7 2.3 Universitetens autonomi 8 3. Universitet i Finland 9 3.1 Organisering inom universitetssektorn 9 3.2 Organiseringen inom universiteten 9 3.3 Universitetens autonomi 10 4. Universitet på Island 11 4.1 Organisering inom universitetssektorn 11 4.2 Organiseringen inom universiteten 11 4.3 Universitetens autonomi 12 5. Universitet i Norge 12 5.1 Organisering inom universitetssektorn 12 5.2 Organiseringen inom universiteten 14 5.3 Universitetens autonomi 14 6. Universitet i Sverige 14 6.1 Organisering inom universitetssektorn 14 6.2 Organiseringen inom universiteten 15 6.3 Universitetens autonomi 16 7. Sammanfattning och kommentarer 16 7.1 Organisering inom universitetssektorn 16 7.2 Organiseringen inom universiteten 16 7.3 Universitetens autonomi 17 7.4 Kommentarer 17 Förändringsprocesser vid nordiska universitet i

Summary The Nordic Council of Ministers has commissioned Faugert & Co Utvärdering, the Swedish part of the Technopolis Group, to undertake a study of current organisational change at Nordic universities. The study has the shape of a status report and it places its focus on the following questions: Organisation within the university sector, for instance mergers, alliances and other cooperative forms Organisation within the universities, for instance changing forms for academic leadership and internal decision-making University autonomy, including ownership and the relation to the state The study relies first and foremost on document review and desk research. A small number of interviews with informants in all five Nordic countries have been conducted, and contacts with key informants have also been made through e-mail. The study is limited to universities. Colleges and polytechnics are not included. Neither is each and every university investigated with the same scrutiny; depending on the outcome of desk research and information from interview respondents, selective examples of universities are pictured more in detail. In total, about ten representatives from universities or university organisations have been contacted, and occasionally representatives from governments or national agencies with an insight in the above-mentioned issues as well. The country-specific chapters have been reviewed by the same representatives in turn, except for Sweden. Dr. Lars Geschwind has conducted internal quality review. For some time, mergers, alliances and other forms of cooperation among universities have increasingly occurred in all Nordic countries. In some countries this trend has been noted for a long time and rather radical mergers have already been conducted, as in Norway and Denmark, while the other three countries have seen their first examples or mergers quite recently. The trend towards mergers is primarily motivated by a perceived need for critical mass in order to better meet external demands on universities from the government and from stakeholders. In addition, there is a desire to rationalise in order to be more effective. Within universities there is a movement towards larger departments and faculties and a clearer chain of command. The Rector s or Vice-Chancellor s position and the board's position have been strengthened in Sweden and in Finland for instance, and Norwegian universities have the possibility to choose a more business-like management structure. In Finland the universities were given a similar opportunity during 2008. Collegial forums continue to play an important role in parallel, but are often arranged beside the chain of command and thus in effect limited to quality assurance, or to become merely advisory. Some universities are abandoning the traditional structure with faculties and departments in favour of a regime with a number of schools. The difference is sometimes merely a matter of different terminology; a school can be of similar size and scope as a faculty, or a college, or a department. It may contain departments or it may not. One idea with re-organisation into schools can be to make the chain of command clearer and the administration leaner, but obviously this depends on how it was organised before. It can also be motivated by a wish to draw the administrative borders differently. However, an organisation with faculties and departments is still the most prevalent, but as mentioned with fewer and larger units than used to be the case. There are also other organisational changes. There is a pressure on universities to better utilise their scientific results and collaborate more with industry and the surrounding society. Of course, there is also a desire to enhance international scientific Förändringsprocesser vid nordiska universitet 3

cooperation, not least from the universities themselves. In order to meet these requirements, relevant administrative re-organisation has been made. All Nordic countries have made significant changes in their university legislation during the last few years. In several cases, the reforms clearly aim at greater autonomy for universities. Also at the European level there is support for reforms aiming at greater autonomy. The Nordic universities continue to be mainly governmental institutions (state agencies), although there are exceptions in each country. However, even in cases where universities are private, the state is the dominant funding source. In reality, the Nordic universities have a rather far-reaching autonomy and a fair freedom to control their own agendas and also to decide upon internal organisation and orientation. The economic autonomy is less developed, such as the right to own and manage capital and assets. However, the universities themselves do not always seek full freedom and full responsibility in this area, perhaps especially with regard to real estate ownership and management. Universities independence from governments has thus been strengthened. However, it is not certain that their independence from funding organisations has been strengthened correspondingly. According to some informants, the universities dependence on external funding has probably increased. 4 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

1. Uppdraget Nordiska ministerrådet har uppdragit åt Faugert & Co Utvärdering, det svenska bolaget i Technopolis Group, att sammanställa en statusrapport över pågående förändringsprocesser vid nordiska universitet. Universitetssektorn i Europa och Norden har inte minst i ljuset av ökad global konkurrens och den ökade betoningen av högkvalitativa utbildnings- och forskningsinsatser under de senaste åren varit utsatt för ett relativt stort reform- och omvandlingstryck. Inom EU har den högre utbildningen och forskningen genom Lissabonprocessen allt mer lyfts fram som den enskilt viktigaste tillväxtskapande kraften och genom Bolognaprocessen omvandlas och harmoniseras nu utbildningssystemen i Europa allt mer. Det finns också drag av ökad diversifiering och hierarkisering i de nationella högskolesystemen. För att möta dessa nya utmaningar ofta beskrivna som moderniseringsprocesser har de nordiska länderna uppvisat såväl likheter som skillnader i fråga om strategier och val av lösningsmodeller, och processerna har skett med olika hastighet. Med anledning av detta kartlägger vi i denna studie de pågående förändringsprocesserna bland de nordiska universiteten, med särskilt fokus på följande tre områden: Organisering inom universitetssektorn, exempelvis fusioner, alliansbildningar och andra samarbetsformer Organiseringen inom universiteten, exempelvis förändrade ledningsformer och modeller för intern styrning Universitetens autonomi, exempelvis ägandeformer och relation till staten Rapportens huvudfokus ligger på utvecklingen på universitetsnivå, men innefattar även en kort översikt och status över de centrala politiska reformerna i de nordiska länderna. Statusöversikten har genomförts dels genom dokumentstudier, dels, när så bedömts nödvändigt, genom intervjuer med representanter för universitet, nationella universitets- och högskoleförbund eller motsvarande, och/eller andra nationella organ med insikt i ovan nämnda punkter. Ett knappt tiotal kontakter har tagits. Dokumentstudierna har framför allt skett genom sökning och läsning av befintligt material tillgängligt via hemsidor, såsom strategidokument, styrdokument, årsberättelser, propositioner, förordningar, och andra texter av policy-karaktär. Intervjuerna har gjorts via telefon. Vart och ett av de nationella kapitlen utom det svenska har faktagranskats av någon av de informanter som vi varit i kontakt med. Lars Geschwind har fungerat som intern kvalitetssäkrare. Studien har genomförts under februari-mars 2011. 1.1 Avgränsning Rapporten är avgränsad till att gälla nordiska universitet och i förekommande fall samarbeten mellan universitet och högskolor. Alla nordiska universitet har inte undersökts med samma noggrannhet, utan ett antal nedslag bland både stora och små universitet har gjorts för att översiktligt visa på de förändringsprocesser som pågår och ge exempel. Den information som vi har fått fram är inte heller helt jämförbar länderna emellan; för ett visst land kan det finnas mer information under ett givet avsnitt medan motsvarande information inte återfinns för ett annat land. Betoningen är därmed något varierande i de olika kapitlen. Det har varit vår strävan att finna jämförbar information för samtliga länder, men en absolut överensstämmelse är knappast möjlig. Förändringsprocesser vid nordiska universitet 5

Så långt möjligt har rapporten skrivits på svenska och namn som exempelvis Københavns Universitet har översatts till Köpenhamns Universitet, men undantag förekommer. 2. Universitet i Danmark 2.1 Organisering inom universitetssektorn Danmark har genomgått ganska dramatiska förändringar de allra senaste åren vad gäller reformer inom universitetssektorn, inte minst med referens till 2007 års fusioner som förde samman en rad mindre organ, högskolor och större universitet till totalt åtta universitet. Videnskabsministeriet, VTU, lät under 2009 en internationell expertpanel utvärdera den danska universitetssektorn, och detta arbete resulterade i en rapport vilken har rönt tydlig uppmärksamhet och givits god spridning. Förutom att teckna en bild av övergripande kontextuella faktorer som påverkar de danska universiteten, fokuserar rapporten dels på autonomifrågan, kopplat till ledning och styrning av universiteten, dels på fusionerna som skett. Ett antal rekommendationer lämnas längs vägen. Panelen är mycket positiv till de nyss genomförda fusionerna och man tycker sig redan se positiva effekter. I själva verket är det nog för tidigt att utvärdera de konkreta effekterna av fusionerna även om indikativa effekter kan identifieras. Diskussionen om storlek och kritisk massa har i princip tagit en paus och det diskuteras inte ytterligare fusioner för närvarande, med ett litet undantag för IT-Universitetet i Köpenhamn, som inte fusionerades trots sin relativa litenhet. En viss diskussion om IT-Universitetets framtid fortsätter; panelen rekommenderade att man skulle fortsätta söka en eller flera lämpliga fusionspartners för IT-Universitetet. Flera av de danska universiteten ingår i olika allianser. Köpenhamns universitet deltar exempelvis i den prestigefulla International Association of Research Universities (IARU), där flera av världens allra högst rankade universitet återfinns. Syftet med alliansen är att ge forskare och studenter vid medlemsuniversiteten möjlighet att delta i forsknings- och utbildningsprogram med ett globalt perspektiv. Exempel på aktuella teman för forskningsprojekten är: Movement of People; Security; Energy, Resources and Environment. Köpenhamns universitet deltar även i Institutional Network of the Universities from the Capitals of Europe (UNICA). Nätverket syftar till att vara en drivande kraft i utvecklingen av Bolognaprocessen och arbetar för att underlätta integreringen av de öst- och centraleuropeiska universiteten i den övriga europeiska högre utbildningen. Danmarks tekniska universitet, DTU, deltar i European University Alliance in Science and Technology med bl a TU München och TU Eindhoven. Ett av initiativen i alliansen är European Graduate School om hållbar energi och teknik. Andra hörnstenar i alliansens samarbete är mastersprogram samt ett antal forskningsprojekt inom flera vetenskapliga områden, exempelvis rymdteknik, förbränning, beräkningsmekanik, och matematik. DTU deltar även i Nordic Five Tech (N5T), som är en strategisk allians mellan de fem ledande tekniska universiteten i Danmark, Finland, Norge och Sverige. Målet med alliansen är att utnyttja gemensamma och kompletterande styrkor och skapa synergieffekter inom utbildning, forskning och innovation. De övriga deltagande universiteten i alliansen är Chalmers, KTH, NTNU och Aalto-universitetet. Ytterligare en allians som kan nämnas är Sustainable Energy Education, Innovation and Technology (SEEIT), ett europeiskt strategiskt partnerskap som arbetar för att främja utvecklingen av hållbar energi genom att integrera forskning, utbildning och innovation. 6 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

2.2 Organiseringen inom universiteten 2007 års fusioner präglar fortfarande de universitet som berördes av dem; vissa omstruktureringar pågår av deras organisationer, vilka motiveras av ett behov av bättre tillpassning i fusionernas efterföljd. En mer omfattande omorganisation är just genomförd på Århus Universitet; den nya organisationen presenterades slutligt den 9 mars 2011. Universitet innehåller sedan den 1 januari 2011 fyra fakulteter: Aarhus School of Business and Social Sciences (ekonomi och samhällsvetenskap) Aarhus Faculty of Arts (kulturvetenskap) Aarhus Faculty of Science and Technology (naturvetenskap och teknik) Aarhus Faculty of Health Sciences (hälsovetenskaper) På tvärs genom fakulteterna finns funktioner för tvärvetenskaplig forskning och kompetensutveckling, utbildning, samt rådgivning och samverkan med det omgivande näringslivet. Dessa tvärgående funktioner leds av dekaner. Totalt har 14 nya dekaner utsetts. Omorganisationen syftar till en modernisering av universitetet där man söker större synergier mellan discipliner och vetenskapsområden. Man skriver på universitetets hemsida att man vill utnyttja styrkan i de etablerade kärnämnena samtidigt som man vill understödja tvärvetenskapliga samarbeten och möten. Det är också helt uttalat att omorganisationen har som mål att bättre utnyttja de möjligheter till synergier som fusionen gav. Tværfaglighed opstår i mødet mellem kernefagligheder. De nye hovedområder kan kun blive stærke, hvis det sker på basis af en øget tværfaglig interaktion mellem fag fra de nuværende hovedområder. (http://medarbejdere.au.dk/fu/forside) I högre grad än hittills ska forskningen vara strategiskt inriktad, och man har både nationella strategiska forskningsmedel och motsvarande EU-medel i åtanke. Betoningen på styrkan i den etablerade disciplinära strukturen samtidigt som man söker understödja tvärvetenskaplighet och utåtriktade samverkansaktiviteter är en balansakt. Det kan möjligen efter en tid komma att krävas viss ytterligare korrigering inom organisationen. År 2010 antog Copenhagen Business School, CBS, sin nya strategi: Business in Society. Med den nya strategin vill man stärka sin internationella position. Strategin består av fem delar. CBS ska inom de närmaste åren upprätta tre Business in Society-plattformar för forskning som berör områdena tillväxt, produktivitet och innovation. Varje plattform kommer bli ansvarig för att bilda program inom det aktuella området. Efter en tid (fem år) kommer plattformarna att utvärderas för att ge svar på om de kan behålla en position som självständiga enheter vid CBS. Organisatoriskt kommer plattformarna att ligga under the Office of the Dean of Academic Development. I relation till andra punkten Utbildning är CBS i färd med att sätta upp ett nytt kandidatprogram vars syfte är att bättre leda de examinerade direkt till en karriär inom näringslivet. För att verka i den globala riktning som strategin påbjuder har CBS beslutat att inleda två strategiska samarbeten med universitet i Nordamerika och Asien. Den nya strategin innehåller också en ny akademisk organisation där de självständiga centra som hittills varit organisatoriskt placerade direkt under rektor lyfts in i linjeorganisationen och uppgår i befintliga institutioner. Flera centra har också nått en storlek och långsiktighet som motiverar egen institutionsstatus. Som sista och femte del i strategin ska ett antal administrativa uppgifter som för närvarande genomförs parallellt i hela organisationen centraliseras, vilket avses skapa större effektivitet, förbättrad service och kvalitet, ökad flexibilitet och större arbetstillfredsställelse. Förändringsprocesser vid nordiska universitet 7

År 2007 slogs Danmarks Tekniska Universitet, DTU, samman med fem offentliga forskningsinstitut. Idag har DTU 19 institutioner, 5 fristående enheter och 5 anslutna företag (affiliated companies). DTU är ett ekonomiskt självständigt universitet med styrelsen som sitt högsta organ. Styrelsen består sedan 1 januari 2009 av sex externa ledamöter samt två studenter och två företrädare för personalen. Ordföranden, som utses av styrelsen, ansvarar för den dagliga ledningen av universitetet och fungerar därmed som rektor. Viss tillpassning i fusionens efterföljd sker fortfarande. Under 2010 har några olika delar inom DTU flyttats. En forskargrupp har flyttats från DTU Aqua till DTU Fødevareinstituttet (ca 60 anställda) och en mindre grupp, Fisksjukdomar, från samma institution till Statens veterinärmedicinska anstalt (ca 10 anställda). Det sker också förändringar av IT-organisationen, där uppgifter överförs till den centrala ITavdelningen (grundläggande IT-stöd till institutionerna), ofta i samarbete med DTU informatik. Det pågår slutligen en översyn av den administrativa organisationen och ytterligare förändringar kan komma att ske. Likheter finns vid Köpenhamns Universitet. Vid fusionerna 2007 slogs Kungl. Veterinär- och Lantbrukshögskolan och Danmarks Farmaceutiska Universitet samman med Köpenhamns Universitet. De två tidigare lärosätena är nu fakulteter inom universitetet. Även i detta fall pågår viss organisatorisk tillpassning efter sammanslagningen: på det administrativa området har en effektivisering inletts, som ska leda till "mer forskning för pengarna" genom organisatoriska förenklingar och processförbättringar. Den administrativa strukturen omorganiseras i sju huvudsakliga spår, och inom varje funktion sker förbättringsarbete kring processerna. Exempelvis inom IT-området har man mot bakgrund av universitetets IT-strategi haft fokus på en omorganisation av de IT-anställda i färre och starkare enheter, samt implementering av styrmodeller för IT-projekt och upprättande av en gemensam IT-infrastruktur. 2.3 Universitetens autonomi Flera av den internationella panelens rekommendationer från 2009 syftar till en god dialog mellan universitet och VTU, med avseende på bland annat målformulering, medbestämmande och strategisk planering. Panelen förordar en sådan dialog, exempelvis inom ramen för utvecklingskontrakten, men understryker återkommande att mål och andra benchmarks ska föreslås av universiteten. Panelen noterar vissa överlappande regleringar och också viss överreglering; många av de konkreta rekommendationerna syftar till ökad eller säkrad autonomi för universiteten och akademisk frihet för enskilda forskare genom avreglering. Man talar i termer av att införa en højtillids-strategi. Under 2010 har VTU föreslagit olika ändringar i den danska universitetslagstiftningen, universitetsloven, vilka någon gång följer andan i panelens rekommendationer men delvis också går stick i stäv med dem. Ändringar som följer panelens rekommendationer är exempelvis en viss anpassning av utvecklingskontrakten till de enskilda universitetens situation, eller att antalet mål i dem blir färre och detaljstyrningen såtillvida minskas. Ändringar som tvärtom bryter med tanken om en högtillitsstrategi utgörs exempelvis av ministeriets föreslagna rätt att pålägga universiteten att uppfylla konkreta mål. Den danska rektorskonferensen Danske Universiteter har vid hearing och i flera remissvar uttryckt sitt ogillande av detta. Organisationen erkänner ministeriets rätt att fastställa övergripande strategiska mål, men går emot att ministeriet ska kunna diktera konkreta mål för universiteten. Såvitt känt finns politiskt mandat för att genomföra lagändringarna under 2011. Det ovan beskrivna exemplet och också andra inslag i förslaget pekar mot en starkare central styrning av de danska universiteten där ökad produktivitet och ökad nytta förefaller vara vägledande. VTU har i och med detta inte bara påtagit sig rollen som beställare av forskning och utbildning utan agerar i ökad grad också ägare av universiteten. Häri ligger en nyans som inte är oviktig. Det är svårt att inte läsa förändringarna som delvis negativa för universitetens autonomi, i viss kontrast mot utvecklingen i flera grannländer. 8 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

3. Universitet i Finland 3.1 Organisering inom universitetssektorn Genom den nya universitetslagen, som trädde i kraft i början av år 2010, regleras universitetens uppgifter, förvaltning, finansiering och styrning samt frågor i anslutning till forskning och undervisning, studerande och personal. Lagen ger universiteten ekonomisk och administrativ autonomi, men universitetens huvudsakliga uppgifter, dvs. forskning och undervisning, ändras inte. Staten tryggar universitetens basfinansiering, som binds till ett index. Det finns totalt 16 universitet. De är offentligrättsliga inrättningar eller stiftelser. Ett par stora universitetsfusioner har nyligen skett, och ytterligare åtminstone en fusion planeras. Verksamheten vid Tekniska högskolan, Helsingfors handelshögskola och Konstindustriella högskolan slogs samman den 1 januari 2010 till Aalto-universitetet, som organiseras i enlighet med lagen om stiftelser. Också Tammerfors tekniska universitet ombildades till stiftelse. Kuopios och Joensuus universitet gick samtidigt ihop och bildade Östra Finlands universitet. Åbo universitet och Åbo handelshögskola bildade tillsammans Åbo universitet. Åbo Akademi fortsätter som hittills. Regeringen förband sig i december 2007 att grunda det som blev Aalto-universitetet. Övriga universitet hade tid på sig fram till den 30 september 2008 att meddela sitt intresse för att fungera som privaträttsliga stiftelser från och med ingången av 2010. Endast Tammerfors tekniska universitet meddelade sitt intresse. Regeringens finanspolitiska ministerutskott godkände i november 2008 Tammerfors tekniska universitets förslag att fungera enligt stiftelsemodell. En arbetsgrupp vid undervisnings- och kulturministeriet har i januari 2011 föreslagit att man inleder förberedelser för en sammanslagning av Bildkonstakademin, Sibeliusakademin och Teaterhögskolan till ett mångsidigt konstuniversitet. Målet är att det nya universitetet ska starta sin verksamhet 2013. Enligt förslaget skall konstuniversitetet ha en gemensam ledning och styrelse samt strategiskt beslutsfattande. Universitetet skall enligt förslaget bestå av tre olika akademier: Bildkonstakademin, Sibeliusakademin och Teaterhögskolan. Man vill därmed bevara högskolornas nuvarande namn, eftersom högskolornas internationella renommé bygger på dessa. Man föreslår en permanent nivåförhöjning i statsfinansieringen. Den extra finansieringen bör då i huvudsak användas till utveckling av konstuniversitetets verksamhet och innehåll. Nya fastigheter eller gemensamma campusområden föreslås inte. Enligt arbetsgruppen ska var och en av de nuvarande tre akademierna/högskolorna självständigt bestämma om de vill delta i grundandet av det nya konstuniversitetet. Förslaget har just varit på remiss men vi har inte kunnat ta del av innehållet i remissvaren. Under våren 2011 är det val till den finska riksdagen, och forsknings- och utbildningspolitiken ligger i något av ett väntläge inför det. Samtidigt har det gått åt mycket kraft och tid att få system och organisation på plats i universitetsreformens efterföljd; inte alla administrativa system har fungerat och omställningen tar fortfarande tid för universiteten, ett drygt år efter den nya lagens införande. Det är därmed svårt att säga vilken övergripande trend som råder inom den finska universitetssektorn för närvarande. Nyckelordet är snarast konsolidering. 3.2 Organiseringen inom universiteten Universitetens förvaltning och ledning reformerades genom den nya universitetslagen så att universiteten på ett mera självständigt sätt kan hantera de utmaningar och möjligheter som den nya ekonomiska ställningen innebär. Rektors ställning och universitetets akademiska beslutsfattande har stärkts. Efter reformen är Förändringsprocesser vid nordiska universitet 9

universitetssamfundet (professorerna, övrig personal och studenterna) alltjämt representerat i styrelserna. Styrelsen vid ett offentligrättsligt universitet måste åtminstone till 40 procent bestå av personer utanför universitetssamfundet. Universitetskollegiet väljer styrelsens medlemmar. Kollegiet kan vid behov utse en utomstående majoritet till styrelsen. Styrelsens ordförande och vice ordförande väljs utanför universitetssamfundet. Ett stiftelseuniversitets styrelse ska bestå av sju medlemmar varav tre är personer som utses av stiftelsens grundare staten. Stiftelseuniversitet kan också ha en styrelse som helt består av utomstående. Ordföranden och vice ordförande bör stå utanför universitetssamfundet. Vid Tammerfors universitet har man inlett en större omorganisation av den inre strukturen. Planen är att ta bort de hittillsvarande institutionerna och fakulteterna och bilda tiotalet större enheter, vilka benämns skolor. Varje skola leds av en dekan, och forskningen inom skolorna organiseras i centra, vilka kan vara skolövergripande. De tre nivåer som administrationen hittills har varit organiserad i (institution, fakultet, central förvaltning) ersätts med två nivåer (skola, central förvaltning). På utbildningssidan ses kursutbudet över och utbildningsprogram kommer ges prioritet framför kurser i enskilda ämnen. Syftet med omorganisationen är att skapa större kritisk massa och eliminera administrativt överlapp, som i sin tur är avsett att resultera i effektivisering och ökat fokus på kärnverksamheterna. Den nya organisationen ska vara på plats 2012. Det förekommer diskussioner om att implementeringen av den nya organisationen går väl fort. 1 Diskussioner om storleken på de akademiska enheterna såväl som de administrativa pågår snart sagt vid alla finska universitet. Ska man slå samman enheter, på vilket sätt kan man rationalisera administrationen? Dessa frågor är dock allmängiltiga, och knappast begränsade till Finland. 3.3 Universitetens autonomi Genom universitetsreformen 2010 eftersträvas en förbättring av universitetens förutsättningar att verka i ett internationellt vetenskapligt sammanhang. Målet med reformen är att universiteten bättre ska kunna reagera på förändringar i närmiljön göra sin finansieringsbas mångsidigare konkurrera om internationell forskningsfinansiering samarbeta med utländska universitet och forskningsinstitut allokera resurser till spetsforskning och sina strategiska tyngdpunktsområden stärka sin forsknings- och undervisningsverksamhets kvalitet och slagkraft stärka sin roll i innovationssystemet Universiteten har frigjorts från staten och har själva fått välja om de vill bli offentligrättsliga sammanslutningar eller privaträttsliga stiftelser. Lagreformen har ökat universitetens egen beslutanderätt i och med att statsförvaltningens styrning av universiteten försvagats. Universiteten utgör således inte längre en del av statsförvaltningen. Universitetspersonalen är heller inte längre statligt anställd. Universiteten kan därmed bedriva en självständig personalpolitik, förbättra sin 1 Det kan nämnas att en likartad (snabb) omorganisation med bildandet av tiotalet skolor genomfördes vid KTH i Stockholm 2005. Omorganisationens effekter utvärderades under hösten 2010. (http://intra.kth.se/polopoly_fs/1.70785%21rapport_faugert_technopolis.pdf) 10 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

attraktionskraft som arbetsgivare och genom detta söka sig konkurrensfördelar i rekryteringen av de bästa förmågorna. Finska regeringen menar att universiteten har fått bättre förutsättningar att utnyttja sina kapitalinkomster och skaffa merfinansiering genom donationer och sin affärsverksamhet. Detta underlättar såväl allokeringen av forsknings- och undervisningsresurserna som universitetens profilering utifrån deras starka sidor. På så sätt har förutsättningarna att verka i en internationell miljö förbättrats. Också statliga finansplaceringar i universiteten är möjliga. Kritiska röster har dock höjts från fackligt håll. Professorsförbundet och Forskarförbundet har tillsammans låtit ett institut göra en oberoende undersökning av vad den akademiska personalen tycker om reformen, ungefär ett år efter att den trätt i kraft. En stor andel ansåg att den varit mindre lyckad. Bland annat ansåg man att den akademiska friheten var hotad, och man upplevde inte att byråkratin hade minskat eller att anställningsförhållandena hade förbättrats. 4. Universitet på Island 4.1 Organisering inom universitetssektorn På Island finns i realiteten endast ett större universitet, University of Iceland (Háskóli Íslands), och därtill ett par som har rätt att examinera doktorer. Ytterligare några ger forskarutbildning men då i samarbete med framför allt University of Iceland. I den ekonomiska krisens efterföljd lät den isländska regeringen göra en översyn av universitetens organisation. En utländsk expertgrupp lämnade vissa rekommendationer i en rapport från 2009 ( Education, Research and Innovation policy. A new direction for Iceland ), och en isländsk expertgrupp lämnade också rekommendationer. Förslagen togs upp till samlat övervägande av regeringen och ledde fram till en önskan och förslag om ett närmare samarbete mellan de isländska universiteten, även samgåenden. Motivet för att göra dessa förändringar var framför allt ekonomiskt; det fanns ett stort behov av att effektivisera och rationalisera universitetssektorn i syfte att spara pengar. I själva verket var regeringen knappast missnöjd med effektiviteten, men den ekonomiska situationen under 2009 och 2010 var som bekant kritisk. I andra hand syftade också förslagen till ökad vetenskaplig kvalitet. University of Iceland formade tillsammans med universiteten i Akureyri och Hólar samt lantbruksuniversitetet i Hvanneyri ett nätverk eller en allians, inom vilken man samverkar. Man har gjort en ämnesöversyn och samordnar sig på olika sätt avseende kurser och forskarutbildning. Tre andra universitet, University of Reykjavik, Iceland Academy of the Arts, och universitetet i Bifröst, har diskuterat ett motsvarande institutionellt samarbete men dessa samtal har för närvarande avbrutits. Just före den ekonomiska krisen skedde en fusion: den 1 juli 2008 gick University of Education samman med University of Iceland och utgör sedan dess i princip en av dess fem skolor. 4.2 Organiseringen inom universiteten Samtidigt med samgåendet mellan University of Education och University of Iceland genomfördes en större organisationsförändring vid det senare. De förutvarande elva fakulteterna omorganiserades till fem skolor: humaniora, samhällsvetenskap inklusive juridik och ekonomi, teknik och naturvetenskap, hälsovetenskap, och utbildningsvetenskap. Skolan för utbildningsvetenskap utgörs i praktiken av de verksamheter som tidigare rymdes inom University of Education, plus några samhällsvetenskapliga ämnen som sorterats in där. Respektive skola leds av en dekan och har tre-sex fakulteter. Förändringsprocesser vid nordiska universitet 11

Två tredjedelar av universitetets medel kommer från staten, och distribueras inom universitetet av en kommitté ledd av universitetsrådet. Dekanerna sitter med i denna kommitté, och har därmed möjlighet att argumentera för tilldelningen till respektive skola. Distributionen av medel inom skolorna är dekanernas ansvar och sker utan central styrning. 4.3 Universitetens autonomi Islands statliga universitet styrs av en lagstiftning, och de privata av en annan. Den största skillnaden är att staten ska upprätta kontrakt med de statliga universiteten, vilka inte får ta ut studieavgifter, medan staten kan välja att upprätta sådana kontrakt med de privata universiteten. De privata får också lov att ta ut avgifter. Universiteten åtnjuter formellt en relativt god autonomi. Staten fastställer genom lagstiftningen ett övergripande ramverk som universiteten måste hålla sig till, men de är fria att organisera sina verksamheter som de önskar, exempelvis avseende kursutbud, antagning och examination av studenter och doktorander, befattningsstruktur och karriärvägar. Examinationsmål och liknande sätts av universitetet självt. Anställda vid de statliga universiteten omfattas dock av de regler som gäller för offentliganställda generellt. University of Iceland styrs av ett universitetsråd med elva medlemmar. Rektor leder rådet. Hon, och ytterligare tre medlemmar, väljs av och ur universitetets fakultet, tre utses av rådet självt och ska vara externa, två är studenter och två utses av regeringen. Det är universitetsrådet som fastställer vilka riktlinjer och mål som ska gälla för universitetet. De isländska universiteten har fått vidkänna nedskärningar i sin budget. Vid University of Iceland sker för närvarande en viss överutbildning i förhållande till vad man får betalt för av staten; detta tillsammans med faktiska nedskärningar i den årliga budgeten utgör enligt uppgift närmare 25 % minskning av resurserna jämfört med de ekonomiska villkor som rådde 2008. Samtidigt har antalet studerande ökat. Förtidspensioneringar har blivit vanliga, och ett mindre antal personer har sagts upp från sina tjänster, främst inom administrationen. Nya anställningar begränsas betydligt och i vissa fall har löneminskningar drivits igenom samtidigt som undervisningsbördan har ökats. Året 2011 förväntar man att antalet studenter på University of Iceland utan ersättning från staten närmar sig 1300-1400, d.v.s. mellan 9 % och 10 % av alla studenter på universitetet. 5. Universitet i Norge 5.1 Organisering inom universitetssektorn Trenden i Norge går mot koncentration och en betoning av ökad kritisk massa. Kunnskapsdepartementet (KD) har avsatt NOK 50 miljoner under 2010 och lika mycket under 2011 för strukturförändringar på institutionell nivå (samarbeid, arbeidsdeling og faglig konsentrasjon (SAK)). Huvuddelen av dessa medel gick 2010 till större regionala samarbetsprocesser där flera institutioner är inblandade, ofta syftandes mot fusioner och allianser. En viss del gick till ämnesmässig förstärkning och koncentration. Gemensamt är att dessa processer har högre kvalitet som mål, avseende både forskning, utbildning och samverkan, samt att stärka institutionerna som regionala, nationella och internationella kunskapsaktörer. Norge har en modern historia av samgåenden mellan lärosäten. Ett knappt hundratal små högskolor slogs i mitten av 1990-talet samman till dryga tjugotalet. I takt med att dessa har byggts upp och utvecklats, och kvalitetskraven har höjts, fortsätter trenden mot ytterligare samgåenden. Högskolan i Tromsö fusionerades med Tromsö universitet den 1 januari 2009, och intensifierat samarbete pågår på fler håll, exempelvis diskuteras en fusion mellan Universitetet i Agder och Högskolan i 12 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

Telemark. Andra högskolor i regionen har också övervägt fusion med Universitetet i Agder; dessa processer är ännu inte avslutade. Universitetet for miljö och biovetenskap (UMB) och Norges veterinärhögskola (NVH) har sedan 1 mars 2010 gemensam styrelse vilken fortsätter arbetet med samorganisering och samlokalisering av de två lärosätena. Ett nytt universitet med namnet Norwegian University of Life Sciences planeras inleda sin verksamhet den 1 januari 2014. Ett antal arbetsgrupper har formerats och nya gemensamma lokaler håller på att färdigställas. Tills det formellt har inrättats går det fusionerade universitetet under den tillfälliga beteckningen Det nye Universitetet, med egen hemsida, nyhetsbrev och organisation. Högskolan i Oslo och Högskolan i Akershus har ett mål om samgående från den 1 augusti 2011. Den nya institutionen planeras få namnet Högskolan i Oslo och Akershus (HiOA). Arbetet med fusioneringen fortskrider. Valet av rektor och två prorektorer är just avslutat. Den 17 mars lades ett förslag till modell för den administrativa organisationen fram för högskolestyrelsen. Arbetsbeskrivningar (stillingsbeskrivelser) och bemanningsplan för administrationen planeras vara klara i början av april. Efter detta ska arbetet med implementeringen av den nya administrativa organisationen påbörjas. Huvuddragen i den preliminära rekommendationen är en fyra-fakultets-modell med en starkare delegering till fakulteterna, där man satsar på fyra administrativa avdelningar som ska ligga så nära användarna som möjligt. Utlysningen av de nya dekantjänsterna är genomförd och utnämningarna ska ske den 4 april. Den 4-7 april ska valet av högskolestyrelse äga rum och val till fakultetsstyrelsen är planerat till i början av maj. Arbetet med den nya högskolans grafiska profil är även i full gång och den första förslaget presenteras i mitten av mars. Oslofjordalliansen, dvs Universitetet for miljö- och biovetenskap, Högskolan i Buskerud, Högskolan i Vestfold och Högskolan i Östfold, samarbetar inom teknik och lärarutbildning. UHnett Vest, dvs Universitetet i Bergen, Högskolan i Bergen, Högskolan Stord/Haugesund, Högskolan i Sogn och Fjordane och Högskolan i Volda, har etablerat ett samarbetsavtal för 2008-2012. Genom Mörealliansen vill högskolorna i Möre och Romsdal vidareutveckla samarbetet i regionen, och med universitet, högskolor och andra institutioner på andra håll i landet. Prosjekt Innlandsuniversitetet, dvs Högskolan i Hedmark, Högskolan i Lillehammer och Högskolan i Gjövik har som mål att bli en modern nätverksinstitution. En arbetsgrupp utsedd av Kunnskapsdepartementet lade under 2010 fram rapporten Ta hele Nordland i bruk, i vilken en sammanslagning rekommenderas av de tre högskolorna i Nordland (Högskolan i Bodö, Högskolan i Narvik och Högskolan i Nesna). Styrelserna vid de tre högskolorna visade sig vara emot en sammanslagning, men lärosätena kommer att arbeta med gemensamma arbetsgrupper med anknytning till olika SAK-processer. Den 1 januari 2011 erhöll Högskolan i Bodö universitetsstatus och bytte namn till Universitetet i Nordland. Hösten 2009 inleddes samtal mellan Universitetet i Tromsö, Högskolan i Harstad och Högskolan i Finnmark för att lägga grund för en närmare integration mellan institutionerna. Efter ett styrelsemöte i maj 2010 kunde det fastställas att inte tillräckliga förutsättningar för en fusion fanns. Däremot är institutionerna fortsatt villiga att satsa mer på SAK-processer (samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon). Drivkrafterna bakom de norska sammanslagningarna är både kvalitetshöjning och rationalisering. 2005 års universitetslag har syftat till stärkt internationell konkurrenskraft och ökad autonomi för de norska universiteten. Den fungerar som ett ramverk för en mer sammanhållen politik kring utformandet av de statliga och privata universiteten och högskolorna. För att kunna kvalitetssäkra verksamheten vid de olika institutionerna har även ett utvärderande och uppföljande organ instiftats, Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen (NOKUT). Den ökade autonomin vid universiteten och högskolorna har inneburit att de själva söker lösningar för att rationalisera sitt arbete och finna lösningar på organisatoriska svårigheter och hinder. Förändringsprocesser vid nordiska universitet 13

Kunskapsdepartementet anser att det nya mer autonoma systemet med valfrihet i fråga om organisation och förvaltning fungerar som avsett, eftersom det ger institutionerna möjlighet att välja system som är avpassade till den enskilda institutionens storlek och akademiska profil. 5.2 Organiseringen inom universiteten Två ledningsmodeller är i bruk: en mer traditionell, där anställda och studenter väljer rektor, vilken kan komma antingen från lärosätet eller utifrån, och där lärosätet i övrigt är fritt att organisera sig som man vill; samt en alternativ modell, där rektor tillsätts av universitetets styrelse. I det förra fallet är rektor styrelsens ordförande, i det senare utses en ordförande bland de externa styrelsemedlemmarna av KD. I dagsläget har ett universitet och en av de vetenskapliga högskolorna valt den senare modellen (NTNU och Arkitektur och designhögskolan i Oslo). Båda dessa kan anses vara relativt tillämpningsorienterade lärosäten. Av de statliga högskolorna har åtta institutioner valt modellen med tillsatt rektor och extern ordförande. De organisationsförändringar som pågår vid de norska universiteten rör framför allt alliansbildningar och fusioner med högskolor, enligt ovanstående avsnitt. 5.3 Universitetens autonomi Efter att den nya universitetslagen trädde i kraft 2005 har de norska universiteten en högre grad av autonomi än tidigare det är i praktiken mycket ansvar som lagts över på lärosätena själva. De statliga lärosätena ägs förstås formellt av staten, genom KD, medan de privata ägs av sina respektive ägare. Även de privata mottar betydande andelar av sin samlade finansiering från staten, i vissa fall uppemot 100 procent. Den nya lagen innehåller en paragraf om akademisk och konstnärlig frihet som säger att universiteten själva ska ha friheten att bestämma innehållet i det forsknings- och undervisningsarbete de bedriver, samt beträffande tjänstetillsättning och befordran. Det åläggs även universitet och högskolor att själva utforma strategier och stadgar för sina verksamheter. Universiteten och högskolorna måste internt utforma ett tillfredsställande kvalitetssäkringssystem (inklusive utvärderingar och uppföljningar) för sin verksamhet, och förordningar kring detta kommer fortsättningsvis att fastställas av statliga organet NOKUT. Enligt den nya lagen beslutar ministeriet om den övergripande nationella strukturen för vilka utbildningsprogram som en institution kan erbjuda, inom hur lång tid det bör vara möjligt att slutföra studierna, och om vilken titel varje examen eller utbildning ger rätt till. Universiteten och högskolorna har i sin tur rätten att själva bestämma vilka utbildningar och discipliner de ska erbjuda. 6. Universitet i Sverige 6.1 Organisering inom universitetssektorn På kort tid har tre fusioner mellan universitet eller högskolor skett i Sverige: den 1 januari 2008 uppgick Lärarhögskolan i Stockholm i Stockholms universitet; den 1 januari 2010 slogs Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet; den 1 januari 2011 slogs Dramatiska institutet och Teaterhögskolan i Stockholm samman och bildade Stockholms dramatiska högskola. Motiven för dessa fusioner är olika men det finns eventuellt åtminstone en gemensam nämnare: de har skett mot bakgrund av en önskan eller krav på ökad kvalitet. I själva verket genomsyrar kvalitetsargumentet hela högskolesektorn i Sverige; regeringen har sedan 2006 haft en tydlig kvalitetsagenda för högskolesektorn, och för vissa lärosäten har alltså fusion setts som en väg för att höja kvaliteten på verksamheterna. Några fler fusioner verkar däremot inte vara på väg i skrivande stund. Det finns frön till allianser eller andra former av institutionellt samarbete mellan olika lärosäten, 14 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

varav kan nämnas samarbeten kring lärarutbildningen mellan olika konstellationer av lärosäten, t.ex. Högskolan i Kristianstad och Lunds universitet. De fyra nya universiteten samarbetar kring ett gemensamt innovationskontor (Karlstads universitet, Örebro universitet, Linnéuniversitetet och Mittuniversitetet). I Stockholm växer ett samarbete fram kring livsvetenskap mellan Karolinska institutet, Kungl. Tekniska högskolan (KTH) och Stockholms universitet. Det finns tankar på att utvidga detta samarbete. Rätten att ge forskarutbildning och examinera doktorer förändrades under 2010, så att alla högskolor har möjlighet att ansöka om att få ge forskarutbildning och examinera doktorer inom ett begränsat ämne som de får definiera själva. Detta har lett till att ett antal högskolor som tidigare inte hade rätt att examinera doktorer nu har fått rätt att göra det inom ett visst område där de är tillräckligt starka och har utvecklat en vetenskaplig spets. Detta kommer sannolikt att få viss inverkan på samarbetsmönstren mellan lärosätena i Sverige. Tidigare har de mindre högskolorna behövt samarbeta med universiteten kring forskarutbildning, så att deras doktorander har kunnat examineras vid ett universitet efter att i praktiken och till största del ha genomgått sin forskarutbildning vid en mindre högskola. Förutsättningarna för denna typ av samverkan förändras nu och blir eventuellt mindre meningsfull. 6.2 Organiseringen inom universiteten Den 1 januari 2011 avreglerades en stor del av den svenska Högskoleförordningen, som sedan början av 1990-talet sakta hade ökat i omfång till att bli tämligen detaljerad. Konsekvenserna av detta är ännu, en bit in på året 2011, oklara. De svenska lärosätena har nu en betydande frihet att organisera sig internt, inrätta befattningar, anställa akademisk personal och utforma en karriärstruktur. En diskussion pågår inom och mellan lärosätena om vad man vill och bör göra själv, och vad som bör göras gemensamt. Enligt det svenska Universitets- och högskoleförbundet, SUHF, har de svenska lärosätena enats om att söka upprätta gemensamma regler inom åtminstone två områden: befattningsstrukturen, samt avseende utformningen av kursplaner inklusive villkor för forskarutbildning, så att det enkelt går att tillgodoräkna sig kurser vid olika lärosäten och antagningsreglerna till forskarutbildning blir så entydiga som möjligt. Det måste gå att se hur en utbildning är upplagd och vad den står för. Kvaliteten på handledningen inom forskarutbildningen, med tonvikt på handledarnas vetenskapliga kompetens, är en annan viktig del i detta. Det pågår översyner av den interna organisationen på många svenska lärosäten, kanske på de allra flesta, som en följd av Högskoleförordningens avreglering och andra reformer som regeringen beslutat om de senaste åren. Exempelvis har en stor utredning initierats på Uppsala universitet. Fokus ligger på utformningen av organisationsstrukturen mellan konsistorium/rektor och institutionerna, det vill säga vetenskapsområden och fakulteter liksom områdesnämnder och fakultetsnämnder. Dessa begrepp ska utgöra grunden för den framtida strukturen. En omvärldsanalys med jämförelser med ett antal utländska universitetet görs också. En större utvärdering har också genomförts vid Göteborgs universitet under 2010. Särskilt har forskningsorganisationen stått i fokus. Både sammanslagningar och delningar föreslås inom organisationen, men de förra har i högre grad tjänat som utgångspunkt då det varit uttalat att man velat reducera antalet högt specialiserade men underbemannade forskningsinriktningar. Utvärderingen är nyligen slutförd men det är för tidigt att säga vilka förändringar som Göteborgs universitet kommer att besluta om. Som sagt pågår förändringsarbete och viss tillpassning vid fler svenska universitet. Det övergripande intrycket är trots detta att man generellt intagit en försiktig och delvis avvaktande hållning till regeringens reformer. Några universitet har nyligen gjort justeringar inom sina organisationer, exempelvis Umeå universitet som förändrat beslutsorganisationen på institutionsnivå och KTH som infört ett nytt karriärsystem. Förändringsprocesser vid nordiska universitet 15

Vilka ytterligare förändringar som kan komma att behöva göras i autonomireformens efterföljd förefaller man vänta något med att ta ställning till. 6.3 Universitetens autonomi Den avreglering av Högskoleförordningen som nämndes under föregående avsnitt syftar i första hand till ökad autonomi för universitet och högskolor. Det är inte otroligt att regeringen fortsätter utreda hur lärosätenas autonomi kan ökas ytterligare. De svenska lärosätena har nu i princip självbestämmande inom områden som befattningsstruktur, anställningsordning, karriärstruktur och beslutsorganisation. Statens fasta anslag till lärosätena distribueras till lärosätet centralt, som sedan själv beslutar om fördelning av resurserna inom organisationen. Kursutbud och samverkan har sedan tidigare varit upp till lärosätena att själva besluta om. Återrapporteringskraven till regeringen har minskat i detalj och omfattning. En ekonomisk autonomi återstår att genomföra; det finns fortfarande begränsningar vad gäller lärosätenas rätt att äga kapital och egendom, samt kring reglerna för att ta emot externa medel. Det finns också olösta juridiska frågor som exempelvis rörande avtal mellan lärosäten; de är fortsatt statliga myndigheter till formen, och hur kan staten sluta avtal med staten? Om det uppstår en tvist, hur kan staten dra staten inför domstol? Detta är juridiskt inte möjligt som dagens regelverk ser ut och det finns många exempel på att myndighetsformen begränsar och komplicerar universitetens möjligheter till internationellt samarbete med andra parter än universitet, exempelvis forskningsprojekt där också företag ingår. 7. Sammanfattning och kommentarer 7.1 Organisering inom universitetssektorn Vi kan konstatera att det sedan en tid finns en rörelse mot fusioner, allianser och andra samarbetsformer bland universiteten i samtliga nordiska länder. Vissa har upplevt denna trend under längre tid eller hunnit genomföra mera genomgripande sammanslagningar, som Norge och Danmark, medan de andra tre länderna har sett de första exemplen ganska nyligen. Trenden tycks sammantaget tydlig och motiveras av ett upplevt behov av kraftsamling och koncentration för att bättre kunna möta de externa krav som ställs på universiteten, från staten och från finansiärerna. Därtill, men då i andra hand, finns en önskan om viss rationalisering i syfte att bli effektivare. Möjligen är detta motiv starkare på Island. 7.2 Organiseringen inom universiteten Inom universiteten finns en rörelse mot större institutioner och en tydligare beslutsordning. Rektors och styrelsens ställning har stärkts i Sverige och i Finland, eventuellt i andra länder också. Möjligheten till en mer företagslik ledningsstruktur finns i Norge för de lärosäten som väljer det. Under 2008 gavs finska universitet en liknande möjlighet genom ombildning till stiftelse. Kollegiala organ fortsätter att spela en viktig roll parallellt med detta men sidoställs ofta beslutslinjen och får därmed i praktiken en kvalitetsgranskande roll, eller blir enbart rådgivande. Vissa universitet överger den traditionella strukturen med fakulteter och institutioner till förmån för en ordning med ett antal skolor, inom vilka ämnena sorterar sig. Skillnaden med en skolorganisation är ibland snarast en fråga om beteckning; en skola kan ha samma storlek och struktur som en fakultet, eller en stor institution. Det finns exempel på akademiska organisationer där man har fakulteter, skolor och institutioner. En omorganisation i skolor kan vara motiverad av att man vill göra beslutsordningen tydligare eller rationalisera administrationen, eller dra gränserna inom organisationen annorlunda. Det vanliga är dock fortfarande en organisation med fakulteter och institutioner, men som sagts färre och större sådana än vad som tidigare varit fallet. 16 Förändringsprocesser vid nordiska universitet

Det sker också andra organisatoriska förändringar. Det finns ett tryck på universiteten att bättre nyttiggöra sina vetenskapliga resultat och samarbeta mer med näringsliv och omgivande samhälle. Givetvis finns också en önskan om att öka det internationella vetenskapliga samarbetet, inte minst från universiteten själva. I syfte att möta dessa krav sker förstärkningar och förändringar inom berörda delar av förvaltningen. 7.3 Universitetens autonomi Samtliga nordiska länder har genomfört förhållandevis stora förändringar av sin universitetslagstiftning under de allra senaste åren. I flera fall har reformerna tydligt syftat till ökad autonomi för universiteten. Också på europeisk nivå finns det ett stöd för reformer som syftar till ökad autonomi. De nordiska ländernas universitet fortsätter att i huvudsak vara statliga, men undantag finns i samtliga länder. Dock, även i de fall när universiteten är privata, ofta i form av en stiftelse, är staten den helt dominerande finansiären. Skillnaden blir många gånger mest juridisk. I realiteten har de nordiska universiteten en ganska långt gången autonomi med stora frihetsgrader att själva bestämma sin agenda och besluta om sin interna organisation och inriktning. Däremot är den ekonomiska autonomin sämre utvecklad, som rätten att äga och förvalta kapital och egendom. Inom detta område finns fortfarande stora begränsningar. Det är dock inte alltid säkert att universiteten önskar full frihet och fullt eget ansvar beträffande detta, kanske särskilt vad gäller ägande och förvaltning av fastigheter. Den autonomi som de genomförda reformerna syftar till rör framför allt universitetsnivån. Lärosätenas självständighet gentemot staten har stärkts. Det är däremot inte säkert att deras självständighet gentemot finansiärer har stärkts på motsvarande sätt; det kan mycket väl vara tvärtom genom att beroendet av externfinansiering har ökat. 7.4 Kommentarer I det nedanstående lämnar författarna några egna kommentarer. Vi har sett flera exempel på omorganisationer inom universitet till färre och större enheter. Ur ett ledningsperspektiv kan man fundera över om de nya större fakulteterna och institutionerna emellanåt riskerar att bli väl stora för ett effektivt och synligt ledarskap. Helt klart kommer dekaner och institutionsledare att få större ansvarsområden, och forskargruppledare kommer att spela en viktigare roll på lägre nivå än vad de haft i den tidigare organisationen. Kommunikationsarbetet kommer rimligtvis också att öka i betydelse. I Finland och Sverige har lagstiftningen för universitet ändrats helt nyligen. Det är ännu alltför tidigt att kunna se tydliga och verifierbara effekter av reformerna, men allt tyder på att förändringarna har stärkt universitetens autonomi. I Norge där reformen har några år på nacken går sådana effekter eventuellt att se; en intervjuperson i Norge menade att universiteten sedan reformen 2005 hade en hög grad av autonomi. I Finland har statusen som juridisk person givit universiteten fullt ekonomiskt ansvar, vilket accentuerar den strategiska ledningens vikt. Detsamma torde gälla i Sverige genom att befattningsstrukturen och anställningsreglerna nära nog helt har avreglerats. I samtliga nordiska länder finns ett fortsatt utrymme för ytterligare fusioner. Det torde då handla om mindre högskolors uppgående i universiteten eller samgående med andra högskolor. Sammanslagningar mellan universitet är svårare att tänka sig mer än i något enstaka fall. Det finns också ett stort utrymme för allianser och andra slags institutionaliserade samarbeten. Ökad autonomi på universitetsnivå är inte detsamma som ökad autonomi på individnivå. Den akademiska personalens autonomi den akademiska friheten har inte nödvändigtvis ökat och i värsta fall kan det förhålla sig omvänt. Det är i första hand den högsta ledningsnivån som stärkts genom att rektor och styrelse står friare Förändringsprocesser vid nordiska universitet 17

från staten än tidigare. Den eventuellt vunna autonomin på universitetsnivå har i retoriken ofta parats med förväntningar från statens sida om större ansvarstagande gentemot studenter och personal, exempelvis genom att antalet visstidsanställningar ska minska. När universitetsledningen implementerar en tydligare beslutsordning inom organisationen kan den akademiska personalens egen frihet minska. De fackliga organisationerna har följaktligen ofta förhållit sig kallsinniga till reformerna, eller direkt kritiska. För att reformerna faktiskt ska bli framgångsrika är det antagligen av vikt att friheten på lärosätesnivå och den högsta ledningsnivån också tar sig uttryck i ett ansvarstagande som leder till märkbara förbättringar för personalen och kvalitetshöjning i verksamheterna. Hur universiteten kommer agera i detta avseende är ännu inte helt klart. 18 Förändringsprocesser vid nordiska universitet