Framtidens hälso- och sjukvård i Sörmland Sammanfattning av diagnos och förbättringspotential Mars 2012
Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 1
Genomfört arbete under projektet Intervjuer/ Möten 20+ intervjuer och möten med chefer, medicinsk personal och andra personer med expertis inom landstinget Ett flertal arbetsmöten med beredningsgrupp, fack och styrgrupp för att validera resultat, identifiera utmaningar och förbättringsområden, samt att prioritera dessa Datainsamling Detaljerade analyser Statistik inhämtad från landstinget, t.ex. Produktion Ekonomi Personal Befolkning Kapacitet Kompletterande publik information inhämtad från externa datakällor som tex. SKL, Socialstyrelsen, SCB, etc. Analyser av dagens situation och historisk utveckling inklusive benchmarking av jämförbara mätetal med andra landsting Sammanställning av gjorda intervjuer Enklare modellering av framtida kostnadsutveckling Analysering och prioritering av förbättringsområden, inkl. grovt skattade potentialer till besparing 2
Bakgrund till projektet 12 av 12 år har sjukvården gått med underskott 2000-2011 7 av 12 år budgeterade landstinget för ett underskott 10 av 12 år var resultatet sämre än budget ~850 miljoner kronor i sammanlagd budgetavvikelse 2000-2011 Även med ett budgettillskott på 245 miljoner under 2012 är ekonomin inte i balans KÄLLA: 44 Åtgärdsplan för en ekonomi i balans (majoriteten), bokslut 2011 3
Ytterligare besparingar på ca. 100 miljoner behövs för att möta budget Miljoner kronor, Hälso- och sjukvården Budgetutfall -90-99 -136 100 miljoner = 2 % av budgeten för 2012-118 -254 245 2010 Budgetutveckling 2011 Fortsatta kostnadsökningar Budgettillskott 2012 2012E Källa: Årsredovisning 4
Sörmland behöver identifiera ännu större bruttobesparingar för att uppnå en nettoeffekt på 100 miljoner under 2012 9-10 av 12 månader kvar för att realisera besparingar Tidigaste tidpunkt för effekt från personalbesparingar = kvartal 4, 2012 (dvs. 25 % av identifierad bruttopotential) Totalt behov av besparingar för att realisera 100 miljoner kronor i 2012 = 150-200 miljoner kronor i årseffekt 5
Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 6
Våra observationer Detaljer på kommande sidor Å ena sidan presterar Sörmland relativt bra men stor potential till förbättringar finns Generellt sett en lägre kostnad per invånare än riksgenomsnitt Verksamheten på Karsudden har god ekonomi Vårdkvalitet i linje med riksgenomsnitt Svag hantering av budget Dålig efterlevnad Ingen konsekvenskultur Lågt nyttjande av stöd/verktyg/processer för att arbeta med ekonomi i balans Generell avsaknad av systematisk styr- och uppföljning ( performance management ) Svårt att driva strategiska frågor för helheten starka lokala intressen Begränsad fakta bas kring kapacitet/dimensionering vs. befolkningen Obearbetade områden med möjlighet att stänga budgetgapet finns 7
Sörmland har en jämförelsevis låg hälso- och sjukvårdskostnad per invånare, men kostnadsökningstakten är hög Median Genomsnittlig årlig kostnadsökning 2008-2010 Procent 4,0 Hög kostnadsökning från låg nivå Hög kostnadsökning från hög nivå 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Gävleborg Värmland Uppsala län Östergötland Jönköpings län Region Skåne Sörmland Väster Götaland Kalmar län Halland Västmanland Örebro Kronoberg Dalarna Stockholm Jämtland Blekinge Västerbotten Norrbotten 0,5 Låg kostnadsökning från låg nivå 0 20.000 21.000 22.000 23.000 24.000 Västernorrland Låg kostnadsökning från hög nivå 25.000 26.000 27.000 28.000 Kostnad för hälso- och sjukvård totalt (inkl. läkemedel) Kr / invånare, 2010 Källa: SKL 8
Budget har överskridits med 100-260 miljoner kronor per år, 2008-11 Miljoner kronor, utfall Intäkter 4.846 5.150 5.010 5.178 Nettoresultat 2008 09 10 2011-189 -104-136 -254 Kostnader 2008 09 10 2011 5.035 5.254 5.145 5.432 2008 09 10 2011 Källa: Sörmlands läns landsting 9
Generell avsaknad av systematisk styr- och uppföljning: Intervjuer bekräftar att det saknas tydlig styrning och ansvarstagande -Jag vet inte vem som bestämmer inom landstinget. Ansvarfördelningen är väldigt otydlig Klinikchef -Det finns ingen övergripande strategi hur vi ska förbättra resultatet. Vi får bara besparingskrav, men man ser inte till helheten, t.ex. kan kostnader för utomlänsvård sänkas genom billigare intern kapacitet Klinikchef -Vi har ingen kontroll på den utomlänsvård som vi ska ta betalt för. Det händer ofta att vi inte fakturerar i tid. Klinikchef -Vi har ett attitydproblem. Hållningen är ofta: Vi gör det så bra vi kan sen blir det syndarnas förlåtelse nästa år Divisionschef -Där finns inget incitament för att vara en hård chef Klinikchef -Enda sätt att ta ut kostnader och bevara kvalitet är genom struktur. Ganska unikt med 3 akutsjukhus inom 6 mil och flera strax utanför länet Projektledare Källa: Intervjuer 10
Det finns åtminstone sex områden med förbättringspotential som kan stänga budgetgapet Miljoner kronor ESTIMAT 1 2 3 4 5 6 Indikativ årlig förbättringspotential Strukturella förändringar 40-100+ Operationella förbättringar 20+ Prioriterade investeringar 5-15 2 Produktionsplanering 10-15 Inköpsprogram 30-100 Outsourcing 10-20 Beskrivning/ utvärderingsområde Kliniksamordning; profilering av sjukhus Produktivitet i operationssalar, optimera bemanning, etc. Prioritera investeringar och utvecklingsprojekt Öka intäkter från kömiljarden genom förbättrad styrning Upphandling och bättre kontroll på t.ex. lab 1, läkemedel, hjälpmedel Städning, fastighetsservice och kostförsörjning 3 Totalt 115-270+ 1 Kostnadsbas om ca 740 mnkr 2 20 års avskrivningstid 3 Kostnadsbas om ca 300 mnkr 11
1 Det finns potential från att se över klinikstrukturen inom landstinget, både gällande andel akut/elektiv vård och total storlek på kliniker Vårdtillfällen, 2010 Xx% Andel akut Kullbergska Mälarsjukhuset Nyköping Barn 0 1 811 96% 17 94% Kirurgi 248 57% 4 574 78% 3 082 79% Kvinnoklinik 16 50% 3 189 96% 1 662 89% Medicin 2 733 98% 8 422 95% 5 236 99% Ögon 0 19 95% 2 100% ÖNH 0 695 47% 18 78% Ortopedi 520 26% 2 165 78% 1 324 68% Psykiatri 0 1 049 100% 1 463 99% Geriatrik 642 98% 0 1 733 87% Onkologi 0 735 50% 0 Infektion och lungor 0 1 281 95% 0 Reumatologi 0 113 88% 0 Totalt 4.159 24.053 13.537 1 Ligger inom medicin KÄLLA: Sörmlands landsting 12
1 Inom hälso- och sjukvården arbetar 16 % med administrativa uppgifter Antal årsarbetskrafter, 2011 1 Fördelning av antal anställda (ÅA) Procent Benchmarking av administration % av total antal anställda (ÅA) 16% Vårdpersonal 4.140 (84%) 766 (16%) Administrativa tjänster 8%-10% 5%-6% Sörmland Genomsnittlig industri Best practice 1 Årsgenomsnitt KÄLLA: Sörmlands landsting 13
1 Genomsnittligt antal akuta läkarbesök per dag till akutmottagning Jan- okt 2011 Helgdagar Vardagar Kullbergska sjukhuset Mälarsjukhuset Nyköpings lasarett 65 66 43 42 37 35 26 22 13 14 5 5 14 19 20 21 7 10 Antal besök per timme 08-17 17-24 00-08 08-17 17-24 00-08 08-17 17-24 00-08 2,7 1,9 0,6 7,3 6,1 1,9 4,0 2,9 1,0 7 331 3 915 1 436 19 624 12 831 4 531 10 886 6 107 2 375 Totalt antal akuta läkarbesök per sjukhus jan-okt KÄLLA: Landstinget Södermanland 14
1 Antal förlossningar per sjukhus 2011 Per år Genomsnittlig per dag Stockholm 3 Sörmland Mälarsjukhuset 1 901 Nyköpings lasarett 902 Danderyds sjukhus 1 9 730 SöS 2 7 009 Karolinska Solna 4 851 Karolinska Huddinge 4 647 2,5 5,2 13,3 12,7 19,2 26,7 Södertälje 1 748 4,8 Norrköping 2 042 3 5,6 3 Not: Kejsarsnitt (komplicerat/okomplicerat) samt vaginal förlossning (komplicerad/okomplicerad) 1 Inkl. BB Stockholm 2 Inkl Södra BB 3 2009 KÄLLA: Sörmlands landsting; SLL 15
2 Operationssalar: 25 % av tillgängliga timmar dagtid används för faktisk knivtid och 50 % av tillgängliga timmar används sal för patient Uppdelning av tillgänglig dagtid på operationssalar 1, timmar, länsgenomsnitt per sal (rakt genomsnitt), 9,0 (100%) 4,5 (50%) 4,5 (50%) 0,7 (8%) 1,0 (11%) 0,5 (6%) 2,3 (25%) Tillgänglig tid per dag Ingen patient i sal Patient i sal Förberedelse Anestesi Uppvak Knivtid Underliggande faktorer bör granskas i mer detalj för respektive tidsförlopp, inkl. eventuella felkällor Not: investeringar i operationskapacitet motsvarande 230 miljoner kronor är planerade 2012-16 1 Avslutade operationer måndag-fredag, 08-17:00 under maj 2010, sept 2010 april 2011, endast dagar och salar där operationer genomförts och tidsregistrering skett Källa: Landstinget Södermanland 16
2 Antal jourlinjer per sjukhus jämfört med antal akuta vårdtillfällen Antal jourlinjer 2011 och antal vårdtillfällen 2010 Antal jourlinjer Genomsnittligt antal akuta vtf per jourlinje Eskilstuna 30,0 1 704 Nyköping 15,0 807 Kullbergska 6,5 2 552 Totalt 51,5 715 1 Överlapp av 5 jourlinjer inom kirurgi med Kullbergska, samt en delad jourlinje inom ÖNH med Västmanland 2 Överlapp av 5 jourlinjer inom kirurgi med Mälarsjukhuset i Eskilstuna KÄLLA: Sörmlands landsting 17
2 Backup: Jourlinjer i landstinget (1/2) Sjukhus Klinik Linje Typ Eskilstuna Enligt särskilt beslut Antal linjer per typ Jour 9,0 Beredskap A 13,0 Beredskap B 5,0 3,0 Totalt 30,0 1 Delad med Katrineholm 2 Delad med Västmanland Anestesikliniken Barnkliniken Infektion Kirurg 1 Kvinnokliniken Medicinkliniken Reumatologkliniken Onkologikliniken Ortopedkliniken Akutkliniken Psykkliniken Radiologen ÖNH-kliniken Ögonkliniken 2 Kirurg Urolog Kärl Mellanjour Rondbakjour 1 2 Kardiolog Nefrolog Hematolog Primär PCI Beredskap B Beredskap B Beredskap B Enligt särskilt beslut Enligt särskilt beslut Beredskap B Beredskap B Enligt särskilt avtal Beredskap B KÄLLA: Sörmlands landsting 18
2 Backup: Jourlinjer i landstinget (2/2) Sjukhus Klinik Linje Typ Nyköping Jour Beredskap A Beredskap B Beredskap A/B Enligt Särskilt beslut Antal linjer per typ Totalt 15 0 1 1 5 8 Anestesikliniken Barnkliniken Ger/Rehab Kirurg/Ortoped Kvinnokliniken Medicinkliniken Psykkliniken Radiologen ÖNH-kliniken Enligt särskilt beslut /B Kullbergska Jour 2,0 Beredskap A 3,0 Beredskap B 0,5 Beredskap A/B 0 Enligt särskilt avtal 1,0 Totalt 6,5 1 Delad med Eskilstuna Antal linjer per typ Anestesikliniken Kirurg 1 Medicinkliniken Kirurg Urolog Kärl Mellanjour Akutjourlinje Beredskap B Enligt särskilt avtal I tillägg finns 4 bakjourlinjer och 4 primärjourlinjer som täcker primärvården i landstinget KÄLLA: Sörmlands landsting 19
3 Investeringar värda 1,2 miljarder kronor är planerade 2012-16, varav ~0.5 miljard kronor är planerade i operationssalar och akut kapacitet Prioriterade fastighetsinvesteringar per sjukhus, 2012-16, Miljoner kronor Xx% Andel ombyggnation Mälarsjukhuset ~50 % Nyköping ~90 % Kullbergska ~50 % Totalt ~60 % Operation 130 116 1 246 Akut 100 35 60 195 Psykiatri 22 40 62 Dialys 90 90 Röntgen Rehabilitering 100 100 Geriatrik 300 300 Övrigt 160 73 12 245 Totalt 780 346 112 1 238 Nyinvesteringar bör spegla tänkt framtida struktur/målbild 1 Antagande att 25 % av mottagningsinvesteringarna i N1, N2, N3 avser operation (kirurg), 75 % är lagt under övrigt KÄLLA: Sörmlands landsting 20
4 Endast under 4 av 24 månader 2011, klarade Sörmland gränsen för kömiljarden för varje månad det lyckas, ökas intäkterna med 1 mnkr Procent Månader där gräns för kömiljarden klarats Gräns för "kömiljarden" Andel av patienterna som väntat <60 dagar på ett besök inom planerad specialistvård 72 73 74 72 68 69 80: övre gräns 63 67 67 67 70: undre gräns 55 54 Andel av patienterna som väntat <60 dagar på en beslutad behandling inom planerad specialistvård 52 58 59 58 56 56 38 37 52 60 56 59 80: övre gräns 70: undre gräns Jan Feb Mar Not: Varje månad där undre gräns (70 %) nås är värd minst 1 miljon kr i extra intäkter beroende hur andra landsting presterar Om övre gräns (80 %) nås ökar detta till minst 1,25 miljoner kr per månad Totalt förlorade intäkter är därmed minst 20 miljoner kr under 2011 Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec KÄLLA: Väntetider.se 21
5 50 % av budgeten är varor och tjänster som upphandlas Miljoner kronor, Hälso- och sjukvården, 2011 641 (12%) 5 432 (100%) 2 649 (49%) 554 (10%) 552 (10%) 270 (5%) 243 (4%) 238 (4%) 220 (4%) 65 (1%) 51% 49% Personal Utomlänsvård Receptläkemedel Lab kostnader Lokalhyra inkl media Övriga läkemedel Medicinskt material och hjälpmedel Avskrivningar inkl finansnetto Övriga kostnader 1 Totalt 1 Avskrivningar, IT, andra tjänster såsom mat, transporter,etc Källa: Årsredovisning 22
5 Upphandling och bättre kontroll på läkemedel, lab och hjälpmedel har en besparingspotential på 30-100 miljoner Miljoner kronor EXEMPEL ESTIMAT a Rekvisitionsläkemedel 20-40 b Labavtal 10-30 Hjälpmedel 0-20 Kontorsutrustning 0-10 Total 30-100 23
5a Rekvisitionsläkemedelkostnader är höga - en reduktion till nivå med riket innebär besparingar på 36 miljoner kronor Rekvisitionsläkemedelskostnad Kostnader Kronor per invånare, 2010 Västerbotten 1.166 Östergötland 891 Uppsala 890 Sörmland 820 Skåne 803 Västernorrland 795 Gävleborg 794 Västmanland 728 Kronoberg 728 Örebro 728 Västra Götaland 708 Dalarna 679 Norrbotten 672 Värmland 670 Kalmar 668 Blekinge 613 Jämtland 603 Jönköping 557 Halland 541 Stockholm 463 Riket 686 Total rekvisitionsläkemedelskostnad Miljoner kronor, 2011 221 Sörmland vid nuvarande nivå (820) 185 Sörmland vid nivå i linje med riket (686) -36 (-16%) -16% Källa: SKL 24
5a Det finns stort utrymme för fortsatt arbete med strukturerat inköp Rekvisitionsläkemedel, Procent Fördelning av läkemedelssubstanser Procentuell fördelning av de totalt ca 1.000 handlade substanserna Fördelning av bruttokostnader Procentuell fördelning av bruttokostnader 12 Upphandlade Upphandlade 34 88 Ej upphandlade Ej upphandlade 66 Ytterligare upphandlingar bör övervägas för att minska inköpspriser KÄLLA: Sörmlands landsting 25
5b Variationer mot lab-prislistor i andra län indikerar besparingspotential Vanliga analysprodukter (>50.000 tester per år), pris per analys, 2011 EXEMPEL B-Trombocyter Rörligt pris per analys 1 Kronor 10 15 Sörmland Skåne P-Kreatinin B-Hb (hemoglobin) P-PK P-Kalium 16 9 13 11 12 9 23 40 Många produkter är dyrare enligt Sörmlands avtal än i Skåne (enligt den officiella prislistan som råder i Region Skåne) I tillägg betalas en fast abonnemangskostnad om ca 22 miljoner kronor per år som ska motsvara akuttillägg som finns i Skåne P-CRP 13 26 1 Exklusive fast abonnemangskostnad om ca 22 miljoner kronor för Sörmland och akutpåslag vid akuta insatser om 75 % för Skåne KÄLLA: Sörmlands landsting, Region Skåne 26
6 Det finns möjligheter till outsourcing som måste analyseras vidare Sörmlands Landstingsservice AB Årsanställda Kostnader/budget I delar relevant för outsourcing Ett exempel på verksamhet som outsourcats inom andra offentliga förvaltningar är delar av Sörmland Landstingsservice ABs verksamhet Detta är landstingets interna bolag för att tillhandahålla landstingets behov av servicetjänster som t.ex. kostförsörjning, städning, fastighetsdrift, transporter, etc. Transport- och fastighetsservice Städning Fastighetsservice Transporter 357 1 294 MSEK 1 Verksamhetsnära service Kostförsörjning Sammanträdesoch kontorsservice (t.ex. repro och telefoni) Verksamhet Se till att avtalad värme, vatten el etc. fungerar ändamålsenligt Tillgodose patienter och personal med varierad kost Underlätta information, kommunikation och möten Se till att beställda förnödenheter finns på plats vid behov 1 Data för 2010. Kostnad/budget antas motsvara intäkterna för 2010, dvs 294 miljoner kronor KÄLLA: landstingetsörmland.se 27
Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 28
Ett antal olika dimensioner att diskutera för fortsatt arbete 1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra ARBETSMATERIAL 1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra Exempel obearbetade områden Enklare Bromsa/undvika investeringar Snabba nyttor Strukturerat inköp Icke-personella Rekvisitionsläkemedelkostnader besparingar Laboratorietest Intäktsförbättringar Produktionsoptimering kring tillgänglighet/väntelistar (kömiljarden) Svårare Produktivitet och struktur Öppettider på akutmottagningar Centralisering av kliniker Kapacitet i operationssalarna Vårdkvalitet 41 2 Tidigare förbättringsprogram har inte genomförts enligt plan - Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att förbättra chansen för framgång ARBETSMATERIAL Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att lyckas med implementeringen Vad man behöver göra annorlunda Motivering 1. Skapa tydlig målbild för framtida struktur - Komma bort ifrån känslan av kortsiktiga främst profilering av sjukhusen besparingar jämfört med en långsiktig optimering 2. Genomför strukturella förändringar Här finns de största besparingarna Lättare att förstå vad som ska göras annorlunda 3. Arbeta med stora specifika initiativ ingen Inte alla områden är lika effektiva (ineffektiva) osthyvel, inga oidentifierade besparingar och Hanterbar förändring för ledningen inte oöverskådligt många initiativ 4. Skapa en vinn lite / förlora lite situation Lättare för lokalbefolkningen att acceptera 5. Utnyttja möjligheter/situationer (vara Lättare att få igenom förändringar lägre motstånd opportunistisk) i verksamheten emot förändringar 6. Radikal förstärkning av uppföljning och Man får vad man mäter performance management 7. Kulturell förändring: Ledarskap och Ekonomi behöver få en mycket starkare roll konsekvenskultur Lederna ska mätas på medicinsk kvalitet/utfallsmått och ekonomiskt resultat 42 3 Vi rekommenderar att de identifierade förbättringsområdena analyseras ytterligare och/ eller implementeras över tre faser för att inte överanstränga organisationen ARBETSMATERIAL Vi rekommenderar att förbättringsinitiativen implementeras över tre faser Horisont 3 Horisont 2 Horisont 1 2013-> Höst/Vinter 2012 Fram till sommar 2012 Operativ verksamhet Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Omstrukturering Kulturförändring Utred och ta beslut om snabba strukturella kostnadssänkningar Strukturell målbild 2014 Akut vs. elektiv kapacitet Samordning av kliniker Utred nuvarande effektivitet ( baslinje ) Inköpsprogram Nedprioritera stor andel av utvecklingsprojekt samt investeringar Utvärdera potential till ökad outsourcing Starta detaljerad uppföljning av utfall kring kömiljarden Lansera förändringsprogram (och programkontor) Månadsvis kontroll, befäst konsekvenskultur Genomförande av ev. Fortsatt genomförande av ev. strukturförändringar strukturförändringar (fortsatt (stängning av jourlinjer, profilering av sjukhus) öppettider för akutmottagningar och förlossning) Påbörja operationella Optimera bemanning och avtal förbättringar på vårdavdelningar och mottagningar produktivitetsförbättringar Fortsatt arbete med Skapa system för central produktionsplanering Utvärdera investeringsplan Minska efterfrågan genom t.ex. givet ny tänkt struktur reduktion av läkemedelsindicerade vårdskador, re-operationer, etc. - Skapa ny effektivare ledningsorganisation i linje med tänkt struktur Utveckla perspektiv på balans mellan utomlänsvård och hemtagning - 43 4 Nästa steg innefattar en mer djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen tvärs fem områden innan slutrekommendationer formuleras ARBETSMATERIAL Nästa steg innefattar en mer djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen tvärs fem områden innan slutrekommendationer formuleras Omstrukturering Verksamhet Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Kulturförändring Frågeställning Målbilden för vår sjukvårdsstruktur över nästa 10 år? Fördelning av akut och elektiv kapacitet, inklusive frågeställningar rörande antal akutintag och sjukhus med förlossning Vilka kliniksamordningar/sammanslagningar kan främja både kvalitet och kostnadseffektivitet Validerad baslinje avseende nuvarande effektivitet, inklusive: Operation: 25% är knivtid övrig tid? Vårdavdelning: grundorsaker bakom kraftigt varierande vårdtider? Produktionsplanering: nuvarande processer och verktyg? Vårdnivåer: kapacitet inom mellanvårdsformer som alternativ till långliggare? Baslinjen innan besparingar? Kontrakt som kan ändras under 2012 respektive 2013? Kapacitet att leda inköpsprogram samt mandat - behövs extern hjälp? Investeringar som kan bromsas utan ytterligare utvärdering? Outsourcing av övriga kostnader (tex. kostförsörjning, fastighetsservice)? Kölistan i dagsläget (konsolidering behövs)? Hur kan kötiderna förkortas på mest effektiva sätt? Öka utomlänsvård, proaktiv styrning, interna effektiviseringar, annat? Hur ska förändringsprogrammet drivas? Om ett programkontor sätts upp, vilket mandat ska det ha? Hur ska uppföljning av initiativen utformas? Vilken mall, frekvens, detaljeringsnivå, ansvariga, process, osv.? 44 29
1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra Enklare Snabba nyttor Exempel obearbetade områden Prioritera investeringar Icke-personella besparingar Strukturerat inköp Rekvisitionsläkemedelkostnader Laboratorietest Intäktsförbättringar Produktionsoptimering kring tillgänglighet/väntelistor (kömiljarden) Svårare Produktivitet och struktur Centralisering av kliniker Kapacitet och produktivitet i operationssalarna Vårdkvalitet 30
2 Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att lyckas med implementeringen Vad man behöver göra annorlunda 1. Skapa tydlig målbild för framtida struktur - främst profilering av sjukhusen 2. Genomför strukturella förändringar 3. Arbeta med stora specifika initiativ ingen osthyvel, inga oidentifierade besparingar och inte oöverskådligt många initiativ 4. Säkra viss regional balans i lösningsförslag 5. Utnyttja möjligheter/situationer (vara opportunistisk) i verksamheten 6. Radikal förstärkning av uppföljning och performance management 7. Kulturell förändring: Ledarskap och konsekvenskultur Motivering Komma bort ifrån känslan av kortsiktiga besparingar jämfört med en långsiktig optimering Här finns de största besparingarna Lättare att förstå vad som ska göras annorlunda Inte alla områden är lika effektiva (ineffektiva) Hanterbar förändring för ledningen Lättare att skapa acceptabla kompromisser Lättare att få igenom förändringar lägre motstånd emot förändringar Man får vad man mäter Ekonomi behöver få en mycket starkare roll Ledarna ska mätas på medicinsk kvalitet/utfallsmått och ekonomiskt resultat 31
3 Vi rekommenderar att de identifierade förbättringsinitiativen implementeras över tre faser Horisont 1 Fram till sommar 2012 Horisont 2 Höst/Vinter 2012 Horisont 3 2013-> Omstrukturering Utred och ta beslut om snabba strukturella kostnadssänkningar Strukturell målbild 2014 Samordning av kliniker Akut vs. elektiv kapacitet Genomförande av ev. strukturförändringar (stängning av jourlinjer, etc.) Fortsatt genomförande av ev. strukturförändringar (fortsatt profilering av sjukhus) Förbättring av vårdproduktion Utred nuvarande effektivitet ( baslinje ) Påbörja operationella Driv operationella förbättringar förbättringar på vårdavdelningar och mottagningar Fortsatt arbete med Optimera bemanning och avtal Skapa system för central produktivitetsförbättringar produktionsplanering Reduktion av icke-personal kostnader Inköpsprogram Omprioritera utvecklingsprojekt samt investeringar Utvärdera potential till ökad outsourcing Utvärdera investeringsplan givet ny tänkt struktur Minska efterfrågan genom t.ex. reduktion av läkemedelsindicerade vårdskador, re-operationer, etc. Optimering av intäkter Starta detaljerad uppföljning av utfall kring kömiljarden - Utveckla perspektiv på balans mellan utomlänsvård och hemtagning Kulturförändring Lansera förändringsprogram (och programkontor) Månadsvis kontroll, befäst konsekvenskultur Skapa ny effektivare ledningsorganisation i linje med tänkt struktur - 32
4 Nästa steg innefattar en djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen innan slutrekommendationer formuleras Omstrukturering Frågeställning Målbilden för vår sjukvårdsstruktur över nästa 5-10 år? Vilka kliniksamordningar/sammanslagningar kan främja både kvalitet och kostnadseffektivitet Fördelning av akut och elektiv kapacitet Förbättring av vårdproduktion Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Validerad baslinje avseende nuvarande effektivitet, inklusive: Operation: 25 % är knivtid övrig tid? Vårdavdelning: grundorsaker bakom kraftigt varierande vårdtider? Produktionsplanering: nuvarande processer och verktyg? Vårdnivåer: kapacitet inom mellanvårdsformer som alternativ till långliggare? Baslinjen innan besparingar? Kontrakt som kan ändras under 2012 respektive 2013? Kapacitet att leda inköpsprogram samt mandat - behövs extern hjälp? Investeringar som kan bromsas utan ytterligare utvärdering? Outsourcing av övriga kostnader (tex. kostförsörjning, fastighetsservice)? Kölistan i dagsläget (konsolidering behövs)? Hur kan kötiderna förkortas på mest effektiva sätt? Öka utomlänsvård, proaktiv styrning, interna effektiviseringar, annat? Kulturförändring Hur ska förändringsprogrammet drivas? Om ett programkontor sätts upp, vilket mandat ska det ha? Hur ska uppföljning av initiativen utformas? Vilken mall, frekvens, detaljeringsnivå, ansvariga, process, osv.? 33
Föreslagna nästa steg för styrgruppen Detaljera och validera handlingsplan samt bestäm ambitionsnivå + start av delar av denna, främst; Snabbutredning av strukturella kostnadssänkningar och skapa Målbild 2014 Inköpsprogram Sätt upp en struktur för ett förändringsprogram och resurssätt detta Centralt stöd till initiativ inom handlingsplanen Stöd i arbete med budgetefterlevnad (månatlig uppföljning där specifika avvikelser genast adresseras) Skapa en kommunikationsplan som stöttar tänkta förändringar 34