Strategi för kulturella och kreativa näringar i Kronobergs län

Strategi för kulturella och kreativa näringar i Kronobergs län 2012-2014 1

Innehåll Om strategin... 3 Motiv... 4 Mål... 4 Nuläge och utmaningar... 5 Generella utgångspunkter för utvecklingsarbetet... 5 Internationellt... 6 Nationellt... 6 Infrastruktur för kulturnäringar i länet... 8 Utvecklingsprocesser... 9 Fånga upp initiativ och stärka företagande... 9 Högre innovationsgrad och nya marknader... 10 Arbetsmodell... 11 Organisation... 11 Plattform/struktur/nätverk... 11 Mötesplatser... 11 Kunskap och kompetens... 12 Goda exempel... 13 Att visa på värdet... 13 Mentorskap... 13 Finansieringsmodeller... 13 Nationellt och internationellt inflytande på regelverk... 13 2

Om strategin Regionförbundet ska enligt det regionala utvecklingsprogrammet verka för att utveckla den kreativa sektorn, härefter benämnt de kulturella och kreativa näringarna (KKN). 1 Tidigare arbete har medfört ökad kunskap om de regionala förutsättningarna. Syftet med en strategi för utveckling av kulturella och kreativa näringar är att visa på regionförbundets handlingsinriktning för det fortsätta arbetet. Det förväntade resultatet av strategin är att det ska finnas ett strategiskt arbete för utveckling av dessa näringar på regional nivå. Strategin visar på målsättningar, utvecklingsprocesser, tillvägagångssätt, samt ger en samlad bild av det arbete som kommer att utföras för utvecklingen av kulturella och kreativa näringar i regionen under perioden 2012-2014. Dokumentet fungerar också för att tydliggöra och fokusera det samverkans- och utvecklingsarbete som kan bedrivas av regionala utvecklingsaktörer inom området. Strategin grundar sig på det regionala utvecklingsprogrammet som i sin tur ingår i ett sammanhang där hänsyn tas till både kommunernas översikts- och utvecklingsplaner och nationella strategier. Strategin tar särskilt hänsyn till regeringens handlingsplan för kulturella och kreativa näringar samt till den regionala kulturplanen för Kronobergs län (i skrivande stund ännu ej antagen). Utvecklingsarbetet inom området omfattar både näringspolitiken och kulturpolitiken. Regionala utvecklingsaktörer och verksamma inom de kulturella och kreativa näringarna har deltagit i arbetet med att ta fram strategin våren 2011 genom workshop och samtal. Ansvar för uppföljning och de regionala åtaganden som följer med strategin ligger på Regionförbundet södra Småland. För den regionala politiken handlar det om att utveckla de gemensamma resurserna för de kulturella och kreativa näringarna på regional nivå. Strategin är ett övergripande dokument och olika aktörer äger och påverkar olika processer som genom strategin ska realiseras. Den är därför vägledande inte bara för regionförbundets egna arbete att leda och utveckla gemensamma resurser inom området, utan också för att underlätta för att aktörer drar åt samma håll. Strategin följs upp och utvärderas enligt regionförbundets ordinarie process för verksamhetsstyrning, samt i de fall som även berör utveckling inom kulturområdet i enighet med utvärdering och uppföljning inom ramen för den regionala kulturplanen. De verksamheter som ingår i kulturella och kreativa näringar är inte skarpt definierade. Tillväxtverkets definition omfattar arkitektur, design, film och foto, konst, litteratur, media, mode, musik, måltid, scenkonst, turism och besöksnäring, samt upplevelsebaserat lärande. Utvecklingsarbetet som strategin omfattar inkluderar ovanstående med undantag för turism, måltid, besöksnäring och upplevelsebaserat lärande där en separat strategi för besöksnäring och turism utformas. Enligt den definition som gjorts inom tidigare arbete med att ta fram underlag för området är området Konst/Design 2 stark i länet vilket även kommer att tas hänsyn till i det fortsatta utvecklingsarbetet. 1 s 18 Mötesplats södra Småland, Regionalt utvecklingsprogram strategi för Kronobergs län 2009 2 Definitionen av kreativa sektorn inom ramen för projektet KRUT omfattar fyra delsektorer: Kulturarv/Information, Konst/Design, Media/Digital och Turism/Rekreation/Sport. Delsektorn Konst/Design omfattar konst, design, arkitektur, musik, mode, litteratur, dans, teater och festivaler. 3

Motiv Flera dimensioner omfattas i utvecklingen av kulturella och kreativa näringar: Ekonomiskt tillväxtperspektivet Regionens attraktivitet Mål Målen för utvecklingen av de kulturella och kreativa näringarna konkretiseras av mål inom områdena Förnyelse och dynamik respektive Livskraft i det regionala utvecklingsprogrammet. Mål: Södra Småland ska kännetecknas av ett gott företagsklimat och starkt entreprenörskap För att uppnå målet ska den regionala politiken: Stärka inslaget av entreprenörskap i utbildningssystemets alla delar Främja all form av nyföretagande Underlätta och stötta generationsväxling Vidareutveckla och förstärka samordningen av stödstrukturerna till nya och befintliga företagare Förbättra företagsklimatet och stärka företagandets villkor Särskilt stärka kvinnors företagande Stödja företag i arbetet med att möta växande exportmarknader Stimulera till inflyttning av nya verksamheter Verka för att utveckla den kreativa sektorn Mål: Södra Småland ska ha ett innovativt kulturklimat med bredd och spets För att uppnå målet ska den regionala politiken: Främja en kulturell infrastruktur med bredd och spets Arbeta med kultur som aspekt för utveckling inom alla politikområden Verka för att utveckla befintliga och identifiera behov av nya mötesplatser för samarbeten Främja innovationer på kulturområdet Främja samverkan mellan akademi, näringsliv och offentlig sektor 4

Nuläge och utmaningar I detta avsnitt gör vi en generell beskrivning av utgångspunkterna för utvecklingsarbete inom de kulturella och kreativa näringarna. Vi beskriver även hur nuläget ser ut nationellt och internationellt utifrån ett regionalt utvecklingsperspektiv samt ger en mer specifik beskrivning av länets förutsättningar, utmaningar och möjligheter utifrån tidigare regionalt utvecklingsarbete. Generella utgångspunkter för utvecklingsarbetet Kulturföretagande, eller verksamhet där kultur, konst och kreativitet är viktiga delar i framställningen av produkter eller upplevelser, benämns enligt Tillväxtverkets definition som kulturella och kreativa näringar (i det regionala utvecklingsprogrammet kallat kreativa sektorn). Denna verksamhet spänner över ett stort område, vilket också medför en viss problematik, på olika sätt. Det är en benämning som inte sällan missförstås. Omfattningen och innebörden av kultur och kreativitet är ofta föremål för debatt. Vem är inte kreativ? Det är också ett område som inte ingår i den generella statistiken över näringar. I Tillväxtanalys definition av de kulturella och kreativa näringarna kombineras en näringsgrens- och en yrkesklassificering. En annan svårighet med att beskriva området med en övergripande definition är att bredden av specifika förutsättningar då inte belyses. Förutsättningarna skiljer sig åt i form av att vissa företag drivs med en kommersiell affärsstrategi med vinst i fokus, medan andra drivs med konstnärligt fokus där eventuell vinst går tillbaka i verksamheten i form av investeringar i kommande arbete. Det är även skillnad mellan det entreprenörsdrivna företaget och det ofrivilliga företagandet, eller egenanställda som man även kan kalla det (dessa ofta nära sammankopplat med de föregående nämnda skillnaderna). Samverkan och utbyte mellan ideella aktörer, semi-professionella och professionella bidrar till att summan av dessa aktörers verksamhet blir större än dess delar. Den ideella delen av sektorn med sin kulturbredd skapar även ett underlag för en marknad. Replokaler och möjlighet till lokala spelningar kan bidra till att band och musiker tar de första stegen till att bli aktörer på en marknad. Skillnader så som företagsform, ägarförhållanden, storlek, tjänste- och varuproducerende företag påverkar möjligheter och utvecklingsbehov. Inte minst var i värdekedjan man befinner sig, som kreatör, inom reproduktion, distribution eller inom materialtillverkning. Det är stor skillnad i företagandets förutsättningar om man t.ex. är frilansande dansare eller ett företag som tillverkar designmöbler i stor skala. Trots att området omfattar mycket och skiljer sig åt i förutsättningarna är behovet av att beskriva och arbeta med området samlat en nödvändighet för genomslagskraft och effekt. Utmaningarna ställer krav på det offentliga regionala arbetet. Detta gäller såväl medvetenhet och kunskap kring förutsättningar, målgruppsanpassade insatser och aktiviteter. Anpassat arbetssätt och inte minst ett samspel och samverkan med relevanta aktörer behövs givet insats. De generella utmaningarna i utvecklingen av KKN omfattar också att språkbruk och termer ofta laddas med olika innebörd och används olika av kulturskapare, kulturföretagare och det som vi kan kalla det traditionella näringslivet som t.ex. tillverkningsindustrin. Det är väsentligt att bibehålla styrfarten i de insatser som riktas till området när den första tiden av kunskapsinhämtning och kartläggning av förutsättningarna nu har genomförts. För att synergieffekter ska uppstå genom nya innovationer, produkter och tjänster, vilka kan bidra till fler arbetstillfällen, behöver den kraftsamling som riktas till området fullföljas. På sikt är det önskvärt att området finns med som en naturlig del i det ordinarie näringslivsarbetet, med kunskap och resurser för att möta områdets behov och möjligheter. Likväl de delar som berör kulturområdet och att samverkan mellan dessa tillsammans bidrar till goda förutsättningar för kulturföretagande. 5

Dessa utmaningar möts upp i strategin genom de utvecklingsprocesser som identifierats samt den arbetsmodell som inriktats inom planperioden. Internationellt För att skapa så bra förutsättningar som möjligt för arbetet på regional nivå är det viktigt att ta del av och förstå även de internationella processer som pågår. De kulturella och kreativa näringarna är en av Europas mest dynamiska sektorer och bidrar med 2,6 % till EU:s BNP och har hög tillväxtpotential, samt ger kvalitetsjobb till cirka fem miljoner människor i EU:s 27 medlemsstater. 3 Europeiska rådet bekräftade dessutom kulturella och kreativa näringars betydelse inom ramen för Lissabonagendan 2007, särskilt behovet av att stärka deras potential gällande små och medelstora företag. I Grönbok Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn 4 skriver Europeiska kommissionen att det finns mycket outnyttjad potential för tillväxt och sysselsättning i den kulturella och kreativa sektorn. Enligt Grönboken består utmaningen av tre delar. Att skapa grundförutsättningar genom att ge företagare större möjligheter att experimentera, innovera och tillgång till finansiering är den första utmaningen. Den andra utmaningen består av att hjälpa den kulturella och kreativa näringen att utvecklas i sin lokala och regionala miljö som en startpunkt för starkare global närvaro. Den sista utmaningen är att gå mot en kreativ ekonomi genom att rikta bieffekterna av kulturföretagande mot en bred skala av ekonomiska och sociala sammanhang. Europeiska kommissionen skriver också i Hur regionalpolitiken kan bidra till smart tillväxt i Europa 2020 att EU:s kapacitet att återhämta sig från krisen och lösa långsiktiga problem inte enbart bygger på en stark industriell bas utan även på bland annat invånares kreativitet och färdigheter. Man menar att de kulturella och kreativa näringarna har en strategisk ställning som gör att den kan länka samman kreativitet och innovation. Området kan fungera som en katalysator för strukturförändringar i många industri- och landsbygdsområden och sektorn bör därför ingå i strategierna för regional utveckling för att bidra till ett effektivt partnerskap mellan det civila samhället, näringslivet och myndigheterna på regional, nationell och europeisk nivå. 5 Enligt Jan Runge 6 behövs en europeisk strategi för kulturella och kreativa näringar. En sådan strategi kommer med stor sannolikhet tas fram inom kort. Med anledning av detta finns det en god möjlighet för regionala aktörer att påverka och driva denna fråga i nuläget. Runge menar också att 75 % av riktlinjer som påverkar utvecklingen av kulturella och kreativa näringar utvecklas i Bryssel och att en närvaro och bevakning av det som händer där därför är central. Nationellt Nationellt har kulturella och kreativa näringar fått stort utrymme. Under 2009 togs en handlingsplan för kulturella och kreativa näringar fram av kulturdepartementet och näringsdepartementet. I handlingsplanen skriver man att Kultur och kulturmiljöer kan ha en betydande roll för regioners 3 Grönbok Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn, Europeiska kommissionen, Bryssel den 27/4 2010 4 Ibid 5 Meddelande från Kommissionen till Europaparlamentet, Rådet, Europeiska ekonomiska och sociala kommittén samt regionkommittén, Europeiska kommissionen KOM (2010) 553 6 Författare till undersökningen om Europas kulturekonomi som genomfördes av KEA för Europeiska kommissionen 2006 6

innovativa utveckling och attraktionskraft. Denna attraktionskraft och de immateriella värden som kulturen skapar är också viktiga ur ett nationellt och internationellt perspektiv. 7 Regeringen har sett behov av att utveckla entreprenörskap och företagande inom kulturella och kreativa näringar liksom samverkan mellan kultur och näringsliv. Man ser från regeringshåll att detta kan ha en betydande roll för regioners innovativa utveckling och attraktionskraft. Inom ramen för regeringens handlingsplan avsattes medel i 2009 års budgetproposition för den regionala tillväxt- och kulturpolitiken att göra särskilda insatser mot kulturnäringen. Handlingsplanen lyfter fram behovet av rådgivning och kunskapsutveckling. Bland annat har regeringsdialoger med företagare inom kulturella och kreativa näringar visat att företagare inom branschen upplever att företagsrådgivning och system för företagsfinansiering inte är anpassade för, eller har brist på kunskap om, kulturskapare, konstnärer och kulturområdet. Man har också genom Kulturutredningen 8 uppmärksammat ett ömsesidigt behov av kompetensflöde mellan kulturskapare och näringslivsaktörer. Även internationell förankring och arbetet med internationella marknader och att se kulturella och kreativa näringar som en exportfaktor och attraktionskraft för utländska investeringar lyfts fram. Handlingsplanen fokuserar på sju åtgärder och genomförs i första hand av myndigheter då dessa är regeringens utförare: Rådgivning till företag Programsatsning på inkubatorer för kulturella och kreativa näringar Mellanhänder/Nätverk/Modeller för samverkan Entreprenörskap i kulturella och kreativa utbildningar Innovation och design Ledarskap och arbetsorganisation Studie om finanseringsbehov Förbättrad statistik Kompetensutveckling Utöver regeringens arbete med kulturella och kreativa näringar på nationell nivå finns en nationell förening som heter Generator Sverige, där Regionförbundet södra Småland är medlem. Generator Sverige är en nationell plattform för utveckling av kulturella och kreativa näringar som bildades vid årsskiftet 2009/2010. Huvudtanken med Generator är att arbeta med kunskap, kompetens och kontakt och därigenom bidra till att Sverige genom sina regioner utvecklar en världsledande konkurrenskraft baserad på kulturella och kreativa näringar. Idag samlar Generator 9 regioner och 3 kommuner. Föreningen genomför varje år en konferens med samma namn där organisationer, företag och andra aktörer inom området kulturella och kreativa näringar träffas för att diskutera framtidsfrågor för detta område. Under Generatorkonferensen 2010 lyftes i en tankesmedja ett antal utmaningar fram som är relevanta att uppmärksamma i relation till länets fokus på utveckling av KKN 9 : Det offentliga måste våga släppa taget och låta kreativitet utvecklas i marginalerna men samtidigt stötta. Stöttningen måste också ske till de som inte ännu är etablerade och mer långsiktigt: mot verksamheter istället för projekt. Man 7 Handlingsplan för kulturella och kreativa näringar, Regeringskansliet 2009 8 SOU 2009:16 9 Visionsboxen, Tankesmedja Generator 2010. www.generatorsverige.se 7

lyfter också fram vikten av att vara konkret och begriplig. När offentligheten talar om kulturella och kreativa näringar är det svårt att veta vad detta innebär och företag kan ha svårt att identifiera sig. Man talade även om ett antal fenomen som en strategi bör förhålla sig till, ett antal tendenser om man så vill: Fragmentisering; samhället blir alltmer en mosaik av olika modeller att förhålla sig till. Det är av stor vikt att jobba med användaranpassning och se verkligheten snarare än att skapa en modell som ska fungera för alla. Det lokala; det lokala och regionala blir allt viktigare. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att marknaden, distributionen och finansieringsmöjligheter är större än så. Medvetenhet; rädda världen och ha kul samtidigt. Creative social responsibility kanske? Kompetenskonkurrens; en ökad rörlighet kan skapa brain drain. Det är därför viktigt att fundera runt vilken typ av företag och personer Sverige och regionen lockar till sig. Växelverkan mellan platser; möjligheten att flytta runt gör att människor är hemma på fler ställen än ett. Det betyder inte att den fysiska platsen inte är viktig. De digitala möjligheterna skapar snarare möjligheter att mötas även om man befinner sig på olika platser. Samspel mellan globala giganter och det småskaliga; småskaliga aktörers framgångar skalas upp av stora företag exempelvis Facebook och Youtube. Infrastruktur för kulturella och kreativa näringar i länet Länets näringsliv kännetecknas av tillverkningsindustri och andra mogna branscher. Länet har därför ett behov av att komplettera branschstrukturen med nya omogna delar. I det regionala utvecklingsprogrammet för länet är därför förnyelse av näringslivet och innovationskraft prioriterat. Handlingsinriktningar för att uppnå detta riktas till att bland annat förstärka det klimat- miljö- och designdrivna näringslivet samt kulturella och kreativa näringar i stort. Därmed ingår den målbild vi har för kulturella och kreativa näringar i det övergripande arbetet med företagsutveckling i regionen. 2006 började man arbeta med metoden cultural planning 10 och 2008 startade projektet KRUT kreativ utveckling, som tillsammans med fem andra regioner i Sverige utarbetade en kartläggning av kulturella och kreativa näringar. Regionförbundet södra Småland har också ingått i det internationella projektet Creative Growth sedan 2009 där flera europeiska regioner har jämfört och samverkat runt kulturella och kreativa näringar. I Almi Företagspartners och Inkubatorns ägardirektiv ingår formuleringar om att utveckla sin verksamhet för att bättre möta behoven hos denna sektor. Den regionala kartläggning av kulturella och kreativa näringar som genomfördes 2008 visar att 9 % av alla arbetsställen i länet finns inom branschen (jmf byggindustrin med 6,4 % av antalet arbetsställen i länet). Sysselsatta inom branschen är 11,8 % av länets befolkning i förvärvsarbetande ålder mellan 16-64 år. I länet utmärker sig Älmhult och Lessebo kommuner med en hög andel sysselsatta inom området. I KRUT-projektet identifierats ett antal behov. I projektet konstaterades att det i länet är brist på tydliga strukturer och kopplingar mellan kulturföretagare och det etablerade, traditionella näringslivet. Företagen känner inte heller till varandra och ingår inte i nätverk. Entreprenörer inom KKN efterfrågar mötesplatser och nätverk i stor utsträckning. Att utveckla naturliga mötesplatser för att öppna upp för nya samarbeten. Det är av stor vikt att dessa nätverk eller mötesplatser inte isoleras från övrigt näringsliv eller samhälle. I KRUT- projektet började de första stegen för mötesplatsarbete 10 Cultural planning är en stadsplaneringsmetod som innebär att kulturella resurser kartläggs i bred bemärkelse. Planeringsprocessen är öppen och involverar aktörer. Deltagardemokratiska mötesmetoder används. 8

att tas, främst i Älmhults kommun med kommunen som samarbetspart. Anledning till det är att hela 26 % av de sysselsatta i kommunen verkar inom KKN och Älmhult blev därmed pilotkommun för hur man som kommun kan växa via den kreativa sektorn. Kommunen fortsätter nu det arbete som initierades under projektperioden. Många entreprenörer inom sektorn pekar på att det finns problem av kommunikationsmässig art i kontakten med entreprenörskapsfrämjande organisationer. Företagsstödet till nyföretagare behöver bli mer anpassat till de villkor som företagaren i sektorn möter. Kunskapen om aktörernas förutsättningar och drivkrafter behöver bli bättre hos företagsstöttande organisationer och personer. Ytterligare ett behov som har identifierats är tillgången till befintliga marknader. Företagen behöver göra mer affärer med företag som inte ligger inom kulturella och kreativa näringar utan ingår i det övriga näringslivet. Det behövs en tydligare kommunikation både inom och utom sektorn för att tillvarata de resurser som finns. För att göra det möjligt för företagare inom KKN att vidga den marknad de verkar på krävs fruktbara samarbeten med övrigt näringsliv. Utvecklingsprocesser I detta avsnitt sammanfattas de utvecklingsprocesser som den regionala politiken ska ansvara för, driva och följa upp under aktuell period. Utvecklingsprocesserna ska förstärka och utveckla den infrastruktur som finns för kulturföretagande i länet. Processerna ska bidra till de regionala målen i det regionala utvecklingsprogrammet inom Förnyelse och dynamik samt Livskraft. Dessa processer har utformats dels med utgångspunkt i de kulturella och kreativa näringarnas nuläge, utmaningar och behov i länet. Dels utifrån pågående processer inom området nationellt och internationellt. Processerna sammanfaller även till vissa delar med de utvecklingsprocesser som identifierats inom ramen för den regionala kulturplanen 2012-2014. Fånga upp initiativ och stärka företagande Som tidigare nämnts i strategin finns ett tydligt behov av nätverk och mötesplatser för kulturella och kreativa näringar i länet. Detta tydliggörs också genom Regeringens handlingsplan: Som konstaterats i såväl olika utredningar som vid de dialoger kulturministern och näringsministern hållit, är en generell slutsats att det finns ett grundläggande behov av information, rådgivning, nätverk och mötesplatser hos många kulturentreprenörer, samt potentiella och befintliga små och medelstora företag. 11 Detta behov är något som också utkristalliserat sig i Kronoberg under arbetet med KRUT. Undersökningar i KRUT har visat att kulturella och kreativa näringar inte har någon historia av att samla sig i syfte till affärer. Nätverken är otydliga och företagarna möts eller organiserar sig inte i de traditionella nätverken. Här behövs en plattform för att få möjlighet att samla upp de initiativ, entreprenörer och företagare som finns inom näringen. Det behövs också system för att lotsa dessa företag genom olika instanser i regionen. Det ska finnas en väl fungerande struktur som skapar rätt förutsättningar för nystart och uppväxlande av företag. Det ska finnas system som kan hantera företagsutveckling, nätverk och kompetens för kulturella och kreativa näringar. Det finns i nuläget redan organisationer som arbetar med delar av detta och även vänder sig till företag inom den kulturella och kreativa sektorn. Det finns kulturinstitutioner som samlar upp nätverk och det finns företagsrådgivare som gör insatser för kulturella och kreativa företag. Däremot finns ingen 11 Handlingsplan för kulturella och kreativa näringar, Regeringskansliet 2009 9

samlad strategi för hur man lotsar företag mellan kultur och näring. Enskilda entreprenörer riskerar att hamna utanför nätverk, inte hitta rätt mötesplatser eller ha svårt att närma sig företagsrådgivare. Plattformar måste således formas genom samverkan och utbyte mellan de institutioner som redan finns i regionen. Plattformarna ska då ha till syfte att fånga upp och guida entreprenörer inom kulturella och kreativa näringar genom systemen. Tankeexempel: En designstudent vid Linnéuniversitetet funderar på att starta eget företag när hon slutat utbildningen. Hon kontaktar Drivhuset som hjälper till att ta de första stegen, de skickar sedan vidare till någon av företagsrådgivarorganisationerna eller inkubatorn MEN också till sina kontakter på Designregion, i Glasriket, Möbelriket och Smålands museum eftersom dessa nätverk är centrala för att en företagare inom den näringen ska få möjlighet att ingå i nätverk och träffa andra designers. Dessa instanser har ett utvecklat samarbete som gör att de vet hur de ska hantera den nya entreprenören och sätta denna i ett bra sammanhang som underlättar för utveckling av företaget, nätverken och den kreativa processen. Inom ramen för denna handlingsinriktning måste därför befintliga nätverk och institutioner kartläggas, samlas och börja arbeta gränsöverskridande, samt arbeta med komptensutveckling för att skapa bättre förutsättningar för entreprenörer inom kulturella och kreativa näringar. Högre innovationsgrad och nya marknader Kulturella och kreativa näringar har en begränsad marknad. Detta är ett tydligt behov som framgår i KRUT-rapporten. För att utöka sin marknad skulle dessa företag behöva göra otraditionella val. Kulturella och kreativa näringar ingår också i en helhet där vi måste utgå från förutsättningarna i vår region. Vårt näringsliv präglas av tillverkningsindustri som ofta har låg innovationsgrad. 12 I detta sammanhang finns möjligheter för kulturella och kreativa näringar att fylla ett behov. Undersökningar visar att graden av innovation är större inom företag som samarbetar med kulturella och kreativa näringar och att de kreativa processer som präglar dessa företag skulle kunna leda till högre innovationsgrad inom andra branscher. Kreativa innovationstjänster som den här sektorn tillhandahåller fungerar som insatsvara för innovativ verksamhet hos andra företag och organisationer i ekonomin i stort. 13 Detta sammanfaller också väl med de behov vi identifierat gällande tillgång till marknader för kulturella och kreativa näringar. Hur denna logik fungerar eller på vilket sätt de här mervärdena uppstår behöver undersökas ytterligare. Det finns stor potential i detta område och det är en tydlig möjlighet för regionen att utveckla de tillverkningsföretag som bär en stor del av regionens tillväxt på sina axlar, men också att utveckla de framväxande kulturella och kreativa företag och dess marknader. På samma sätt som kulturella och kreativa näringar skulle behöva skapa nätverk mellan sig själva och med andra företag så finns också stora möjligheter att arbeta med andra sektorer. Regionförbundet har initierat ett regionalt nätverk med inriktning mot kultur och hälsa (kultur i kombination med omsorg, hälsa och sjukvård) med syfte att sammanföra de olika intressenterna och tillsammans undersöka möjligheterna att bedriva ett utvecklingsarbete. Under 2010 användes nätverket för att ringa in vad utvecklingsarbete inom kultur och hälsa skulle fokusera på. I generella termer handlar det om 4 spår: aktiviteter, miljöer, personal/ledarskap och policies. 12 Företagen tror på snar tillväxt DI 14/10 2010 enligt Tillväxtbarometern (SEB och Deloitte) 2010 13 Grönbok Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn, Europeiska kommissionen s.18, Bryssel den 27/4 2010 10

Den här typen av samarbete är viktigt ur såväl aspekten nya marknaden som ur ett kulturperspektiv. Att ge kultur och kreativa processer utrymme skapar mervärde för såväl den verksamheten som de kulturella och kreativa företagen. Arbetsmodell I detta avsnitt beskrivs på vilket sätt utvecklingsprocesserna avser att genomföras, hur organisationen för detta ser ut och hur arbetet ska följas upp. Förslag ges även på arbetssätt och verktyg som kan användas i genomförandet. Organisation Det långsiktiga syftet är att arbetet med kulturella och kreativa näringar blir en del av det ordinarie arbetet. Därmed består en av utmaningarna i att stegvis integrera och anpassa den reguljära näringspolitiken för att möta utmaningarna och möjligheterna för företag inom de kulturella och kreativa näringarna. I organisationen ligger idag frågorna dels inom Livskraft, dels inom Förnyelse och dynamik och utvecklingsarbete bedrivs av tjänstemän med uppdrag inom både kulturpolitiken och näringspolitiken. Implementering och uppföljningen av strategin bygger på en nära dialog med kulturföretagare, organisationer som ingår i länets kulturella infrastruktur, näringslivet och det offentliga. Utvecklingsarbete inom utvecklingsprocesserna bygger på och genomförs i dialog med berörda aktörer. Tillvägagångssätt i genomförandet av de framlyfta utvecklingsprocesserna sker givet berörda aktörers förutsättningar. Möjliga vägar att gå pekas ut redan nu och kan användas och anpassas efter situation. Satsningar kan genomföras både i ordinarie verksamhet och i projektform Strategin följs upp och utvärderas enligt regionförbundets ordinarie process för verksamhetsstyrning, projektuppföljning, samt i de fall som även berör utveckling inom kulturområdet i enighet med utvärdering och uppföljning inom ramen för den regionala kulturplanen. Plattform/struktur/nätverk För fånga upp initiativ och goda idéer behövs strukturer och sammanhang. Till stor del finns dessa redan, även om de är osynliga för många. Därför behövs synlighet och information. Genom att använda befintliga nätverk och att använda sig av varandras nätverk kan företagare inom kulturområdet såväl som den traditionella näringen skapa vinna-vinna situationer. Ett sätta att göra detta är att skapa forum där det blir intressant för parterna att delta, genom exempelvis ett intressant seminarium eller dylikt. Det måste vara intressant att mötas. Många nätverk drivs idag av intresseorganisationer som det är öppet att bli medlem i, om man vet att de finns. Samarbeten mellan kulturinstitutioner, kulturorganisationer och näringslivsorganisationer och företagsstöd kan vara en resurs för att fånga upp initiativ för att uppmuntra och slussa dem till rätt plats. Tillgängliga ytor eller verkstäder kopplade till kulturinstitutionerna är också ett sätt att skapa samarbeten. Mötesplatser Mötesplatser har ett egenvärde och kan även fungera som en metod för att skapa ett gott klimat för kulturföretagande. I kreativa miljöer uppstår lätt kreativa mötesplatser och därför är de kreativa miljöerna betydelsefulla för utvecklingen för kulturföretagare. De är inte bara viktiga för att nya idéer och samarbeten kan uppstå. De ger möjlighet att möta andra i samma position där man kan diskutera vardagliga saker som t.ex. marknadsföring och bokföring. Eller för att bli sammankopplad med andra kulturföretagare eller företagsstöd som kan föra företaget framåt. 11

Att arbeta strategiskt med kreativa miljöer som en del i ett arbetssätt kan vara att t.ex. förlägga möten och projekt i och kopplade till kreativa miljöer, samverka med organisationer och företag som befinner sig i eller arbetar med kreativa miljöer. Tillgången till billiga och ändamålsenliga lokaler är viktiga för att stimulera en sådan kreativ infrastruktur och att mötesplatsen är dynamisk samtidigt som den är strukturerad. Enligt tidigare arbete och samtal med aktörer kännetecknas en bra mötesplats för kulturföretagande av: Det kan vara ett nätverk för likasinnade, med likande behov Det kan vara ett nätverk som är gränsöverskridande, med aktörer från olika områden Deltagarnas ingångsvärden och förväntningar är tydliggjorda Mötesplatsen har en kärntrupp som fungerar som motor Det finns en gemensam tydlig inriktning Det finns kunskap och kontakter med såväl näringsliv som kulturella resurser Mötesplatsen kan vara fysisk eller digital Mötesplatsen har lokal förankring Att använda och verka för kreativa mötesplatser kan också vara att använda arbetsformer som främjar kreativitet. Nils-Erik Sahlin, professor och kreativitetsforskare har definierat vad som främjar kreativa miljöer 14 : Generositet En känsla av samhörighet Kompetens Kulturell mångfald Förtroende och tolerans Jämlikhet Nyfikenhet Frihet i tanken Småskalighet Kunskap och kompetens Kunskap och kompetens om hur förutsättningarna är i att företaga med konst och kultur som bas bidrar till att möjligheterna att komma framåt både som oetablerad som etablerad kulturföretagare förbättras. Förutsättningarna för att dessa kulturföretagare ska lyckas med det de företar sig ökar om kunskap finns hos stöd- och rådgivarorganisationer om affärsmodeller, nätverk, behov av utbildningar osv. Till affärsutvecklingen kan kompetens från kultursektorn knytas. Tidigare erfarenheter från länet som exempelvis samarbetet mellan Hemslöjden och Almi i Kronoberg kan dras nytta av bland andra kulturföretagare. Det offentliga kan bidra till att skapa bra förutsättningar om det finns kunskap om området som gör att t.ex.behoven möts upp inom kommunala utvecklingsprogram. Om kunskapen finns om de 14 Kreativitetens filosofi, Nils-Erik Sahlin, Stockholm 2001 12

möjligheter och den resurs som dessa företag besitter kan även goda exempel skapas genom att man anlitar kreatörer i uppdrag och sprider erfarenheter från dessa. Goda exempel Goda exempel kan även bidra till att företag inom andra branscher som är av det mer traditionella slaget, som t.ex. företag inom tillverkningsindustrin kan se möjligheterna att anlita en kreatör eller att samarbeta med ett kulturföretag, vilket kan gynna deras verksamhet. Goda exempel på samarbete mellan områden fungerar på så sätt som ambassadörer för potentiella samarbeten. Att visa på värdet Genom att visa på hur mycket kulturella och konstnärliga tjänster och produkter bidrar i faktiska kronor höjs kulturföretagarens insats och dess värde. Genom att visa på att det lönar sig att satsa på kulturföretagarens tjänster och produkter ökar efterfrågan och därmed marknaden. När värdet av kreatörers insats kommuniceras kan det övriga näringslivet kulturaliseras. Sporten är ett exempel på en upplevelsebaserad verksamhet som lyckats med detta. I det omvända kan värdet av företagsutveckling kommunicerad till kreatörerna ekonomisera kulturen på ett sätt som gör att båda strukturerna kan skapa ömsesidig nytta genom att närma sig varandra. Mentorskap För såväl blivande, oetablerade, eller etablerade kulturföretagare kan ett mentorskap innebära att man t.ex. kanske vågar ta klivet till att starta eget, får nya kunskaper om företagandet, utvecklas i sin profession eller att man hittar en ny samarbetspart som kan skapa nya affärer som växlar upp verksamheten. Mentorskapet som verktyg kan t.ex. användas inom ramen för ordinarie verksamhet i en organisation som möter kulturföretagare eller inom en projektsatsning. Finansieringsmodeller Utvecklingen går snabbt inom företag. Därför kan det vara effektivare att testa än att utreda om en affärsmodell till en affärsidé fungerar. Små medel vid fler tillfällen är vad vissa, ofta teknikintensiva verksamheter, främst behöver. Småskaliga och ofärdiga aktiviteter behöver mer uppmärksamhet och mikrofinansiering är en möjlighet både på riskkapitalmarknaden och inom offentligt stöd. Det offentliga kan även sprida kunskap om alternativa finansieringsmetoder via sina nätverk. Även dessa bör dock ha en långsiktig strävan för att inte bara vara inriktade mot kortsiktiga projekt som inte syftar mot en fortsättning. Det blir allt viktigare att även kreatörer och mindre företag ser sig själva som riskspridande plattformar i stället för enbart fokusera på enstaka projekt. Även att kulturföretagen redan från början planerar för skalbarhet är viktigt för att kunna vidga marknader. Nationellt och internationellt inflytande på regelverk För att skapa bättre förutsättningar för företag inom kulturella och kreativa näringar i länet krävs inte bara lokala och regionala insatser. Det handlar om att ändra förutsättningar och riktlinjer för dessa näringar på alla nivåer. En del riktlinjer går att påverka på regional nivå men allt som oftast skapas riktlinjer nationellt eller internationellt som kommer att påverka företagen mer. Arbetet mot det nationella planet kommer i fortsättningen primärt ske genom Regionförbundet södra Smålands deltagande i nätverket och föreningen Generator. Genom Generator finns möjlighet att driva frågor som är viktiga för dessa företag. Att diskutera och lyfta fram frågor på en europeisk nivå är angeläget för omvärldsbevakning, för att jämföra och få goda exempel men också för att kunna påverka gemensamt. Regionförbundet kommer att fortsätta arbeta för att ett internationellt perspektiv alltid är närvarande i det som görs inom dessa näringar. 13