0 Årsredovisning
2
Innehåll Itello i korthet 4 Verksamhetsåret 2009/2010 5 VD har ordet 6 Effektiv administration av det långsiktiga sparandet 8 Från försäljningsfokus till kostnads- och intäktsfokus 10 Spartorgets drivkrafter och infrastruktur 12 Branschen tjänar på gemensamma standarder 14 Itello en föregångare i att bygga partnerskap 16 Personriskförsäkringsgivare föregångare i den uppbrutna värdekedjan 18 Kort om Inca 20 Ägarförhållanden och medarbetare 22 Företagsledning och styrelse 23 Förvaltningsberättelse 24 Resultaträkning 25 Balansräkning 26 Kassaflödesanalys 28 Tilläggsupplysningar 29 Noter 30 Revisionsberättelse 33 The Nordic Market 34 3
OM ITELLO Itello i korthet Vår affärsidé är att utveckla och leverera Inca ett kostnadseffektiviserande affärssystem för aktörer inom branschen för det långsiktiga sparandet. Med Inca får pensions- och försäkringsbolag och fondförvaltare det it-stöd som behövs för att kunna möta marknadens krav och förändringar. Vår affärsmodell bygger på att vi hyr ut Inca till våra kunder som betalar en årlig licensavgift för tillgång till produkten och i denna ingår nya funktioner och uppdateringar. För kunderna innebär det förutsägbara kostnader för ett affärssystem som ständigt utvecklas. Genom vår affärsmodell får kunderna tillgång till ny funktionalitet för att möta förändringarna på marknaden utan att behöva ta hela utvecklingskostnaden själva. För Itello innebär affärsmodellen att intäkterna blir förutsägbara och stabila och att vi även fortsättningsvis kan omsätta vårt kunnande till en standardiserad programvara, arbetsprocesser och tjänster. Genom Inca ger vi kunder möjlighet att agera i olika delar av den värdekedja som levererar tjänster till slutkund. Aktörerna på marknaden erbjuder en rad unika produkter, men produkterna går att digitalisera och vi ser en potential i att lösa dessa utmaningar på ett strukturerat och standardiserat sätt. Itello erbjuder tre affärslösningar av Inca anpassade för olika områden inom administrationen av det långsiktiga sparandet: Inca Avtalsadministration Inca Fakturering och inbetalning Inca Utbetalning Itellos kunder verkar på en marknad som kännetecknas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft hamnar i fokus för verksamhetsförbättringar. Inca är avsett för såväl stora etablerade banker och försäkringsbolag som små nystartade bolag med fokus på internettjänster. Oavsett distributionssätt kan Itello bidra till att effektivisera administrationen. Itellos hemmamarknad är Sverige och övriga Norden. Ett flertal företag har redan valt Itello och Inca, bland andra Swedbank Försäkring, Nordnet Pensionsförsäkring, Nordea Liv & Pension, Movestic och AMF. Företaget ägs av personer som är aktiva inom företaget vilket garanterar kontinuitet och engagemang i arbetet med att göra våra kunder till vinnare på förändringens marknad. 4
OM ITELLO Verksamhetsåret 2009/2010 Nettoomsättningen var under verksamhetsåret 110,3 miljoner kronor (83,3), en ökning med 32 %. Resultatet efter finansiella poster var 18,5 miljoner kronor (4,7), en ökning med 294 %. Itello genomför en omfattande migrering på över en miljon avtal av olika produkttyper. Migreringen utförs på utsatt tid och till för branschen mycket låga kostnader. AMF, en av giganterna på livförsäkringsmarknaden, tecknar ett avtal med Itello avseende införandet av Inca som administrativt affärssystem. Itello tilldelas Trippel-A för högsta kreditvärdighet av Soliditet. Itello fortsätter att rekrytera personer med specialistoch branschkunskap för att öka leveransförmågan. Itello utnämns för andra året i rad till Gasell av Dagens Industri genom att visa stark tillväxt. Deloitte Fast 50 rankar Itello bland de 50 mest snabbväxande it-företagen i Sverige. Itellos undersökning om de svenska livbolagens administrativa kostnader får stort genomslag i Dagens Industri, SVT, TV4 och E24. Efter verksamhetsårets slut tecknar Itello ett avtal med ännu en ny kund. Brummer Life kommer att använda Inca som administrativt affärssystem från 2011. Itellos kunder verkar på en marknad som kännetecknas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft hamnar i fokus för verksamhetsförbättringar. 5
VD HAR ORDET Marknadens behov skapar Vi kan se tillbaka på ett år med god tillväxt. Vår expansion fortsätter och vi lägger stor kraft på att bygga ut vår organisation för att möta våra nuvarande och potentiella kunders förväntningar. Under året har vi slutfört förhandlingarna med AMF som genom affären ser fortsatta möjligheter att erbjuda sina kunder låga avgifter samtidigt som de får ett mycket effektivt affärssystem för administration. För vår del innebär det att vi återigen har bevisat att vi kan hantera komplexa produkter och mycket stora volymer från dominerande aktörer på marknaden. Under året har vi genomfört en av marknadens största migreringar av försäkringsavtal till vårt system Inca. 1,3 miljoner försäkringsavtal har lyfts in i Inca. Projekt av den här typen inom pensions- och försäkringsbranschen är mycket komplexa. Långa avtalstider har skapat ett stort antal produktvarianter och ofta mycket stora volymer. Migrering av försäkringsavtal är en central del av de utmaningar som våra kunder står inför när systemparken ska moderniseras. Det räcker inte bara med att nya avtal tas in i det nya affärssystemet. Itello har fortsatt att utvecklas som produktbolag och licens- och supportintäkterna ökar. Våra kunder kan på så sätt minska sina egna it-insatser och istället fokusera på att utveckla sina affärsmodeller. Inca levererar kontinuerligt nya funktionaliteter i två huvudreleaser per år. Samma release går till alla kunder och överstämmer direkt eller över tiden med kundernas krav. Ett tydligt exempel på detta är hur Inca underlättar kundernas kommunikation med valcentraler och olika myndigheter. Med Inca får våra kunder ett system som täcker branschens behov. MARKNADEN VÄXER Vi har aldrig tidigare genomfört så många implementeringar hos kunder som vi gjort under året och det finns en stor efterfrågan hos befintliga kunder av att använda fler funktioner i Inca. Vi visar en ökad leveranskapacitet och att bolaget har en struktur som håller för tillväxt. Nu bygger vi ut vår organisation för att svara upp mot förväntningarna från allt fler kunder. Under året har antalet anställda och konsulter knutna till Itello ökat, och vi var vid verksamhetsårets slut 95 medarbetare. Vi rekryterar såväl erfarna som unga akademiker. Erfarna medarbetare tillför branschoch spetskompetens, medan vi genom de nyexaminerade akademikerna får vi in ny kunskap och förmågan att snabbt ta till oss information som kan omsättas till olika kunders behov. Det är en förutsättning för att Itello ska kunna fortsätta som ett framgångsrikt produktbolag. ITELLO BLICKAR FRAMÅT Flera aktörer i andra länder är intresserade av hur Sverige har reformerat det allmänna pensionssystemet. I Norden genomför exempelvis Finland nu liknande förändringar. Det är något som skapar möjligheter för Itello som genom sin erfarenhet och kunskap från den svenska marknaden har ett unikt erbjudande som ingen av de lokala aktörerna kan konkurrera med. Hans von Knorring, VD. 6
VD HAR ORDET nya möjligheter för Itello Sverige ligger dessutom långt framme i automatisering av administrativa processer för pensions- och försäkringsprodukter och Itello har varit en del av den utvecklingen. Vi ser ett ökat intresse från aktörer i andra länder för vad Itello kan erbjuda i form av system och tjänster. Svenska försäkringsbolag har även inlett diskussioner kring hur vi kan stötta deras utlandssatsningar. Behovet av att modernisera det stora antal system som administrerar pensionsförsäkring och fondavtal ökar i branschen i sin helhet. Nya myndighetskrav, bland annat Solvens II som införs 2012, bidrar till efterfrågan på väl fungerande system. De kontinuerliga upphandlingar som genomförs av parterna på arbetsmarknaden förutsätter också moderna och väl fungerande affärssystem. Regeringen har lagt fram ett förslag om investeringssparkonton (ISK), vilket kommer att påverka branschen och erbjuda nya affärsmöjligheter för de bolag som har sina affärsmodeller och affärssystem klara. De grundläggande mekanismerna för att hantera den nya sparformen finns redan i Inca. Till detta ska läggas att många av försäkringsbolagen har en systemstruktur som tekniskt ligger i slutkanten av sin livstid. Systemen är svåra att underhålla och det är svårt att få kompetens för att genomföra de förändringar som behövs. I årsredovisningen visar vi vår syn på det vi kallar förändringens marknad och hur avgörande det är för bolagen att skaffa sig en effektiv administration av det långsiktiga sparandet. Vi ser en stor potential och en spännande framtid för Itello. Nu bygger vi ut vår organisation för att svara upp mot förväntningarna från allt fler kunder. Vi ser ett ökat intresse från aktörer i andra länder för vad Itello kan erbjuda i form av system och tjänster. 7
ITELLOS MARKNAD Effektiv administration av det långsiktiga sparandet Förutsättningarna för det långsiktiga sparandet är under ständig förändring. Det ställer krav på banker och försäkringsbolag att anpassa såväl produktion och distribution som administration. Aktörerna måste minska sina kostnader, oavsett vilken roll de har i värdekedjan. Itello kan erbjuda ett modernt affärssystem för effektiv administration av produkter och tjänster för det långsiktiga sparandet. Bara i Sverige omsätter den del av marknaden som Itello vänder sig till ca 2 miljarder kronor varje år. Det finns med andra ord en stor potential för Itellos erbjudande på den svenska marknaden. Längre fram i årsredovisningen (se sid 34 36) beskrivs den nordiska marknaden och vilka likheter och skillnader vi ser på dessa marknader. För att definiera vår marknad har vi på Itello utgått ifrån människors pensionssparande ett sparande de har för att kunna förverkliga sig själva när de blir pensionärer. Vi har sett att de aktörer som vill erbjuda denna typ av spar- och trygghetsprodukter till sina kunder har likartade affärsutmaningar. Bland annat handlar det om produkter som till sin karaktär passar bra att digitalisera, och vi ser en potential i att lösa dessa utmaningar på ett strukturerat och standardiserat sätt. Det som dock fortsättningsvis bör vara kundunikt och särskiljande är mötet med och erbjudandet till kunderna. I Sverige har marknaden för nysparande vuxit från 25 miljarder kronor 1990 till 205 miljarder kronor 2009. Kapitalet inom begreppet det långsiktiga sparandet var 2009 hela 2 245,2 miljarder kronor (se graf sid 9). Ökad prispress och konkurrens Förutsättningarna för marknadens aktörer är under konstant förändring. Demografiska faktorer, avregleringar, nya lagkrav och nya aktörer med nya affärsmodeller leder till en alltmer uppbruten värdekedja. Tiden är förbi då det lönade sig att göra allt i egen regi, vilket utmanar de etablerade aktörerna. Man kan med fog säga att Itellos kunder verkar i en marknad som kännetecknas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft blir centrala faktorer. De etablerade aktörerna har under många år levt efter devisen att allt ska produceras internt inte bara produkter och paketering av sparande och tryggandeprodukter utan även det it-stöd som aktörerna anser sig behöva. I takt med att förändringarna ökar så har det visat sig både kostsamt och tidsödande att anpassa de gamla it-stöden till de nya förändringarna. Vi har undersökt kostnaderna för att administrera det långsiktiga sparandet och sett att dessa är närmare 7 miljarder kronor per år. Vi vill minska denna kostnad genom att erbjuda effektivare administration till mark- Administration Kapitalförvaltning Skadereglering Försäljningskostnader Livbolagens kostnader uppgick 2009 till ca 14,3 miljarder kronor per år varav 6,7 mdkr var administration. Vi har undersökt kostnaderna för att administrera det långsiktiga sparandet och sett att dessa är närmare 7 miljarder kronor per år. En marknad värd 2 miljarder kronor per år. 8
ITELLOS MARKNAD nadens aktörer, oavsett vilken roll de har i värdekedjan. Itello har delat upp värdekedjan inom det långsiktiga sparandet i tre roller, som har olika affärsutmaningar att hantera: Producenter (försäkringsgivare, sparinstitut) Distributörer (bankkontor, förmedlare, återförsäljare) Administratörer (administrationsbolag, valcentraler, förmedlare) Vi har hittat processer som kan återanvändas mellan de olika rollerna och där stora besparingar kan göras genom att man delar på utvecklingskostnaderna för att ta fram dessa processer och underhålla dem. Vi har även identifierat tre marknadssegment av det långsiktiga sparande där de tre rollerna är verksamma: Breddmarknaden Investerarmarknaden Företagsmarknaden Utifrån kundperspektivet har segmenten helt olika karaktär baserat på kundernas intresse, vilka kanaler bolagen når dem i, vilka intäkts- och kostnadsmodeller de har samt i vilka värdenätverk de är verksamma. Idag finns många aktörer inom alla tre roller och i samtliga segment. Utmanarna har naturligtvis valt att fokusera på områden där det finns störst förutsättning för lönsamhet, och specialiserat sig på specifika roller och delar av marknaden. Vi ser det som ett måste för många av dessa aktörer att ifrågasätta sina nuvarande affärsmodeller och sina roller i värdekedjan. nande till en standardiserad programvara och standardiserade arbetsprocesser och tjänster, vilka kontinuerligt vidareutvecklas i enlighet med den långsiktiga planeringen i Inca Product Roadmap. Itello har stor erfarenhet av marknaden för det långsiktiga sparandet. Till skillnad från konsultbolag utvecklar vi vår produkt Inca efter en långsiktig plan, i samma höga takt som aktörernas krav på lösningar till ändrade marknadsförutsättningar och lagar. Vi arbetar för att göra våra kunder till vinnare på förändringens marknad. MÅNGA MODELLER MEN SAMMA KOMPONENTER Bilindustrin har stått inför motsvarande utmaning. Biltillverkarnas bottenplattor används i bilmodeller i alla kundsegment exempelvis inom Volkswagenkoncernen där Skoda, Volkswagen, Audi och Porsche återanvänder komponenter. Värdekedjorna har integrerats bakåt för att minimera de kapitalintensiva aktiviteterna. Det är logistikfirmorna som monterar ihop avgassystemen och ser till att de når bilbyggarna i rätt tid. Affärsmodellerna inom det långsiktiga sparandet kräver samma tänk som hos biltillverkarna. Genom återanvändning och optimalt utnyttjande av kompetenser, processer, system och samarbetspartners kommer aktörerna att kunna tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler. ITELLOS AFFÄRSIDÉ Idag använder många försäkringsbolag egen personal eller konsulter för att bygga upp infrastruktur för administrationen av sina produkter. Värdet av bolagens tjänster förväntas öka som en direkt konsekvens av nedlagd tid och genom att man har prioriterat rätt i sina val av vad som ska göras. Vi är övertygade om att denna modell är förlegad. Förändringens marknad kräver en helt annan typ av aktör som partner, och Itellos affärsidé bygger på två enkla principer: Fokus på det vi har förutsättningar att bli bra på. Det innebär fokus på försäkrings- och sparandemarknaderna, där vi är specialister på allt som hör till dessa marknader, vilket gör oss till en mycket kompetent partner för våra kunder. En produktidé. Vi omsätter vårt kun- Förändringens marknad från försäkring till sparande Miljarder SEK 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Övrig icke fondförsäkring IPS PPM Traditionell försäkring 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 9
DET LÅNGSIKTIGA SPARANDET Från försäljningsfokus till kostnads- och intäktsfokus Genom avregleringar som ökat konkurrensen, upphandlingar som pressat avgifterna och hårdare bevakning har livbolagens kostnader idag kommit i fokus. Det är en ny värld för en bransch som tidigare haft en uttalad säljkultur och där försäljningen varit viktigare än relationen mellan bolagens kostnader och intäkter. I de ömsesidiga livförsäkringsbolagen lever försäkringstagarna och livbolagen i ekonomisk symbios. När Alecta 2009 redovisade en vinst på 90 miljarder kronor var detta resultatet av avkastningen på Alectas pensionskapital som i formell mening tillhörde livbolaget men i praktiken var kundernas kapital. Rågången mellan kundernas och bolagens vinster är med andra ord inte glasklar vilket torde vara skälet till det vinstutdelningsförbud som åligger alla livförsäkringsbolag som bedrivs efter ömsesidiga principer. Vinstutdelningsförbudet exkluderar de ömsesidiga livbolagen från börsnotering, och uppblåsta intäkter gör att eventuella kostnadsbesparingar ger marginella effekter på bolagens resultat. Dessa faktorer har utvecklat en branschkultur som har varit mer inriktad på försäljning, än på relationen mellan bolagets kostnader och intäkter. Livförsäkringsbolagens utpräglade säljkultur har manifesterats bland annat i sättet att sälja (provisionsbaserade säljare och försäkringsmäklare) mäta marknadsandelar (värdet på nytecknade avtal) beräkna provision (ackvisitionsvärden) redovisa (anskaffnings- och administrationskostnader). En säljdriven organisation fokuserar gärna på det unika i det egna erbjudandet, vilket medfört att nya produktvarianter kontinuerligt utvecklats för att tillfredsställa säljkårens behov av nyheter att erbjuda sina kunder. Livförsäkringsbranschen har därför blivit ett verksamhetsområde med komplexa kundlösningar och provisionssystem, med egenutvecklade och kostnadsdrivande administrativa affärssystem. Livförsäkringsbolagens kostnader 2009 var de svenska livförsäkringsbolagens totala kostnader nära 14 miljarder kronor. Av dessa avsåg 6,7 miljarder kronor administration av ca 40 miljoner försäkringsavtal. Dessa kostnader fördelades mellan de största aktörerna enligt tabellen nedan. Procentsiffran ovanför respektive bolags stapel representerar förändringen i kostnader jämfört med föregående år. Livförsäkringsbolagens kostnader 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 Skandia -14 % 9 % 15 % -1 % -10 % -1 %-3 % SPP Alecta Länsförsäkringar Folksam AMF 45 % -13 % 39 % 57 % 30 % 16 %32 % 25 % SEB Trygg Handelsbanken Liv KPA Swedbank Nordea Nordnet Movestic Danica Avanza Adm.kostnader Premier Netto (mkr) (mkr) (mkr) De traditionella livbolagen 1 3 353 68 073 21 826 Avtalsbolagen 2 2 506 39 000 8 202 Bankbolagen 3 606 39 024 25 797 Utmanarna 4 255 32 461 22 501 6 720 178 558 78 326 1 Folksam, Länsförsäkringar, SEB Trygg Liv och Skandia 2 Alecta, AMF, KPA och SPP 3 Handelsbanken Liv, Nordea Liv & Pension och Swedbank Försäkring 4 Avanza Pension, Danica, Movestic och Nordnet Pension 10
DET LÅNGSIKTIGA SPARANDET De traditionella livbolagen 1 och avtalsbolagen 2 stod tillsammans för ca 88 procent av dessa kostnader, men också ungefär lika stor andel av antalet sparavtal och förvaltat kapital. Bankbolagen 3 och utmanarna 4 stod för ca 12 procent av kostnaderna, antalet avtal och kapital, men en betydligt större andel av inbetalda premier (40 procent) och nettoinflödet (62 procent). Under 2009 minskade de traditionella livbolagen och avtalsbolagen sina kostnader med ca 7 procent (451 miljoner kronor) medan bankbolagen och utmanarna ökade sina med nära 40 procent (244 miljoner kronor). INTÄKTSFOKUS GER EFFEKT Trenden de senaste fem åren visar att utmanarna och bankbolagen står för en allt större andel av nettoinflödet. Dessa har fördubblat sin andel mellan 2005 och 2009 och huvudförklaringen är depåförsäkringarna. Av de traditionella livbolagen och avtalsbolagen är det bara SEB Trygg Liv och Skandia som kortsiktigt har förutsättningar att konkurrera inom detta segment, eftersom de övriga bolagen saknar depåverksamhet. Förändring av nettoinflöden av premier 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 2005 2006 2007 2008 2009 De traditionella livbolagen och avtalsbolagen Bankbolagen och utmanarna Idag har alltså pensionsmarknaden blivit en massmarknad med betydligt lägre ackvisitionsvärden per avtal. Majoriteten av de traditionella livbolagen är inte längre är ömsesidiga, bevakningen av de finansiella bolagen har intensifierats både av media och från myndigheternas sida, och nya typer av aktörer och gruppföreträdare sätter press på livbolagens avgifter. Detta har medfört att livbolagens kostnader har kommit i fokus på ett helt annat sätt än tidigare. Det är mot denna bakgrund och vision om framtiden man ska se Itellos erbjudande för sparande, pension och försäkring. Inca är ett affärssystem för de flesta aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet. Läs mer om hur Inca kan minska de administrativa kostnaderna på sidan 20. Inca är ett affärssystem för de flesta aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet 11
DET LÅNGSIKTIGA SPARANDET Spartorgets drivkrafter och infrastruktur Avregleringen av den svenska finansmarknaden har skapat nya förutsättningar för banker och försäkringsbolag. Nya produkter, branschglidning och förändrade roller för producent och distributör har förändrat hela sparområdet. På dagens spartorg handlar det om hur produkterna förpackas och distribueras. Traditionellt banksparande kan delas upp i tre olika sparformer bankkonto, fondsparande och värdepapper. Trots att det är banker som historiskt sett har erbjudit dessa är varje sparform starkt förknippad med sin egen legala struktur, sin egen kultur, sitt eget språk, sina egna administrativa rutiner och intresseföreningar. Varje produktområde har levt i sitt eget rör och kunderna har fått kontoutdrag från respektive produktbolag kontobesked från banken, fondkontobesked från fondbolaget, och depåkontobesked från värdepappersbolaget. Avregleringen av den svenska finansmarknaden, som tog sin början på 1980-talet, startade en process som dramatiskt har förändrat bilden av sparandeområdet, även om marknaden fortfarande styrs av gamla invanda föreställningar och strukturer. Pensions- och försäkringssparande Innan avregleringen var försäkringssparandet på de finansiella marknaderna synonymt med avdragsgillt pensionssparande, d.v.s. uppskjuten lön. Det var naturligt att detta frivilliga skattesubventionerade sparande var förbehållet försäkringsformen eftersom pension bygger på försäkringstanken. Ålderspensionssparandet i de traditionella försäkringsprodukterna kombinerades normalt med premiebefrielse för den händelse att försäkringstagaren p.g.a. inkomstbortfall vid sjukdom inte kunde betala pensionsförsäkringspremien och med efterlevandeskydd som trygghet för de anhöriga för den händelse att försäkringstagaren avled innan han eller hon hade hunnit spara ihop till ett försörjningskapital för ålderdomen. Dessa traditionella pensionsförsäkringar var försäkringstekniskt mycket komplicerade avtal och såldes i praktiken som skatteavdrag till höginkomsttagare under den period då marginalskatten var mycket hög. Branschglidningen Under 1980-talet inleddes en avreglering av den svenska finansmarknaden och Sverige upplevde en tjugoårsperiod med nästan oavbruten börsuppgång. Under 1970-talet var den genomsnittliga årsavkastningen på Stockholmsbörsen knappt 3 procent medan motsvarande siffra för 1980-talet var nära 30 procent. Lägre marginalskatter och börsrallyt medförde att fokus vid försäljning av pensionsförsäkringar flyttades från trygghet och skatteavdrag mot garanterad ränta och avkastningsmöjligheter. Med fondförsäkring fick den svenska sparandemarknaden 1990 en ny legal och skattemässig variant av det traditionella fondsparandet. Som pensionsförsäkring kunde man nu genom att fondspara skjuta upp inkomstbeskattningen, och som kapitalförsäkring kunde man erhålla arvs- och gåvomässiga skattefördelar. Med fondförsäkring kom livförsäkringsbolagen in som utmanare på den sparandemarknad som tidigare var förbehållen bankerna. Gentemot bankerna stod dessa livbolag för en helt annan affärskultur. Introduktionen av Individuellt Pensionssparande (IPS) 1994 var ytterligare ett steg i branschglidningen mellan bank och försäkring. Genom IPS blev det möjligt att spara i de traditionella sparformerna med samma avdragsmöjligheter som för pensionsförsäkring. Som namnet antyder är IPS en sparform med individuellt ägande, men med ett antal egenskaper hämtade från försäkringsvärlden, som exempelvis beskattning, förmånstagarförordnande, utbetalningar och avtalsform. År 2000 ändrades Försäkringsrörelselagen (FRL) och kravet på att traditionell försäkring ( icke fondförsäkring ) skulle bedrivas utan vinstintresse slopades. Dessa ändringar möjliggjorde produktutveckling inom det traditionella livförsäkringssparandet, vilket nu tio år senare har resulterat i en mängd nya varianter av traditionell försäkring. Dessa försäkringar har olika nivåer av marknadsrisker och garantiinslag samt olika typer av placeringsalternativ, bland annat s.k. depåförsäkringar. 12
DET LÅNGSIKTIGA SPARANDET 1990 var det samlade konkurrensutsatta pensionsoch försäkringssparandet ca 20 miljarder kronor i konventionell traditionell försäkring. 2009 hade motsvarande premievolym ökat till drygt 200 miljarder kronor fördelat på ett antal olika produktområden enligt nedan. Premievolym 2009: 205 miljarder SEK Fondförsäkring Individuellt pensionssparande Premiepension (PPM) Riskförsäkring Traditionell försäkring, ömsesidig Traditionell försäkring, vinstutdelande Traditionell försäkring, depå Samma placeringsprodukter olika beskattning 50 miljarder kronor, 25 procent, av allt pensions- och försäkringssparande 2009, gick till värdepappersrelaterade försäkringar, depåförsäkringar, som endast skiljer sig beskattningsmässigt från motsvarande placering i ett vanligt traditionellt värdepapperssparande. Regeringen har lagt fram ett förslag om en alternativ sparform som ska beskatta vanligt traditionellt sparande enligt samma principer som pensions- och försäkringssparandet. Inom det avdragsgilla sparandet finns redan en sådan sparform i IPS och nu föreslås en ny sparform, Investeringssparkontot (ISK) som kommer att bygga på samma grundstruktur, så som kapitalförsäkring gör gentemot pensionsförsäkring. producentrollen och distributörsrollen så sammansvetsade att ingen reflekterade över det. Idag konfronteras slutkunden på de finansiella marknaderna med så många produkter och producenter att utvecklingen går mot det som är normalt för de flesta andra branscher. Ingen skulle väl tänka tanken att behöva vända sig till Coca Cola eller Arla för att köpa deras produkter, utan det är en självklarhet att vända sig till en distributör som Ica eller Konsum. I framtiden kommer naturligtvis de gamla sparandeprodukternas infrastruktur på sikt att ersättas med generella infrastrukturer för distribution av finansiella produkter. Eftersom distributionen av dessa normalt sett inte enbart handlar om logistik utan även rådgivning och förtroende kan finansiell partner tänkas bli en mer adekvat benämning på rollen. På sidan 18 berättar Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa Livförsäkring, om sin syn på den uppbrutna värdekedjan, samt distribution och förpackning av försäkringar. I distributörens relation till kunden blir det allt mer uppenbart att det inte enbart är möjligt att tänka i termer av olika produktrör. Distributörsrollens fokus måste även integrera tanken om kundhelheter och engagemang. Läs mer på sidan 20 om hur Inca kan säkerställa helhetssyn och effektiv administration för aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet. Skatteperspektiv på det långsiktiga sparandet Vanligt sparande med avkastningsskatt Kapital beskattning ISK IPS Renodling av rollerna i värdekedjan Om branschglidningen mellan bank och försäkring har gjort gränsdragningen mellan dessa verksamheter mindre tydlig, så har samma drivkrafter i det vertikala ledet i stället uttryckligen separerat producent- och distributörsrollerna. Med distributörsrollen menar vi ansvaret för kundrelationen. I den gamla världen gick man till en bank för att låna pengar och till ett försäkringsbolag för att teckna försäkring. I denna värld var Försäkringssparande Vanligt sparande Kapitalförsäkring Traditionellt sparande Sparande med skattade medel Pensionsförsäkring Sparande med uppskjuten inkomstskatt Avkakstningsskatt Realisationsvinstbeskattning Inkomstbeskattning Lägre marginalskatter och börsrallyt medförde att fokus vid försäljning av pensionsförsäkringar flyttades från trygghet och skatteavdrag mot garanterad ränta och avkastningsmöjligheter. 13
FÖRÄNDRINGENS MARKNAD Branschen tjänar på gemensamma standarder AMF har sin strategi klar för att möta framtida utmaningar. I den ingår inte att konkurrera med processer eller om tillgången till information om kunden. Däremot hoppas bolaget att pensionsoch försäkringsbranschen ska kunna ena sig om gemensamma standarder och göra upp med inställningen att branschen är så speciell när det gäller försäkringssystem. Allt för att kampen om kunden istället ska handla om innehållet i erbjudandet. Camilla Larsson är chef för affärs- och verksamhetsstöd på AMF och hon ser två viktiga skäl till att branschen måste se över sitt sätt att arbeta. Det viktigaste skälet är de allt snabbare och mer krävande upphandlingarna, men även förändringar i kundernas beteende ställer nya krav på hela branschen. Hon berättar om det uppvaknande som ITP-upphandlingen 2007 innebar. Tidigare kunde vi själva bestämma hur produkten skulle utformas, vilken avgiftsnivå som gällde och när vi skulle lansera mot kund. AMFs processer byggde på att vi själva fattade besluten och kunde styra utvecklingen. Men i och med ITP-upphandlingen ställdes nya och delvis andra krav, dessutom mycket detaljerat. Vi styrde inte längre processen, det var ett nytt läge. Alla var chockade över att avgifterna trycktes ned så lågt och det fick många av oss att inse att hela branschen måste tänka om. BRA MED STANDARDSYSTEM Erfarenheten från ITP-upphandlingen ledde fram till insikten om vad AMF måste förändra och vad som krävdes av den nya ordningens system: Produktflexibilitet systemet måste äga förmågan att hantera många olika produkter Automatisering systemet måste kunna klara stora volymer av kunder Virtuell distribution alla intressenter måste kunna kommunicera med alla på samma språk, oavsett om det är en slutkund eller valcentral. Camilla Larsson berättar om hur AMF efter diverse turer landade i insikten om att bolaget skulle ha mest nytta av ett svenskt standardsystem. Vi förstod att regelverket i Sverige är så unikt, att det inte är lätt att hitta en utländsk leverantör som till rimliga kostnader kan erbjuda och implementera det vi behöver. Dessutom insåg vi att det inte är processerna vi ska konkurrera med. Det avgörande är hur vi jobbar med vårt varumärke, vår service, våra utskick och all den kommunikation som är viktig för spararen. Processerna ska självklart vara så kostnadseffektiva som möjligt och leverera kundvärde, men det finns ingen fördel i att vi lägger in vår data enligt en egen metod och då är ett standardsystem absolut att föredra. DELA PÅ KOSTNADERNA Ytterligare ett argument för att köpa ett svenskt standardsystem, enligt Camilla Larsson handlar om att dela på utvecklingskostnaderna. Det skulle snarare främja än hämma konkurrensen menar hon. Branschen är färgad av att ha haft mycket pengar vilket inneburit möjligheten att bygga upp egna rutiner och processer under parollen vi är så speciella. Men det tillhör den gamla tiden, det går inte att resonera så längre med dagens krav på låga avgifter. Camilla Larssons andra tes är att branschen måste börja arbeta med gemensamma systemstandarder. Och bevekelsegrunden är densamma som när det gäller processer det är effektivt och sänker kostnaderna för alla. Varför ska en privatanställd arbetare flytta sin försäkring på ett sätt och en privatanställd tjänsteman på ett annat? Och varför jobbar den ena valcentralen enligt en viss teknisk standard, medan den andra arbetar efter en helt annan. Det är ineffektivt och ologiskt. För AMF innebär det extra kostnader för utveckling bara för att kunna hålla kontakt med olika system. Och i slutändan drabbar det ju kunden i form av kostnader eller långsam administration. Det är en utveckling i fel riktning. Hon menar att det krävs ett långsiktigt perspektiv kring standarder. Hela branschen skulle tjäna på gemensamma gränssnitt och standarder som gör att bolag och valcentraler kan kommunicera. 14
FÖRÄNDRINGENS MARKNAD Foto:AMF Ett viktigt argument för att köpa ett standardsystem är att många bolag då kan dela på utvecklingskostnaderna, menar Camilla Larsson som är chef för affärs- och verksamhetsstöd på AMF. Lika viktigt är att det finns ömsesidig tillgång till information, menar Camilla Larsson. Det är inte information, processer eller standarder som vi inom branschen ska konkurrera med. Det är hur vi som bolag hanterar informationen och presenterar vårt erbjudande som är viktigt för kunden. Kundvärdet ligger inte i att vi låser in informationen och gör processen eller gränssnittet till en affärsidé. Slutligen något om kundbeteendet som Camilla anger som en viktig drivkraft till förändring. Tekniken utvecklas ständigt och gör det enkelt för alla att ta till sig information på nytt sätt. Det kommer att påverka kunderna allt mer. Men det allra viktigaste är de stora förändringar som har skett i fråga om det egna ansvaret för hur mycket pension var och en får. Och det gäller både den allmänna pensionen och tjänstepensionen. I de kundundersökningar AMF genomför visar deltagarna en växande medvetenhet om att de måste ta ett större eget ansvar. När de första kullarna som haft en väldigt dålig utveckling på sitt sparande går i pension så kan vi garanterat vänta en reaktion. Och om inte, kommer vi se en större förändring i kundbeteendet då. Att ha gemensamma standarder på plats till dess är nog en förutsättning för att möta marknadens och kundernas behov av jämförelser, flyttar med mera. AMF väljer Inca AMF är ett av Sveriges ledande pensionsbolag och en av de största ägarna på Stockholmsbörsen. Bolaget ägs till lika delar av LO och Svenskt Näringsliv, och förvaltar 365 miljarder kr åt cirka 3,8 miljoner sparare. AMF arbetar med fokus på tjänstepensioner. Samtliga produkter erbjuds antingen som traditionell försäkring eller som fondförsäkring. Itello och AMF ingick våren 2010 ett avtal om införande av Itellos affärssystem Inca. Vid årsskiftet ska detta succesivt sättas i produktion med en större leverans innan sommaren 2011 enligt plan. Vi förstod att regelverket i Sverige är så unikt, att det inte är lätt att hitta en utländsk leverantör som till rimliga kostnader kan erbjuda och implementera det vi behöver 15
FÖRÄNDRINGENS MARKNAD Itello en föregångare i att bygga partnerskap Foto:Cordial Business Advisors När AMF valde att satsa på Itellos affärssystem Inca var det resultatet av en strategi som utgick från målsättningen att bygga ett långsiktigt samarbete. AMF och Itello har tillsammans blivit en föregångare för hur partnerskap kan fungera, menar Lars Mårtensson som arbetat med upphandlingen och ser den som ett trendskifte. Lars Mårtensson är Direc tor på Cordial Business Advisers, ett företag inriktat på managementrådgivning, som jobbar med att utveckla företags affärsmodeller och affärsprocesser. På AMF har Lars Mårtensson sedan tre år ingått i det team som upphandlat ett nytt it-system och lagt grunden för en ny administrativ process (se även intervjun med Camilla Larsson, AMF på sid 14 15). Han lyfter fram det unika tillvägagångssätt som ligger bakom AMFs upphandling av Lars Mårtensson, Director på Cordial Business affärssystemet Inca. Advisers, framhåller att partnerskapet bygger I normalfallet kommer en på mycket mer än att bara köpa en licens till person som jag in för att hjälpa ett affärssystem. kunden att upprätta en diger kravspecifikation. Den skickas till ett antal leverantörer som förväntas komma in med förslag på en lösning. Enligt Lars Mårtensson är dock sannolikheten liten för att krav och lösning matchar varandra, och en sådan upphandling är i vilket fall en dålig start för ett samarbete. Vi utgick i stället från att vi ville bygga ett partnerskap. Det här är en stor investering och man ska leva tillsammans under lång tid. I det läget ska kunden inte sätta sig på kammaren och göra en omfattande kravspecifikation. Då skapar du som kund direkt ett dike mellan dig och leverantören. Istället valde AMF att kartlägga sina processer och analysera sina affärskrav för att ha det som utgångspunkt för utformningen av strategiska krav. Så tricket här var att välja de viktigaste faktorerna för att säkerställa att det system vi väljer lever upp till de affärskritiska kraven AMF har. Men teamet på AMF nöjde sig inte med att titta på system som kunde klara de prioriterade tekniska och funktionella kraven. Det handlade minst lika mycket om att tidigt välja ut en partner. Det visade sig ganska snart att det fanns tre funktionsmässigt bra system på marknaden. Men vi bedömde tillsammans med ledningen på AMF att Itello hade förmågan att agera som en partner på det sätt vi önskade driva samarbetet. Hur får man då i praktiken till ett partnerskap? Ledningarna konstaterar snabbt att de är partners! Men det är vad som händer mellan de operativa personerna från AMF och från Itello de som ska göra jobbet som avgör om det blir ett partnerskap eller inte. Lars Mårtensson berättar om den serie av workshops som genomförts med medarbetare från AMF och Itello. Hur viktigt det då har varit att ha en öppen attityd, och se hur Inca kan användas för att utveckla ett framtida arbetssätt. Där spelar Itellos erfarenheter från tidigare projekt en viktig roll. Ett skäl till varför vi fastnade för Itello var att vi fick direktkontakt med de medarbetare som designar, bygger och utvecklar systemet. Det fanns inget mellanled. Vi fick tala med dem som sitter med ansvar för det operativa. Partnerskapet bygger på mycket mer än att bara köpa en licens till ett affärssystem, framhåller Lars Mårtensson. I affärsuppgörelsen ligger också ett ömsesidigt intresse av att stötta fortsatt utveckling. Det finns inte heller någon rädsla för att andra konkurrerande företag använder Itello och Inca. AMF vill ha en standardlösning och ser fördelar med det. Medarbetarna på Itello agerar professionellt i sina kundkontakter. Vi diskuterar strukturer och best practice men inte kärnkompetenser. Under lång tid har vi sett hur de agerat mot oss och vi hoppas att de agerar på samma sätt mot alla. För ju fler företag som går in, desto större möjlighet har vi att utveckla en bra produkt tillsammans med Itello. Det är inte med it-strukturerna som företagen på den här marknaden konkurrerar. Vi utgick i stället från att vi ville bygga ett partnerskap. Det här är en stor investering och man ska leva tillsammans under lång tid. 16
17
FÖRÄNDRINGENS MARKNAD Personriskförsäkringsgivare föregångare i den uppbrutna värdekedjan Den ökade konkurrensen och avregleringen inom pensions- och försäkringsområdet påverkar även den svenska personriskmarknaden. Nischaktörer erbjuder sina tjänster till försäkringsbolag och banker, samtidigt som de kan vara stora aktörer på marknaden under eget namn. Ett av de företag som har flera roller på den svenska försäkringsmarknaden är Bliwa Livförsäkring, som är specialiserat på personriskförsäkringar för grupper av individer. Det är ett ömsesidigt ägt bolag, ursprung ligen moderbolaget i den tidigare Förenade Livkoncernen och som sedan nystarten 2003 tagit marknads andelar inom området personriskförsäkring för grupper. Den viktigaste målgruppen för Bliwa är de största företagen och organisationer för tjänstemän och akademiker. Bliwa har 11 000 företag på kundlistan varav drygt 25 tillhör de 100 största företagen i landet. Men Bliwa arbetar även genom samarbetspartners som distribuerar Bliwas försäkringar och ibland även förpackar dem tillsammans med sina egna försäkringar. Samarbetspartners är försäkringsbolag som exempelvis Europeiska, SPP, SEB Trygg Liv, Brummer Life och Nordnet, samt försäkringsmäklare som Mercer, Max Matthiessen och Söderberg & Partner. Vi söker samarbete med aktörer som kan fungera som en effektiv distributionskanal och som kan erbjuda en lämplig grupp där vi kan sälja personriskförsäkringar: Arbetsgivarna är en distributionskanal, fackförbunden är en annan och försäkringsbolagen är exempel på en tredje kanal, framhåller Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa. MED TYNGDPUNKT PÅ PERSONRISKFÖRSÄKRING Kristina Åkerstrand understryker att Bliwa även framöver ska vara en nischaktör inom personriskförsäkringsområdet, vilket bl.a. omfattar riskförsäkringar som komplement till pensionsförsäkringar. Däremot har vi inga planer på att jobba med spardelarna i pensionsförsäkring vilket gör oss intressanta som samarbetspartner till de nya och befintliga bolag inom pensionsförsäkringsområdet som har fokus på sparande snarare än på riskförsäkring. Foto:Bliwa Bara bra att kraven på försäkringsbolagen höjs, tycker Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa. Konkurrensen hårdnar av flera skäl när det gäller personriskförsäkring. Riskprodukten är en beståndsdel, lika viktigt är paketering, administration, information och integrering mellan olika aktörer. De stora aktörerna på försäkringsmarknaden försöker bygga varuhus. En tid var de bara intresserade av spardelen, men nu är återigen risk intressant. Men de stora bolagen är inte alltid så snabbfotade och det finns alltid ett utrymme för nischaktörer, säger Johan Gunnarson, vice VD och marknadsdirektör. 18
FÖRÄNDRINGENS MARKNAD Utvecklingen går mot en mer uppsplittrad värdekedja och det är inte omöjligt med ett bolag som sparförsäkringsgivare, ett annat bolag som är riskförsäkringsgivare, ett tredje bolag som administratör och ett fjärde som agerar distributör. Distributören kan vara ett bolag som enbart säljer via internet likväl som en större bank med stort kontorsnät. För företag som Bliwa finns även möjligheten att agera som ren administratör och inte själv vara försäkringsgivare. Vi får en del frågor om det, säger Johan Gunnarson. Även om det inte har skett än så utesluter vi det inte. Genom dotterbolaget Bliwa Försäkringstjänst AB har vi en plattform även för administrativa tjänster. Trots att konkurrensen ökar och att nya aktörer gör entré pekar Kristina Åkerstrand på att det finns motverkande trender. Nya EU-regler Solvens II börjar gälla från december 2012 och inhemsk lagstiftning ställer allt hårdare krav på försäkringsbranschen, vilket försvårar för bolag som vill in på marknaden. Vi har en fördel av de hårdare kraven. Bliwa har en stark balansräkning, vi är etablerade och en mycket väl fungerande verksamhet. Så för oss är det en affärsmöjlighet att kraven höjs, menar Kristina Åkerstrand. LYHÖRDA OCH NÄRA KUNDEN Hon pekar också på att det är många andra faktorer som har betydelse för hur marknaden för personriskförsäkring utvecklas. Många tror att den demografiska utvecklingen i Sverige, med en kraftig ökning av andelen äldre medborgare, kommer att tvinga fram förändringar i finansiering av bland annat sjukvård och åldringsvård, men också det allmänna försäkringssystemet. Det kommer i sin tur sannolikt att öka behovet av privatfinansierade personriskförsäkringar som ska säkerställa sjukvård och ekonomisk trygghet för människor i olika faser av livet. Andra faktorer som kan påverka marknaden är en eventuell framtida uppbrytning av monopol, inom vissa kollektivavtalsområden, vad gäller personriskförsäkringar samt om flytträtt införs på pensionssparande. Bliwa är ett etablerat bolag och välkänt bland företrädare för stora företag och organisationer. Vi tror på att vara lyhörda, att jobba nära kunden och anpassa våra försäkringar och administrativa affärsmodeller till kundens behov, säger Johan Gunnarson. Det är självklart viktigt att vi kan erbjuda konkurrenskraftiga premier, men i de flesta fall handlar det om hela erbjudandet, inklusive hur vi kan underlätta kundens hantering och administration. Och där finns en koppling till systemoperatören. Vi tror att systemintegration blir en av de viktigaste framgångsfaktorerna de närmaste åren och därför utvecklar vi ständigt våra Foto:Bliwa Det finns utrymme för nischaktörer, menar Johan Gunnarson, vvd och marknadsdirektör på Bliwa. gränssnitt mot andra system, som t.ex. Inca. Även om Bliwa idag är en känd aktör hos de som upphandlar försäkring så är bolaget fortfarande relativt okänt hos den stora allmänheten. De satsningar Bliwa under de senaste åren gjort inom hälsområdet handlar både om att bli mer kända samt att verka förebyggande och minska skadorna. Vi jobbar intensivt med att utveckla våra försäkringsprodukter, men också med att stödja våra kunder i deras strategiska hälsoarbete vilket är positivt för alla parter. Insatser för hälsan ger friskare medarbetare, bättre resultat, ökad attraktionskraft, återbäring, lägre premier och bättre villkor. Under 2010 har vi på olika sätt arbetat för att hjärtsäkra våra kunders arbetsplatser, bland annat genom att skänka hjärtstartare och ordna hjärtlungräddningsutbildningar. Hjärtstartare är en enkel och tydlig symbol för vårt hälsoarbete och dessutom den optimala livförsäkringen, säger Johan Gunnarson. ITELLO LEDANDE leverantören Itello leder it-utvecklingen inom försäkringssparande och personriskförsäkring avseende affärssystem. Inca stödjer fullt utbyggda personrisktorg såväl som fondtorg eller tjänstepensionsplaner med flera olika försäkringsgivare. Itellos offensiva utvecklingsarbete med Inca bidrar till att kunderna snabbare kan lansera sina erbjudanden och rena produktlanseringar. PERSONRISKFÖRSÄKRING Personriskförsäkring består av olika typer av riskskydd till exempel för olycksfall, dödsfall och sjukdom. Den konkurrensutsatta pensionriskmarknaden i Sverige uppgår till 15 20 miljarder kronor i premier per år. Den domineras av de stora livbolagen som Skandia Liv och Länsförsäkringar Liv men även skadebolag som If och Trygg Hansa finns med. Allt fler mindre nischaktörer har etablerat sig under senare år, Bliwa är en av dessa. Vi tror att systemintegration blir en av de viktigaste framgångsfaktorerna de närmaste åren och därför utvecklar vi ständigt våra gränssnitt mot andra system, som t.ex. Inca. 19
VÅR PRODUKT Kort om Inca Inca ÄR AFFÄRSSYSTEMET som stödjer förändringar Inca är dels byggt för att kunna fungera som produktområdessystem för försäkringar, traditionellt försäkringssparande och fondsparande, dels som försäkringsskal för traditionellt sparande i form av fond- och depåförsäkring och som avtalsplattform för IPS och ISK-sparande. Inca är dämed ett affärssystem för de flesta aktörer på sparande-, pensionsoch försäkringsmarknaderna. Branschens behov av långsiktigt hållbara AFFÄRSSYSTEM Pensions- och försäkringssparandet i Sverige har under de senaste årtiondena förvandlats från en endimensionell värld till en mångfald avseende producenter, distributörer och administratörer. I denna värld av ständiga krav på anpassning till nya förhållanden har många aktörer av naturliga skäl inte haft möjlighet att genomföra långsiktigt hållbara it-lösningar. För varje nytt krav från marknaden har de därför tvingats till kortsiktiga anpassningar av befintliga it-system. De flesta traditionella försäkringsbolagen sitter därför fast i ett system för varje produktområde, parallella administrativa processer och komplicerade it-miljöer som medför tidskrävande och dyr utveckling, vilket i sin tur innebär ineffektiv handläggning och förvaltning. Gamla miljöer för dessutom med sig ett starkt beroende av ett fåtal nyckelmedarbetare som är betydligt svårare att ersätta än om det varit fråga om modern teknik. I kombination med att kraven på förändring snarare kommer att öka än minska och att marknaden är utsatt för en konstant press på priserna förstärks kraven på att kunna anpassa och administrera stora volymer extremt kostnadseffektivt. Inca för OLIKA aktörer på marknaden INOM DET långsiktiga sparandet För ett försäkringsbolag är Inca ett system för att hantera försäkringsverksamhet i form av riskförsäkringar och traditionell försäkring, för fondförsäkring och depåförsäkring samt för hantering av pensionsplaner. För ett fondbolag är Inca ett fondsystem för hantering av den egna fondandelsreskontran. För ett värdepappersbolag eller en bank är Inca ett verktyg/skal för att kunna erbjuda sina depå-/ nättjänster som kapitalförsäkring och som pensionssparkonto. För ett företag är Inca ett verktyg för att kunna administrera pensionslöftet till de anställda (pensionsplanen) och en plattform för att kunna administrera ingående och upphandlade förmåner i pensionsplanen. För en valcentral är Inca ett verktyg för att administrera en pensionsplan och ett försäkringsbolagstorg. För en distributör är Inca ett fondtorg och ett försäkringstorg och därmed ett verktyg för att koppla ihop flera produktleverantörer i ett mot kund sammanhållet erbjudande. Inca blir en infrastruktur för de leverantörer som vill finnas representerade i distributörens erbjudande, och en fondandelsreskontra för att kunna förvaltarregistrera de egna kundernas fondinnehav hos flera fondbolag. 20