SYLF:s LEDARSKAPSPOLICY Skapad: Oktober 2013 Fastställd: 24 februari 2016
Sammanfattning Hälso- och sjukvården är en verksamhet som präglas av hög komplexitet, svåra och lätta beslut, möten med människor i många olika livssituationer. Vikten av ett skickligt ledarskap och chefskap i en sådan dynamisk kunskapsorganisation är fundamental. Läkare har en lång och bred utbildning och är verksamma i många olika delar av sjukvården. Denna breda kompetens och kunskap medför stora möjligheter för läkarkåren att bidra till att höja den medicinska kvaliteten genom att delta i ledning och organisation av vården. Gedigna kunskaper inom ledarskap är inget vi besitter i kraft av vår profession därför anser SYLF att samtliga läkare ska få en grundläggande skolning i ledarskap för att på bästa sätt kunna möta framtidens krav. Ledarskapsträning bör i större utsträckning vara ett inslag genom hela karriären, från läkarstudent till erfaren specialistläkare. Genom insatser som utvecklar och stärker läkarkårens ledarskap skapas en tillräckligt stor rekryteringsbas som kan uppfylla hälso- och sjukvårdens behov. För att vi i framtiden ska få en patientsäker och kostnadseffektiv vårdorganisation i Sverige krävs det att läkares utbildning och fortbildning inom ledarskap intensifieras och utvecklas, särskilt för dem som visar stort intresse och fallenhet. Vårdens komplexitet kräver att framtidens ledare förbereds grundligt inom flera områden såsom juridik, organisationspsykologi, hälso- och sjukvårdsekonomi och management. Vidare anser vi att vårdgivarna på ett tydligare sätt bör jobba med att identifiera, uppmuntra och utbilda läkare med fallenhet för ledaruppdrag och chefskap. För att ta till vara på drivna läkares kompetens kan vikten av karriärvägar inom ledarskap inte understrykas nog. Läkares expertis och ledarskap behövs inom den offentliga hälso- och sjukvården, den privata sektorn, läkemedelsindustrin, inom medicinteknik, myndighetsutövning och många andra områden.
Inledning Tekniska och vetenskapliga landvinningar har på senare år lett till ökande digitalisering och globalisering av kunskap, en utveckling som gör det möjligt för hälso- och sjukvården att behandla allt fler sjukdomar och åstadkomma förbättrade resultat. Samtidigt förutspår vi att en global befolkningsökning och mer rättvis fördelning av resurser kommer att skapa en kraftigt ökad efterfrågan på hälso- och sjukvårdstjänster. Sammantaget ställs hälso- och sjukvårdens organisationer inom en nära framtid inför nya och stora utmaningar som kräver innovation av nya arbetssätt och kraftig expansion. Traditionellt har många av sjukvårdens chefer varit läkare. Dagens Medicin 3 och Dagens Samhälle 4 genomförde 2004 respektive 2005 för kartläggningar av hur chefskapet såg ut inom sjukvården. Andelen läkare som var verksamhetschefer var då 58 % inom slutenvården och 42 % inom primärvården. I en rapport från Sveriges kommuner och landsting (SKL) från 2011 beräknas det att cirka 15 000 av befintliga 37 000 chefer inom SKL kommer att behöva ersättas inom en 10-års period på grund av pensionsavgångar 1. Äldre undersökningar har uppskattat behovet till uppemot 25 000 chefer när 40-talisterna går i pension 2. Dagens underläkare kommer att spela en central roll för att hälso- och sjukvården ska klara av dessa utmaningar. Vi har den breda och vetenskapliga kunskapsbas som krävs för att utveckla nya behandlingsmetoder och den kompetens som krävs för att leda team som innefattar patienter, deras närstående och andra sjukvårdsprofessioner. Vi har dessutom den etiska skolning som krävs för att kunna diskutera de medicinska prioriteringar som måste ske både i det enskilda vårdmötet och i politiska beslut. Varför bör läkare leda i hälso- och sjukvården? Målet för hälso- och sjukvården är god hälsa och vård på lika villkor för hela befolkningen. För att kunna leda verksamhet inom hälso- och sjukvården måste både våra verksamhetsnära ledare och de som styr sjukvården på en övergripande nivå ha djup förståelse för hur detta värde skapas. Det behövs insikt om vilka förutsättningar som krävs för ett respektfullt möte, ett säker och effektiv arbete där teamets hela kompetens tas tillvara, och inte minst för att kunna prioritera patientsäkerhetsarbete och utvecklingsprojekt. Läkare har en bred och vetenskapligt baserad medicinsk kompetens som gör oss väl förberedda på det medicinska ansvaret i sjukvårdens team. Redan under läkarutbildningen startar skolningen i ledarskap med både teoretiska och praktiska inslag. Vi leder samtal med patienter, vi leder ronder och vi leder team i forsknings- och utvecklingsarbeten. Redan långt före specialistexamen har vi därför hunnit bygga upp en genuin kompetens i ledarskap. I en studie från USA såg man att sjukhus med läkare som sjukvårdsdirektörer rankades högre beträffande vårdkvalitet än sjukhus som inte hade läkare i ledande positioner 5. I en annan studie från Storbritannien framgick det att ökad andel läkare i sjukhusledningen ledde till bättre utfall och ökad patientnöjdhet 6. SYLF anser att läkare i ledande positioner, med hjälp av sitt medicinska kunnande, lättare än andra yrkesgrupper kan utveckla, implementera och följa upp förändringar. Läkare kan även bidra med sina medicinska kunskaper inom andra områden såsom innovativ vård, medicinteknik, läkemedel, IT-stöd och forskning. Patientsäkerhetsarbete, kvalitetsregister, utbildning, handledning och utformande av riktlinjer är också viktiga uppgifter för läkarprofessionen, vilka även dessa kräver viss ledarskapskompetens. Att läkare får ett ökat ansvar för verksamheten gynnar patienten, organisationen och läkaren själv. Detta är en syn som stora delar av läkarkåren delar 8. Varför leder inte fler läkare? I en internationell jämförelse har läkare i Sverige, Norge och Finland minskat sin närvaro på chefsposter jämfört med andra länder som Nya Zeeland, Australien och Nordamerika 7. I samma undersökning
konstaterades att sjukvården i Danmark arbetat målinriktat med att öka antalet läkare i ledande positioner. Bland annat genomgick alla examinerade läkare i Danmark en tiodagars obligatorisk ledarskapskurs och senare en femdagars påbyggnadskurs för specialister med fokus på professionell utveckling. Utbildningarna var framtagna av Royal College of Physicians and Surgeons (CanMeds) 7,12. Viljan att bli chef är störst bland läkarstudenter för att sedan avta under allmäntjänstgöring (AT) och specialisttjänstgöring (ST). Så många som 2 av 3 läkarstudenter skulle kunna tänka sig ett chefsuppdrag i framtiden 9. Bland ST-läkare är det knappt hälften som kunde överväga ett chefsuppdrag 10. I samma undersökningar skattade de svarande sin upplevda möjlighet att bli chef vilken även denna avtar med tiden. När underläkare får svara på frågan om de önskar personal- och ledningsansvar är det fler som är positivt inställda, uppdragen som ingår i ett chefskap lockar alltså mer än själva chefskapet 9,10. Hur kommer det sig att chefsambitionerna minskar ju längre man kommit i karriären? SYLF förmodar att detta beror på otillräcklig uppmuntran och bristande intentioner från vårdgivarna att skapa möjligheter för yngre läkare att få prova på olika ledningsuppdrag. I intervjuer och enkäter bland specialister och chefer nämns tung administration, stort ekonomiskt ansvar utan tillräckliga stödfunktioner samt otillräcklig tid att få verka visionärt och planera verksamheten långsiktigt som negativa aspekter på chefskap 8,11. Att vara chef och samtidigt kliniskt aktiv läkare värderas högt inom läkarkåren, vilket i vissa fall säkerligen kan försvåra ett chefsuppdrag och skapa en känsla av otillräcklighet 8. Vår uppfattning är att andelen chefer som är läkare minskat eftersom det blivit mindre attraktivt för läkare att söka chefstjänster. Den viktigaste orsaken är att många verksamhetschefer inte ges tillräcklig handlingsfrihet för att kunna ta ansvar för de medicinska resultaten, samtidigt som det blivit möjligt för personer med annan bakgrund att bli chefer med stöd av en medicinskt ansvarig läkare. Läkares ledarskapsutbildning SYLF anser att samtliga läkare ska ha en grundläggande skolning i ledarskap för att på bästa sätt kunna möta framtidens krav på ett välfungerande chefs- och ledarskap. Vidare anser vi att vårdgivarna på ett mer tydligt sätt ska arbeta med att identifiera, uppmuntra och utbilda läkare med fallenhet för ledaruppdrag och chefskap. Insatser för att utveckla och stärka läkarkårens ledarskap måste beredas under hela karriären för att skapa en tillräckligt stor rekryteringsbas för hälso- och sjukvårdens behov. Vikten av karriärvägar inom ledarskap är stor. Grundutbildning En femtedel av läkarstudenterna har enligt Sveriges Läkarförbund Students (f.d. Medicine Studerandes Förbund) enkät om klinisk utveckling från 2012 inte haft någon ledarskapsutbildning, samtidigt som en tredjedel anser att de fått för lite utbildning inom ledarskap 9. Bland positiva exempel kan nämnas Läkarutbildningsutredningen från 2013 slår fast att Medarbetarskap, ledarskap och lärande är några av de mest centrala kärnkompetenserna för den yrkesverksamme läkaren 13. Detta bör leda till att ledarskapsutveckling under grundutbildningen får högre status och större utrymme i framtiden. SYLF anser att framtidens läkarutbildning bör, såsom utredningen För framtidens hälsa en ny läkarutbildning föreslår, förbereda studenterna för roller som ledare, chefer och teammedarbetare 13. Utöver kurser i ledarskap inkluderande katederföreläsningar, grupparbeten och projektarbeten bör undervisningen kompletteras med studiebesök inom olika vårdenheter samt temadagar för att skapa en fördjupad förståelse för sjukvårdens organisation och styrning. Möjlighet till fördjupning för särskilt intresserade studenter bör även erbjudas. Auskultation hos personer med ledande positioner inom sjukvården bör inte vara mer komplicerat att åstadkomma än traditionell auskultation på en vårdavdelning. Inspiration till strukturerad ledarskapsutbildning som ett led i studentens professionella utveckling kan hämtas från internationellt beprövade kompetensutvecklingsmodeller såsom CanMeds 12, Leadership Framework enligt NHS 16 med flera.
AT-tjänstgöring Påbyggnad av ledarskapskompetens från grundutbildningen bör fortsätta efter läkarexamen och löpa som en röd tråd genom läkarens karriär. I enlighet med Socialstyrelsens föreskrifter för AT ska läkaren under sin allmäntjänstgöring delta i arbetsledning och ges inblick i administrativa rutiner såsom verksamhetsplanering. Detta bör vårdgivarna utveckla rutiner kring så att AT-läkaren får en ökad förståelse för organisationens uppbyggnad och flöden. En ökad förståelse medför förhoppningsvis ett större ansvarstagande och förbättrad effektivitet. Sammanhållna ledarskapskurser i internatform med fokus på bland annat gruppdynamik, beslutsfattande och kommunikation är ett lämpligt komplement i vidareutbildningen under den första tiden som praktiserande läkare. Särskilt intresserade AT-läkare bör även erbjudas möjlighet till traineedagar hos personer med ledande positioner inom sjukvårdsorganisationen. SYLF anser att införande av AT-tjänster med ledarskapsprofil vore önskvärt. Andra typer av profilering såsom pedagogisk AT uppmuntras också då detta är en form av ledarskapsutbildning som även öppnar för andra karriärvägar. Vårdgivarna bör redan under läkarnas allmäntjänstgöring aktivt identifiera och uppmuntra intresserade individer till att ta del av lokala ledarskapsutbildningar. ST-tjänstgöring I enlighet med Socialstyrelsens föreskrifter för specialisttjänstgöring finns sedan 2008 definierade mål kring ledarskap och kommunikation 15. I de nya målbeskrivningarna för läkarnas specialiseringstjänstgöring från 2015 är ledarskapsmålet förtydligat och ingår exempelvis i a-målen som gäller samtliga inriktningar för ST, samtidigt som även mål för kvalitets- och förbättringsarbeten har fått en tydligare roll. 17 Målen för ledarskap uppfylls både genom kurs och klinisk tjänstgöring. Lokala kurser innefattar ofta fördjupade kunskaper inom den egna organisationens ledningsstruktur vilket är positivt, det är dock viktigt att ST-läkarens insyn i hälso- och sjukvårdens organisation inte begränsas till det egna landstinget. ST-läkare kan gärna involveras i verksamhetens strukturerade kvalitets och förbättringsarbete till exempel grupper som arbetar med att ta fram nya rutiner och riktlinjer. Särskilt intresserade ST-läkare bör även beredas möjlighet att sitta med i olika verksamhets- och ledningsgrupper för att utveckla sina kunskaper kring hur beslut fattas i en sjukvårdsproducerande organisation. Genom att tidigt få ta ansvar och växa in i ledande roller skapas en större rekryteringsbas. SYLF anser att det bör finnas en yngre läkare i varje ledningsgrupp. Under ST-tjänstgöring finns stora möjligheter att skräddarsy program för individer med stort intresse för alternativa karriärval såsom ledarskap, utbildning och forskning. SYLF ser gärna att fler landsting tar efter och vidareutvecklar de exempel på ST-tjänster med ledarskapsinriktning som finns eller har funnits i olika delar av landet (Västra Götalandsregionen, Region Skåne, Capio S:t Görans sjukhus samt Länssjukhuset i Jönköping). Dessa initiativ har i flera fall fallit väl ut och deltagarna har rekryterats till olika ledande positioner. Den teoretiska utbildningen bör utvecklas vidare genom att ta lärdom från andra branscher som har stor erfarenhet av ledarskapsutveckling inom både stora och små organisationer. Med tanke på vårdens komplexitet och ökade krav på chefsrollen krävs kompletterande utbildning inom hälso- och sjukvårdsekonomi, juridik (exempelvis diskrimineringslagstiftning, arbetsmiljölagstiftning och arbetsrätt), organisationspsykologi, management, kommunikation med mera. Fortbildning Särskilda satsningar på chefs- och ledarskapsutbildningar för specialister bör göras för att befästa och ytterligare fördjupa läkares kunskaper. För att lättare axla chefsuppdrag bör fler ledningsuppdrag införas under verksamhetschefsnivå för att läkare på så sätt successivt kan växa in i rollen. SYLF anser att ledningsuppdraget bör genomföras inom en tjänst - och inte utöver - så att uppdraget kan utföras på bästa sätt. Vid en internationell jämförelse framkommer att USA erbjuder stora möjligheter till formell
ledarskapsutbildning, till exempel genom universitetsutbildningar som Master of Public Health, Master of Business Administration (MBA) samt Master of Medical Management (MMM) 7. I Storbritannien har National Health Service (NHS) via Institute for Innovation and Improvement, arbetat fram en ambitiös och utförlig mall 16 som ska ligga som grund för brittiska läkares ledarskapsutbildning. Det är viktigt att även Sverige kan erbjuda ledarskapsutveckling för läkare om vi ska kunna hålla god kvalitet inom hälso- och sjukvård och medicinsk forskning. Samarbete och stöd i chefsrollen Många chefer upplever att tyngande administration, ekonomistyrning samt små befogenheter försvårar deras uppdrag 8. Bland Läkarförbundets medlemmar upplever flera chefer också att uppdraget inte alltid utgår ifrån tydliga politiska prioriteringar 8. Frustrationen över otydliga direktiv från beställarna tillsammans med bristande utbildning och stöd rörande bland annat ekonomi och administration blir ofta stor. Detta medför att många chefer aldrig får chansen att verka visionärt, framåtsträvande och proaktivt utan istället får ägna sig främst åt att släcka bränder på arbetsplatsen 11. Dessa problem kan bland annat avhjälpas genom kontinuerlig fortbildning för chefer men det handlar också om vilket mandat chefer de facto har att leda sin verksamhet. Vidare är det av stor vikt att chefer får avlastning av ekonomer, controllers och annan administrativ personal för att på så sätt kunna fokusera på att utveckla verksamheten och inte bara förvalta denna 11. Ledare inom vården behöver få bättre möjligheter till att reflektera, utvärdera och diskutera sitt ledarskap tillsammans med en mentor. Väl genomarbetade mentorskapsprogram är önskvärda. I synnerhet nyblivna chefer behöver extra stöd från ledningen. Målbilder och visioner bör diskuteras redan vid tillsättningen. Att som chef få träffa beställare och politiker torde medföra ökad förståelse och skapa en givande dialog 8. Nätverk för ledare och chefer fyller en viktig funktion och bör uppmuntras. Slutligen bör även vikten av kollegialt stöd nämnas. Många chefer upplever ibland en otillräcklighet i och med att ens chefsuppdrag ofta medför minskad tid till att underhålla ens medicinska kunskaper 8, 11. I dessa fall är det viktigt att professionen ger sitt stöd åt den kollega som axlar det ofta svåra och mångbottnade uppdraget att bli chef.
Källförteckning 1. Rapport Chefsstatistik, Lutz Ö., Olsson C., SKL, 2011 2. Jakten på cheferna till välfärdssektorn, Ledarna, 2008 3. Allt färre läkare lockas att bli chefer, Pramsten S., Uhlin Å., Dagens Medicin nr 45/2004 4. Sjuksköterskor styr 4 av 10 vårdcentraler, Granestrand C., Dagens Samhälle nr 30/2005 5. Physician-leaders and hospital performance: is there an association? Goodall A., Social Science and Medicine 2011, no 73(4), pp535-53915 6. Clinicians in Management: does it make a difference? Veronesi G. et al, Centre for Innovation in Health Management, University of Leeds, may 2012. 7. Doctors in leadership: learning from international experience, Ham C., The International Journal of Clinical Leadership 2008;16:11 16 8. Attityder och erfarenheter till chefskap sammanställning av kartläggningen Chef i vården (2009), Sveriges Läkarförbund, Stockholm 9. Klinisk Handledning Rapport 2012, Medicine studerandes förbund (MSF) 10. SYLF:s enkät till legitimerade underläkare 2013 samt SYLF:s AT-ranking och vik. UL enkät 2013 11. Manageriella chefer i en professionell organisation - läkare som ledare i sjukvården, I. Thulin, Göteborgs Universitet Handelshögskolan 2008 12. CanMeds, Royal College of Physicians and Surgeons of Canada, www.royalcollege.ca 13. För framtidens hälsa en ny läkarutbildning, S.Lindgren, SOU 2013:15 14. SOSFS 1999:5 Socialstyrelsens föreskrifter om allmäntjänstgöring för läkare. www.socialstyrelsen.se 15. SOSFS 2008:17 Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om läkarnas specialiseringstjänstgöring, www.socialstyrelsen.se 16. NHS, Framework Leadership, http://www.leadershipacademy.nhs.uk/wpcontent/uploads/2012/11/nhsleadership-framework-leadershipframework.pdf 17. SOSFS 2015:8 Läkarnast specialiseringstjänstgöring Målbeskrivningar 2015. www.socialstyrelsen.se