Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde.

Bra lönebildning Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. 1

Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära lönebildning där IKEM:s löneavtal ska ge lokala parter goda förutsättningar. Det är lokalt som kunskap om företagets förutsättningar och medarbetarens bidrag finns. Därför är det endast där som lönebildningen kan hanteras. En bra lönebildning är ömsesidigt bra för alla. Den här broschyren vill visa möjligheten att använda lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling. Innehåll KAPITEL 1 UTGÅNGSPUNKTER FÖR BRA LÖNEBILDNING 4 Gemensamma utgångspunkter Lönepolicy företagets utgångspunkt Principer för lönesättning 6 Samverkan Delaktighet Lönegrupp 7 KAPITEL 2 LÖNESYSTEM 9 Löneavtalets principer och riktlinjer Mål Bedömningsgrunder Att skapa bedömningskriterier 10 Att börja tillämpa lönesystemet 11 KAPITEL 3 LÖNEPROCESSENS UTFORMNING 13 Lokala parter äger löneprocessen Utvärdering Samverkan 14 Chefsdialog om gemensamt förhållningssätt Medarbetarsamtal Förhandling 16 BILAGA 1 LÖNEPOLICY 18 BILAGA 2 PROTOKOLL/AVTAL 20 BILAGA 3 CHECKLISTA INFÖR MEDARBETARSAMTAL 21 BILAGA 4 MÅL OCH UTVECKLINGSPLAN 22 BILAGA 5 BEDÖMNING AV KOMPETENS OCH PRESTATION 23 2 3

Kapitel 1 Utgångspunkter för bra lönebildning Gemensamma utgångspunkter Grunden för en bra lönebildning är att företaget och fackliga parter samverkar i arbetet med att utforma ett lönesystem och upprätthålla en bra löneprocess. De lokala parterna har ett gemensamt ansvar för en mer företags- och medarbetarnära lönebildning. Utgångspunkten bör vara att utveckla ett lönesystem som stimulerar till utveckling av både verksamheten och medarbetaren. Det är lokala parters gemensamma ansvar att skapa, tillämpa och utvärdera löneprocessen. Med en bra lönebildning ökar företaget sin förmåga att attrahera, utveckla och behålla medarbetare. På så sätt utvecklar lönebildningen verksamheten samt skapar ökad produktivitet och lönsamhet. Företaget får en god kontroll över lönebildningen och det skapar både struktur och trygghet och medarbetarna vet hur de kan påverka sin lön. Det är de lokala parternas gemensamma ansvar att tillämpa och utvärdera lönesystemet och löneprocessen Att jobba tillsammans i processen skapar ett förtroendefullt samarbete mellan parterna vilket underlättar både förhandlingarna och utvecklingen av lönebildningen Lönebildningen är en naturlig del i verksamheten och det är tillämpningen av lönesystemet som skapar förtroende och tillit hos medarbetarna Dialogen mellan chef och medarbetare har en central roll i lönebildningen och löneprocessen Ett bra lönesystem upprätthålls genom att företaget har en bra tillämpning med kontinuerlig och återkommande utvärdering och utveckling En bra lönepolicy stödjer verksamheten och bidrar till företagets övergripande mål Företagets grundläggande värderingar Här beskrivs företagets krav på medarbetarna, vad företaget vill premiera och stimulera hos medarbetarna samt principer för lönesättningen och vilken typ av lön som tillämpas. Företagets löneprocess Här beskrivs delarna i den årliga processen, vilka aktörerna är och deras ansvar. Det är även bra om tidsplanen för processen finns med samt hur utvärdering av lönesystemet och löneprocessen ska genomföras. (Se exempel Lönepolicy i bilaga 1). Med en genomarbetad lönepolicy där mål för lönebildningen formulerats underlättas arbetet i företaget. Vid framtagande av en lönepolicy är det viktigt att tänka på: Sambandet mellan lön, motivation och resultat. Är strategin tillräckligt tydlig? Har chefer tillräcklig lönekompetens? Stödjer lönepolicyn verksamhetsmålen? När en lönepolicy ska tas fram kan följande matris vara vägledande i arbetet. VERKSAMHETENS MÅL AFFÄRS- & VERKSAMHETSIDÉ AVDELNINGENS MÅL Lönepolicy företagets utgångspunkt Lönepolicyn är en del av företagets personal- och belöningspolicy och beskriver vad företaget vill uppnå FAKTORER SOM SKAPAR LÖNSAMHET KRAV PÅ MEDARBETAREN VÄRDERINGAR med sin lönebildning. För att kunna arbeta fram ett lönesystem eller en bra löneprocess behöver företaget formulera en lönepolicy som blir ett styrande dokument för lönebildningen. PRINCIPER FÖR LÖNESÄTTNINGEN Lönepolicyn är företagets strategidokument, men hur den ska tillämpas bör diskuteras i samförstånd med lokala parter. En förankrad lönepolicy skapar bättre acceptans. En tydlig lönepolicy gör att chefer och medarbetare vet LÖNEPROCESSEN vad som gäller, dvs hur lönen påverkas och vad som är rimliga förväntningar. ANSVARSFÖRDELNING EN LÖNEPOLICY BÖR INNEHÅLLA: Företagets övergripande mål Här beskrivs vad som är fokus för företagets verksamhet, hur företaget vill uppfattas av kunderna, de resultat företaget vill uppnå på kort och lång sikt samt vilka faktorer som är avgörande för att kunna leva upp till UTVÄRDERA LÖNEPOLICYN LÖNEPOLICY TILLIT, TRANSPARENS & FÖRUTSÄGBARHET affärsidén, de övergripande målen och vad som behövs för att kunna möta kundernas behov. 4 5

Principer för lönesättning Utgångspunkterna för lönesättningen är företagets lönepolicy och löneavtalets bestämmelser och intentioner. Det är även klokt att beakta kraven som finns i diskrimineringslagen i lönesättningen. När man ska bedöma om arbeten är lika eller likvärdiga, utgår man från kunskaper och färdigheter samt ansvar och ansträngningar. Hänsyn ska också tas till under vilka arbetsförhållanden som arbetet utförs. På företaget ska lönerna sättas utifrån arbetsinnehåll, arbetsresultat, kompetens och prestation samt marknadsläget och företagets förutsättningar. Det är en klar fördel att skaffa sig en väldefinierad struktur i arbetet med löner då det underlättar framtagandet av lönesystem och lönekriterier. Teoretiskt består lön av tre delar: Arbete individ marknad. Arbete beskriver svårighetsgraden i arbetet och styr inom vilket löneintervall en medarbetare bör finnas. Arbetsdelen är också viktig för rätt ingångslön. I ett lönesystem kan kompetenskrav sorteras in både under arbete eller den individuella delen. Det beror på om krav på t ex utbildning och erfarenhet tas med som en förutsättning för att inneha en viss befattning. Individuella delen beskriver förmågan och de personliga kunskaper och färdigheter som påverkar medarbetarens sätt att uppfylla ställda krav och uppnådda resultat. Marknad beskriver företagets förutsättningar och dess omvärld. Det är inte bara medarbetarens arbetsuppgifter och resultat som påverkar lönen. Även tillgång och efterfrågan på arbetskraft och löneläget på arbetsmarknaden påverkar lönen. Det är därför viktigt att klargöra marknadens påverkan på lönebildningen. Samverkan Alla aktörer i processen måste ta ansvar för att arbetet ska leda framåt och skapa trygghet, struktur och utveckling. Det är därför viktigt att det finns ett förhållningssätt som präglas av öppenhet mellan företagsledning, chefer, medarbetare och fackliga representanter. En bra dialog behövs för att ta del av synpunkter, undanröja hinder och skapa samsyn. Samverkan mellan arbetsgivaren och IF Metall är nödvändig för att uppnå den tillit och förankring som krävs i löneprocessen. Lönegrupp Arbetet med att skapa ett lönesystem och en bra löneprocess kan underlättas av att en arbetsgrupp bildas där alla aktörer är representerade. Ett öppet förhållningssätt bör prägla arbetet där det viktigaste är att deltagarna är engagerade och har en vilja att arbeta för en bra lönebildning. Arbetet med lönebildning involverar alla inom företaget och det är viktigt att tydliggöra ansvars- och rollfördelningen. Lönegruppens uppgift är att arbeta fram ett lönesystem och en löneprocess som stödjer företagets affärsidé, mål och vilja med lönebildningen och att det tydligt framgår hur medarbetarnas arbetsinsats värderas. Gör gruppen känd i hela organisationen så att dialogen med övriga delar av organisationen hålls vid liv för att ta del av tankar och förslag. AKTÖRER I EN LÖNEGRUPP Företagsledningen tydliggör mål, affärsidé, strategier och framgångsfaktorer. Den anger också vad den vill uppnå med lönebildningen. Den ger riktlinjer för lönesättningen vid lönerevisionen. Den ansvarar även för att cheferna har rätt information om företagets vilja med lönebildningen och att de har kompetens för att hantera löneprocessen. Cheferna är nyckelpersoner. Deras erfarenheter blir avgörande för utvecklingen av både system och process. En central del i chefernas ansvar är att genomföra medarbetarsamtal. Under lönerevisionen är det chefernas tillämpning av lönekriterier utifrån löneavtalet eller lönesystemets olika delar som skapar tilltro till företagets lönesättning. Personalavdelningen ansvarar för att chefer och medarbetare får stöd och utbildning för att kunna genomföra lönerevisionen. Den ansvarar även för samarbetet och förhandlingen med de fackliga representanterna. Personalavdelningen är ofta processägare och leder arbetet med att utveckla lönesystem och process. Medarbetarna deltar i utvärderingen av resultat och prestationer samt vid planering av utvecklingsinsatser. Medarbetarna bör även vara aktiva vid utarbetandet av ett lönesystem. Fackliga representanter har samma ansvar som arbetsgivaren att leva upp till intentionerna i löneavtalet. De är aktiva aktörer under arbetet med löneprocessen och utvecklingen av lönesystemet. Deras engagemang och kunskap är viktigt för att bidra till utvecklingen av företagets löneprocess. Delaktighet En framgångsrik lönebildning förutsätter delaktighet hos medarbetarna. En stark delaktighet uppnås genom information, samverkan och genom att medarbetaren har en god uppfattning om betydelsen för företaget av den egna insatsen. Information till medarbetarna om verksamhetens villkor, det ekonomiska läget och konkurrenssituationen är en grundläggande förutsättning för att skapa en gemensam grundsyn på lönebildningens betydelse för lönsamheten. Medarbetarens egen insats är avgörande för företagets framgång och medarbetarens egen löneutveckling. Kunskap om hur den enskilde själv kan påverka sin lön genom prestation och måluppfyllelse är avgörande för den lokala lönebildningen. 6 7

Kapitel 2 Lönesystem Löneavtalets principer och riktlinjer Enligt det centrala löneavtalet ska lönen sättas individuellt. Lönen ska differentieras med hänsyn till verksamhetens krav, arbetsuppgifternas art och innehåll samt individens kompetens, insatser, resultat och uppnådda mål. Eftersom varje företag är unikt ser tillämpningen av löneprinciperna olika ut. Mål För att kunna använda lönen som styrmedel för att nå verksamhetens mål behövs en tydlig definition av vad som ska uppnås. Om sambandet mellan verksamhetsmål och lön blir otydligt, blir det svårare att använda lön som styrmedel. För medarbetarna är det viktigt att tydligt se sambandet mellan olika mål och delmål. De måste se att deras arbetsresultat påverkar de övergripande målen och den egna lönen. Målen kan inte omfatta allt i arbetet, utan uttrycka de viktigaste prioriteringarna. Det är lämpligt att tillsammans arbeta fram tre, fyra mål som prioriteras och att det finns en balans mellan korta och långsiktiga mål. Det är också viktigt att vara tydlig med vad som är mål (vad som ska uppnås) och aktiviteter (insatser som görs för att nå målen). Aktiviteterna kan medarbetaren arbeta fram i samråd med sin chef. Bedömningsgrunder Lönesystem kan utformas på många olika sätt men det är viktigt att både arbetsinnehåll (kraven i arbetet) och den individuella förmågan (kompetens och prestation) finns med. Då bestäms lönen utifrån befattningen och dess krav samt hur väl arbetet utförs. Ett överskådligt lönesystem kan innehålla en grundlönedel för respektive befattning, en befattningslönedel för fördjupade krav inom befattningen och en individuell lönedel som avser medarbetarens kompetens och prestation. ARBETSINNEHÅLL KRAV I ARBETET Lönegruppen behöver ofta börja med att kartlägga vilka befattningar eller roller som finns inom företaget. Finns dokument som beskriver innehållet i befattningarna, kan de användas som utgångspunkt. Efter kartläggningen ska de anställda grupperas. När grupperingen är gjord, skapas en struktur samt en bra grund för lönebildningen. Grupperingen kan även vara en hjälp i kartläggningen av eventuella osakliga löneskillnader. Nästa steg blir att inom varje grupp skapa en lönestruktur med hänsyn till kraven på kompetens, arbetsinnehåll, ansvar och befogenheter. Lönestrukturen blir även ett underlag för prioriteringar vid den årliga lönerevisionen. Vid ett företag har man valt att gruppera sina anställda på följande sätt: Operatör Kvalificerad operatör Gruppledare Inköp Marknadssupport Kvalitet/Miljöledning 8 9

KOMPETENS OCH PRESTATION DEN INDIVIDUELLA FÖRMÅGAN Den andra delen i bedömningen är hur väl arbetet utförs. I den här delen av lönesättningen ingår både hårda och mjuka bedömningsfaktorer. Utgångspunkten är de framgångsfaktorer och värderingar som företaget definierat och som finns nedskrivna i lönepolicyn. Det är lönesättande chefs ansvar att bedöma på vilken nivå medarbetaren befinner sig. Det viktiga är att skapa en bedömning som inte enbart blir en teknisk eller matematisk metod, utan en hjälp för kommande samtal mellan medarbetare och chef. I ett exempel har företaget följande indelning för bedömning: Vid bedömning av kompetensen ska relevant utbildningsnivå och erfarenhet beaktas. Det är även viktigt att ta hänsyn till medarbetarens kompetens för framtida behov och utvecklingsmöjligheter. I bedömningen ingår även hur en medarbetare använder sina kunskaper och erfarenheter. KOMPETENS Kompetens UPPFYLLER Uppfyller ej EJ KRAVEN kraven UPPFYLLER Uppfyller KRAVEN kraven ÖVERTRÄFFAR Överträffar KRAVEN kraven ÖVERTRÄFFAR Överträffar kraven KRAVEN MED med STOR stor MARGINAL marginal Vid bedömningen av prestationen är det medarbetarens agerande som är i fokus. Genom att definiera företagets värderingar skapas tydlighet om vilka beteenden som skapar framgång för företaget. ENGAGEMANG Engagemang KVALITET Kvalitet Att skapa bedömningskriterier Det är viktigt att lönekriterierna är tydliga och beskriver vad som krävs av medarbetaren för att utvecklas och därmed påverka sin löneutveckling. En tydlighet i verksamhetens krav underlättar val av relevanta lönekriterier. För att de ska få avsedd effekt krävs att de förstås och accepteras. Det är lämpligt att begränsa antal områden och kriterier för bedömning av kompetens och prestation. Inom varje område skapas kriterier som tydligt förklarar vad som förväntas av medarbetaren. Kriterierna kommer dessutom att utgöra ett underlag för dialog mellan chef och medarbetare. Medarbetare och chef behöver inte vara eniga om bedömningen, däremot om vad som krävs för att uppfylla kraven. Genom utveckling inom respektive område har medarbetaren möjlighet att påverka sin kompetens och lön. Val av lönekriterier bör täcka följande områden: Arbetsuppgifternas art och innehåll. Arbetets innehåll och svårighetsgrad, omfång, arbetsbelastning och ansvar. De kompetenskrav som ställs. Medarbetarens kompetens, utbildning och erfarenhet som bidrar till verksamheten. Uppnådda resultat. Hur väl medarbetaren utför sitt arbete i både kvalitet och kvantitet samt bidrar till ökad produktivitet. Arbetstagarens sätt att uppfylla ställda krav. Medarbetarens enskilda kompetenser såsom samarbetsförmåga, engagemang, egna initiativ och självständighet. Nästa steg är att formulera kriterier och tydliga definitioner så att de bidrar till bättre verksamhet. För att kriterier ska vara vägledande och tillämpbara i ett lönesystem bör man tänka på följande: Antalet kriterier bör begränsas Kriterierna bör definieras Hur bedömningarna ska göras Kriterierna ska stödja kraven som ställs i arbetet Kriterierna ska bidra till verksamhetens mål SAMARBETE Samarbete Beroende på befattning och roll i företaget kan olika kriterier vara olika viktiga för just den befattningen. De olika kriterierna kan då viktas för att få en bättre helhetsbedömning. Att börja tillämpa lönesystemet När parterna är överens om att införa det nya lönesystemet kan det vara bra att dokumentera det i ett avtal. Avtalet bör innehålla så få detaljer som möjlig. Genom avtalet uppfylls även formella krav på förhandling enligt MBL. (Se exempel Protokoll/Avtal i bilaga 2). Då lönesystemet är klart är nästa steg att börja tillämpa det. Som första uppgift ingår att informera hela företaget om det nya lönesystemet. Det är bra om man redan vid starten av arbetet gör en plan för hur information om och utbildning i det nya lönesystemet ska genomföras. Eftersom arbetet med lönesystemet bygger på dialog mellan parterna, är det viktigt att även all information sker i samverkan. Redan vid införandet är det viktigt att lönegruppen formulerar vad den vill uppnå med lönesystemet. Som hjälp för planeringen av innehållet i informationen, och för senare utvärdering av lönesystemet, kan företaget ställa sig dessa frågor: Vad vill vi att medarbetarna ska veta? Vad vill vi att medarbetarna ska känna? Vad vill vi att medarbetarna ska göra? Information om lönesystemet bör återkomma regelbundet i den årliga löneprocessen. Informationen ökar förståelsen för lönesystemet och företagets lönebildning. En viktig del av implementeringen av lönesystemet är att utbilda alla lönesättande chefer i lönesystemets olika delar. De är nyckelpersoner i tillämpningen och måste ges förutsättningar för att på ett professionellt sätt använda lönesystemet för individuella och differentierade löner. Det är nödvändigt att chefernas bedömningar görs utifrån samma grunder och utgångspunkter, oberoende av avdelning och chef. BEDÖMNINGSUNDERLAG Det är viktigt att bedömningarna av kompetens och prestation definieras och genomförs på ett strukturerat och systematiskt sätt. Det är lämpligt att lönegruppen tar fram ett sådant underlag som sedan ska användas i dialogen mellan medarbetare och chef. Bedömningen kan också innehålla vad medarbetaren bör utveckla under kommande period. En del av kategorierna kanske enbart kan bedömas i två nivåer, t ex uppfyller eller uppfyller inte kraven, medan andra kan ha flera nivåer för bedömning. 10 11

Kapitel 3 Löneprocessens utformning Lokala parter äger löneprocessen En viktig utgångspunkt för en företags- och medarbetarnära lönebildning är insikten om att lönebildningen ska ske lokalt och i samarbete mellan parterna på företaget. Ett bra lönesystem är den ena delen av en bra lönebildning. Den andra delen är löneprocessens utformning och tillämpning. Löneavtalet innehåller stora möjligheter för lokala parter att anpassa löneprocessen till företagets förutsättningar. Löneavtalet förutsätter att lönearbetet sker i flera steg där företaget, klubben, chefen och medarbetaren har en roll. Det finns ingen given mall för hur löneprocessen ska gå till, utan den måste anpassas till de lokala förutsättningarna. Kärnan i processen är dialogen mellan chef och medarbetare om mål, resultat och lön. Löneprocessen löper normalt över en tolvmånadersperiod och innehåller de delar som krävs för att cheferna ska kunna sätta lön i enlighet med företagets lönepolicy och lönesystem. Löneprocessen innehåller många delar där varje del bidrar till att skapa kontinuitet och sammanhang. Erfarenheten visar att ju tydligare och mer rationell löneprocessen är, desto större är chansen att den följs och fungerar. En bra löneprocess bygger på tillit mellan de lokala parterna. De har som gemensam uppgift att få den att fungera. Löneprocessen kan delas in i följande steg: Inför förhandling om lönerevision Genomgång av lönesättning, undersöka om osakliga eller diskriminerande löneskillnader finns Utvärdering av processen, lönesystemet, former, tidplan o s v Genomför lönesamtal kopplat till lönesystem/ lönekriterier Återkoppling med motivering till alla Förhandling om fastställande av löneutrymme Förhandling om fördelning och fastställa de individuella lönerna Utvärdering Det är en fördel att lokala parter varje år gemensamt utvärderar löneprocessen. En översyn av lönepolicyn, lönesystem och process kan behöva göras. Kriterier för att bedöma kompetens och prestationer kan behöva justeras i takt med att behoven förändras eller om kvaliteten inte är tillräcklig god. Ändringar och anpassningar blir en följd av utvärderingen. För att stärka löneprocessen kan parterna vissa år utvärdera löneprocessen på ett mer strukturerat och djupare sätt genom t ex intervjuer eller enkäter. 12 13

Samverkan En viktig del i löneprocessen är att parterna inför lönerevisionen har en övergripande dialog om tillämpning av löneavtalets riktlinjer för lönesättning, lönesystem och löneprocessens genomförande. Det finns ingen given mall för hur löneprocessen ska gå till, utan den måste anpassas till de lokala förutsättningarna. Processens innehåll och tidsföljd varierar således mellan olika företag. Lokala parter behöver därför inledningsvis komma överens om hur löneprocessen ska gå till när det gäller tidplan, tidpunkt för lönesamtal, utvärdering och hur förbättringar ska genomföras m.m. Att inledningsvis genomföra en dialog skapar en önskvärd samsyn som underlättar processen. Om den övergripande dialogen hålls i god tid före nästa utvecklings- och lönesamtal, finns det tid att åtgärda eventuella brister om det behövs. Chefsdialog om gemensamt förhållningssätt Lönekriterier eller lönesystem måste tillämpas enhetligt och konsekvent. Bästa sättet att åstadkomma det är att cheferna träffas och diskuterar hur olika frågor ska hanteras. Det är även ett tillfälle att informera om de förändringar som gjorts. Mötet är även en förberedelse för de medarbetarsamtal som cheferna ska hålla. Lämpliga punkter att ta upp under denna träff är: Företagets mål och strategier för kommande period Information om förändringar i lönesystemet och löneprocessen Erfarenhetsutbyte inför medarbetarsamtal Tidsplan och ansvarsfördelning för årets lönerevision Ju mer cheferna har förberett sig kring medarbetarsamtal, t ex hur de ska bedöma medarbetarnas kompetens och prestationer, desto mer konkret kommer erfarenhetsutbytet att bli. Eftersom cheferna brottas med samma problem när det gäller bedömningen är de varandras bästa stöd. Erfarenhetsutbytet kan med fördel kompletteras med en utbildning om hur man kan sätta mål och genomföra utvecklings- och lönesamtal. Medarbetarsamtal Behovet av olika typer av samtal på företagen har ökat. Förändrade förutsättningar med ökad konkurrens, ökat fokus på medarbetarnas kompetens och individuell lönesättning är några skäl till medarbetarsamtal. Andra skäl är företagets behov av att förmedla övergripande mål och vikten av att medarbetarna förstår sin egen roll i företaget. Det finns flera olika typer av samtal som har till uppgift att hjälpa företag och medarbetare att nå framgång, och det finns ett flertal olika benämningar på dem. Vilket eller vilka typer av samtal det enskilda företaget ska använda sig av är svårt att avgöra; det är behovet och förutsättningarna som styr. Är företaget verksamt i en mycket snabbt föränderlig bransch är behovet av samtal troligtvis större än i en bransch där arbetet går att planera lång tid i förväg. De samtal som företaget väljer att genomföra, ersätter inte de dagliga samtalen som förs mellan chef och medarbetare i arbetet. De samtal som vi redogör för här, utgör betydelsefulla återkommande samtal där både verksamheten och den enskilde medarbetarens arbetsinsats sätts i fokus. Samtalen ska genomföras med samtliga anställda. Det bidrar till att skapa en vikänsla och att säkerställa utvecklingen av företaget. Det är också viktigt att alla behandlas på samma sätt. Hur upplägget ser ut bestäms på det enskilda företaget för att passa dess verksamhet. Det kan vara en fördel att skilja samtalen åt i tid för att innebörden ska bli tydligare och för att det passar bättre ihop med företagets planeringsprocess. Vissa väljer dock att hålla utvecklings- och lönesamtalen vid ett och samma tillfälle för att minska antalet samtal. Oavsett hur man gör, måste samtalet kompletteras med avstämningar under året så att nödvändiga förändringar kan genomföras. Det svåra med att sätta mål är att förutsättningarna ofta ändras, ju snabbare utvecklingen går desto oftare måste målen justeras för att vara aktuella. FÖRBEREDELSER INFÖR MEDARBETARSAMTAL Om både chef och medarbetare är väl förberedda ökar möjligheterna för ett samtal som skapar utveckling. Utgångspunkt för förberedelserna är den planering som gjordes vid föregående samtal, lönesystemets bedömningskriterier samt företagets mål- och verksamhetsplaner. (Se exempel Checklista inför medarbetarsamtal i bilaga 3). Att tänka på för lönesättande chef: Praktisk förberedelse Information till medarbetaren Bedömning av medarbetarens arbetsresultat och prestationer Planering av kommande period Att tänka på för medarbetaren: Bedömning av eget resultat och prestation Planering för framtiden Bedömning av sin chef UTVECKLINGSSAMTAL Mål för kommande period I utvecklingssamtalet är planering av mål och kompetensbehov i fokus och görs utifrån utvärderingen av tidigare period och avdelningens aktuella mål. Det ska finnas en tydlig länk mellan företagets mål och medarbetarens individuella mål. I utvecklingssamtalet berörs även andra aspekter kring medarbetarens arbete och arbetssituation. Samtalet blir en strukturerad dialog om medarbetarens arbetsuppgifter, kompetens och prestationer. Att sätta och följa upp mål har en central funktion i löneprocessen. Det är här som chef och medarbetare skapar samsyn om medarbetarens roll, kompetens, utvecklingsbehov, prestationer och kommande mål. Medarbetaren är ansvarig för sitt arbete och de resultat som förväntas. Samtalet utmynnar i en dokumentation av de överenskomna målen för perioden. Utifrån det görs sedan uppföljning och utvärdering. Utvecklingssamtalet består av två huvuddelar: Uppföljning av tidigare mål Mål för kommande period (Se exempel Mål- och utvecklingsplan i bilaga 4). Utvecklingssamtal i grupp Delar av dialogen om målen kan med fördel genomföras med hela arbetsgruppen. Det underlättar även för chefer med många medarbetare som inte behöver upprepa samma information vid flera tillfällen. En individuell dialog måste dock alltid finnas för att medarbetaren ska kunna få en individuell utvärdering och individuella mål- och utvecklingsplaner. Mål- och uppföljningssamtal i grupp kan även bli en metod för att utveckla gruppen som helhet. Dokumentation av utvecklingssamtal Att på ett bra sätt dokumentera det man som chef och medarbetare kommit överens om är viktigt inför kommande samtal, förhandling, utvärdering samt planering och samordning av utvecklingsinsatser. En god idé är att båda parter skriver på dokumentationen som en bekräftelse på att man är överens. Det som beslutas är åtaganden mellan medarbetare och chef och ska behandlas konfidentiellt. Båda parter ska vara överens om vad som kan diskuteras med andra. 14 15

Bilagor Följande dokument bör finnas efter att utvecklingssamtalen genomförts: Chefens utvärdering av medarbetarens resultat och prestation Medarbetarens bedömning av sin chefs ledarskap Mål och aktiviteter för kommande period Kompetensinsatser för kommande period LÖNESAMTAL Uppnådda resultat och mål kopplat till ny lön Chef och medarbetare för en dialog om det arbete som utförts under perioden. Samtalet förbereds genom att både chef och medarbetare, utifrån tidigare överenskomna mål och kriterier, bedömer arbetsresultat, kompetens, prestation och kompetensutveckling kopplat till den anställdes lön och löneutveckling. Företagets riktlinjer blir tillsammans med bedömningen av resultat och prestation samt måluppfyllelse, utgångspunkterna för chefernas lönesättning. Resultatet av lönesamtalet ligger till grund för den lön chefen önskar sätta på medarbetaren. Det är viktigt att skapa förståelse för bedömningen och klara ut oenigheter för att undvika att lönesamtalet blir en förhandling. När samtalet är genomfört blir lönesättande chefs nästa steg att omsätta medarbetarnas resultat, kompetens och prestation till ny lön efter de riktlinjer företaget bestämt. (Se exempel Bedömning av kompetens och prestation i bilaga 5). Lönesamtal eller förslag till nya löner Chefernas ansvar och befogenheter att sätta lön varierar mellan olika företag. I vissa företag har cheferna det fulla ansvaret för lönesättningen inom ett givet utrymme. Lönen bestäms då direkt i lönesamtalet där chefen motiverar den nya lönen. I andra företag förhandlar arbetsgivaren och de fackliga representanterna om lönerna. Cheferna lämnar då ett löneförslag till dem som förhandlar. Förhandling RIKTLINJER FÖR ÅRETS LÖNEREVISION Företagets ledning tar beslut om riktlinjer för företagets löneutrymme. Ledningen behöver även ta ställning till om det är någon grupp som särskilt ska prioriteras i årets lönerevision och hur lönerna ser ut i ett jämställdhetsperspektiv. Dessa riktlinjer tillsammans med underlaget från lönesamtalen ger cheferna förutsättningar att sätta eller föreslå nya löner i årets revison. Flera faktorer påverkar hur stort utrymme företaget har för att höja lönerna. De viktigaste är: företagets ekonomi omvärldens påverkan behoven som framkommit i utvecklings- och lönesamtalen löneavtalet LÖNEFÖRHANDLING I en fungerande löneprocess sätter cheferna lön utifrån lönepolicyn, lönekriterier eller lönesystem, måluppfyllelse och önskad lönestruktur. Om löneprocessen fungerar bra kommer inte förhandlingarna att ändra på chefernas ursprungliga förslag. Mötet blir mer av en dialog om de nya lönerna än en förhandling. BESKED OM NY LÖN Chefen måste meddela och motivera den nya lönen efter att förhandlingarna är slutförda. Motiveringen ska vara kopplad till de samtal chefen haft med medarbetaren. 16 17

Bilaga 1 Lönepolicy Utfärdad av Datum Utgåva nr Ersätter Anna Andersson 2014-01-01 1 - Godkänd av Gäller fr o m Sidor Ärende Ledningsgruppen 2014-04-01 3 Policy: Löner Uppdaterad av Erik Eriksson 2014-03-03 VISION Vi ska bli ledande i Norden på att hantera och förädla AFFÄRSIDÉ Med hög kvalitet, leveranssäkerhet och konkurrenskraftiga priser ska vi... FRAMGÅNGSFAKTORER För att kunna förverkliga vår vision och affärside ska vi: sträva efter att ha kunder i olika branscher (minska vår sårbarhet) vara flexibla (snabbt kunna ändra och lägga om) ha medarbetare med rätt kompetens (satsa på utbildning) ha stor sammanhållning och medarbetare som trivs på arbetet (alla ska arbeta för samma mål och ha roligt på arbetet) LÖNEPRINCIPER Lönen ska vara marknadsmässig och bidra till att företaget kan rekrytera och behålla kompetenta medarbetare. Lönen ska även motivera medarbetarna så att såväl företaget som medarbetarna utvecklas. Lönen är därför individuell och alla ska förstå på vilka grunder lönen sätts och hur de kan påverka sin lön. (C) MÅLUPPFYLLELSE OCH PRESTATION Bedömningen av medarbetarens måluppfyllelse och prestation bestäms utifrån hur väl medarbetaren utför arbetet. Individens prestation och sätt att uppfylla ställda krav Dessutom bör följande faktorer vägas in: Förmåga att leda, ta initiativ och samarbeta Idérikedom och pedagogiska färdigheter LÖNETILLÄGG För särskilda arbetsuppgifter betalar företaget tillfälliga lönetillägg. När arbetsuppgifterna upphör tas löntillägget bort. LÖNEPROCESSEN Löneprocessen samordnas av HR-funktionen i samverkan med de fackliga organisationerna. Chef och medarbetare ska genomföra medarbetarsamtal; utvecklings- och lönesamtal, vilka båda är betydelsefulla i arbetet med lönesättningen. Medarbetarsamtalen hålls på initiativ av chefen. UTVECKLINGSSAMTAL Minst en gång per år genomför chefen och medarbetaren utvecklingssamtal. Under samtalet diskuteras företagets och medarbetarens kompetens- och prestation samt vad medarbetaren kan förbättra. Utvecklingssamtalet dokumenteras och en handlingsplan upprättas. Handlingsplanen innehåller konkreta mål som medarbetaren ska uppfylla, vilka åtgärder och förutsättningar som krävs för att målen ska nås och när avstämningen ska ske. Handlingsplanen undertecknas av både chefen och medarbetaren. LÖNESAMTAL I samband med lönerevisionen har varje medarbetare ett lönesamtal med sin chef om medarbetarens befattning, kompetens och prestation samt måluppfyllese med koppling till ny lön. Medarbetarnas kompetens och prestation bedöms efter företagets bedömningsmall. Lönen bestäms efter dialog mellan chef och medarbetare på en helhetsbedömning beroende på medarbetarens: (A) befattning, (B) kompetens, (C) måluppfyllelse och prestation. (A) BEFATTNING På företaget bestäms ett löneintervall för varje befattning som visar inom vilken struktur medarbetarna kan påverka sin lön. Befattningstillhörighet och löneintervallen presenteras och diskuteras i samband med medarbetarsamtal. Arbetsuppgifternas innehåll och svårighetsgrad Ansvar och befogenheter Marknadsvärde (B) KOMPETENS Kompetens bestäms utifrån medarbetens yrkeskunnande, attityd och lagkänsla enligt företagtes lönekriterier. Yrkeskunskap, kompetens och erfarenheter 18 19

Bilaga 2 Protokoll/Avtal Bilaga 3 Checklista inför medarbetarsamtal Protokoll Datum 2014-01-15 Arbetsgivarsidan Aina Andersson Bolaget AB Eva Erlandsson Bolaget AB Carsten Carlsson Bolaget AB Arbetstagarsidan David Danielsson Facket, Bolaget AB Berit Bertilsson Facket, Bolaget AB Ärende: Införande av nytt lönesystem 1 Bolaget AB och Facket, Bolaget AB, har gemensamt kallat till dagens förhandling. 2 Parterna har gemensamt tagit fram ett nytt lönesystem. Lönesystemet beskrivs i bilagan till detta protokoll. 3 Parterna är överens om att det nya lönesystemet införs under en försöksperiod som börjar denna dag t o m den 1 april 2015. 4 Parterna kommer att presentera det nya lönesystemet för medarbetarna vid en gemensam information. Därefter börjar närmaste chef att hålla medarbetarsamtal. Samtliga medarbetare ska senast den 30 april 2014 ha haft ett lönesamtal med sin chef. Därefter håller chef och med arbetare utvecklingssamtal senast det tredje kvartalet varje år. Parterna är överens om att följa upp mål- och uppföljningssamtalen, och andra frågor som hör samman med det nya lönesystemet, under ett gemensamt avstämningsmöte i dels juni 2014, dels i november 2014. ATT FÖRBEREDA SOM ANSVARIG CHEF: 1 Plats 2 Tid 3 Inbjudan medarbetare 4 Information till medarbetare om syftet med mötet samt behov av förberedelser 5 Genomgång av uppsatta mål och kompetensplaner för perioden 6 Bedömning av medarbetarens resultat med avseende på uppsatta mål, prestationer och kompetensplaner 7 Planering av tänkbara mål för kommande period utifrån uppsatta avdelningsmål 8 Planering av tänkbara utvecklingsbehov på lång och kort sikt 9 Skattning av ditt ledarskap 10 Genomgång av lönehistorik för medarbetaren 11 Genomgång av statistik ATT FÖRBEREDA SOM MEDARBETARE: 1 Bedömning av ditt resultat med avseende på uppsatta mål- och utvecklingsplaner 2 Förslag till möjliga mål för kommande period 3 Förslag till kompetensbehov på lång och kort sikt 4 Genomföra bedömning av din chef 5 Parterna ska senast den 1 januari 2015 ta ställning till om lönesystemet ska fortsätta att gälla. 6 Detta avtal kan sägas upp av endera parten. Uppsägning ska vara skriftlig och innehålla en motivering till varför uppsägningen görs samt förslag till vad som i stället ska gälla. Lönesystemet upphör tre månader efter att detta avtal sagts upp. 7 Parterna är överens om att lönesystemet ska tillämpas i samband med framtida löneförhandlingar. Lönesystemet kan dock fullt ut tillämpas först 2015. 8 Förhandlingen avslutades. Vid protokollet Eva Erlandsson Justeras Datum Aina Andersson Bolaget AB David Danielsson Facket, Bolaget AB 20 21

Bilaga 4 Mål och utvecklingsplan Bilaga 5 Bedömning av kompetens och prestation [Behandlas konfidentiellt] Fylls i av både chef och medarbetare inför lönesamtalet. Fyll i de mål- och utvecklingsinstatser som bestämdes vid utvecklingssamtalet. Signeras av både chef och medarbetare. Namn: Namn: Roll: Roll: Planering för period: Bryt ner företagets övergripande mål till teamet och individen. Vad är viktigast att förbättra? Målet ska engagera medarbetaren även han/hon måste tycka att målet är meningsfullt och viktigt. Förutsättningar vilka resurser och stöd behövs för att medarbetaren ska nå målet? BEDÖMNING AV KOMPETENS OCH PRESTATIONER Nuläge Förslag till utvecklingsinsats 1 2 3 4 Kompetens 1. Mål Aktivitet Klart när Vem Engagemang Kvalitet / Effektivitet 2. Samarbete 3. 4. 1. 2. 3. Utvecklingsinsatser Aktivitet Klart när Vem Nivå 1 = Når ej uppställda krav Nivå 2 = Uppfyller kraven Nivå 3 = Överträffar kraven Nivå 4 = Överträffar med stor marginal (där så är möjligt) HELHETSBEDÖMNING AV KOMPETENS OCH PRESTATION 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4. Chefs underskrift Medarbetares underskrift Uppföljning planerad till 22 23

Innovation and Chemical Industries in Sweden Innovations- och kemiindustrierna i Sverige Box 55915 SE 102 16 Stockholm Sweden www.ikem.se November 2014 24