B 2004 : 6 Ägarskiften och ledarskiften i företag

B 2004 : 6 Ägarskiften och ledarskiften i företag E N F Ö R D J U P A D A N A L Y S

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 1 Ägarskiften och ledarskiften i företag En fördjupad analys Liljeholmsvägen 32 117 86 Stockholm Telefon 08-681 91 00 Fax 08-19 68 26 www.nutek.se

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 2 Omslag: Tiofoto NUTEK B 2004:06 ISBN 91-7318-357-1 November 2004 Upplaga: 2 000 ex Text: Nutek Form: Tango AB Tryck: Alfa Print

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 3 Förord Nutek har, tillsammans med andra aktörer, under en längre tid uppmärksammat problemet med kommande generationsskiften bland svenska små och medelstora företag. Frågan berör ett stort antal företag, omkring 40 procent av samtliga småföretag kommer inom en 10-årsperiod att behöva byta ägare. Det gör att de ekonomiska effekterna av uteblivna eller dåligt genomförda generationsskiften (företagsöverlåtelser) kan bli stora. Regeringen har uppmärksammat problemet och gett Nutek i uppdrag att utarbeta ett program för att underlätta kommande ägarskiften. Samtidigt som frågan har uppmärksammats är kunskapen om hur ägandet ser ut och hur det faktiskt går till när företag och företagare förbereder ägarskiften liten. Det saknas mer ingående studier av de faktorer som påverkar företagsägarnas planer, förberedelser och beslut vid ägarskiften. Nutek har därför tillsammans med ett antal andra finansiärer, tagit initiativ till en mer omfattande regional studie av ägandets karaktär och av företagsägares bedömning av problem och möjligheter inför framtida ägarskiften och ledarskiften. Studien omfattar intervjuer och enkätsvar från nästan 1 500 ägare av företag med fler än fyra anställda i Jönköpings län. Studien har genomförts och rapporten har utarbetats av Leif Melin (projektledare), Per-Olof Bjuggren, Anders Ericsson, Annika Hall, Kajsa Haag och Mattias Nordqvist, samtliga från Internationella Handelshögskolan i Jönköping. En referensgrupp, representerande finansiärerna för denna studie, har bistått med värdefulla synpunkter. I referensgruppen har ingått Hans-Olof Franzén, ALMI Företagspartner Jönköping, Mikael Gustafsson, Länsstyrelsen i Jönköpings län, Per Juth (med Kenneth Krantz som ersättare), Svenskt Näringsliv, Staffan Larsson, Nutek, och Anders Waldau, Landstinget i Jönköpings län. Nutek vill, tillsammans med övriga finansiärer, tacka de företag som ställt upp i intervjuer och besvarat enkäter. Kunskapen i projektet kommer att användas som ett viktigt underlag när en näringspolitik som syftar till att underlätta framtida generationsskiften ska utformas. Kjell Jansson Generaldirektör Nutek Har du frågor om denna publikation, kontakta Leif Melin Telefon: 0708-856446, E-post: leif.melin@ihh.hj.se 3

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 4

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 5 SAMMANFATTNING Sammanfattning Denna rapport utreder vad som kommer att hända med de företag som står inför generationsskiften och företagsöverlåtelser. Nyligen genomförda studier av generationsskiften, särskilt NUTEK:s studie Generationsskiften i företag (B 2004:2) och Företagarnas studie Vem vill ta över?, pekar på såväl stora förväntade problem med kommande skiften på grund av den låga grad av förberedelser som företagarna vidtagit, som stora negativa sysselsättningsbortfall på grund av de många företagsnedläggelser som kan förväntas. Ägarskiften är alltså både en mycket aktuell fråga, på grund av kommande stora pensionsavgångar, och en kritisk fråga, på grund av förväntade negativa sysselsättningskonsekvenser och begränsade förberedelser som företagsägarna vidtagit. Fortfarande saknas emellertid kunskaper om företagsägarnas planer, förberedelser, beslut och erfarenheter av olika typer av ägarskiften företagsöverlåtelser inom ägarkretsen eller till externa ägare, alternativt företagsnedläggelser liksom om möjliga ekonomiska och personliga konsekvenser av dessa ägarskiften. I denna rapport redovisas resultaten från en omfattande regional studie av cirka 1 850 företagsägares bedömningar av ett stort antal frågor kring generationsskiften och företagsöverlåtelser. Uppdraget att genomföra denna studie gavs till en forskargrupp vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Denna forskargrupp har under senare år byggt upp kunskap om och erfarenheter kring ägarfrågor och generationsskiften i framförallt familjeföretag. Denna rapport är baserad på ett omfattande datainsamlingsarbete i Jönköpings län under perioden februari augusti 2004. Studien har haft en unik trestegsdesign innebärande en inledande telefonintervju till hela den utvalda företagspopulationen, följd av en brevenkät till samtliga företagsägare som besvarat telefonintervjun, och därefter en djupstudie med ett antal företagsägare som besvarat både telefonintervju och brevenkät. 5

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 6 SAMMANFATTNING Ägarstruktur och ägarskiften Första steget i denna studie var en telefonintervju till samtliga privatägda företag med mer än fyra anställda inom tillverkningsindustrin och stora delar av servicenäringen i Jönköpings län. Telefonintervjustudien genomfördes som en totalundersökning av denna företagspopulation. Sammantaget ledde ett antal överväganden om minsta storlek för de i studien ingående företagen till avgränsningen minst fyra anställda. Branschavgränsningen innebär att företag i följande sektorer ingår i undersökningspopulationen: samtliga tillverkningsföretag (SNI-sektorerna 10 37), byggindustri (SNI 45), handel (SNI 50-51), hotell och restaurang (SNI 55), transportföretag (SNI 60, 63) och ytterligare ett antal servicesektorer (SNI 60, 63-64, 67, 70-72, 74, 92-93). Ytterligare en avgränsning innebär att börsföretagens (totalt 65 företag i Jönköpings län tillhörande 25 börsföretag) ägarrepresentanter inte intervjuades, eftersom ägandet för dessa är placerat på en aktiemarknad, där det gäller andra mekanismer och spelregler för ägarskiften än i de studerade privatägda företagen. Undersökningspopulationen reducerades också med företag som ej borde varit med där från början, det vill säga företag som visade sig ligga utanför målgruppen samt företag som har upphört. Dessa avgränsningar och justeringar gav en total undersökningspopulation på 1 849 företag. Totalt genomfördes telefonintervjuer med ägarna till 1 398 företag, vilket ger en svarsfrekvens på 76 procent. Telefonintervjun genomfördes med den störste ägaren, kallad företagsägaren, i respektive företag. Vid lika ägarandelar mellan flera ägare, intervjuades den ägare som var VD, alternativt styrelseordförande i företaget. En tillkommande avgränsning var att inte intervjua ägarrepresentanter för de utlandsägda företagen på grund av svårigheten att nå den störste ägaren personligen. Om de utlandsägda företagen också exkluderas från den relevanta målgruppen för telefonintervjuerna ökar den reella svarsfrekvensen till 80 procent. Den totala ägarstrukturen för samtliga företag, inklusive börsföretagen och de utlandsägda företagen, med över fyra anställda i de ingående branscherna i Jönköpings län uppvisar följande bild: de privatägda företagen dominerar såväl avseende sammanlagt antal anställda som sammanlagd omsättning. De 65 börsföretagen har totalt 7 820 anställda, de 115 utlandsägda företagen har totalt 13 500 anställda, medan det i de knappt 1 700 privatägda företagen finns 33 380 anställda i länet. Omsättningsmässigt är den sammanlagda siffran för börsföretagen drygt 17 miljarder, för de utlandsägda företagen 22 miljarder och för de privatägda företagen 51 miljarder. Om vi däremot jämför den 6

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 7 SAMMANFATTNING genomsnittliga storleken på det privatägda företaget med de övriga är bilden en annan. Både börsföretaget och det utlandsägda företaget har i genomsnitt drygt sex gånger fler anställda. Omsättningsmässigt har börsföretaget åtta gånger större omsättning medan det utlandsägda företaget har drygt sex gånger större omsättning. Detta betyder att merparten av de stora företagen (fler än 100 anställda) inte är lokalt ägda utan fjärrstyrda. Minst antal anställda i börsägda och utlandsägda företag i relation till antalet anställda i de privatägda företagen (under 30 procent) återfinns i Vaggeryd, Gislaved, Sävsjö, Vetlanda och Gnosjö. Fortsättningsvis avser alla resultat endast de intervjuade företagsägarna i de privatägda företagen. Hela 90 procent av de intervjuade företagsägarna är VD i sina företag och 91 procent har en ägarandel på mer än 25 procent. De studerade, till största delen ägarledda företagen kan delas in i tre ägarmässigt olika kategorier: ensamägda företag (till 100 procent ägda av en person), familjeägda företag (ägs av två eller flera personer som är släkt) och kompanjonägda företag (ägs av två eller flera personer som inte är släkt). Den största kategorin är familjeföretagen, som utgör 41 procent av samtliga studerade företag. De ensamägda företagen utgör 31 procent, medan 23 procent av företagen är kompanjonföretag. Ägandet är alltså starkt koncentrerat. Utöver de ensamägda företagen finns det i ytterligare drygt 50 procent av företagen två huvudägare med gemensam ägarmajoritet och stort inflytande över företaget. Endast knappt fem procent av företagen har en kvinna som största ägare. De undersökta företagen är relativt gamla, i stort sett hälften av dem är grundade före 1985. Endast ca tre procent (34 företag) är grundade 2002 eller senare, vilket innebär en låg grad av nyföretagande. De familjeägda företagen är äldst med drygt 65 procent av dem grundade innan 1985. Vidare byter företagen sällan VD. Genomsnittstiden för en VD är över 13 år och i 25 procent av företagen har VD suttit på sin post i mer än 20 år. Relativt få företag, knappt 17 procent, kommer att byta VD inom de närmaste tre åren trots att många suttit mycket länge på VD-posten. Genomsnittsåldern för företagsägarna är 50 år. I 17 procent av fallen är ägaren över 60 år. Relativt sett finns det flest företagsägare över 60 år i familjeföretagen. Två tredjedelar av företagen har dels högst två beslutande styrelsemöten per år, dels högst tre personer i styrelsen. Majoriteten av företagen (54 procent) bedömer styrelsearbetet som helt eller ganska betydelselöst. 7

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 8 SAMMANFATTNING I 10 procent av företagen är sannolikheten stor att det kommer att genomföras ett ägarskifte inom ett år. På tre års sikt ökar denna andel till 21 procent. Inom tio år kommer hela 60 procent av de undersökta företagen att med stor sannolikhet genomföra ett ägarskifte. Drygt 20 procent av företagen har skiftat ägarmajoritet under den senaste femårsperioden. Endast 16 procent av företagsägarnas barn är delägare. Betydligt större andel av barnen, 36 procent, arbetar i bolaget. Barnen är mest involverade i familjeföretagen. Där är 33 procent av barnen delägare och 50 procent av barnen jobbar i företaget. Förberedelserna inför ägarskifte innebär huvudsakligen samtal inom familjen och med revisor, vilket drygt 60 procent av företagen har gjort. Arvs- och gåvoskatterna är det problem som ägarna upplever som störst inför kommande ägarskifte. Därefter kommer svårigheten att lämna företaget känslomässigt. Orsaker till och konsekvenser av skiften Studiens andra steg innebar en brevenkät, som sändes ut till samtliga företagsägare som besvarade telefonintervjun (och som vid intervjun inte avböjde att få sig tillskickat en brevenkät). Det innebar att 1 322 företagsägare fick brevenkäten. Totalt 866 enkäter besvarades vilket betyder en svarsfrekvens för brevenkäten på 66 procent. Brevenkäten ger en fördjupad bild av ett antal frågor kring ägarstruktur och framtida ägar- och VD-skifte. Det bör noteras att det är företagsägarens personliga bedömningar som ligger till grund för de svar som här redovisas. Resultaten redovisas dels för samtliga svarande, dels också för tre tydliga undergrupper av ägarkategorier som kunde identifieras genom telefonintervjun. De tre ägarkategorierna är ensamägda företag, familjeägda företag och kompanjonägda företag. Vi vill påminna om att kategorin ensamägda företag innebär företag med enbart en ägare i vår målgrupp av företag med mer än fyra anställda. Ensamägda företag ska alltså inte förväxlas med soloföretagare som inte har några anställda. Uppnådd pensionsålder anges som främsta skäl till ägarskifte. Den mest sannolika framtida ägaren vid kommande ägarskifte är ett annat rörelsedrivande företag. I familjeägda företag är dock en familjemedlem den mest troliga framtida ägaren. De tre främsta hindren mot ägarskifte är att företagandet är så roligt att det känns fel att sluta, att det inte finns någon köpare, samt en oro 8

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 9 SAMMANFATTNING för de anställdas framtida sysselsättning. Det problem som flest antal företagsägare bedömer som svårast vid ett ägarskifte är att nuvarande VD har stor betydelse för företagets konkurrensförmåga. Samtidigt bedömer företagsägarna att företagens viktigaste konkurrensfaktorer är samarbetsrelationer med kunder, leverantörer och konkurrenter. Efter ägarskiftet kommer företagsägarna främst att pensionera sig eller att fortsätta arbeta i företaget i en ny roll. Pengarna som frigörs vid ägarskiftet kommer främst att användas till att stötta familjemedlemmar ekonomiskt eller spara för framtiden eller egen konsumtion. Många företagsägare säger sig dock vilja investera i andra företag. De flesta företagsägare tror att ett ägarskifte kommer att medföra ökad tillväxt. En fjärdedel av företagsägarna tror dock att företaget förlorar sin nuvarande identitet/kultur och att strategiska funktioner flyttar från orten vid ett ägarskifte. Överlag menar företagsägarna att ett ägarskifte tar lång tid. Det finns ett intresse för uppköp av de undersökta företagen. Omkring 40 procent av företagsägarna har någon gång fått ett seriöst anbud. I de flesta fallen är den intresserade köparen ett annat svenskt bolag som företagsägaren inte har tidigare anknytning till. Den vanligaste orsaken till ett framtida VD-skifte är att företaget säljs. Vidare är det nästan lika sannolikt att nästa VD rekryteras externt som att det blir en familjemedlem. Revisorn är den person som överlägset flest företagsägare vänder sig till för råd i skiftessituationer. Behovet av kunskap och rådgivning vid ägarskifte och VDskifte upplever företagsägarna som stort. Tretton fall en fördjupad bild av skiften Det tredje steget i undersökningsdesignen innebar en djupstudie av skiftessituationen i tretton företag (som deltagit i telefonintervjun och brevenkäten) i syfte att fördjupa bilden och att illustrera den variationsrikedom och komplexitet som frågan om ägar- och ledarskiften innebär. Ett antal gemensamma teman utkristalliserades ur analysen av fallstudierna. Dessa teman sammanfattar viktiga frågeställningar, lärdomar och problem och belyser mångfalden av utmaningar vid ägar- och ledarskiftesprocesser. Det första temat Ägardynamik och skifte diskuterar hur ägarstrukturen och relationerna inom ägargruppen samt mellan ägargruppen och företagsledningen påverkar ägarskiftesprocessen. Det andra temat Ägar- och ledarskiftens bety- 9

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 10 SAMMANFATTNING delse för företagets utveckling beskriver hur skifte kan leda till en positiv företagsutveckling, samt förutsättningarna för detta. Tema nummer tre Förbered eftertiden framhåller vikten av planering och förberedelse för hela processen. Finansiella aspekter på ägar- och VD-skifte utgör tema nummer fyra, och illustrerar bl a hur god lönsamhet i företaget på olika sätt ökar valfriheten i ägarskiftet. Det femte temat Externa aktörer i skiftessituationer tar upp frågan om rådgivare till företagare i skiftessituationer, samt vilken typ av kunskaper, insikter och roller som dessa rådgivare bör ha. Det sjätte temat Det unika och det generella i ägar- och ledarskiften diskuterar, slutligen, hur varje skifte är speciellt, men ändå innehåller en rad generella frågeställningar. Några av slutsatserna från fallstudieanalysen är: Antalet ägare samt släktförhållanden inom ägarkretsen ökar komplexiteten i ägarskiftet. Samsyn bland berörda parter kring grundläggande värderingar och tänkesätt avseende företagets strategiska ledning och inriktning är avgörande för lyckosamma skiften. För att överföra kunskap om företaget är någon form av lärprocess i övergångsskedet viktig liksom en överlappning för in- och utskolning av de personer vars roller förändras. Ägar- och ledarskiften kan medföra en positiv utveckling för företaget genom att ny kunskap, energi och motivation tillförs. En positiv företagsutveckling vid skifte är dock beroende av relationerna mellan nya och gamla ägare. Att inte skifta ägande är i många fall direkt ogynnsamt för både individer och företag. Kunskap och förtroende är centrala aspekter i skiftessituationer. Vid behov av rådgivning i skiftessituationer vänder sig därför företagsägarna främst till personer de har en nära relation med. Företagsägarna vet ofta inte vilken kunskap som finns eller vilka aktörer som har kunskapen. Det finns ett behov av mer kunskap och rådgivning vid ägar- och VD-skiften. Dessutom finns det inte ett rätt sätt att skifta ägande och ledning, och förståelse för innebörden i ägarskiftet är därmed centralt i rådgivningssituationen. Skiften är komplexa, processuella och tidskrävande, varför goda förberedelser av hela skiftesprocessen är grundläggande. Konsekvensanalys Som en komplettering till den bild av hur ägarskiften upplevs i telefonintervjuer, brevenkäter och djupintervjuer gjordes en kvantitativt inriktad konsekvensanalys. Konsekvensanalysen syftar till att hitta svar på frågor om kommande ägarskiftens effekter på branscher, lönsamhet/tillväxt, lokalisering 10

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 11 SAMMANFATTNING av företagets strategiska funktioner, företagskoncentration, konkurrensförmåga, lokal arbetsmarknad och lokal försörjning av riskkapital. Några av slutsatserna är: Antal troliga ägarskiften inom möbelindustri och trävaruindustri avviker markant från övriga branscher. Inom möbelindustrin är det väsentligt fler företag som uppger trolig ägarförändring, medan trävaror innehåller betydligt färre företag som uppger hög sannolikhet för ägarförändring. Analysen bekräftar ett positivt samband mellan huvudägares ålder och sannolikhet för ägarskifte. Sambandet är starkast på lång sikt. I de allra flesta fall går det inte att urskilja något samband mellan lönsamhet och sannolikhet för ägarskifte på branschnivå. Det kommer inte att ske några dramatiska förändringar i företagskoncentration på grund av nedläggningar inom de närmaste tre åren. Det är först på längre sikt som företagsnedläggningar påverkar företagskoncentrationen. Stora andelar av de undersökta branschernas sysselsättning kan komma att bli berörda av företagsuppköp i framtiden. På tio års sikt kommer i genomsnitt mer än 20 procent av de sysselsatta i en bransch att vara anställd i ett annat företag. Det är framförallt större företag (mer än 20 anställda) som externa köpare visat intresse av att förvärva. Det finns ett klart samband mellan förväntningar om förbättrad konkurrensförmåga och ökad sannolikhet för ägarbyte. Personligt nätverk är den egenskap som bäst förklarar VD:s betydelse för företagets konkurrensförmåga. Vidare är tillväxten högre i de företag som nyligen genomfört ägarskifte än i de företag som står inför ägarskifte. Inom den närmaste treårsperioden är effekterna på sysselsättningen tämligen små av att företag vid ägarskifte upphör med sin verksamhet. På tio års sikt kan större effekter på lokal nivå förväntas (mer än fem procent av sysselsättningen på vissa orter). På tio års sikt är ägare av de större företagen (20 eller fler anställda) mer benägna än ägare av de mindre företagen (färre än 20 anställda) att använda frigjorda medel från ägarskiften till återinvestering i företagande. Avslutande diskussion och rekommendationer Den avslutande diskussionen tar avstamp i de tre ägarkategorier som studien identifierat; ensamägda företag, familjeägda företag och kompanjonägda företag. Efter en detaljerad jämförelse mellan ägarkategorierna framkommer att de delvis har olika skifteslogiker, vilket påverkar såväl själva skiftesprocessen som utfallet av denna. Begreppet skifteslogik betyder att olika typer av företags- 11

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 12 SAMMANFATTNING ägare har olika sätt att tänka kring och prioritera frågor i skiftessprocessen. Vidare behandlas behovet av kunskap och rådgivning vid både ägarskifte och VD-skifte, liksom profilen på rådgivare. Skiftesprocesser är ofta så komplexa att olika typer av stöd och råd kan behövas. Två huvudkategorier rådgivare kan urskiljas: expertrådgivare och processrådgivare. Expertrådgivare har djup kunskap om sitt specialområde medan processrådgivare har bred kunskap om processen i sin helhet, inklusive känslomässiga, personliga och relationsmässiga aspekter. Vidare diskuteras betydelsen av att inblandade parter har en förståelse för den tysta kunskap som ofta finns i företag och som är viktig för deras konkurrenskraft. Denna kunskap kan riskera att försvinna när ägande eller ledning skiftas i ett företag. Det finns också en viktig inneboende utvecklingspotential för ett företag som genomför ägarskifte, där dock olika förutsättningar för hur denna realiseras, till exempel genom aktivt styrelsearbete, ger olika utfall. Ägarskifte bör vidare ses som en angelägenhet för en vidare krets än säljare och köpare. Många fler intressenter påverkas av ett skifte, såsom personal, finansiärer, kunder och leverantörer. En viktig aspekt som också lyfts fram i detta kapitel är att det föreslagna avskaffandet av arvs- och gåvoskatten, som kommer att underlätta vissa typer av skiften, inte minskar behovet i övrigt av förberedelser och samhälleliga insatser vid ägarskiften. Rapporten avslutas med rekommendationer till åtgärder för att underlätta skiften. Fyra åtgärdsområden lyfts upp som särskilt prioriterade: insiktsskapande insatser, infrastruktur, utbildning och finansiering. Insiktsskapande insatser syftar bland annat på att företagsägarna behöver ökad insikt om vikten av förberedelser inför skiften samt att rådgivare behöver ökad insikt om vilken kunskap och rådgivning som behövs vid skiften. Infrastruktur för skiften handlar om att skiften förutsätter kunskap om en mängd olika aspekter och involverar en rad olika aktörer och intressenter. En slutsats är därför att förekomsten av effektiva former för kunskapsutveckling, kunskapsspridning och nätverkande är centralt för att underlätta skiften. En välutvecklad infrastruktur innefattar bland annat forskningsinsatser, attitydpåverkan samt mötesplatser där olika aktörers behov vid skiften beaktas. Utbildning handlar om behovet av utbildningsinsatser inom områden som processrådgivning genom skiftesprocessen, ägarrollen, styrelsearbete, psyko-sociala aspekter på skiften, samt former för utskolning av företagsägare som lämnar ägar- och/eller VD-rollen. Slutligen syftar åtgärdsområdet finansiering till att underlätta finansieringsfrågor vid företagsförvärv genom att bland annat öka tillgången till kapital för företagare som är intresserade av att ta över företag, intressera avgående företagsägare för rollen som affärsänglar och att hitta sätt att kanalisera kapital som frigörs vid försäljning till satsningar i andra verksamheter där nytt kapital välkomnas. 12

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 13 ABSTRACT Abstract This report examines what will happen to the companies that face generational shifts and transfers of ownership. Recent studies of generational shifts, in particular Nutek s Generationsskiften i företag (B 2004:2) [Generational shifts in companies] and the study by the Federation of Private Enterprises Vem vill ta över? [Who wants to take over?], highlight major expected problems with imminent shifts/transfers due to the low degree of preparatory work undertaken by company owners, and also highlight considerable negative job losses due to the many company closures that can be expected. Changes in ownership are a very topical issue in Sweden due to the large numbers of people approaching retirement. It is also a critical issue due to expected negative consequences for employment and the limited preparations made by company owners. However there is still a lack of knowledge of company owners plans, preparations, decisions and experiences of various types of ownership changes, such as transfers within the ownership circle or to external owners, or alternatively, company closures. There are also shortcomings in knowledge of possible financial and personal consequences of these ownership changes. This report presents the results of an extensive regional study of approximately 1,850 company owners opinions on a large number of issues concerning generational shifts and transfers of ownership. A team of researchers at Jönköping International Business School was commissioned to conduct this study. In recent years this team has compiled knowledge and experiences of ownership issues and generational shifts, above all in family companies. This report is based on extensive data collection work carried out in the county of Jönköping from February to August 2004. The study had a unique threestage design consisting of an initial telephone interview with all the company owners selected, followed by a questionnaire sent to all the company owners who had taken part in the telephone interview, and thirdly an in-depth study of a number of company owners who had taken part in the interview and had filled in the questionnaire. 13

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 14 ABSTRACT The study identifies three owner categories: single-owned companies, familyowned companies and partner-owned companies. A detailed comparison of the owner categories has revealed that they have partially different logics of shifting, which affects the actual shift/transfer process as well as its result. The term shift logic refers to the fact that different types of company owners have different ways of thinking about and prioritising issues in the shift/transfer process. The need for knowledge and advice in both changes of ownership and changes of managing director, as well as the profile of advisors are also discussed. Shift processes are often so complex that various types of support and advice may be required. Two main categories of advisors are discernible: expert advisors and process advisors. Expert advisors have in-depth knowledge of their specialist area, whilst process advisors have broad knowledge of the process as a whole including emotional, personal and relational aspects. Another issue discussed is the significance of the parties involved understanding the tacit knowledge that often exists in a company and is often important to its competitiveness. There is a risk of this knowledge disappearing when the ownership or management of a company changes. A company that is undergoing a transfer of ownership also has important inherent development potential. However, the different conditions for how this is achieved, e.g. through active work by the board of directors, lead to different results. Transfers of ownership should also be regarded as a matter that concerns a broader group of people besides sellers and buyers. Many more interested parties are affected by a transfer, such as personnel, financiers, customers and suppliers. Another important aspect highlighted in this chapter is that the proposed abolition of inheritance tax and gift tax, which will facilitate certain types of transfers, will not reduce the need in other respects for preparations and society s input in transfers of ownership. The report concludes by stating recommended action to facilitate transfers. Four areas of action are specified as being of particularly high priority: insightcreation action, infrastructure, training and financing. Action to create insight is necessary, because company owners need heightened insight into the importance of preparations for ownership change, and because advisors need more insight into the knowledge and advice that are required in such changes. As regards infrastructure for transfers of ownership, such transfers demand knowledge of a wide range of aspects and involve a variety of different players and interested parties. One conclusion that can be drawn is therefore that the availability of effective forms of knowledge development, knowledge dissemination and networking is of central importance to facilitate the transfers. A well developed infrastructure includes research input, influence on attitudes and 14

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 15 ABSTRACT meeting places in which the needs of different players in ownership transfers are taken into consideration. Training refers to the need for training in areas such as process advice throughout the transfer process, the role of the owners, the work of the board of directors, psychosocial aspects of the transfer, and forms of weaning off company owners who are leaving their role of owner and/or managing director. Finally, the financing area of action aims to facilitate financing issues in company acquisitions, for example, by increasing the availability of capital for company owners who are interested in taking over companies, by generating the interest of departing company owners in adopting the role of business angels, and by finding new ways of channelling capital that is freed up in the sale to other operations in which new capital is welcome. 15

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 16

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 17 INNEHÅLL Innehåll Bakgrund 19 Uppdraget nationellt och regionalt 19 Metod tre kompletterande studier 21 Rapportens disposition 22 Intervju om ägarstruktur och ägarskiften 23 En telefonintervju till privatägda företag i Jönköpings län 24 Ägarstrukturen i ett småföretagstätt industrilän 26 Skiftesbenägenhet 37 Enkät om orsaker till och konsekvenser av skiften 43 En brevenkät till samtliga intervjuade företagsägare 44 Framtida ägarskifte 45 Framtida VD-skifte 61 Rådgivning vid ägarskifte och VD-skifte 67 Tretton fall en fördjupad bild av skiften 75 Djupintervjuer fallstudier 75 Erfarenheter från tretton olika skiftessituationer 77 Analys av tretton fall 131 Sex viktiga teman vid ägarskiften och ledarskiften 132 Konsekvensanalys av ägar- och ledarskiften 143 Analysens inriktning 145 17

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 18 INNEHÅLL Avslutande diskussion och rekommendationer 157 Bilaga 1 175 Bilaga 2 177 Bilaga 3 179 Bilaga 4 187 18

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 19 BAKGRUND Bakgrund Denna rapport handlar om vad som kommer att hända med alla de företag som står inför generationsskiften och företagsöverlåtelser. Nuteks studie Generationsskiften i företag (B 2004:2) visade att över 60 procent av företagsledarna i målgruppen hade för avsikt att sluta inom fem år och att hela 20 procent avsåg att lägga ned företaget medan övriga såg någon form av företagsöverlåtelse som en lösning. Drygt en tredjedel av företagarna ansåg att det var viktigt att ägandet och/eller ledningen blir kvar inom familjen efter skiftet. Vidare visar studien att över 60 procent inte vidtagit några åtgärder för att underlätta ett kommande ägarskifte. Dessa och andra resultat från studier av generationsskiften, framförallt Företagarnas studie Vem vill ta över?, pekar på såväl stora förväntade problem med kommande skiften på grund av den låga grad av förberedelser som företagsägarna vidtagit, som stora negativa sysselsättningsbortfall på grund av de många företagsnedläggelser som kan förväntas. Ägarskiften är alltså både en mycket aktuell fråga på grund av de kommande stora pensionsavgångarna och en kritisk fråga på grund av dels de förväntade negativa sysselsättningskonsekvenserna och dels de begränsade förberedelser som företagsägarna tycks ha vidtagit. Fortfarande saknas emellertid kunskaper om företagsägarnas planer, förberedelser, beslut och erfarenheter av olika typer av ägarskiften företagsöverlåtelser inom ägarfamiljen eller till externa ägare, alternativt företagsnedläggelser liksom om möjliga ekonomiska och personliga konsekvenser av dessa ägarskiften. I denna rapport redovisas resultaten från en omfattande regional studie av cirka 2 000 företagsägares bedömningar av problematiken kring generationsskiften och företagsöverlåtelser. Uppdraget nationellt och regionalt Utgångspunkten för den studie som avrapporteras här är både nationell och regional. Nutek anser att det är viktigt att öka kunskaperna om förutsättningarna för utveckling och tillväxt bland de små och medelstora företagen och här utgör generationsskiften en kritisk fråga för framtiden. I 19

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 20 BAKGRUND Sveriges alla regioner/län har regionala tillväxtprogram utvecklats under de senaste åren och i Jönköpings län blev ägarstruktur och ägarskiften en av de prioriterade frågorna i det tillväxtprogram som beslutades 2002. Vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping har en forskargrupp under senare år byggt upp kunskap om och erfarenheter kring ägarfrågor, inklusive generationsskiften i framförallt familjeföretag. I en dialog under våren 2003 med de nationella och regionala intressenterna om att öka kunskaperna om generationsskiftesfrågorna växte detta uppdrag fram. Resultatet blev att Internationella Handelshögskolan fick i uppdrag att göra en djuplodande regional studie av ägarstruktur, ägarskiften och ledarskiften. Studien har följande huvudfrågor: Hur ser ägarstrukturen ut inom den privata företagssektorn i Jönköpings län och hur förändras den? Hur stor andel av företagen och av de totalt sysselsatta återfinns i olika ägarkategorier, som ägarledda företag, familjeföretag, kompanjonägda företag, svenska börsnoterade företag och utlandsägda företag? Hur ser åldersstrukturen ut hos företagsägare som kontrollerar ägandet i sina företag? Hur aktiva är olika ägare i företagens ledning? I vilken omfattning och på vilket sätt förbereder företagsägarna sig för kommande ägarskiften? Vilka planer/huvudalternativ finns för kommande ägarskiften? Vilka problem och möjligheter upplevs inför kommande ägarskiften och vilka erfarenheter finns av genomförda ägar- och ledarskiften? Vilken kunskap/rådgivning finns det behov av för företagare i ägarskiftessituationer? Vilka ekonomiska/samhällsmässiga konsekvenser kan det förändrade ägandet i företagspopulationen komma att innebära? Vilka branscher är särskilt utsatta? Hur påverkas koncentration och konkurrens inom branschen samt hur påverkas effektiviteten i företaget (kan till exempel vinst respektive tillväxt förväntas öka eller minska)? Hur stor del av företagets värde kan hänföras till nuvarande ägares/ledares unika kompetens och nätverk av affärskontakter? Kan finansiella medel från försäljning av företag tänkas återföras till bygden i form av riskkapital i nystartade/mindre företag? Studiens avgränsningar innebär att en totalundersökning har genomförts av en företagspopulation omfattande samtliga företag med mer än fyra anställda inom tillverkningsindustrin och stora delar av servicenäringen i Jönköpings län. 20

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 21 BAKGRUND Detta uppdrag bedömdes som intressant också av andra intressenter vilket innebar att studien slutligen fick sex uppdragsgivare och finansiärer: Nutek (genom dess analysavdelning), Länsstyrelsen i Jönköpings län, Landstinget i Jönköpings län, ALMI Företagspartner Jönköping, Svenskt Näringsliv samt Sparbanksstiftelsen Alfa. Metod tre kompletterande studier Denna rapport är baserad på ett omfattande datainsamlingsarbete i Jönköpings län under perioden februari augusti 2004. Studien har haft en unik design i tre steg, innebärande en inledande telefonintervju, följd av en brevenkät till samtliga som besvarat telefonintervjun och därefter en djupstudie med tretton företagsägare som besvarat både telefonintervju och brevenkät. Telefonintervjun innebär intervjuer med huvudägarna i samtliga företag med mer än fyra anställda i tillverkningsindustrin och tillhörande tjänstesektorer inom Jönköpingslän, det vill säga en totalstudie av en population på nästan 2 000 företagsägare. Intervjuerna genomfördes under en tremånadersperiod i samarbete med Jönköpings undersökningsverkstad, ett lokalt marknadsundersökningsföretag. Brevenkäten går djupare i ett antal olika frågeställningar kring ägarskiften och ledarskiften. Enkäten sändes ut till samtliga som medverkat i telefonintervjun. Djupstudien innebär längre intervjuer med huvudägaren i tretton företag med olika skiftessituationer. Djupintervjuerna, som genomförts av forskare vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping, har resulterat i tretton korta fallbeskrivningar av den unika skiftessituationen i respektive fall. Konsekvensanalysen innebär en statistisk bearbetning av vissa resultat från telefonintervjun och brevenkäten med utgångspunkt från de analysfrågor av olika konsekvenser som presenterades i avsnittet Uppdraget (ovan). I inledningen till kapitlen där de tre studierna presenteras återfinns en mera utförlig beskrivning av den metod som användt i respektive studie. Här ska också betonas att denna studie inte bara handlar om generationsskiften mellan ägare som tillhör olika generationer och som är släkt med varandra. Studiens fokus är bredare än så. Dels studeras alla typer av ägarskiften och företagsöverlåtelser i privatägda företag. Dels görs det en åtskillnad på ägarskiften och ledarskiften. Även om huvudfokus ligger på 21

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 22 BAKGRUND ägarskiften inkluderar alla tre studierna viktiga observationer också kring ledarskiften (vilka mestadels innebär VD-skiften). Rapportens disposition Rapporten är traditionellt upplagd, med en redovisning av resultaten från de tre studierna i kapitlen: telefonintervjun, brevenkäten och fallbeskrivningarna. Fallstudierna analyseras i det efterföljande kapitlet. Därefter följer en analys av företags- och samhällsekonomiska konsekvenser av resultat från telefonintervjun och brevenkäten i kombination med företagsstatistik (avseende lönsamhet och tillväxt med mera) för de undersökta företagen. I rapporten sista kapitel summeras och diskuteras alla viktiga resultat. Detta kapitel innehåller även råd till olika befintliga och potentiella rådgivare till företag i frågor kring ägarskiften och ledarskiften. Kapitlet avslutas med ett antal rekommendationer till politiker och myndigheter med ansvar för företagsutvecklingsfrågor. 22

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 23 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Intervju om ägarstruktur och ägarskiften Sammanfattningsvis gav intervjustudien följande resultat: 90 procent av de intervjuade företagsägarna är VD i sina företag och 91 procent har en ägarandel på mer än 25 procent. Minst antal anställda i börsnoterade och utlandsägda företag i relation till antalet anställda i de privatägda företagen (under 30 procent) återfinns i Vaggeryd, Gislaved, Sävsjö, Vetlanda och Gnosjö. De studerade företagen kan delas in i ensamägda företag (till 100 procent ägda av en person), familjeägda företag (ägs av två eller flera personer som är släkt) och kompanjonägda företag (ägs av två eller flera personer som inte är släkt). Den största kategorin är familjeföretagen, som utgör 43 procent av samtliga studerade företag. De ensamägda företagen utgör 30 procent, medan 25 procent av företagen är kompanjonföretag. Ägandet är koncentrerat. Utöver de drygt 30 procent ensamägda företagen finns det i ytterligare drygt 50 procent av företagen två huvudägare med klar ägarmajoritet och stort inflytande över företaget. Merparten av de stora företagen (fler än 100 anställda) är inte lokalt ägda. I endast 66 av de 1 398 företagen (knappt fem procent) återfinns en kvinnlig huvudägare. De undersökta företagen är relativt gamla, i stort sett hälften av dem är grundade före 1985. Endast cirka tre procent (34 företag) är grundade 2002 eller senare, vilket innebär en låg grad av nyföretagande. De familjeägda företagen är äldst med drygt 65 procent av dem grundade innan 1985. Företagen byter sällan VD. Genomsnittstiden för en VD är över 13 år och i 25 procent av alla företag har VD suttit på sin post i mer än 20 år. Lägst genomsnittstid för VD har kompanjonföretagen med drygt nio år. 23

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 24 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Relativt få företag, knappt 17 procent, kommer att byta VD inom de närmaste tre åren trots att många suttit mycket länge på VD-posten. Genomsnittsåldern för företagsägarna är 50 år. I 17 procent av fallen är ägaren över 60 år. Det finns relativt sett flest företagsägare över 60 år bland familjeföretagen (24 procent). 63 procent av företagen har högst två beslutande styrelsemöten per år. I 65 procent av företagen ingår det högst tre personer i styrelsen. Majoriteten av företagen (54 procent) bedömer styrelsearbetet som helt eller ganska betydelselöst. Det är vanligast med många styrelsemöten i kompanjonföretagen. I 10 procent av företagen är sannolikheten stor att det kommer att genomföras ett ägarskifte inom ett år. På tre års sikt ökar denna andel till 21 procent. Inom tio år kommer över hälften, 60 procent av de undersökta företagen att med stor sannolikhet genomföra ett ägarskifte. Drygt 20 procent av företagen har skiftat ägarmajoritet under den senaste femårsperioden. Endast 16 procent av företagsägarnas barn är delägare. Betydligt större andel av barnen, 36 procent, arbetar i bolaget. Barnen är mest involverade i familjeföretagen. Där är 33 procent av barnen delägare och 50 procent av barnen jobbar i företaget. Förberedelserna inför ägarskifte innebär huvudsakligen samtal inom familjen och med revisor, vilket drygt 60 procent av företagen har genomfört. Bland de problem som ägarna upplever inför kommande ägarskifte är arvsoch gåvoskatterna störst. Därefter kommer svårigheten att lämna företaget känslomässigt. En telefonintervju till privatägda företag i Jönköpings län Första steget i denna studie, en telefonintervju till privatägda företag i Jönköpings län om ägarstruktur och ägar-/ledarskiften, innebar beslut om undersökningspopulation. Avgränsningen till att enbart studera företag i Jönköpings län var given av de regionala uppdragsgivarna för studien och kopplingen till länets regionala tillväxtprogram. Detta kompletterades med en avgränsning av ingående företag med avseende på storlek och bransch. 24

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 25 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Resultatet av olika avgräsningsöverväganden (se nedan) blev att telefonintervjustudien genomfördes som en totalundersökning av en företagspopulation omfattande samtliga företag med mer än fyra anställda inom tillverkningsindustrin och stora delar av servicenäringen i Jönköpings län. Det finns flera orsaker till att bara inkludera företag med mer än fyra anställda. Ambitionen var att genomföra en totalundersökning i två steg på samma population, vilket av resursskäl krävde en avgränsning. Det bör vidare finnas ett intresse att ta över de företag som inkluderas i en studie av ägarskiftesprocesser, vilket kräver en viss storlek och stabilitet i företagens verksamhet. Denna studie ska också ge svar på frågor om rådgivning vid ägarskiften liksom om styrelsens roll, frågor som torde ge mera relevanta svar om de absolut minsta företagen exkluderas. Sammantaget ledde ett antal överväganden om minsta storlek för de i studien ingående företagen till avgränsningen minst fyra anställda. Branschavgränsningen är mindre omfattande avseende antal företag som exkluderas. Samtliga branscher med tillverkande företag ingår liksom de servicebranscher som har en koppling till tillverkningssektorn. Skälet till detta tillverkningsfokus är länets företagsstruktur, som relativt riket som helhet har en stor förskjutning mot tillverkande företag. De servicebranscher som exkluderades var huvudsakligen de med utbildnings- och social inriktning. Detta innebär att företag i följande sektorer ingår i undersökningspopulationen: samtliga tillverkningsföretag (SNI-sektorerna 10 37), byggindustri (SNI 45), handel (SNI 50 51), hotell och restaurang (SNI 55), transportföretag (SNI 60, 63) och ytterligare ett antal servicesektorer (SNI 60, 63 64, 67, 70 72, 74, 92 93). I bilaga 1 framgår i klartext vilka branscher som dessa SNI-koder representerar och i vilka det dessutom finns företag i länet. Företagen i populationen har identifierats genom UC Select. Telefonintervjun genomfördes med den störste ägaren i respektive företag, och vid lika ägarandelar mellan flera ägare, den ägare som är VD, alternativt styrelseordförande i företaget. I denna studie benämns genomgående den intervjuade ägaren som företagsägaren. Enligt denna undersökningsdesign genomfördes telefonintervjun med företagsägaren i populationens samtliga företag, dock exkluderades länets börsföretag. Skälet till att exkludera börsföretagen (totalt 65 företag tillhörande 25 börsföretag) är att ägandet för dessa är placerat på en aktiemarknad, där det gäller andra mekanismer och spelregler för ägarskiften än i privatägda företag. I några få av börsföretagen med en majoritetsägare återfinns huvudkontor inom länet och dessas situation har beaktats i vår samlade analys. 25

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 26 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Med dessa avgränsningar och justeringar uppgick studiens undersökningspopulation till 1 945 företag. Intervjuerna med dessa genomfördes under perioden februari-maj 2004. Studien resulterade i följande bortfallssiffror: Bortfall på grund av vägran att delta 193 Ej anträffbar 61 Andra skäl 42 Företag utanför målgruppen 61 (bland annat offentligt ägda företag) Företaget har upphört 35 Utländsk ägare 105 I populationen identifierades 441 dotterbolag, där intervjuerna i flertalet av dessa fall genomfördes med ägaren till det privatägda moderbolaget, dock med ytterligare ett litet bortfall som resultat. Totalt genomfördes telefonintervjuer med ägarna till 1 398 företag. Undersökningspopulationen bör reduceras med de företag som ej borde varit med där från början (det vill säga bortfallskategorierna Företag utanför målgruppen samt Företaget har upphört), vilket ger en undersökningspopulation på 1 849 företag. Om vi utgår från denna justerade population samt 1 398 slutförda intervjuer blir svarsfrekvensen 76 procent. En sista, tillkommande avgränsning var att inte intervjua ägarrepresentanter för de utlandsägda företagen. Orsakerna var förväntade språkproblem i denna heterogena ägargrupp, samt problem att identifiera den störste individuelle ägaren i de många olika ägarstrukturer som de utlandsägda företagen representerar. Om de utlandsägda företagen också exkluderas från den relevanta målgruppen för telefonintervjuerna ökar den reella svarsfrekvensen till 80 procent. I kapitlet Konsekvensanalys av ägar- och ledarskiften jämförs den undersökta företagspopulationen med näringslivet i hela Sverige och näringslivet i Jönköpings län. Ägarstrukturen i ett småföretagstätt industrilän Inledningsvis presenteras den totala ägarstrukturen för samtliga företag med över fyra anställda i de ingående branscherna i Jönköpings län. Denna totalbild av ägarstrukturen är uppdelad i de tre ägarkategorierna börsföretag (svenska), privatägda företag och utlandsägda företag. 26

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 27 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Den sammantagna bilden är att de privatägda företagen i kraft av sitt betydligt större antal dominerar avseende såväl sammanlagt antal anställda som sammanlagd omsättning. De 65 börsföretagen har totalt 7 820 anställda, de 115 utlandsägda företagen har totalt 13 500 anställda, medan det i de knappt 1 700 privatägda företagen finns 33 380 anställda i länet. Omsättningsmässigt är den sammanlagda siffran för börsföretagen drygt 17 miljarder, för de utlandsägda företagen 22 miljarder och för de privatägda företagen 51 miljarder. Om vi däremot jämför den genomsnittliga storleken på det privatägda företaget med de övriga är bilden en annan. Både börsföretaget och det utlandsägda företaget har i genomsnitt drygt sex gånger fler anställda. Omsättningsmässigt har börsföretaget åtta gånger större omsättning medan det utlandsägda företaget har drygt sex gånger större omsättning. Figur 1 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Antalet anställda och total omsättning, fördelade på tre ägarkategorier, för företag med över fyra anställda i utvalda branscher i Jönköpings län 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Olika ägarstruktur i länets olika kommuner De anställda är inte proportionellt fördelade på de tre ägarkategorierna börsföretag, privatägda företag och utlandsägda företag inom länets tretton kommuner. Några av kommunerna har betydligt fler anställda i utlandsägda företag, i relation till antalet anställda i de privatägda företagen, jämfört med övriga kommuner. Detta gäller i särskilt hög grad Aneby och Mullsjö, men också (i fallande skala) Habo, Nässjö, Tranås, Värnamo och Eksjö. Motsvarande bild för anställda i börsföretag i relation till antalet anställda i privatägda företag är att Habo, Jönköping och Nässjö har relativt sett flest anställda i börsföretag. Därefter kommer Tranås, Värnamo och Sävsjö. 27

NU.BOK.ägarstudie Mo 04-11-26 23.36 Sida 28 INTERVJU OM ÄGARSTRUKTUR OCH ÄGARSKIFTEN Totalt sett har börsföretagen och de utlandsägda företagen tillsammans fler sysselsatta än antalet sysselsatta i de privatägda företagen i fyra av länets kommuner, Aneby, Mullsjö, Habo och Nässjö, och nästa lika många anställda i Tranås och Värnamo. Dessa sex kommuner är mer beroende av ett litet antal större företag än övriga kommuner. Med andra ord är företagen i dessa kommuner i betydligt högre grad fjärrstyrda än i övriga kommuner. Minst antal anställda i börsägda och utlandsägda företag i relation till antalet anställda i de privatägda företagen (under 30 procent) återfinns i Vaggeryd, Gislaved, Sävsjö, Vetlanda och Gnosjö. Det är alltså i dessa fem kommuner som de små privatägda företagen har sysselsättningsmässigt överlägset störst relativ betydelse. Ägarledda företag tre ägarkategorier Eftersom telefonintervjun enbart omfattar företagsägarna i de privatägda företagen, lämnar vi nu börsföretagen och de utlandsägda företagen. Som redovisas mera i detalj nedan är de privatägda företagen till en helt övervägande del ägarledda. Samtidigt är de privatägda företagen i sin tur inbördes olika med avseende på andra aspekter av ägarstrukturen i företagen. Den intervjuade företagsägarens huvudsakliga roll i företaget På frågan om vilken huvudsaklig roll intervjupersonen har i företaget visade det sig att hela 90 procent av de intervjuade företagsägarna är VD i sina företag. Omkring sju procent har som sin huvudsakliga roll att vara styrelseordförande eller aktiv styrelseledamot i företaget. Övriga tre procent är avdelningschefer eller har en annan operativ funktion som sin huvudsakliga roll i företaget. Endast tre företagsägare (0,2 procent) hade varken någon operativ funktion eller styrelsearbete i företaget som sin huvudsakliga roll. Tabell 1 Vilken är din huvudsakliga roll i företaget? Roll Andel i procent VD 90,2 Styrelseordförande 5,3 Områdeschef, funktionschef 1,5 Annan styrelsemedlem 1,4 Annan operativ funktion t ex rådgivare 1,3 Ingen 0,2 Totalt 100,0 28