Generation Ä, som i Ägarskifte

Generation Ä, som i Ägarskifte Så planerar familjeföretagen för framtiden anders ydstedt 1

isbn 91-7152-933-0 Tryck: Tryckmedia Stockholm

Generation Ä, som i Ägarskifte Så planerar familjeföretagen för framtiden anders ydstedt

Stort tack till alla som hjälpt till med denna bok! Texterna i denna bok har förutom av mig skrivits av: Per-Olof Bergström, Svenskt Näringsliv, som även textredigerat, Anders Johnson, skriftställare, Sofie Elmström, Svenskt Näringsliv, Erik Sunnert, ekonomikonsult. Stort tack även till: Jens Hedström, Svenskt Näringsliv, för hjälp med fakta och idéer, Jonas Koosunen för alla bilder, Herlin Widerberg för layout och produktion, Johan Fall och Ingrid Melbi, båda Svenskt Näringsliv, för experttips om skatter. Malmö maj 2005 Anders Ydstedt, redaktör

Innehåll förord... 6 stort företagarhinder undanröjt... 7 tydligt mönster många sent ute... 9 klässbols linneväveri... 13 förbered generationsskiftet persson invest ab... 19 trimma företaget åkerblads i tällberg... 25 var finns köparna bergendahls... 31 ska barnen ta över herrljunga cider... 37 skattefrågor för familjeföretaget kemibolaget i bromma ab... 43 affärsråd vid extern försäljning löfbergs lila... 49 vad är företaget värt taxinge slottscafé och taxinge gods... 55 pension och försäkring daloc ab... 61 vilka kan ge råd gården höjden i västra nöbbelöv... 67 vad händer med mig 5

Förord Generationsskiften har alltid varit en aktuell fråga för företagare. Men i år är den extra aktuell eftersom dels arvs- och gåvoskatten äntligen avskaffats dels att så många svenska företagare står inför ett generationsskifte. Sverige har en åldrande befolkning och enligt Svenskt Näringslivs statistik står hela 140 000 företagare inför ett generationsskifte de kommande tio åren. Detta var bakgrunden till det omfattande opinionsbildningsarbete som Svenskt Näringsliv genomförde tillsammans med företagare runt om i landet under 2004 för att få politikerna att uppmärksamma problemen och fatta beslut om avskaffad arvs- och gåvoskatt. För landets företagare är det glädjande att arvs- och gåvoskatten nu tagits bort. Med detta har ett stort hinder för generationsskiften i landets företag undanröjts. Men det finns fler utmaningar i samband generationsskiften vilket denna bok syftar till att beskriva och komma med praktiska förslag till hur man kan hantera dessa. Företagandet i Sverige är svagt, endast sju procent av befolkningen är företagare. Tyvärr har Sverige även ett lågt nyföretagande. Sverige hamnar först på plats 30 av 34 undersökta länder i den välrenommerade GEM-undersökningen (Global Entrepreneurship Monitor, 2004). Mindre än fyra procent av befolkningen i arbetsför ålder har just startat eller är i färd med att starta företag. Genomsnittet i de 34 länder som undersökts är drygt nio procent och i Norden ligger Sverige sist. Därför är det oerhört viktigt att de många kommande generationsskiften inte leder till att Sverige får färre företag. Istället bör vi ta tillvara den omvandling som företagen står inför som en unik möjlighet för fler att bli företagare och företagen att ta ytterligare steg i att öka sin konkurrenskraft och lönsamhet. Signhild Arnegård Hansen VD Svenska Lantchips AB Vice ordförande Svenskt Näringsliv 6

Stort företagarhinder undanröjt Mycket talar för att 2005 är ett år då många företagare äntligen tar itu med generationsskiftet i sina företag. År 2005 är första året då landets företagare inte behöver fundera på hur de ska klara av arvs- och gåvoskatten, utan kan fokusera på affärsmässiga och personrelaterade generationsskiftesfrågor. Osedvanligt många företagare behöver idag ta itu med generationsskiftesproblematiken. År 2004 lät Svenskt Näringsliv Statistiska Centralbyrån ta fram statistik över antalet företagare som är 50 år eller äldre. Det visade sig vara så många som 140 000. Inom de närmaste 10-12 åren kommer generationsskifte att bli aktuellt i hälften av dessa. Hundratusentals anställda, kunder och leverantörer kommer att beröras. Nutek anger i en rapport att 45 000 till 50 000 företag med över 200 000 anställda står inför ett generationsskifte (Generationsskiften i företag, februari 2004). Företagarnas Riksorganisation beräknar att 90 000 företag riskerar att försvinna de kommande 10-12 åren (Vem vill ta över, juli 2003). Skillnaderna i uppskattningarna av antalet företag och företagare, har att göra med att olika kriterier och undersökningsmetoder använts. Oavsett hur man räknar, handlar det om att väldigt många företagare måste börja planera för framtiden, fundera på vad som ska hända med företaget och påbörja generationsskiftesprocessen. placerade frågan på dagordningen För att få fler företagare att ta tag i frågan och även för att få upp frågan om ett avskaffande av arvs- och gåvoskatten på den politiska dagordningen, tog Svenskt Näringsliv 2004 fram en checklista för både företagare och politiker (Företagare och politiker måste planera för generationsskiften, april 2004). Ett stort antal möten arrangerades med företagare, media och politiker runt om i landet för att väcka opinion. Gensvaret från landets företagare var starkt och det skrevs hundratals artiklar i media under året. Avskaffande av arvs- och gåvoskatten var också en av de prioriterade frågor Svenskt Näringsliv lyfte fram i alla kontakter med politiker under åren 2003 och 2004. Näringslivsorganisationerna hade i många år arbetat för ett avskaffande av arvs- och gåvoskatten. I juni 2002 tillsatte regeringen en utredning, Egendomsskattekommittén, för att utreda bland annat arvs- och gåvoskatten. Efter förslag från utredningen, avskaffades beskattningen av arv till efterlevande make eller sambo från 1 januari 2004. I sitt slutbetänkande i juni 2004, föreslog sedan utredningen ytterligare lindring av arvs- och gåvoskatten. 7

uthållighet gav resultat Svenskt Näringsliv och flera andra remissinstanser, bland annat Företagarnas Riksorganisation, FAR och Fastighetsägarna, höll dock fast vid att ett totalt avskaffande av arvs- och gåvoskatten var nödvändigt. Och för den ståndpunkten lyckades man få gehör hos regeringen och samarbetspartierna. Resultatet av budgetöverenskommelsen hösten 2004, blev att arvs- och gåvoskatten skulle avskaffas. Den 30 november 2004 presenterade så regeringen proposition 2004/05:25 om slopad arvs- och gåvoskatt från 1 januari 2005. Beslutet togs av riksdagen den 16 december 2004. Med anledning av den tragiska tsunamikatastrofen i Sydostasien den 26 december 2004, beslutade sedan riksdagen i april 2005 att retroaktivt avskaffa arvs- och gåvoskatten redan från den 17 december 2004. flera skäl till avskaffandet Regeringen beskriver i propositionen motiven till att avskaffa arvs- och gåvoskatten. Som skäl anges främst den höjda fastighetsskatten och olikheter i värdering av tillgångar, bland annat i samband med börsnedgången år 2000, samt ökade möjligheter att på olika sätt kringgå beskattning. Dessutom bedömdes kostnaderna för administrationen som höga i förhållande till skatteintäkterna på 2,6 miljarder (2004). Men det viktigaste skälet till avskaffandet, var nog ändå den ökade kunskap som alla företagskontakter givit samt den stora och högröstade kritik som landets familjeföretagare riktade mot arvs- och gåvoskatten. Även efter avskaffandet av arvs- och gåvoskatten är utmaningarna flera för företagare som står inför generationsskifte. Det gäller att klara av att behålla fokus på företagets affärer, kunder, anställda, leverantörer med mera, under det omvälvande skede när ägande och ledning byts. Därtill återstår besvärliga regler inom andra skatteområden; exempelvis förmögenhetsskatten som försvårar kapitalförsörjningen för i synnerhet mindre företag, samt 3:12-reglerna som försvårar för framför allt nya och snabbväxande företag med god lönsamhet. Samtidigt är det viktigt att konstatera att med slopade arvs- och gåvoskatter har i dag ett livskraftigt företag mycket större chans att överleva och växa 8

Tydligt mönster många sent ute I de följande kapitlen kommer tio företag att tjäna som konkreta exempel på hur företagaren kan arbeta med generationsskiften. Det blir en resa runt Sverige med nedslag hos en rad olika företagare i vitt skilda branscher och i företag av högst skiftande ålder. I de yngsta företagen har de första generationsskiftena precis påbörjats, medan det äldsta företaget, Åkerblads i Tällberg, genomgått hela 19 generationsskiften. Denna bok ska på intet sätt ses som en vetenskaplig rapport och presenterar inte någon fullständig checklista för generationsskiften. Tanken är att den ska ge inspiration till företagare och de som arbetar med dessa frågor. Varje kapitel belyser olika aspekter av generationsskiftesproblematiken utifrån intervjuer med företrädare för ett specifikt företag. Varje kapitel inne håller också ett antal tips hämtade från den checklista för generationsskiften Svenskt Näringsliv tog fram år 2004. De företagare som intervjuats har alla sina unika historier att berätta om generationsskiftet i sina respektive företag. Samtidigt går det inte undvika att se tydliga mönster. Generationsskiften är oundvikliga, ändå är företagen och de som ska ta över alltför ofta dåligt förberedda. I flera fall i denna bok har frågan om generationsskifte aktualiserats av omskakande händelser olyckor eller plötslig sjukdom. När anhöriga drabbas av sådana tragiska händelser, är det en svår och ibland övermäktig uppgift, att tvingas fundera på hur företagets framtid ska lösas. börja planeringen i god tid Inte helt oväntat är därför det vanligaste rådet från företagarna i denna bok, att börja planera företagets generationsskifte i god tid. Det viktigaste rådet från Inga-Lisa Johansson, som framgångsrikt lett Daloc i mer än tre decennier, är att inte vänta för länge med att ta in den yngre generationen i företaget. Plötsligt kan det, som i hennes fall, vara för sent och de unga går miste om möjligheten att lära känna företaget utan att tyngas av en stor ansvarsbörda. För många lantbrukare, som Arne Andersson i Västra Nöbbelöv, är generationsskiftet något naturligt, något man lever med hela tiden. Marken skall brukas, vårdas och utvecklas med tanke på nästa generation. Kanske kan detta sätt att se på generationsskiftet vara en förebild för andra företagare. Arne Anderssons råd för ett lyckat generationsskifte, är att ha en öppen dialog inom familjen om de faktiska förhållandena och försöka få alla syskon att bli överens. 9

arvs- och gåvoskatten en energitjuv En annan slutsats av företagarintervjuerna, är att oron för arvs- och gåvoskatten har berövat landets företagare enormt med energi. Oron för att företaget överhuvudtaget skulle överleva den dränering av kapital arvsskatten innebar, har varit stor. Eftersom skatten skulle betalas med redan skattade pengar, framtvingades ofta mycket stora uttag ur bolaget. Samtliga i boken intervjuade företagare, uttrycker också stor lättnad över att detta hot mot deras företag nu är undanröjt. Bäst uttrycks det kanske av Leif Löf på Kemibolaget, som menar att avskaffandet av arvs- och gåvoskatten innebär att han nu kan ägna sig mer åt det han helst vill och är bäst på att utveckla sitt företag och de miljövänliga produkter som är företagets signum. Samtliga intervjuade företagare har på ett eller annat sätt tagit hjälp från utomstående vid sina generationsskiften. Revisorer och banker är för många naturliga samtalspartners, men det finns även andra. Inga-Lisa Johansson på Daloc har exempelvis tagit råd av skattmasen. Ett annat sätt att ta till sig hjälp, är att involvera externa medlemmar i styrelsen och låta styrelsen fungera som ett stöd vid generationsskiftet. Flera av de intervjuade företagen har styrelser som varit till stor hjälp för den yngre generation som tagit över. låt de unga själva avgöra Bob Persson, på Persson Invest AB, menar att det är viktigt att inte försöka pressa någon i den kommande generationen att ta på sig en roll de inte är komfortabla med. Elisabeth Bergendahl på Bergendahls är också mycket tydlig på denna punkt. Hon menar att det är fel, både gentemot barnen och företaget, att utöva påtryckningar. Som förälder måste man alltid sätta barnens framtid främst. En rapport från revisionsfirman Lindeberg Grant Thornton, visar att hela 51 procent av företagare som står inför generationsskifte räknar med att sälja företaget (Grant Thornton-rapporten). I en internationell jämförelse hade Sverige den lägsta andelen företagare som klart anger att barnen ska gå in i företaget. Kanske kan framtida generationer växla mellan att arbeta i och utanför familjeföretaget. I motsats till tidigare, kan det vara en möjlighet för kommande generationer, enligt Anders Löfberg på Löfbergs Lila. utbildningsprogram för nästa generation Flera företag har skapat särskilda program eller förhållningsregler för den tillträ dande generationen. Bergendahls har satt upp fyra krav för den yngre generationen: Valet att gå in i företaget är deras eget Bred erfarenhet inifrån företaget En bra utbildning Extern yrkeserfarenhet. 10

Även Löfbergs Lila har regler för hur nya familjemedlemmar ska skolas in i företaget. Det handlar bland annat om att skaffa sig en akademisk utbildning och om minst fem års extern yrkeserfarenhet. Åkerblads har i flera generationer låtit de unga praktisera utanför den egna verksamheten, ofta i utlandet. Detta för att den vägen få in nya erfarenheter och impulser i en mycket traditionsbunden verksamhet. Att, som i dessa fall, sätta upp regler för generationsskiftet i företaget kan bidra till att avdramatisera generationsskiftesfrågorna och i god tid få igång processen. nya roller efter skiftet En fråga som ofta återkommer i intervjuerna, är i vilken mån, och hur, den äldre generationen ska agera efter generationsskiftet. I bästa fall fungerar de äldre som hjälp och stöd. Men i många intervjuer märks, mellan raderna, hur viktigt den yngre generationen anser det är att de äldre inte lägger hinder i vägen för deras sätt att styra och utveckla företaget. De intervjuade företagarna har valt lite olika vägar för att hantera detta. Anne-Marie och Jan Fimmerstad på Taxinge väljer att arbeta vidare, men släpper bestämmanderätten helt. På motsvarande sätt har Sture Branmark helt lämnat över det operativa ansvaret på Herrljunga Cider till sin son, men funnit en ny roll som senior på marknader där senioritet har ett särskilt värde. Vikten av att skilja på operativt ansvar och ägande är också något som flera pekar på. Anders Löfberg på Löfbergs Lila trycker på att man inte får blanda samman ägandet, som utövas på bolagsstämman, med familjemedlemmens befattning i företaget. Det finns anledning peka på att många skjuter ägarskiftet framför sig. I en forskarstudie från Internationella Handelshögskolan i Jönköping, tillfrågades 1 850 företagare i Jönköpings län. Hela 37 procent av de dessa, tycker att det är så kul att vara företagare, att det utgör ett hinder för generationsskiftet. Fakta: Tänk på inför generationsskiftet Förbered generationsskiftet i tid Trimma företaget Var fi nns köparna? Skall barnen ta över? Skattefrågor för familjeföretaget Affärsråd vid extern försäljning Pension och försäkringar Vad är företaget värt? Vilka kan ge råd? Vad händer med mig? 11

Dick Johansson, vice VD och exportchef. Sonson till företagets grundare. 12

Förbered generationsskiftet klässbols linneväveri nära knäckas av oförberedda generationsskiften Detta är kultur. Så skrev konst- och kulturhistorikern Åke Livstedt i Svenska Dagbladet efter ett besök på Klässbols Linneväveri som han och den världsberömda svenska textilkonstnären Astrid Sampe gjorde i slutet av 1970-talet. Det besöket har betytt kollosalt mycket för Klässbols Linneväveri. Det inledde en utveckling som på några år förvandlade företaget från ett okänt litet väveri i otakt med utvecklingen och på konkursens rand, till ett framgångsrikt och internationellt uppmärksammat företag med något av kultstatus. Besöket och Åke Livstedts skriverier banade väg för en i medier och i textil- och designkretsar mycket uppmärksammad utställning av företagets produkter i Stockholm 1981. Utställningen ledde till ett kraftigt sug efter företagets produkter från människor och institutioner med stora anspråk på kvalitet och design. Idag är samtliga svenska och norska ambassader utrustade med specialdesignade produkter från Klässbols Linneväveri och varje nobelmiddag aväts på dukar vävda i Klässbol. Före vändningen vid skiftet 70-/80-tal hade företaget gått knackigt under långa tidsperioder och i mycket överlevt på att tillverka så kallade industrihanddukar med institutions-/företagsnamnet invävt i en sidobård. Till den trogna kundstock som med sina beställningar bidrog till företagets överlevnad under dessa år, hörde bland annat Kriminalvårdsstyrelsen, Polisen och Systembolaget. Klässbols Linneväveri Verksamhet: Familjeägt linneväveri Anställda: 24 Klässbol Generation 4 13

Klässbols Linneväveri grundades 1920 och inrymdes först i grundaren Hjalmar Johanssons bostad. Vävstolarna samsades där om de små utrymmena med familjens åtta barn. Hjalmar dog dock redan 1928 och den 17-årige sonen Vitalis fick ta över, med hjälp av änkan och en 19-årig dotter. Företagets nuvarande starke man, Dick Johansson, är grundarens sonson. Han blev VD 1981 och har haft förmånen att leda linneväveriet under de fantastiska framgångsåren på 80- och 90-talen. År 2003 överlämnade han VD-posten till sin 25-årige son Andreas Johansson. Detta för att kunna koncentrera sig på den allt viktigare utlandsförsäljningen; företaget är ett stort namn så långt bort som i Japan och Australien. Dick Johansson är idag vice VD och exportchef. allt ställdes på huvudet Det var på ett hår när att det aldrig blivit något världsberömt linneväveri i den lilla västvärmländska orten Klässbol vid Glafsfjorden. Och att svenska och norska ambassader, liksom nobelstiftelsen, fått klara sig utan linneväveriets specialdesignade dukar, servetter och tabletter. Och att den idag välmående orten, med några hundra invånare, hade förtvinat utan linneväveriet och de 80 000(!) besökare från hela världen det årligen drar till sig. Det var nämligen väldigt nära att det embryo till dagens världsberömda företag, som grundades av Hjalmar Johansson 1920, aldrig överlevt sitt första generationsskifte. När grundaren plötsligt avled 1928 ställdes nämligen allt på huvudet för arvingarna. Inga förberedelser för generationsskiftet hade vidtagits. Och långivarna trodde inte att den endast 17-årige sonen Vitalis skulle klara att driva företaget vidare. De krävde därför omgående återbetalning av alla lån. En utfallande livförsäkring på 4 000 kronor räddade dock situationen. Om än med nöd och näppe. nära katastrof en andra gång Nästan lika nära att företaget glidit familjen ur händerna, var det vid nästa generationsskifte 1975, när Vitalis blev allvarligt sjuk. Linneväveriet hade då en mycket bräcklig ekonomi och det var högst osäkert om det skulle gå att driva företaget vidare. Vitalis son Dick Johansson, sedermera VD, fick i detta besvärliga läge i uppdrag att utreda om det skulle gå att driva företaget vidare. Det visade sig då att företagets överlevnad var intimt sammankopplad med frågan om hur den sjuklige fadern skulle kunna klara sig ekonomiskt i framtiden. När det visade sig att fadern personligen ägde de lokaler företaget verkade i, yppade sig en möjlighet att lösa problematiken. Varken företaget, Dick Johansson eller de andra syskonen hade dock några pengar att köpa lokalerna för. Efter många om men, lyckades man emellertid låna upp tillräckligt för 14

att företaget kunde köpa lokalerna. Försäljningspriset sattes så att ingen gåvoeffekt uppstod och skattebelastning undveks. Övertagandet av faderns aktier blev än mer problematiskt. Trots att det genom fördes successivt under fem år, kom det att innebära en betydande ekonomisk belastning för Dick Johansson och andra i den tredje generationen. vägrade anpassa sig I skiftet 1970-/80-tal var Dick Johansson och hans syskon ägare till ett företag med litet kapital, som var på gränsen till att inte kunna överleva. Den stora kris inom branschen som syntetmaterialens starka frammarsch från 1960-talet orsakat, hade Klässbols Linneväveri till skillnad från de flesta andra textilföretag inte mött med rationaliseringar och ny teknik. I de väverier som kommit längst i fråga om rationaliseringar kunde en vävare sköta 20 vävstolar. I Klässbols linneväveri skötte varje vävare två vävstolar! Vi var egentligen inte rationella som med alla medel höll fast vid vår hantverksmässiga produktion och hade kvar de gamla skyttelvävstolarna, säger Dick Johansson. Och vi funderade aldrig, som många andra textilföretag vid den här tiden, på att flytta produktion utomlands. Vi var alltför bundna till hemorten. tröghet födde framgång Men när det såg som mörkast ute, var räddningen som närmast. Tillrest design- och kulturexpertis, konstaterade och basunerade ut de unika kvaliteterna med Klässbolsprodukterna. Med följd att efterfrågan sköt i höjden som aldrig förr under första hälften av 1980-talet. De här besöken kom att betyda väldigt mycket för oss. De pekade på att den hantverksmässiga produktion vi hållit fast vid var närmast unik och hade speciella kvaliteter. Vi hade en annan känsla för material och design än på andra håll, säger Dick Johansson. Trögheten, oviljan till förändring, hade den här gången faktiskt lönat sig genom att den var förenad med hög kvalitet. Jag är övertygad om att denna tröghet är anledningen till att företaget överlevt, säger Dick Johansson. Vi har visat på en annan väg att gå än att ägna sig åt priskrig. Får man väl en kvalitetsstämpel, kan man sätta priset efter den förmåga som är nedlagd i produkten och slipper priskriga. kommande generationsskifte Dick Johansson räknar med att nästa generationsskifte blir mindre dramatiskt än de två tidigare. Dels på grund av arvs- och gåvoskattens avskaffande, dels för att generationsskiftet i god tid redan inletts. Dick Johansson och flera av han syskon som verkar i företaget har sålunda 15

16 redan börjat lämna ifrån sig makt och ägande till den yngre generationen. Dick Johanssons son Andreas, 25 år, har exempelvis tagit över som VD. Trots VD-skapet är dock inte Andreas färdig med sin inskolning. Han och de i den yngre generationen som ännu inte hunnit bli fullärda vävare, måste se till att bli det. Det finns en överenskommelse, om att alla i släkten som verkar i företaget ska vara det. Det anses viktigt för att vårda känslan för materialet och produktkvalitén. Dick Johansson pekar också på en annan lite speciell överenskommelse, som han tror motverkar framtida oenighet. Den innebär att alla i släkten som arbetar i företaget, från vävare till VD, ska ha samma villkor: arbeta heltid, lika stor lön och varsin pensionsförsäkring.

Fakta: Förbered generationsskiftet För att lyckas med en ägarväxling krävs det oftast gott om tid. Tid till att ta reda på vad man vill, tid till att planera arbetet, tid till att trimma företaget, tid till att hitta köpare, tid till att undvika skattefällor och tid till att föra diskussioner med medarbetare, köpare och rådgivare. Samtidigt ska företaget drivas vidare som vanligt. Ett av de viktigaste råden till dig som tänker sälja företaget, är därför att börja med förberedelserna tidigt. Att driva ett företag kan jämföras med en idrottsprestation där vilja och målfokusering är viktiga ingredienser. Detsamma gäller en ägarväxling. Det är nödvändigt att mentalt göra det helt klart för sig själv att företaget ska föras över till en ny ägare. Några ser det som att hitta adoptivföräldrar till sitt livsverk, andra ser mer krasst på situationen. När det avgörande valet att sälja är gjort, ökar den mentala beredskapen att ta vara på möjligheter som dyker upp, på motsvarande sätt som du är van att notera potentiella kunder och affärer i alla möjliga och omöjliga situationer. Några inledande råd: Kom igång med planeringen! Ju förr du startar, desto större chans till ett bra resultat. Skriv i korta drag ner en plan för hur du ska nå ditt mål. Fundera över vilka frågor som är viktiga för dig? Ska ägandet fortsätta inom familjen eller ska företaget ägas externt? Ska du överlåta företaget successivt (gäller främst vid överlåtelse inom familjen)? Hur viktigt är priset för dig? Ska köparen vara från orten och ha samma affärsfi losofi som du o s v? Fundera över när i tiden det är bäst att genomföra ägarbytet. Kommunicera öppet med dina medarbetare om framtiden. Inget varar för evigt och de är givetvis intresserade av ägarfrågan. Kanske är de ägarkandidater? Sist men inte minst, se till att företagets ordinarie verksamhet och dina medarbetare inte kommer i andra hand på grund av arbetet med ägarväxlingen. Det är lätt att verksamheten tappar fart, om fokus ligger någon annanstans. 17

Bob Persson, VD och koncernchef. Son till företagets grundare. 18

Trimma företaget persson invest ständiga förändringar bakom framgångsrikt jämteföretagande Om man vill studera det jämtländska näringslivets historia under 1900-talet är det omöjligt att gå förbi Sven O Persson. När Östersunds-Posten i samband med millennieskiftet genomförde en omröstning där länsborna skulle utse århundradets jämte, vann han överlägset. Sven var en av förra århundradets mest dynamiska entreprenörer i Norrland. Huvuddelen av den rörelse som Sven grundade finns i dag i AB Persson Invest. Denna företagsgrupp är i dag förmodligen Norrlands största familje drivna företag och den största svenska skogsägaren, mätt i areal, utanför storbolagen. Persson Invest står på tre ben: Ett utgörs av sågverk och skogsförvaltning. Ett annat av försäljning och service av Volvo och Renault personbilar samt Volvo lastbilar och bussar. Ett tredje av fastighetsförvaltning. Verksamhetens tyngdpunkt ligger i Jämtland och andra delar av mellersta Norrland. Dessutom bedrivs lastbils- och bussförsäljning i mellersta Norge. Omsättningen är knappt tre miljarder kronor och antalet anställda drygt 800. Huvudkontoret ligger i Östersund. Omsättningsmässigt dominerar bilhandeln. Men i balansräkningen representerar tillgångarna i de tre rörelsegrenarna ungefär lika stora värden. Persson Invest ägs i dag av Sven O Perssons barn Margareta Lundstam, Gunilla Johansson och Bob Persson. Margareta har överlåtit en del av sina aktier till dottern Brita Sandven. Bob är VD och Gunillas make, Gunnar Johansson, är styrelseordförande. Persson Invest AB Verksamhet: Bilförsäljning, sågverk och skogsförvaltning, fastighetsförvaltning Anställda: 800 Östersund Generation 2 19

allt började med hästhandel Sven O Persson föddes i Östersund år 1900 där hans far drev hästhandel och åkeri. Redan som tonåring blev Sven en skicklig hästhandlare. Han ägnade sig också åt skogsaffärer. I början av 30-talet insåg han att hästen skulle komma att ersättas av bilen. I Östersund fanns sedan 1931 en agentur för det nya svenska bilmärket Volvo. Men i dessa kristider gick försäljningen uselt. Därför accepterade innehavaren med tacksamhet erbjudandet 1932 från Sven O Persson och hans bror Gustaf att överta agenturen. De fick en mycket bra start och redan året efter fick de erbjudande att ta över Volvoagenturen i Sundsvall, vilket de accepterade. Med tiden blev Perssons firma, Bilbolaget Östersund, den ledande bilhandlaren i stora delar av mellersta och södra Norrland. Men ännu 1950 sålde man lika många hästar som bilar. Under andra världskriget, då bristen på bränsle blev ett nationellt problem, drev Sven O Persson en omfattande vedhandel på uppdrag av Statens bränslekommission. Efter kriget kom han att engagera sig för industrialiseringen av Jämtland och kringliggande landskap. stora omstruktureringar År 1955 beslöt Sven och Gustaf att dela upp Bilbolaget så att Sven behöll rörelsen i Östersund och Gustaf övertog den i Sundsvall. Gustaf Perssons bolag delades 1988 i en personbils- och en lastbilsrörelse. De leds i dag av Gustafs barn, Per-Olov (personbilar) och Gerd Persson (lastbilar). Med tiden kom Sven O Perssons rörelse att bli mycket vittomfattande och den juridiska strukturen var minst sagt komplicerad. Tillgångarna fanns i en rad olika bolag eller som enskild egendom. Det fanns ett stort behov av att få en ordnad struktur, både för att kunna leda verksamheten effektivt och som en förberedelse för ett kommande generationsskifte. Efter en grundlig genomgång av rörelsen bildades 1968 AB Persson Invest som moderbolag i koncernen. I samband med detta fick barnen dela lika på 80 procent av aktierna medan Sven behöll resterande 20 procent. Det uppstod inga besvärande skattekonsekvenser i samband med detta. två av fem barn aktiva i företaget Sven O Persson hade fem barn: Olle, Margareta, Gunilla, Kristina och Bob. Det stod tidigt klart att Olle och Bob tänkte sig en framtid som aktiva i familjeföretaget. Ingen av döttrarna var dock intresserade. Olle, som är född 1935, började i Bilbolaget 1958 och den femton år yngre Bob började i företaget 1973 som reseförsäljare för snöskotrar. Med tiden kom de att, tillsammans med Sven, utgöra företagets ledning. Olle efterträdde Sven som koncernchef men Sven var kvar som styrelseordförande till 1988. Bob blev koncernchef i Persson Invest 1995. 20

År 1973 tillfrågades Gunnar Johansson, gift med Sven O Persson dotter Gunilla, om han kunde tänka sig att börja jobba i Persson Invest. Gunnar, som var auktoriserad revisor, tackade ja och har sedan dess varit en av de ledande i företaget. Tillsammans med Sven, Olle och Bob har han varit med om att genomföra omfattande strukturförändringar. ständiga förändringar Under de senaste decennierna har Persson Invest gått in i, omstrukturerat och lämnat flera branscher, bland annat bryggerinäringen (Till-Bryggerier), spånskivefabriker (Byggelit) och mekanisk tillverkning (Aktiv Fischer i Morgon gåva med mera). Var och en av dessa tre branscher har under någon period varit den största grenen inom Persson Invest mekanisk industri under 70-talet, bryggerierna under 80-talet och spånskivorna under 90-talet. I dag är företaget inte verksamt inom någon av dessa. I stället har man koncentrerat sig på de ursprungliga verksamheterna: bilhandel och skogsrörelse. Bob Persson tror att bilhandel och skogsrörelse under överskådlig tid kommer att dominera Persson Invest. Däremot är det fullt möjligt att man geografiskt breddar sig mer även om basen förblir mellersta Norrland. Gunnar Johansson understryker att framgångsrikt företagande alltid måste vara förändringsinriktat. Omvärlden är stadd i ständig förändring. Det företag som inte agerar proaktivt kommer ohjälpligt att få problem. En av de största farorna i företagandet är att bli sin egen framgångs fånge och tro att de historiska framgångarna är för evigt givna. välplanerat generationsskifte 1990 dog Sven O Persson. Dottern Kristina hade tidigt aviserat att hon inte ville stå kvar som ägare i familjeföretaget. Hon hade dock avvaktat med en försäljning så länge fadern levde. Kristina Persson hade ju valt en helt annan bana i livet. Efter att ha varit socialdemokratisk ledamot av både riksdag och Europaparlament samt landshövding i Jämtland är hon i dag vice riksbankschef. 1992 sålde hon sina aktier i Persson Invest till de övriga fyra syskonen. Pengarna använde hon till att grunda Stiftelsen Frejas fond, vars syfte är att främja vetenskapligt forsknings- och utvecklingsarbete. Varken Svens död eller köpet av Kristinas aktier förorsakade några större ekonomiska svårigheter för kvarvarande syskon. Redan tidigare hade ju huvud delen av ägandet i familjeföretaget övergått till barnen. Och verksamheten gick bra under de år ägarförändringarna genomfördes. 21