Den lokala löneprocessen och individuell lönesättning Tips och idéer för lönearbetet Friskolorna inom Almega Tjänsteföretagen och Kommunal
Inledning Lön har stor betydelse för både företag och anställda. För friskolorna är lön en stor del av de samlade kostnaderna och ett medel för att styra verksamheten. Medarbetarna är den viktigaste resursen. För de anställda är inflytande över och möjligheter att påverka lön och arbetsvillkor på arbetsplatsen den jobbfråga som rankas allra högst. För det enskilda företaget är det därför produktivitetshöjande att arbeta med lön på ett medvetet och långsiktigt sätt. Ett väl fungerande lönesystem förhindrar också att lön sätts på osakliga grunder, som exempelvis kön, ålder eller etnicitet. Friskolorna inom Almega Tjänsteföretagen och Kommunal har tillsammans tagit fram den här skriften för att uppmuntra lokala parter att utveckla löneprocessen och lönesystem så att ökade arbetsinsatser och yrkesutveckling premieras. Lönebildningen och lönesättningen blir därmed en del av en produktivitetsskapande process. Vårdföretagarna och Kommunal har som gemensamt mål att lönen ska bestämmas i företaget eftersom det är där som den nödvändiga kunskapen för att kunna sätta lön på individnivå finns. För att lyckas med det behövs en tydlig och känd lönepolicy. Grunden för lönesättningen ska vara arbetsuppgifternas svårighetsgrad, ansvars- och kompetenskrav samt medarbetarnas sätt att uppfylla dessa krav. Lönesättningen ska vara sakligt motiverad och den enskilde medarbetaren ska veta på vilka grunder lönen sätts och vad medarbetaren kan göra för att höja sin lön. Ett genomarbetat och väl förankrat lönesystem är en del i en process som bidrar till att såväl företaget som medarbetarna utvecklas. Ett dåligt och inte förankrat lönesystem leder till missnöje hos medarbetarna och medför ofta andra negativa effekter för företaget. Det tar tid att få ett lönesystem att fungera bra och att uppnå en långsiktigt hållbar struktur i arbetet. Därför är det viktigt med ett noggrant förarbete och att vara uthållig. Faktorer som yrkesutbildning, yrkesutveckling och övrig kompetens, förmåga och beteende är helt avgörande för verksamhetens kvalitet. Vi delar med oss av våra erfarenheter om vad vi anser behövs för att lyckas. Målet är en lönesättning som är lönsam för både företag och anställda - en vinna-vinna situation. 1
Ramarna ges i det centrala löneavtalet Det centrala löneavtalet innehåller övergripande riktlinjer för löneprocessen. Dessa övergripande riktlinjer behöver anpassas och konkretiseras på varje företag och arbetsplats. Klubb och företag ska samarbeta i lönearbetet. Om det inte finns en klubb på företaget kan samarbetet ske med ett arbetsplatsombud. Det centrala avtalet innehåller också regler om lägstalön och andra ersättningar. Dessutom anges ofta ett revisionsdatum och ett utrymme för löneökningar som gäller om de lokala parterna inte kommer överens om annat. Både de övergripande riktlinjerna och reglerna för lönerevision kan variera i olika avtal varför det är viktigt att utgå från gällande avtal i det lokala lönearbetet. Lönepolicyn är utgångspunkten Lönepolicyn är företagets strategi för hur lönen ska stödja verksamheten och medarbetarnas utveckling så att företagets mål nås. I lönepolicyn ska det framgå vad som påverkar lönen. Det kan vara både hårda och mjuka faktorer. Det centrala löneavtalet anger ramarna för företagets lönepolicy. Lönepolicyn förverkligas genom att företaget har ett lönesystem som tillämpas på varje arbetsplats. Lönesystemet ska uppmuntra det som är viktigt. Cheferna, medarbetarna, företaget och arbetsplatsklubb/ombud har viktiga roller när det gäller att förverkliga lönepolicyn. Även om företaget har en lönepolicy kanske den inte är känd av alla på företaget. Orsaken kan vara att den inte kommunicerats tillräckligt. Även om lönepolicyn är företagets ensidiga strategidokument har det visat sig vara en fördel att man gör det till en gemensam uppgift att informera om och tydliggöra lönepolicyn. Det har till exempel visat sig att en skriftlig, partsgemensam information riktad direkt till medarbetarna, där det tydligt framgår vad medarbetarna förväntas göra för att påverka sin lön, fungerar bra. Målet är att alla medarbetare ska veta varför de har den lön de har samt vad de kan göra för att påverka sin lön. De lönesättande cheferna har en viktig uppgift i att förankra lönepolicyn hos medarbetarna genom ett trovärdigt och konsekvent agerande. I slutet av denna broschyr hittar du en checklista att använda när du tar fram en lönepolicy. Vad är ett lönesystem? Ett lönesystem är ett verktyg för att sätta lön. Lönesättningen ska utgöra en del av en produktivitetsskapande process så att goda arbetsinsatser och yrkesutveckling stimuleras. Lönesättning och lokala lönesystem grundas på förtroende och gemensamt inflytande mellan lokala parter. Lönesystem kan se ut på många olika sätt, bestå av en eller flera lönedelar och innehålla såväl hårda och mätbara lönekriterier, till exempel utbildning, yrkesutveckling, erfarenhet, ansvar och resultat, som mjuka faktorer såsom samarbete, ansvarsförmåga, flexibilitet och engagemang. Ett fungerande lönesystem förhindrar dessutom att lön sätts på osakliga grunder. Vi tycker att ett bra lönesystem ska: premiera det som är viktigt för företagets framgång och de medarbetare som tar ansvar för den premiera de som har relevant yrkesutbildning stimulera och premiera medarbetarnas yrkesutveckling upplevas som rättvist av dem som berörs, det vill säga chefer och medarbetare vara enkelt att förstå och hantera förhindra uppkomst av osakliga löneskillnader 3 Ett lönesystem som uppfyller ovanstående utvecklar medarbetarna och bidrar till att stärka företagets konkurrenskraft. Det skapar i sin tur förutsättningar för en bättre löneutveckling och företaget blir en mer attraktiv arbetsgivare för alla anställda. Varje år bör medarbetarnas arbetsinnehåll samt kompetens- och yrkesutvecklingsbehov stämmas av mot de krav som verksamheten ställer. Ett sätt att göra det är att lönegruppen går igenom och jämför den yrkeskunskap och kompetens som finns med den som behövs. Ett underlag till det arbetet kan vara att arbetsgivaren årligen genomför en så kallad bemanningskartläggning samt yrkes- och kompetensanalys. Ett sådant underlag finner du längst bak i denna folder!
Här beskrivs hur arbetet att ta fram ett lönesystem kan bedrivas. Det riktiga arbetet börjar vid slutet, alltså då lönesystemet införs. Det är därför viktigt att ha kvar mycket energi till dess - det är då det verkligen kommer att behövas! Utse en partsgemensam arbetsgrupp För att ta fram ett lönesystem har det visat sig effektivt att utse en partsgemensam arbetsgrupp. Det är viktigt att det både finns ett företags- och medarbetarperspektiv i arbetsgruppen. Gruppen bör därför, beroende på hur förutsättningarna är, bestå av företrädare från både företaget och klubben eller ett arbetsplatsombud. Gruppen kan sedan bli en lönegrupp med övergripande ansvar för att lönesystemet fungerar och lösa de eventuella problem som uppstår. Lönegruppen bör även ha till uppgift att följa upp tillämpningen och sedan kontinuerligt utveckla lönesystemet. Enas om utgångspunkter Gruppen som ska ta fram lönesystemet behöver först enas om vilken ambitionsgrad som ska gälla. Ju enklare lönesystemet är att förstå och hantera, desto större är sannolikheten att det kommer att fungera. Lönepolicyn och kollektivavtalet utgör underlaget för arbetsgruppens utgångspunkter. Utse en grupp liten och effektiv Utgångspunker för vårt nya lönesystem: Enas om utgångspunkter Rättvist - enkelt - stödja utvecklingen Enas om lönekriterier Hur medarbetarna ska belönas Mål för lönesystemet När har vi lyckats? Enas om lönestruktur Vilka ska kunna påverka lönen på ett likartat sätt Enas om löneprocess Dialog - lönerevision - uppföljning Enas om införande Utbildning- och information - enkelt att hantera - lätt att förstå - förverkliga lönepolicyn och stödja vår verksamhet - främja arbetet med god hälsa - uppmuntra medarbetarnas kompetens och yrkesutveckling - vara könsneutralt - upplevas som rättvist Nu börjar vi! 4 5
Enas om lönestruktur Lönestrukturen är en övergripande bild över vad företaget betraktar som rimlig lön för de anställda. Först behöver medarbetarna grupperas utifrån vilka som ska kunna påverka sin lön på ett likartat sätt och därmed kunna ha en liknande lönekarriär på företaget. När grupperingen är gjord bestäms ett rimligt lönespann för varje grupp utifrån lönepolicyns syn på löneläge och lönespridning, information om marknadslön, en värdering av arbetsuppgifterna, företagets ekonomiska förutsättningar och annat som är relevant för lön. Erfarenheten visar att om företaget och klubben är överens om lönestrukturen så blir enklare att komma överens senare. Lönestrukturen ger medarbetarna information om vad som är den möjliga lönekarriären och hur medarbetarens löneläge, kompetens/yrkesutveckling och prestation är i förhållande till den. Lönestrukturen visar vilka behov som finns och vilka prioriteringar som är mest angelägna. Det kan gälla såväl mellan olika orter, arbetsplatser, grupper av medarbetare eller andra grunder för övergripande satsningar eller fördelningar. Lönestrukturen utgör även en grund för arbetet med lönekartläggning enligt Diskrimineringslagen. Exempel på övergripande lönestruktur inom friskols Kriterierna bör också bedömas efter en fyrgradig skala som anpassas till varje arbetsplats eller arbetsställe. Det lokala facket och arbetsgivaren bör genom APT-möten eller liknande diskutera vad som krävs för att uppnå de olika nivåerna på just den arbetsplatsen. Det skapar en tydlighet och transparens, som är själva målet med ett lönesystem, där den enskilda arbetsplatsens utmaningar och medarbetarens möjlighet till utveckling och löneutveckling kopplas samman. Såväl lönekriterierna som bedömningsskalan bör utvärderas och diskuteras varje år eftersom kraven och målen kan förändras med tiden. Kriterierna och bedömningen diskuteras mellan chef och medarbetare i utvecklingssamtalet. Syftet är att identifiera de för yrket relevanta förmågor som medarbetaren är bra på och vilka som behöver utvecklas. Att ett kriterium går att mäta behöver inte vara något krav, däremot att det går att bedömas och är viktigt för verksamhetens framgång. Det är bra men inte nödvändigt att chef och medarbetare kommer överens om bedömningen. Med anpassade kriterier och transparens i hanteringen ökar möjligheten att komma överens. Det är däremot nödvändigt att chef och medarbetare är överens om vad kriteriet innebär och vad medarbetaren ska göra för att utvecklas och på vilket sätt både arbetsgivaren och medarbetaren kan bidra till detta. Grupp Barnskötare Fritidsledare Ekonomibiträde Vaktmästare Rimligt löneintervall X - Y X - Y X - Y X - Y Lönekriterier Lite Mycket I II III IV Kompetens/erfarenhet Engagemang Samarbete Arbetsresultat Helhet Enas om lönekriterier Nästa steg för arbetsgruppen är att ta fram lönekriterier som konkretiserar det som ska påverka lönen. Lönekriterierna sammanfattar de viktigaste kraven på medarbetarna för att verksamhetens mål ska nås. Det centrala kollektivavtalet ger en vägledning till lämpliga lönekriterier. Ofta omfattar lönekriterierna både hårda och mjuka kritiker, som vi nämnt tidigare. Planerad yrkesutveckling åtgärd uppföljning klart när Tillsammans täcker lönekriterierna vad medarbetaren vill, kan och hur arbetsuppgifterna utförs. Till kriterierna kopplas även en bedömningsskala, t.ex. behöver utvecklas, fungerar tillfredsställande, fungerar extra bra och är så nära fulländat som möjligt. Ett sätt kan vara att beskriva dem som är nya i yrkesrollen till dem som är särskilt erfarna, kompetenta och högpresterande. Lönekriterierna är generella för hela verksamheten men kan behöva anpassas till olika delar av verksamheten. Chefen gör även en helhetsbedömning som kopplas samman med medarbetarens lön och redovisas i löneförhandlingarna. Vid helhetsvärderingen är det viktigt att ta hänsyn till att de olika lönekriterierna kan ha olika betydelse. Om medarbetaren har en annan uppfattning om helhetsbedömningen bör klubben informeras och lönegruppen kan stämma av om chefens bedömning är rimlig. 6 7
Löneprocessen består normalt av: Enas om en löneprocess Löneprocessen löper normalt över ett år och innehåller de delar som krävs för att lönerna ska kunna sättas i enlighet med lönesystemet. De lokala parterna ansvarar gemensamt för löneprocessen. En bra löneprocess bygger på tillit mellan de parter som ska ta ansvar för att få den att fungera. 1. Utvecklingssamtal Utvecklingssamtalet är kärnan i hela löneprocessen. Samtalet hålls mellan chef och medarbetare. I utvecklingssamtalet diskuteras medarbetarens arbetsuppgifter och arbetssituation, kompetens- och yrkesutvecklingsbehov, individuella mål kopplade till verksamhetens mål, förutsättningar, förväntningar, karriär- och löneutveckling m.m. Grunden för samtalet är den dagliga verksamheten som sker på arbetsplatsen, men utvecklingssamtalet kan inte ersättas av de dagliga kontakterna mellan chef och medarbetare. Utvecklingssamtalet är en del i ett aktivt ledarskap för att åstadkomma en bättre verksamhet. En förutsättning för att utvecklingssamtalet ska fungera är att chef och medarbetare har rätt inställning till och förväntningar på samtalet att det är ett sätt att planera den gemensamma framtiden. För att det ska bli ett bra samtal med hög kvalitet måste både chef och medarbetare förbereda sig. Längre bak i denna skrift finns en mall som stöd för utvecklingssamtalet. UTVECKLINGSSAMTAL 2. Förberedelser Förberedelserna är viktiga för att löneprocessen och lönerevisionen ska fungera smidigt. Företaget och arbetsplatsklubb/ombud träffas för att planera årets löneprocess och diskutera vilka förändringar som behöver göras för att löneprocessen ska fungera så bra som möjligt. Det är också viktigt att klara ut de förutsättningar som påverkar lön, t.ex. det centrala avtalet, lönekriterierna och lönestrukturen. Det är också viktigt att parterna är införstådda med företagets affärsmässiga och ekonomiska förutsättningar. Det är också viktigt att ta fram information till chefer och medarbetare om de förändringar som görs. Informationen kan med fördel göras partsgemensam. FÖRBEREDELSER Exempel på checklista för förberedelserna Nu har vi gått igenom: UTVÄRDERING LÖNEREVISION LÖNESAMTAL Det centrala avtalet Företagets förutsättningar Lönestrukturen Lönekriterierna Lönesättning vid nyanställning Förbättringar som behöver göras Planering av löneprocessen Information till chefer och medarbetare I förberedelserna ingår även att diskutera hur lönen sätts vid nyanställning, i samband med lönesamtal/löneförhandlingar och övergripande satsningar som önskas göras. 8 9
3. Lönesamtal Utvecklingssamtalet följs sedan upp i ett lönesamtal. Under lönesamtalet diskuteras medarbetarens utveckling, prestationer, resultat, måluppfyllelse med mera, och chefen gör en helhetsbedömning av hur väl medarbetaren uppfyller lönekriterierna och redogör för hur det påverkar lönen. Lönesamtalet upplevs ofta som den kanske svåraste delen i löneprocessen. Målet med lönesamtalet är att medarbetaren ska förstå hur lönen är satt och att hen känner till hur lönen kan påverkas i framtiden. I samband med lönesamtalet lämnar chefen förslag till ny lön. Löneförslaget kan sedan, efter den ordning som bestämts lokalt eller i det centrala kollektivavtalet, förhandlas mellan företag och arbetsplatsklubb/ombud. För att kunna föreslå lön utifrån de fastlagda kriterierna för lönesättning på ett konsekvent och enhetligt sätt behöver cheferna ofta resurser, stöd och utbildning. Många företag ordnar utbildningar för sina chefer kring att sätta mål, följa upp resultat och sätta lön. Både Friskolorna inom Almega Tjänsteföretagen och Kommunal kan medverka på sådana utbildningar. Längst bak i denna folder hittar du användbart underlag att använda i dina lönesamtal. 4. Lönerevision Lönerevisionen hanteras lokalt på det sätt som lokala parter bestämmer med utgångspunkt från det som anges i det centrala avtalet. Exempel på underlag för att ta fram frågor till utvärderingen av löneprocessen Hur känd är lönepolicyn? Hur tydliga och kända är lönekriterierna? Fungerar löneprocessen som den är tänkt? Leder tillämpningen till önskvärd lön och lönestruktur? Är lönerna jämställda? Är chefer och medarbetare tillfreds med stödet i processen? Är kvaliteten i målsamtal/lönesamtal tillräcklig bra? Hur fungerar lokala parters roller och insatser i processen? Höll tidplanen? Bidrar processen till att verksamhetens mål nås? Om förhandling begärs kan den sägas bestå av följande delar: bestämma/stämma av det lokala utrymmet bestämma hur utrymmet ska fördelas mellan dem som ingår i lönerevisionen upprätta protokoll och avsluta förhandlingen. Chefernas löneförslag utgör en viktig utgångspunkt både när utrymmet och fördelningen bestäms. Om förhandlingen leder till att en chefs löneförslag ändras är det viktigt att chefen involveras och informeras om bakgrunden till förändringen så att chefen kan motivera den nya lönen för medarbetaren. Utvärderingen kan leda till att löneprocessen behöver förbättras. Parterna ansvarar då gemensamt för de justeringar som görs. Utvärderingen kan även komma att påverka företagets lönepolicy. I en fungerande löneprocess är chefernas förslag till nya löner rätt lön utifrån de grunder och förutsättningar som bestämts för årets lönerevision. Därmed blir löneförhandlingen mellan parterna mer av en avstämning där lönesättningen diskuteras på ett övergripande sätt i syfte att säkerställa och utveckla löneprocessen. 5. Utvärdering Löneprocessen behöver utvärderas för att utvecklas. Utvärderingen bör göras årligen och gemensamt av företaget och klubben. Utvärderingen kan göras på olika sätt, t.ex. i form av ett möte då parterna diskuterar om löneprocessen fungerar som det är tänkt. Emellanåt kan utvärderingen kompletteras t.ex. genom enkäter, intervjuer eller att gemensamt utbyta erfarenheter med andra företag för att förbättra olika delar i löneprocessen. 10 11
Enas om införandet När lönesystemet är klart behöver införandet bestämmas. Vilken information och utbildning behövs? Ska införandet ske i etapper eller allt på en gång? Det finns många frågor för arbetsgruppen att ta ställning till. Ett lyckat införande behöver planeras noga. Mål för lönesystemet När allt är klart att köra igång har erfarenheten visat att det är bra att diskutera vilka förväntningar parterna har på lönesystemet. Förväntningarna kan med fördel formuleras som en kommunikationsplan där det anges vad chefer och medarbetare ska veta, göra och känna med anledning av lönesystemet. När vi har lyckats med lönesystemet......ska alla veta: vad som påverkar lönen hur löneprocessen fungerar att chefen sätter lön i samband med lönesamtal...ska alla göra: genomföra utvecklingssamtal genomföra lönesamtal förverkliga personliga mål och plan för yrkesutveckling...ska alla känna: att de kan påverka sin lön att lönesystemet fungerar och leder till goda effekter att lönegruppen är ett bra stöd Stöd från de centrala parterna Möjligheten till stöd från de centrala parterna vid behov är viktig och så kallade lönekonsultationer har visat sig vara framgångsrika. De centrala parterna kommer då gemensamt till företaget för att hålla en konstruktiv diskussion i syfte att förklara avtalets intentioner, dela med sig av goda exempel och utifrån rådande förutsättningar ge tips och råd om hur det lokala arbetet kan komma vidare. 12 13
Checklista för att ta fram en lönepolicy Att ta fram en lönepolicy innebär att klargöra på vilket sätt lön ska bidra till företagets framgång. Därigenom blir det tydligt hur lönen sätts och kan påverkas. På företag där det finns arbetsplatsklubb/ombud tas lönepolicyn fram i samverkan och det är en gemensam uppgift att göra lönepolicyn känd. Underlag för framgång På följande sidor hittar du checklistor, underlag, förklaringar och mallar att använda i arbetet med att skapa en framgångsrik löneprocess Bygg din policy på följande åtta frågor: Vad är företagets vision, affärsidé, värderingar, strategier och/eller övergripande mål? Vilka är företagets framgångsfaktorer? Vilka krav ställer framgångsfaktorerna på våra medarbetare? Hur ska lönen stimulera till att uppfylla kraven? Vilka principer ska styra lönesättningen? Hur ska löneprocessen gå till? Hur ska lönepolicyn förankras? Hur ska vi följa upp lönepolicyn? Förklaringar: Lönepolicyn ska stödja företagets verksamhet. Därför är företagets vision och liknande värdegrunder den naturliga utgångspunkten. Framgångsfaktorerna svarar på vad som är viktigt för företagets utveckling, till exempel vad som ger nöjda kunder, kompetenta medarbetare och ett lönsamt företag. Kraven för att uppfylla framgångsfaktorerna omfattar ett flertal egenskaper. Utmaningen är att prioritera det viktigaste. Lönen ska stimulera medarbetarna att uppfylla de krav som ställs. Kraven konkretiseras i ett antal lönekriterier. Det centrala avtalet innehåller ofta exempel på lönekriterier som ska tjäna som utgångspunkt då lokala lönekriterier utvecklas. Principerna visar på sambandet mellan företagets mål och medarbetarens lön. Detta skapar förutsättning för att lönen ska upplevas som rättvis. I det centrala avtalet anges övergripande principer som behöver konkretiseras. Löneprocessen behöver samordnas med den årliga verksamhetsplaneringen. Även när det gäller löneprocessen finns utgångspunkter i det centrala avtalet. Det är en partsgemensam uppgift att förankra lönepolicyn så att den är känd av alla. Det är också en partsgemensam uppgift att utvärdera hur tillämpningen av lönepolicyn fungerar. 14 15
Exempel på en lönepolicy: Exempel på bemanningskartläggning samt yrkes- och kompetensanalys: Lönesättningen ska bidra till att vår verksamhet bedrivs effektivt och att vårt företag når uppsatta mål. Lönerna är individuella och baseras på de krav som ställs i arbetet och medarbetarens kompetens och arbetsresultat. Lönesättningen ska skapa förutsättningar för att kunna rekrytera och behålla kompetenta medarbetare. Lönesättningen ska även stimulera goda arbetsprestationer och utveckling i arbetet. Lönesättningen ska inte vara diskriminerande. När sätts lönen? 1. Vid rekrytering sätts lönen utifrån arbetsuppgifterna och en bedömning av erfarenhet, kompetens, efterfrågan på arbetsmarknaden samt den önskade lönestrukturen. 2. Vid lönerevision sätts lönen utifrån arbetsuppgifterna, lönestrukturen, en helhetsvärdering av hur lönekriterierna uppfyll samt uppfyllelse av personliga mål. 3. Vid förändrat arbetsinnehåll görs en bedömning om det är befogat att justera lönen. Så här påverkar du lönen hos oss: Lönen sätts i ett lönesamtal mellan chef och medarbetare utifrån löneläge i lönestrukturen, en helhetsbedömning av lönekriterierna och personlig måluppfyllelse. Vid lönesättningen premieras goda insatser, yrkesutveckling och ett bra resultat genom vårt lönesystem. Lönekriterierna och löneprocessen fastställs årligen. Tillämpningen av lönepolicyn och vårt lönesystem följs upp årligen. Att få lönesättningen att fungera är en gemensam uppgift för både företaget och klubben. Organisation: (Beskrivning av hur verksamheten bedrivs) Förutsättningar: (Beskrivning av de förutsättningar som finns, t.ex. om verksamhetens bedrivs dygnet runt, om behovet av bemanning är större vid vissa tidpunkter, hur rekryteringsläget är, övergripande planer på jämställdhet och mångfald samt hur personalomsättningen och sjukfrånvaron ser ut) Bemanning: Vid årets slut hade vi följande antal anställda per yrkeskategori: YRKESKATEGORI: Barnskötare Fritidsledare Ekonomibiträde ANSTÄLLDA ANTAL ÅRSARB. VISSTID Yrkes- och kompetensanalys för barnskötare: PROGNOS ANSTÄLLDA ANTAL ÅRSARB. VISSTID NAMN: HAR FÖLJANDE KOMPETENS: KOMMENTAR: 1 2 3 A B C D E Yrkes- och kompetensanalys för fritidsledare: KOMMENTAR: NAMN: HAR FÖLJANDE KOMPETENS: KOMMENTAR: 1 2 3 A B C D E 16 17
Mall som stöd för utvecklingssamtalet: Samtalet syftar till att planera och utveckla arbetet och verksamheten genom att prioritera framtida arbetsuppgifter och önskemål om/behov av personlig utveckling. Samtalet bör resultera i att chef och medarbetare enas om: Vad medarbetaren ska göra och när medarbetaren har uppfyllt förväntningarna En plan för personlig utveckling Minst ett personligt mål Hur den löpande uppföljningen ska gå till 3. UTVECKLINGSBEHOV Hur är din kompetens i förhållande till arbetsuppgifterna? Vad är viktigt att utveckla eller förändra? Vilket stöd vill du ha? SVAR: Det är viktigt att planera och förbereda samtalet, t.ex. genom att besvara nedanstående frågor. Det som sägs under samtalet stannar mellan er om ni inte kommer överens om annat. VAD VILL DU GÖRA? Vad gör du idag som du vill fortsätta göra? Vad gör du idag som du vill sluta göra? Vad gör du inte idag som du vill börja göra? 4. PLAN FÖR PERSONLIG YRKESUTVECKLING UTVECKLINGSINSATS KLART NÄR SVAR: HUR UPPLEVER DU DIN ARBETSSITUATION? 5. PERSONLIGT MÅL MÅL KLART NÄR Vad fungerar väl och vad är mindre bra? Hur upplever du arbetsmiljön? Vad anser du om mig som chef, får du det stöd som behövs? Är det något i ditt privatliv du vill berätta om som påverkar din arbets situation? Denna dokumentation av utvecklingssamtalet följs upp i lönesamtalet och kommande mål- och utvecklingssamtal. SVAR: 18 19
Underlag till lönesamtalet: Lönesamtalet är en uppföljning av det som diskuterades i utvecklingssamtalet. Lönesamtalet är också ett underlag för chefen att sätta så rätt lön på medarbetaren som möjligt. För att göra det behöver kompetens, prestationer och resultat bedömas efter relevanta lönekriterier. Lönesamtalet behöver förberedas. Ett bra sätt är att både chef och medarbetare innan samtalet går igenom det som diskuterades under utvecklingssamtalet och göra en bedömning enligt nedanstående mallar. YRKESUTVECKLING UTVECKLINGSÅTGÄRD UPPFYLLT KOMMENTAR Nedanstående lönekriterier gäller om inte lokala parter kommer överens om annat. BEDÖMNING KRITERIUM Kompetens/erfarenhet Engagemang Samarbete Arbetsresultat Helhetsvärdering Lite I II III Mycket IV PERSONLIG MÅLUPPFYLLELSE PERSONLIGT MÅL UPPFYLLT KOMMENTAR Så här skulle till exempel en förklaring till kriteriet Kompetens/erfarenhet kunna se ut: I II III IV Klarar inte alla krav helt självständigt. Har liten erfarenhet. Klarar normala krav i arbetet på ett tillfredställande sätt. Tillämpar sin yrkeskunskap och erfarenhet. Har hög kompetens och lång erfarenhet. Klarar alla krav på ett bra sätt. Arbetar proaktivt och löser problem även i oförutsedda situationer. Har specialistkunskaper och lång erfarenhet. Är en förebild och påverkar andra genom upplärning och utbildning. Tar stort ansvar för verksamheten. Helhetsvärderingen bestäms utifrån hur viktiga de olika kriterierna är. 20 21