SYLF:s LEDARSKAPSPOLICY

Transkript

1 SYLF:s LEDARSKAPSPOLICY Oktober 2013 Fastställd oktober 2013

2 Sammanfattning Samhället ställer allt högre krav på en hälso- och sjukvård som präglas av hög medicinsk kompetens och tillgänglighet. Vikten av ett skickligt ledarskap och chefskap i en dynamisk organisation där ny kunskap snabb omsätts i praktiken är fundamental. Läkare med sin medicinska expertis har här en central roll. SYLF anser att denna expertis medför ett ansvar för läkarkåren att leda och organisera vården, då grunden för styrning och utveckling av denna främst bör vila på medicinska överväganden. Pensionsavgångar, otillräckliga initiativ till att utforma attraktiva ledar- och chefsuppdrag samt bristande uppmuntran av läkare för att ta sig an befintliga ledarroller har medfört en minskad andel läkare i ledande positioner, vilket SYLF anser är en oroande utveckling. Gedigna kunskaper inom ledarskap är inget man endast förvärvar i kraft av sin profession. SYLF anser att samtliga läkare ska ha en grundläggande skolning i ledarskap för att på bästa sätt kunna möta framtidens krav. Ledarskapsträning bör i större utsträckning vara ett inslag genom hela karriären, från läkarstudent till erfaren specialistläkare. Genom insatser som utvecklar och stärker läkarkårens ledarskap skapas en tillräckligt stor rekryteringsbas som kan uppfylla hälso- och sjukvårdens behov. För att vi i framtiden ska få en patientsäker och kostnadseffektiv vårdorganisation i Sverige krävs det att läkares utbildning och fortbildning inom ledarskap intensifieras och utvecklas, särskilt för dem med stort intresse. Vårdens komplexitet kräver att framtidens ledare genomgår fördjupade studier och praktik inom flera områden såsom juridik, organisationspsykologi, hälso- och sjukvårdsekonomi och management. Vidare anser vi att vårdgivarna på ett mer tydligt sätt bör jobba med att identifiera, uppmuntra och utveckla läkare med fallenhet för ledaruppdrag och chefskap. För att ta till vara på drivna läkares kompetens kan vikten av alternativa karriärvägar inte nog understrykas. Läkares expertis och ledarskap behövs inom den offentliga hälso- och sjukvården, den privata sektorn, läkemedelsindustrin, inom medicinteknik, myndighetsutövning och många andra områden.

3 Inledning Ledare och chefer i hälso- och sjukvården I en rapport från Sveriges kommuner och landsting (SKL) från 2011 beräknas det att cirka av befintliga chefer inom SKL kommer att behöva ersättas inom en 10-års period på grund av pensionsavgångar 1. Äldre undersökningar har uppskattat behovet till uppemot när 40-talisterna pensionerats 2. Situationen torde med största sannolikhet även innefatta sjukvårdssektorn. Således är behovet av ledare och chefer med hög medicinsk kompetens stort och kommer att bli större. Lägg därtill det ökade antalet vårdgivare så inser man snart att krafttag måste till för att säkra en adekvat kompetensförsörjning, så att hälso- och sjukvården också i framtiden ska kunna drivas av kompetenta ledare. Dagens Medicin 3 och Dagens Samhälle 4 redogjorde 2004 respektive 2005 för kartläggningar av hur chefskapet ser ut inom sjukvården. Andelen läkare som var verksamhetschefer var då 58 % inom slutenvården och endast 42 % inom primärvården. En förnyad kartläggning skulle vara av stort värde, även om den allmänna uppfattningen inom professionen är att situationen i stort är oförändrad. Varför bör läkare leda? Läkare är den yrkesgrupp som besitter den högsta medicinska kompetensen. SYLF anser att grunden för styrning och utveckling av hälso- och sjukvården bör vara medicinska överväganden. Med hjälp av läkares expertis kan verksamhetens, patienternas och forskningens behov tillgodoses på bästa sätt. Välavvägda medicinska prioriteringar underlättar samordningen inom sjukvården så att synen på verksamheten harmoniseras mellan beställare och utförare. I längden medför detta ett humant, patientcentrerat och kostnadseffektivt förhållningssätt. Erfarenheter från Nordamerika stödjer denna tes. I en studie från USA såg man att sjukhus med läkare som sjukvårdsdirektörer rankades högre beträffande vårdkvalitet än sjukhus som inte hade läkare i ledande positioner 5. I en annan studie från Storbritannien framgick det att ökad andel läkare i sjukhusledningen ledde till bättre utfall och ökad patientnöjdhet 6. En organisation som särskilt utmärker sig genom att involvera sina doktorer inom ledande positioner är det amerikanska, non-profitstyrda Kaiser Permanente, vilka nått stora framgångar 7. SYLF anser att läkare i ledande positioner, med hjälp av sitt medicinska kunnande, lättare än andra yrkesgrupper kan utveckla, implementera och följa upp förändringar. Läkare kan även bidra med sina medicinska kunskaper inom andra områden såsom innovativ vård, medicinteknik, läkemedel, IT-stöd och forskning. Patientsäkerhetsarbete, kvalitetsregister, utbildning, handledning och utformande av riktlinjer är också viktiga uppgifter för professionen, vilket även kräver viss ledarskapsutbildning. Ett ökat ansvar för verksamheten gynnar både patienten, organisationen och läkaren själv. Detta är en syn som stora delar av professionen delar 8. Varför leder inte fler läkare? Viljan att bli chef är störst bland läkarstudenter för att sedan avta under allmäntjänstgöring (AT) och specialisttjänstgöring (ST). Så många som 2 av 3 läkarstudenter skulle kunna tänka sig ett chefsuppdrag i framtiden 9. Bland ST-läkare är det knappt hälften som önskar ett chefsuppdrag 10. I samma undersökningar kan man även se att de svarandes självuppskattade möjlighet att bli chef avtar med tiden. När underläkare får svara på frågan om de önskar personal- och ledningsansvar är det fler som är positivt inställda 9,10. Hur kommer det sig att chefsambitionerna minskar ju längre man kommit i karriären? SYLF förmodar att detta beror på otillräcklig uppmuntran och bristande intentioner från vårdgivarna att skapa möjligheter för yngre läkare att få prova på olika ledningsuppdrag. I intervjuer och enkäter bland specialister och chefer nämns tung administration, stort ekonomiskt ansvar utan tillräckliga stödfunktioner samt otillräcklig tid att få verka visionärt och planera verksamheten långsiktigt som negativa aspekter på chefskap 8,11. Att vara chef och samtidigt kliniskt aktiv läkare värderas högt inom professionen, vilket i vissa fall säkerligen kan försvåra ett chefsuppdrag och skapa en känsla av otillräcklighet 8.

4 Vilka möjligheter till ledarskaps- och chefsutbildning för läkare finns det idag? En femtedel av läkarstudenterna har enligt Medicine Studerandes Förbunds (MSF) senaste enkät inte haft någon ledarskapsutbildning, samtidigt som en tredjedel anser att de fått för lite utbildning inom ledarskap 9. Bland positiva exempel kan nämnas Karolinska Institutet där man använder internationellt beprövade hjälpmedel för läkarutveckling under kursen professionell utveckling 12. Den senaste utredningen kring en ny läkarutbildning slår fast att Medarbetarskap, ledarskap och lärande är några av de mest centrala kärnkompetenserna för den yrkesverksamme läkaren 13. Detta bör leda till att ledarskapsutveckling under grundutbildningen får högre status och större utrymme i framtiden. I Socialstyrelsens föreskrifter för allmäntjänstgöring (AT) finns ledarskap omnämnt i tredje paragrafen som en naturlig del under hela tjänstgöringen där AT-läkaren ska beredas möjlighet att delta i arbetsledning och ges inblick i administrativa rutiner såsom verksamhetplanering 14. SYLF anser att ett utmärkt exempel på hur formuleringen kan uppnås är s.k. Traineedagar för AT-läkare hos sjukhusledningen, vilket har provats på Karolinska sjukhuset i Solna. För läkare under specialisttjänstgöring (ST) finns det sedan 2008 definierade mål kring ledarskap och kommunikation 15. För att uppnå dessa mål anordnar vissa vårdgivare lokala kurser. Statligt finansierade SKkurser samt kurser via LIPUS har kompletterat utbudet så att ST-läkarna ska kunna uppnå målen. Hur dessa nyvunna kunskaper sedan utnyttjas i organisationen ter sig undermåligt om man relaterar till inledande beskrivningar kring viljan att ta sig an chefsuppdrag. SYLF stödjer vårdgivare som infört särskilda AT- och ST-tjänster med ledarskapsprofil. Detta har prövats bland annat inom Västra Götalandsregionen, Region Skåne, Capio S:t Göran Sjukhus samt Länssjukhuset i Jönköping. I Uppsala har man på prov startat upp en AT-tjänst med pedagogisk inriktning. Inom de förstnämnda programmen har ledarskapsutbildning getts i form av kurser inom hälso- och sjukvårdsekonomi, organisationspsykologi, juridik, management med mera. Dessa initiativ har i flera fall fallit väl ut och deltagarna har rekryterats till olika ledande positioner. Läkare som ledare ur ett internationellt perspektiv I en undersökning kring förekomsten av läkare som ledare och chefer inkluderande en handfull västeuropeiska länder, Nya Zeeland, Australien och Nordamerika framkom det att läkare i Sverige, Norge och Finland minskat sitt inflytande i ledande positioner jämfört med övriga länder där inflytandet var fortsatt stort 7. I samma undersökning konstaterades att man i Danmark arbetat målinriktat med att öka antalet läkare i ledande positioner. Bland annat genomgick alla examinerade läkare i Danmark en tiodagars obligatorisk ledarskapskurs som sedan följdes av en femdagars påbyggnadskurs för specialister med fokus på professionell utveckling, framtaget av Royal College of Physicians and Surgeons (CanMeds) 7,12. Som tidigare nämnts i inledningen har man sett goda resultat i både Storbritannien och Nordamerika där sjukhus med läkare i ledande positioner medfört ökad patientnöjdhet och ökad vårdkvalitet 5,6. USA-baserade Kaiser Permanente lyfts ofta fram som en förebild för hälso- och sjukvården, både när det gäller organisation, vårdkvalitet och IT-system. De har lyckats involvera sina läkare inom ledande positioner på flera nivåer i sin organisation vilket medfört ökat ansvarstagande och förbättrade resultat 7. I USA finns stora möjligheter till utbildning inom medical leadership innefattande bl.a. Master of Public Health, Master of Business Adminsitration (MBA) samt Master of Medical Mangment (MMM) 7. I Storbritannien har National Health Service (NHS) via Institute for Innovation and Improvement, arbetat fram en ambitiös och utförlig mall 16 vilken ska ligga som grund för brittiska läkares ledarskapsutbildning. Läkare framtidens ledare i hälso- och sjukvården SYLF anser att samtliga läkare ska ha en grundläggande skolning i ledarskap för att på bästa sätt kunna möta framtidens krav på ett välfungerande chefs- och ledarskap. Vidare anser vi att vårdgivarna på ett mer tydligt sätt ska arbeta med att identifiera, uppmuntra och utveckla läkare med fallenhet för ledaruppdrag och chefskap. Insatser för att utveckla och stärka läkarkårens ledarskap måste beredas under hela karriären för

5 att skapa en tillräckligt stor rekryteringsbas för Vårdsveriges behov. Vikten av alternativa karriärvägar är stor. Grundutbildning SYLF anser att framtidens läkarutbildning bör, såsom utredningen För framtidens hälsa en ny läkarutbildning föreslår förbereda studenterna för roller som ledare, chefer och teammedarbetare 13. Utöver kurser i ledarskap inkluderande katederföreläsningar, grupparbeten och projektarbeten bör undervisningen kompletteras med studiebesök inom olika vårdenheter samt temadagar för att skapa en fördjupad förståelse för sjukvårdens organisation och styrning. Möjlighet till fördjupning för särskilt intresserade studenter bör även erbjudas. Auskultation hos personer med ledande positioner inom sjukvården bör inte vara mer komplicerat att åstadkomma än traditionell auskultation på en vårdavdelning. Inspiration till strukturerad ledarskapsutbildning som ett led i studentens professionella utveckling kan hämtas från internationellt beprövade kompetensutvecklingsmodeller såsom CanMeds 12, Leadership framework enligt NHS 16 med flera. Vidareutbildning Påbyggnad av ledarskapskompetens från grundutbildningen bör fortsätta momentant efter läkarexamen och legitimering och därefter löpa som en röd tråd genom läkarens karriär. I enlighet med Socialstyrelsens föreskrifter för AT ska läkaren under sin allmäntjänstgöring delta i arbetsledning och ges inblick i administrativa rutiner såsom verksamhetsplanering. Detta bör vårdgivarna utveckla rutiner kring så att ATläkaren får en ökad förståelse för organisationens uppbyggnad och flöden. En ökad förståelse medför förhoppningsvis ett större ansvarstagande och förbättrad effektivitet. Sammanhållna ledarskapskurser i internatform med fokus på bland annat gruppdynamik, beslutsfattande och kommunikation är ett lämpligt komplement i vidareutbildningen under den första tiden som praktiserande läkare. Särskilt intresserade AT-läkare bör även erbjudas möjlighet till traineedagar hos personer med ledande positioner inom sjukvårdsorganisationen. SYLF kommer att fortsätta verka för införande av AT-tjänster med ledarskapsprofil. Andra typer av profilering såsom pedagogisk AT uppmuntras även då också detta är en form av ledarskapsutbildning som även öppnar för en alternativa karriärvägar. Vårdgivarna bör redan under läkarnas allmäntjänstgöring aktivt identifiera och uppmuntra intresserade individer till att ta del av lokala ledarskapsutbildningar. I enlighet med Socialstyrelsens föreskrifter för specialisttjänstgöring ska stort fokus läggas vid kommunikation och ledarskap. Målen uppfylls ofta, som tidigare nämnts, via lokala kurser, SK-kurser och övriga kurser granskade via LIPUS. Lokala kurser innefattar ofta fördjupade kunskaper inom den egna organisationens ledningsstruktur vilket är positivt. ST-läkare kan gärna involveras i grupper som arbetar med att ta fram nya rutiner och riktlinjer på kliniken. Särskilt intresserade ST-läkare bör även beredas möjlighet att sitta med i olika verksamhets- och ledningsgrupper för att utveckla sina kunskaper kring hur beslut fattas i en sjukvårdsproducerande organisation. Genom att tidigt få ta ansvar och växa in i ledande roller skapas en större rekryteringsbas. SYLF anser att det bör finnas en yngre läkare i varje ledningsgrupp. Under läkares specialisttjänstgöring finns stora möjligheter att skräddarsy program för individer med stort intresse för alternativa karriärval såsom ledarskap, utbildning och forskning. SYLF ser gärna att fler landsting tar efter och vidareutvecklar de exempel på ST-tjänster med ledarskapsinriktning som finns på några ställen i landet. Den teoretiska utbildningen bör utvecklas vidare genom att ta lärdom från andra branscher som har stor erfarenhet av ledarskapsutveckling inom både stora och små organisationer. Med tanke på vårdens komplexitet och ökade krav på chefsrollen krävs kompletterande utbildning inom hälso- och sjukvårdsekonomi, juridik (exempelvis diskrimineringslagstiftning, arbetsmiljölagstiftning och arbetsrätt), organisationspsykologi, management, kommunikation med mera. Fortbildning Särskilda satsningar på chefs- och ledarskapsutbildningar för specialister bör göras för att befästa och ytterligare fördjupa läkares kunskaper. Vårdgivarna bör hämta inspiration från goda exempel, exempelvis

6 från organisationer som Kaiser Permanente 7. Även Västra Götalandsregionen har flera goda exempel på hur man arbetar med chefsutbildning. För att lättare axla chefsuppdrag bör fler ledningsuppdrag införas under verksamhetsnivå för att läkare på så sätt successivt kan växa in i rollen. SYLF anser att ledningsuppdraget bör genomföras inom en tjänst - och inte utöver - så att uppdraget kan utföras på bästa sätt. Samarbete och stöd i chefsrollen Många chefer upplever att tyngande administration, ekonomistyrning samt små befogenheter försvårar deras uppdrag 8. Bland Läkarförbundets medlemmar upplever flera chefer också att uppdraget inte alltid utgår ifrån tydliga politiska prioriteringar 8. Frustrationen över otydliga direktiv från beställarna tillsammans med bristande utbildning och stöd rörande bland annat ekonomi och administration blir ofta stor. Detta medför att många chefer aldrig får chansen att verka visionärt, framåtsträvande och proaktivt utan istället får ägna sig främst åt att släcka bränder på arbetsplatsen 11. Dessa problem kan bland annat avhjälpas genom kontinuerlig fortbildning för chefer. Vidare är det av stor vikt att chefer får avlastning av ekonomer, controllers och annan administrativ personal för att på så sätt kunna fokusera på att utveckla verksamheten och inte bara förvalta denna 11. Delegering och upprättande av flera chefsnivåer inom linjeorganisationen avlastar chefer med högre position. Denna avlastning medför att högre chefer lättare får tid till att inspektera, analysera, reflektera och verka för att utveckla hela verksamheten. Ledare inom vården behöver få bättre möjligheter till att reflektera, utvärdera och diskutera sitt ledarskap tillsammans med en mentor. Exempel på mentorsprogram är Sjukvårdens ledarskapsakademi, som tillkommit på initiativ från konsultföretaget Boston Consulting Group tillsammans med tidningen Dagens Medicin och andra partners. Fler sådana initiativ är ytterst önskvärda. I synnerhet nyblivna chefer behöver extra stöd från ledningen. Målbilder och visioner bör diskuteras redan vid tillsättningen. Att som chef få träffa beställare och politiker torde medföra ökad förståelse och skapa en givande dialog 8. Nätverk för ledare och chefer fyller en viktig funktion och bör uppmuntras. Slutligen bör även vikten av kollegialt stöd nämnas. Många chefer upplever ibland en otillräcklighet i och med att ens chefsuppdrag ofta medför minskad tid till att underhålla ens medicinska kunskaper 8, 11. I dessa fall är det viktigt att professionen ger sitt stöd åt den kollega som axlar det ofta svåra och mångbottnade uppdraget att bli chef.

7 Källförteckning 1. Rapport Chefsstatistik, Lutz Ö., Olsson C., SKL, Jakten på cheferna till välfärdssektorn, Ledarna, Allt färre läkare lockas att bli chefer, Pramsten S., Uhlin Å.,Dagens Medicin nr 45/ Sjuksköterskor styr 4 av 10 vårdcentraler, Granestrand C., Dagens Samhälle nr 30/ Physician-leaders and hospital performance: is there an association? Goodall A., Social Science and Medicine 2011, no 73(4), pp Clinicians in Management: does it make a difference? Veronesi G. et al, Centre for Innovation in Health Management, University of Leeds, may Doctors in leadership: learning from international experience, Ham C., The International Journal of Clinical Leadership 2008;16: Attityder och erfarenheter till chefskap sammanställning av kartläggningen Chef i vården (2009), Sveriges Läkarförbund, Stockholm 9. Klinisk Handledning Rapport 2012, Medicine studerandes förbund (MSF) 10. SYLF:s enkät till legitimerade underläkare 2013 samt SYLF:s AT-ranking och vik. UL enkät Manageriella chefer i en professionell organisation - läkare som ledare i sjukvården, I. Thulin, Göteborgs Universitet Handelshöskolan CanMeds, Royal College of Physicians and Surgeons of Canada, För framtidens hälsa en ny läkarutbildning, S.Lindgren, SOU 2013: SOSFS 1995:5 Socialstyrelsens föreskrifter för Allmäntjänstgöring, SOSFS 2008:17 Socialstyrelsens föreskrifter för specialisttjänstgöring, NHS, Framework Leadership,