Möjligheter till effektivare lagerstyrning på Eco Log Sweden AB

INSTITUTIONEN FÖR TEKNIK OCH BYGGD MILJÖ Möjligheter till effektivare lagerstyrning på Eco Log Sweden AB Olof Ohlsson Februari 2009 Examensarbetet/15 högskolepoäng/b-nivå Industriell Ekonomi Logistik/Lagerstyrning Ekonomiingenjörsprogrammet Examinator: Marjo Särkimäki Handledare: Marjo Särkimäki

Förord Detta examensarbete är utfört på Eco Log Sweden AB i Söderhamn. Arbetet påbörjades julen 2007 och den totala arbetstiden är ca 10 veckor. Denna uppsats är mitt examensarbete, som motsvarar 15 poäng på B-nivå för högskoleingenjörsexamen med inriktning Industriell ekonomi vid högskolan i Gävle. Jag skulle vilja passa på att tacka några som har stöttat mig under tiden jag har arbetat med mitt examensarbete. Först vill jag tacka Andreas Hedlund som varit min handledare på Eco Log. Sedan skulle jag även vilja tacka Marjo Särkimäki vid högskolan i Gävle för all hjälp med vägledning. Sist men inte minst så vill jag tacka alla anställda på Eco Log som hjälpt mig under arbetets gång. Februari 2009 Olof Ohlsson

Abstract Small stores are one of the most important goals in business today, but if companies have small stores it can be issues that the production doesn t run easy. Small store can create liquidity because less money is bind in the store, and the company can use this money to better investments. The purpose of the examination work was to give Eco Log condition to keep their store small and still make the production run without problems. Since I have worked at Eco Log for one and a half year I had good insight in the company. First I created a theoretic reference frame, with this and my insight in the company I discovered one thing that was very interesting. This thing was that all the parts in Eco Log store were controlled in the same basics. The biggest task was to divide all parts in the different groups, which could be controlled different to keep the value of the store, as low as possible. From that I created an ABCanalysis based on the parts volume-worth. The ABC-analysis showed which parts had the most effect on the value of the store and which had the less effect. Three different classes were made A, B and C. For these three classes different types of planning were suggested. The suggestions that were made have created from the company possibility. To make things easier for Eco Log in the future some suggestions were made how to keep the ABC-analysis correct in the future.

Sammanfattning Många företag har idag stora krav på sig att ha små lager men att produktionen ska flytta på utan störningar ändå. Detta beror på att man har fått upp ögonen för alla pengar som ligger bundna i lagren och insett att man kan göra stora vinster om man lyckas minska lagren. Syftet med examensarbetet var att skapa förutsättningar för Eco Log Sweden AB att kunna hålla en låg lagernivå på deras produktionslager utan att produktionen stördes. Eftersom jag har jobbat som Inköpare på företaget i cirka ett och ett halvt år hade jag en bra inblick i hur lagret styrdes. Först skapades en teoretisk referensram, utifrån denna och min inblick i företaget var det speciellt en sak med styrningen som väckte mitt intresse. Detta var att alla artiklar styrdes lika oberoende på deras inverkan på lagret. För att få fram ett sätt att kunna styra artiklarna olika beroende på deras inverkan på lagret gjordes en ABC-analys baserad på artiklarnas volymvärde. Denna skulle visa vilka artiklar som hade mest inverkan på lagret och vilka som hade minst. Efter vissa modifieringar och kontroller skapades tre klasser A, B och C. För att sedan kunna få en bättre styrning av hela lagret togs det fram förslag på hur varje klass skulle styras. Dessa förslag har grundat sig på företagets möjliga resurser. För att underlätta för Eco Log i framtiden togs det även fram förslag över hur man ska kunna hålla ABC-analysen aktuell. Jag arbetade även fram vad som krävdes för att kunna införa de nya styrningarna.

Innehållsförteckning Sida 1. Introduktion.. 1 1.1. Bakgrund. 1 1.2. Syfte 1 1.3. Avgränsningar. 1 1.4. Företagsbeskrivning Eco Log. 1 2. Teori... 4 2.1. Lageromsättningshastighet. 4 2.2. Volymvärde. 4 2.3. ABC-analys. 4 2.4. Kanban 5 2.5. MRP-system 6 2.6. Kombinera MRP och Kanban. 7 2.7. Ordersärkostnad/Beställningskostnad. 7 2.8. Lagerhållningskostnad 7 2.9. Ekonomiskorderkvantitet/Wilsonformeln... 8 2.10. Lagerstyrning.9 2.11. Säkerhetslager 10 2.12. Relationer med leverantörer... 11

Sida 3. Genomförande av examensarbetet.. 12 3.1. Eco Logs tillverkning.. 12 3.2. Inköp vid Eco Log.. 12 3.3. Klassificering.. 13 3.4. Förslag till arbetssätt av A-artiklarna (enligt volymvärde). 15 3.5. Förslag till arbetssätt av B-artiklarna (enligt volymvärde). 16 3.6. Förslag till arbetssätt av C-artiklarna (enligt volymvärde). 17 3.7. Uppdatering av ABC-analysen... 18 3.8. Förslag till kriterier för uppdatering av ABC-analysen.. 19 3.9. Vad ska göras för att kunna genomföra arbetssätten.. 20 4. Diskussion.. 21 5. Slutsatser 23 6. Möjligheter till fortsatt arbete. 24 7. Referenser..25 8. Bilagor 26 Bilaga 1: ABC-analys på volymvärdet... 26 Bilaga 2: Slutgiltig ABC-analys på volymvärdet... 63

1 Introduktion 1.1 Bakgrund Under mitt första år på Eco Log Sweden AB (Eco Log) hade jag många funderingar kring vad mitt examensarbete skulle handla om. Några problem som jag stötte på under detta år var, att tiden för att planera inköp inte räckte till pga. att det skedde många förändringar på de maskiner som skulle byggas i närtid. När inte tiden räcker till finns det risk för att det blir missar bland planerade inköp. Detta kan medföra att vissa inköpsartiklar inte kommer i tid eller att det kommer inköpsartiklar som inte ska användas. Dessa missar kan ha förödande konsekvenser, antingen kan det bli stopp på produktionslinan eller annars växer lagret. Med stort lager så kan likviditeten bli allt sämre och detta var vad som hände för oss strax innan jul 2007. För att få ordning på likviditeten började vi att skjuta fram alla inköpsorder som låg framåt i tiden, så att inget onödigt material skulle komma in i lagret. Det tog lång tid att gå igenom alla artiklar för att se om något onödigt skulle komma hem, men krisen löstes på detta sätt. I detta stadium började funderingarna om hur vi snabbare skulle kunna flytta om inköpsorder, för att få bättre kontroll på lagervärdet. Funderingarna kretsade runt om vi verkligen behövde gå igenom alla artiklar eller går det att dela in artiklarna i olika klasser och på så sätt snabbare kunna inverka så att inte lagervärdet stiger i höjden. 1.2 Syfte Syftet med arbetet var att skapa förutsättningar för att hålla en jämn och låg lagernivå som inte stör materialflödet till produktionen och likviditeten. 1.3 Avgränsningar Jag har avgränsat mig till styrningen av inkommande artiklar till produktionslagret på Eco Log. 1.4 Företagsbeskrivning Eco Log Examensarbetet är utfört på företaget Eco Log, vilket är ett helsvenskt företag som tillverkar maskiner för skogsavverkning. Huvudkontoret (Bild 1) ligger i Söderhamn. Där finns konstruktion och utvecklingsavdelning, marknad, montering och reservdelshantering samlad under ett tak. 1

(www.eco-log.se) Bild 1: Eco Logs huvudkontor i Söderhamn (www.eco-log.se) Eco Log bildades i januari 2004 när Log Max övertog företaget Caterpillars tillverkning av skogsmaskiner för kortvirkeshantering. De produkter som man erbjuder marknaden består av nio stycken modeller fem skördare (Bild 2) och fyra skotare (Bild 3). Alla maskiner anpassas efter marknaden och kundernas önskemål. De viktigaste marknaderna är Tyskland, Sverige och Ryssland. Eco Log har idag ca 90st anställda, 2006 såldes ca 130st maskiner och omsättningen var ca 400 miljoner kr. (www.eco-log.se) Bild 2: 560C en av Eco Logs fem olika skördarmodeller (www.eco-log.se) Bild 3: 574C en av Eco Logs fyra olika skotarmodeller (www.eco-log.se) Eco Log arbetar efter en miljöpolicy. Där de bland annat vill att deras produkter och tjänster ska skapa förutsättningar för ett ekologiskt hållbart samhälle och driva utvecklingen på miljöområdet framåt. De strävar efter att minska deras negativa miljöpåverkan och minimera deras resursanvändning. De har satt upp olika målsättningar som förhoppningsvis kommer att leda till att de bidrar till mindre påverkan på miljön. Dessa är: Ständiga förbättringar Miljöarbetet ska vara förebyggande och öppet med ständiga förbättringar i fokus. Lagar och andra krav I vår verksamhet ska miljölagstiftning och myndighetskrav utgöra miniminivå för miljöarbetet. Miljömål Miljömålen ska baseras på vår miljöpåverkan, kontinuerligt följas upp och anpassas till verksamheten 2

Hushållnings- och kretslopp Råvaror och energi ska nyttjas så effektivt som möjligt. Återanvändningen och återvinning ska underlättas. Kunskap Personer som arbetar i företaget eller på uppdrag ska ha kunskap i miljöfrågor och medvetenhet om hur miljön och hälsan kan påverkas och skyddas. Information Vi ska inspirera våra leverantörer, servicelämnare och kunder att utveckla sitt miljöarbete. (www.eco-log.se) 3

2 Teori 2.1 Lageromsättningshastighet Lageromsättningshastighet (LOH) är ett begrepp som beskriver hur många gånger ett lager omsätts beroende på tidsintervall, ofta så använder man ett år. Man kan mäta LOH i både kvantitet (st) eller i värde (kr). I denna uppsats används tidsintervallet ett år och mätningarna sker på lagrets värde (kr). Därmed ser formeln ut enligt följande: LOH = omsättning( kr) medellager( kr) (Produktionsekonomi, 2000, Jan O) 2.2 Volymvärde Volymvärdet (Vv) beskrivs som förbrukningen (n) under en viss tidsperiod av en artikel multiplicerat med värdet (p) av artikeln: Vv = n! p (Logistikens grunder, 1998, Kenth L, ) 2.3 ABC-analys För att effektivt kunna styra flöden inom en organisation så kan man använda sig av en ABC-analys. Syftet med en ABC-analys är att man ska kunna ur skilja de viktiga och mindre viktiga delarna i ett flöde, för att på så sätt kunna lägg ner med tid på de viktiga delarna. Viktiga delar i ett flöde är helt beroende på vilket flöde man tittar på, man kan bland annat titta på vilka leverantörer som man köper mest av, priset på artiklar, volymvärdet på artiklar eller lönsamhet. Vilken man väljer att använda sig av beror på vilket flöde man vill effektiver. (Modern logistik för ökad lönsamhet, 2004, Håkan A mfl) Med hjälp av volymvärdet klassificeras artiklar i en A-, en B- och en C-klass. Där A- klassen består av de artiklar som har högst volymvärde och C-klassen består av de artiklar som har lägst volymvärde. Denna klassificering görs för att man ska kunna styra artiklarna som befinner sig i olika klasser på olika sätt. A-artiklarna är de viktigaste på grund av att de har högst volymvärde och på så sätt påverkar lagret mest. Man bör därför börja jobba med dessa för att öka lageromsättningen och på så sätt minska lagervärdet. 4

Följaktligen behöver man inte lägga ner lika mycket tid på C-artiklarna, utan för dessa kan man använda sig av enklare beställningsprinciper. Denna klassificering stämmer ofta överens med den så kallade 80-20 regeln, vilket innebär att 20 % av artiklarna står för 80 % av volymvärdet. Detta används ofta för indelning av artiklarna i ett lager, alltså att 80 % av volymvärdet tillhör A-klassen. En annan vanlig indelning av artiklarna i lagret är att 60 % tillhör A-klassen, 30 % tillhör B-klassen och övriga 10 % tillhör C-klassen. (Logistikens grunder, 1998, Kenth L) Om man endast använder ABC-klassificering med hjälp av volymvärdet när man ska bestämma hur artiklar ska styras, kan vissa problem uppkomma. Artiklar som är beroende av varandra kan komma i olika klasser och på så sätt prioriteras olika. Dessutom kan artiklar med lågt värde men stor omsättning hamna i samma som de med högt värde och låg omsättning, vilket gör att dessa prioriteras lika, trots att den med högt värde påverkar lagret mer. (Logistikens grunder, 1998, Kenth L) I den klassiska ABC-analysen använder man sig endast av ett kriterium volymvärdet, när man klassificerar. När det är på det viset är det lätt att man får en artikel som klassas som C-artikel men egentligen borde styras som en A-artikel. Det finns mer komplicerade ABC klassificeringar, där man kan ta in flera typer av kriterier till exempel lönsamheten på artiklarna eller artiklarnas priser. Fler kriterier används för att förhindra att artiklar klassificeras fel men risken med detta är att det blir fler klasser som ska sorteras och ofta blir denna uppdelning ganska subjektiv. (Modern logistik för ökad lönsamhet, 2004, Håkan A mfl) 2.4 Kanban Kanban är ett visuellt behovssystem, som ursprungligen kommer från Japan. Ordet Kanban betyder kort och därför får ofta ett kort symbolisera behoven. Kanban bygger på att en signal, ofta i form av ett kort eller en tom låda med information skickas, t.ex. när produktionen använder en artikel, skickas ett kort med artikelnummer och antal till inköpsavdelningen som då köper hem rätt antal och rätt artikel till produktionen. I och med att det är det verkliga behovet som skapar signalen så behövs inga prognoser. Alltså man drar till sig artiklarna som behövs, istället för att man ska trycka fram delarna med hjälp av prognoser och sedan tillverka för mycket av någonting. (Produktionsekonomi, 2000, Jan O) 5

För att lätt kunna kontrollera mängden material som finns i ett Kanbansystem, gäller det att det finns ett visst antal lastbärare med en bestämde standardkvantitet, som överensstämmer med vad som står på Kanbankortet och att det existerar ett Kanbankort i varje lastbärare. (Logistik i försörjningskedjor, 2002, Stig-Arne M) För att Kanbansystem ska lämpa sig och inte kosta för mycket, finns det några riktlinjer när man kan använda sig av Kanban: Högt och jämnt behov av artiklarna Standardartiklar Korta ledtider för artiklarna Billiga artiklar I en produktion mot kundorder lämpar sig inte Kanban så bra. I en sådan produktion behöver man ofta buffertar på grund av att produktutförandet varierar kraftigt. Detta leder till många och dyra Kanban. I dessa typer av produktion kan Kanban användas på några få delar som har små variationer. Man kan i dessa fall koppla ihop Kanbansystemet med ett MRP-system. (Produktionsekonomi, 2000, Jan O) 2.5 MRP-system MRP är engelskt och står för Material Requierements Planning, på svenska blir det nettobehovsplanering. Alltså en planering som bygger på nettobehovet av alla ingående artiklar i en slutprodukt, beroende på hur många slutprodukter som ska tillverkas. Här börjar man med att bestämma när slutprodukten ska vara klar, sedan arbetar sig systemet bakåt i tillverkningskedjan för att få fram beställningstidpunkter på de ingående artiklarna, beställningstidpunkten beror på var i tillverkningen artikeln används och vilken ledtid det är på artikeln. Därför kan man säga att MRP är planering bakåt i tiden. Man startar med slutprodukten och går bakåt för att hitta alla ingående delar och fastställa en produktionsstart. För att detta ska vara möjligt krävs det att några kriterier uppfylls: Produktionsprogram, alltså en framtida prognos som överstiger den totala ledtiden från inköp till färdig produkt. Alla behov ska vara med, såsom produktion och reservdelar. Strukturregister ska finnas, så att det är specificerat vilka artiklar som ingår i överordnade artiklar. Lagernivåer, skall vara korrekta och ta hänsyn till uteliggande order. 6

Ledtider på alla artiklar skall finnas. MRP är bra att använda sig av vid planeringen av lågfrekventa artiklar, för då kan rätt behov planeras i rätt tid så att artiklarna inte ligger i lager så länge. (Logistikens grunder, 1998, Kenth L) Osäkerheter i ledtider, behov och lager som finns i MRP-systemet, täcks upp med hjälp av säkerhetslager. Om säkerhetslager väljs att användas, så räknas detta bort från lagret, innan en normal nettobehovsberäkning utförs på de tillgångar och behov som finns kvar. (Logistik i försörjningskedjor, 2002, Stig-Arne M) 2.6 Kombinera MRP och Kanban Ofta kan ett MRP-system och ett Kanbansystem kombineras, för att få den bästa styrningen på ett företag. Då används MRP-systemet för artiklar med lång ledtid och Kanbansystemet används för artiklar som är standardiserade och har en kort ledtid. Detta leder till att företaget får mindre mellanlager än om de skulle använda sig av enbart MRPsystem. (Logistikens grunder, 1998, Kenth L) 2.7 Ordersärkostnad/Beställningskostnad Ordersärkostnaden är kostnaden som skapas av varje order oberoende av mängd. Den består av administrativa kostnader såsom fakturahantering, leveransbevakning och kostnaden för att lägga själva inköpsordern. Ordersärkostnaden består även av hanteringskostnader när ordern kommer till fabriken såsom uppackning och lagerhantering. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) 2.8 Lagerhållningskostnad Lagerhållningskostnaden är kostnaden som skapas när man har material på lager. Den består först och främst av kostnaden för det kapital som binds i materialet alltså kapitalbindningen. Men här ska även kostnader för materialhantering, lagrets hyra, försäkringar och svinn ingår. Lagerhållningskostnaden brukar beräknas som genomsnittliga lagret multiplicerat med en lagerränta som brukar vara mellan 15 20 %. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) 7

2.9 Ekonomiskorderkvantitet/Wilsonformeln Bild 4: Här visas hur den totala kostnaden beror av ordersärkostnaden och lagerhållningssärkostnaden. Wilsonformeln ger den punkt där den totala kostnaden är som lägst. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) Wilsonformel härleds på följande vis: T = Totalkostnad L = Lagerhållningskostnad O = Ordersärkostnad q = Orderkvantitet h = Lagerhållningskostnaden per enhet och år = genomsnittslagret * lagerräntan r = Årsbehov i antalet enheter s = Ordersärkostanden per gång T = L + O q L = h * ' 2 r O = s * q T & q # & = $ h *! + $ s * % 2 " % r q #! " Den lägsta punkten på kurvan (Bild 4) är när lutningen på kurvan är 0. För att få fram denna punkt sätter man derivatan (kurvans lutning) av T med avseende på q = 0 då blir: q = 2 * r * s h (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) 8

För att kunna använda Wilsonformeln så måste: Produktens efterfråga vara konstant och känd. Ordersärkostnaden vara känd och oberoende av orderkvantiteten. Lagehållningskostnaden per enhet och tidsenhet vara konstant och känd. (Produktionsekonomi, 2000, Jan O) 2.10 Lagerstyrning Syftet med lagerstyrning är att man ska kunna tillgodose efterfrågan genom att ha lagom stora lager så att man inte får så många brister i produktionen. Vissa saker man bör ta hänsyn till vid lagerstyrning är lagerhållningskostnaden och ordersärkostnaden. (Kompendium grundläggande logistik, 2008, Göte O & Stefan E) Det finns en enkel lagerstyrningsmodell, den så kallade sågtandsmodellen (Bild 5) som är väldigt användbar för analyser och förståelse för vissa lagerproblem. (Kompendium grundläggande logistik, 2008, Göte O & Stefan E) Bild 5: Sågtandsmodellen en lagerstyrningsmodell. (Kompendium grundläggande logistik, 2008, Göte O & Stefan E) 9

q är lagrets påfyllningsmängd, för att få den optimala påfyllningsmängden kan man använda sig an Wilsonformeln. BP är lagrets beställningspunkt, när lagret når denna nivå så skickar man en ny order. LT är ledtiden, tiden från beställning till dess att ordern har kommit. D LT är efterfrågan under ledtiden SL är säkerhetslagret Sedan visas även max, minlager och MLN som är medellagret Med hjälp av denna modell kan man sedan lätt se vad som inträffar om förutsättningarna ändras, som till exempel om man minskar säkerhetslagret eller att ledtiden ökar. Man ser även hur detta påverkar andra faktorer. (Kompendium grundläggande logistik, 2008, Göte O & Stefan E) 2.11 Säkerhetslager Säkerhetslager används för att kompensera förändringar i behov och ledtider för artiklar. Ibland blir behoven större eller ledtiden längre, för att då inte få en brist så har man ett säkerhetslager som täcker upp dessa oväntade händelser. Ibland kan även behovet minska eller ledtiden vara kortare än vad som var angivet, vilket då gör att man får fler artiklar i lager än väntat och på så sätt binder mer pengar. (Produktionsekonomi, 2000, Jan O) De två metoderna som används för att bestämma ett säkerhetslager är: Känsla och erfarenhet Matematiskt Känsla och erfarenhet är en vanlig och enkel metod, här utgår man ifrån vad man vet och gör en manuell bedömning över hur säkerhetslagret ska se ut. Till den matematiska metoden behöver man statistiskt material för att kunna avgör hur stort säkerhetslager man behöver för att uppnå en viss servicenivå. (Kompendium grundläggande logistik, 2008, Göte O & Stefan E) När man dimensionerar ett säkerhetslager så kan det göras i avseende på en viss servicenivå. Servicenivån är ett sätt att mäta sannolikheten att man levererar i rätt tid. Utifrån servicenivån fås en säkerhetsfaktor (Z) (tabell 1) som brukar uttryckas med hjälp av standardavvikelsen i ledtid (! ), den blir högre ju högre servicenivå man vill ha. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) 10

Servicenivån Säkerhetsfaktorn (%) uttryckt som standardavvikelsen 50 0,00 75 0,67 80 0,84 84 1,00 90 1,28 94 1,50 95 1,65 96 1,75 97 1,88 98 2,05 99 2,33 99,4 2,50 99,9 3,00 99,99 4,00 Tabell 1: Säkerhetsfaktorns beroende av servisnivån vid dimensioneringen av ett säkerhetslager. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) Säkerhetslagret (SL) kan beräknas enligt: SL = Z *! Säkerhetslagret kommer att bli mycket större om man går från en servicenivå på 99,9 till 99,99, därför är det viktigt att man väger samman kostnaderna för lagret och jämför dessa med vinsten man får genom att höja servicenivån på sitt säkerhetslager. (Logistik för konkurrenskraft, 2001, Göran P & Helge V) 2.12 Relationer med leverantörer Man kan beskriva relationen mellan ett företag och dess leverantör med hjälp av tre olika relationsnivåer. Lägst av de tre nivåerna är konventionella leverantörer, denna relation sker mot enstaka order och här är det priset som styr. Nästa nivå kallas associerade leverantörer, denna relation karakteriseras av att den är långsiktig och att avrop av order sker. I det idealiska förhållandet sker leveranserna direkt till företagets produktion. I denna relation försöker man tillsammans reducera lagret. Högst upp kommer partnerskapsleverantörer, förutom det förhållande som man har med associerade leverantörer så sköter man på denna nivå även produktutveckling tillsamman. Man försöker även genomföra andra förbättringar tillsammans. (Logistik i försörjningskedjor, 2002, Stig-Arne M) 11

3 Genomförandet av examensarbetet 3.1 Eco Logs tillverkning Eco Logs produktion består av tre stora delar (Bild 6). Produktionslagret (PL) är lagret där alla inköpta komponenter lagerhålls innan de går vidare till nästa stora steg som är själva produktionen (Pro). Denna består av två produktionslinor en för skördare och en för skotare, som i sin tur består av olika monteringszoner. Om det blir stopp på ett ställe så stannar en hel lina, detta medför att det är oerhört viktigt att alla detaljer finns hemma i rätt tid. Vidare från produktionen finns ett färdigvarulager (FL), där maskinerna hamnar när de är klara på produktionslinan. Eftersom detta examensarbete är genomfört på inköpsavdelningen på Eco Log, kommer uppsatsen enbart att inriktas på produktionslagret, den del där inköpsavdelningen har störst inverkan. PL Pro FL Bild 6: Visar de tre stora delarna i Eco Logs tillverkning, produktionslagret (PL), produktionen (Pro) och färdigvarulagret (FL). 3.2 Inköp vid Eco Log I dagsläget använder sig Eco Log av ett MRP-system vid planeringen av inköpsorder. Behoven som skapas i MRP-systemet kommer från fasta order och en prognos som tas fram av marknadsavdelningen. Denna prognos sträcker sig ca ett och halvt år framåt i tiden. Utifrån dessa behov tas en nettobehovsberäkning fram. När man sedan drar ut en nettobehovslista utifrån denna nettobehovsberäkning tar den hänsyn till artikelns ledtid och vilket planeringsdatum man anger. Nettobehovslistan visar lagersaldot av artikeln. Därefter räknas säkerhetslagret för artiklarna bort från detta lager, efter detta räknas behoven bort ett i taget och när lagersaldot av artikeln når noll så ger systemet ett inköpsförslag. Ett exempel av detta kan ses i tabell 2 på nästa sida. Beroende på vilken ledtid artikeln har så planeras den antingen mot fast order eller prognos. 12

Artikel: 7002446 LIGHT ORDER LEVTID TILLGÅNG ÅTGÅNG SALDO TYP Förklaring 9 9 Lager Nuvarande lager visas Dras säkerhetslagret 2 7 Säker bort 804337 80612 2 5 Material Dras Behov 804541 80822 2 3 Material Dras Behov 805086 80829 2 1 Material Dras Behov Fösl till best 80912 10 11 805037 Förslag till beställning Dras behov av fast 805037 80912 2 9 Material order Mtrl (auto-nedbr) 9006 Dras behov av prognos ****** 81015 2 7 Tabell 2: Detta är ett exempel över nettobehovslista för artikel 7002446. I kolumnen längst till höger förklaras alla förändringar. En manuell genomgång av nettobehovslistan görs, där man kontrollerar alla beställningsförslag för att se om dessa är rimliga. Vid denna genomgång ändras även beställningskvantiteten om den verkar oproportionerlig mot behoven. Man använder sig inte av Ekonomiskorderkvantitet för att justera denna, utan denna ändras manuellt av varje inköpare, beroende av deras kännedom om artikeln. Att göra den manuella genomgången av nettobehovslistan kräver mycket tid. Det går att göra så att datorn automatiskt plockar ut alla förslagna inköp och lägger dessa på en order, som sedan kan skickas direkt till leverantör. Om detta skulle göras i dag försvinner kontrollen av orderkvantiteter. Dessutom är det riskfyllt vid dyra artiklar eftersom dessa ofta kräver manuella justeringar för att man inte ska få ett för högt lagervärdet och därigenom få likviditetsproblem. 3.3 Klassificering Eftersom prioritet ett var att likviditeten inte skulle bli lidande igen på grund av ett för stort produktionslager så var det första som bestämdes, att alla artiklar på produktionslagret skulle klassificeras efter vilken påverkan på lagervärdet de hade. Utifrån denna klassificering skulle man sedan kunna styra artiklarna på olika sätt så att man snabbare skulle få kontroll på lagervärdet. Man ville även spara in på tid som las ner på artiklar som inte påverkade lagervärdet speciellt mycket. Det som gjordes då var en ABC-analys över volymvärdet på de artiklar som det fanns framtida behov på. Vid detta tillfälle var det ca 4 månader framåt som var planerat, så detta multiplicerades med tre för att få fram volymvärdet för ett helt år. Denna lista kan 13

ses i bilaga 1. I denna lista ser man att 80 % av det årliga volymvärdet styrs av endast 6.4 % av artiklarna, alltså gäller inte 80-20 regeln här. Det togs fram två alternativa klassificeringar av listan. Den första klassificeringen var att dela efter volymvärdet 60/30/10 (tabell 3). A-artiklarna stod för 60 % av volymvärdet, B- artiklarna för 30 % av volymvärdet och C-artiklarna för resterande 10 % av volymvärdet. Den andra klassificeringen var att dela efter 80/15/5 (tabell 4). Klassificering 1 Antal artiklar (st) Andel artiklar (%) Volymvärdet (%) A-artiklar 65 2,62 % 60 % B-artiklar 247 9,97 % 30 % C-artiklar 2172 87,69 % 10 % Tabell 3: Uppdelningen av artiklar vid klassificeringen 60/30/10. Klassificering 2 Antal artiklar (st) Andel artiklar (%) Volymvärdet (%) A-artiklar 159 6,42 % 80 % B-artiklar 381 15,38 % 15 % C-artiklar 1937 78,20 % 5 % Tabell 4: Uppdelningen av artiklar vid klassificeringen 85/15/5. När det senare skulle beslutas om vilken klassificering som vi skulle jobba vidare med så utgick vi från att det var C-artiklarna som vi skulle kunna förenkla och därigenom få mer tid till att jobba med övriga artiklar. Därför valdes klassificering 1, där C-artiklarna utgör en lite större del än i klassificering 2. En till fördel som vi såg var att A-artiklarna blev färre i klassificering 1, därmed skulle man snabbare kunna kontrollera dessa. De utgjorde ändå en stor del av volymvärdet. Därefter drogs några snabba riktlinjer upp över hur de olika klasserna skulle skötas på ett ungefär i affärssystemet. Vad som bestämdes var att beställningssättet för de olika klasserna skulle var olika. C-artiklarna skulle skötas automatiskt medan A- och B- artiklarna skulle ha en manuell kontroll, eftersom man inte ville tappa kontrollen av dessa. När dessa riktlinjer var klara, såg man att det fanns många C-artiklar som man inte heller ville tappa kontrollen av. Därför bestämdes det att jag skulle gå igenom alla artiklar manuellt för att se vilka artiklar som man skulle kunna ha automatiska beställningar av. 14

Det bestämdes att dessa artiklar skulle flyttas från C-klassen till B-klassen: Ej standard (std), hit räknas artiklar som bara ingår i en maskinmodell. Artiklar som köps från leverantören ILC, eftersom inköpsordern till dem måste göras på ett speciellt sätt, som inte lämpar sig för automatiskt orderläggning. Artiklar som ingår i utgående modellen 590C Artiklar som ingår i de två nya modellerna 594C och 590D. När denna sortering var gjord på alla artiklar, blev uppdelningen enligt bilaga 2. Det blev denna indelning som ska användas vid den nya styrningen. Efter detta gjordes en ny ABC-analys på artiklarnas vägda inpris, alltså värdet artiklarna har i lagret. Vilken klassificering artiklarna då fick kan ses i bilaga 2. Denna ABC-analys jämfördes sedan med ABC-analysen på volymvärdet och man kunde då snabbt se att alla C-artiklar enligt volymvärdet också är C-artiklar enligt artiklarnas vägda inpris. Detta gav oss en kontroll på att inga artiklar med högt värde var klassificerade som C-artikel enligt volymvärdet. 3.4 Förslag till arbetssätt av A-artiklar (enligt volymvärde) A-artiklarna är de artiklar som påverkar lageromsättningshastigheten mest, eftersom det är dessa artiklar som har störst inverkan på medellagret. Ett lägre värde på medellagret gör att omsättningshastigheten ökar. På så sätt binder man mindre kapital och därigenom belastas likviditeten mindre. För att få så liten belastning som möjligt på likviditeten så vill man ha hög omsättning på A-artiklarna. Detta kan fås genom: Minskade beställningskvantiteter. Korta ledtider. Minskat säkerhetslager. Att minska beställningskvantiteterna är inte speciellt svårt, men några viktiga punkter att ta hänsyn till när man ändrar dessa är: Att leverantörer kan ha stafflade priser för vissa artiklar, alltså ha olika priser beroende på vilken mängd som köps vid ett tillfälle. Detta förekommer ofta inom plåtdetaljstillverkning och kan bero på höga ställkostnader. Ordersärkostnaden för varje artikel, eftersom beställningskvantiteten minskar kommer antalet inköpsorder för varje artikel att öka, därmed ökar bland annat inleveranser och antalet fakturor att hantera. Om dessa kostnader är väldigt stora 15

för en artikel kanske det inte lönar sig att dra ner på beställningskvantiteten. Detta förekommer inte ofta bland A-artiklar pga. deras stora inverkan på lagret. Att minska ledtiden och säkerhetslagret kan vara svårare för dessa hänger ofta ihop. Om man lyckas korta ledtiden från leverantören på vissa artiklar, behöver man inte ha lika högt säkerhetslager för dessa för att uppfylla samma servicenivå. Men det räcker inte med att minska ledtiden, den måste vara pålitlig också, alltså att leverantören har en hög leveranssäkerhet. För att kunna korta ledtiderna, minska säkerhetslagret och få bättre leveranssäkerhet behöver man en nära och bra relation med sina leverantörer. Man ska inte försöka utnyttja varandra, utan bör försöka få fram ett win-win samarbete mellan varandra, så att båda parterna ser att man vinner på samarbetet. Man bör alltså minst arbeta fram en associerad relationsnivå med dessa leverantörer. Även inköpsvärdet på dessa artiklar har stor inverkan på likviditeten, därför bör man lägga ner mer tid på att förhindra prishöjningar eller få till prissänkningar på dessa artiklar. Man kan även jobba med att få längre betalningsvillkor på dessa artiklar, men detta brukar inte vara så populärt eftersom det då blir leverantören som får stå för kostnaden en längre tid och då kan deras likviditet bli lidande. Mitt förslag till arbetssätt med A-artiklarna: Nära kontakt med leverantören, se bådas för och nackdelar. Arbeta fram ett sätt som båda kan acceptera. Ett av de bästa är om man kan få leverantören att ligga med lager. Att man själv prognostiserar vad man vill ha och sedan ropar av order när man vill ha dem, vilket gör att man behöver näst intill inget säkerhetslager och det blir lätt att få en hög omsättning på artikeln. Detta kräver att leverantören har stora ekonomiska resurser så att inte den kommer i likviditetsproblem. Det är även viktigt att man ofta kontrollerar dessa artiklar så att inte behovet av dem ändras. Man bör ha en veckovis kontroll av dessa så att inte planeringen av inköpsorder ligger fel och man tar hem dessa artiklar för tidigt eller för sent. 3.5 Förslag till arbetssätt av B-artiklar (enligt volymvärde) B-artiklarna är den svåraste gruppen av artiklar att hitta ett effektivt och bra arbetssätt för. På grund av att dessa artiklar är ganska många vill man ha ett sätt där man enkelt sköter hanteringen av dessa. Samtidigt påverkar dessa artiklar lagervärdet mycket så man vill ha bra kontroll av dem. Det gäller fortfarande att ha en hög omsättningshastighet på dessa artiklar. 16

Mitt förslag till arbetssätt med B-artiklarna: Man använder sig av det MRP-system som man använder idag till alla artiklar. Då har man den manuella kontrollen, men det är färre artiklar att gå igenom därför bör det gå fortare. En genomgång av beställningskvantiteterna och säkerhetslagren för dessa artiklar, så att man får en hög omsättningshastighet. Det finns säker några som man utan större problem kan ändra. Man bör man ha en månadsvis kontroll över hur inköpsordern ligger till, eftersom för tidigt hemkomna B-artiklar har stor inverkan på lagret. 3.6 Förslag till arbetssätt av C-artiklar (enligt volymvärde) C-artiklarna är de artiklar som påverkar lageromsättningshastigheten minst och därigenom binder minst kapital, därför ska enkla och tidseffektiva arbetssätt tas fram för dessa. Enkla förändringar som kan göras för att få dessa artiklar att bli mindre arbetsamma än tidigare är: Öka beställningskvantiteten Öka säkerhetslagret Ökar man beställningskvantiteten så kommer färre order att behövas för att uppfylla de behov som finns. Därmed blir det mindre arbete med lagerhantering, fakturahantering och inköpsorderhantering för dessa artiklar. Samtidigt så ökar lagerkostnaden eftersom man får större medellager och därmed binder mer kapital i lagret. Men eftersom C-artiklarna utgör en sådan lite del av det totala värdet på lagret så kommer inte detta att påverka i någon större utsträckning. Denna lagerökning tjänar man förmodligen igen, eftersom man får extra tid att lägga på kontroll av A- och B-artiklarna. När man ökar säkerhetslagren kommer man också att öka lagerkostnaden på samma sätt som när man ökar beställningskvantiteten. Men på samma sätt tjänar man nog igen det genom att man spar in tid. Detta görs för att man ska få en högre servicenivå och därigenom blir det vid färre tillfällen som artiklar kommer att saknas och produktionen kommer att stanna upp på grund av detta. När artiklar saknas blir det ofta en massa jobb med att försöka få tag på dessa så fort som möjligt. Om man nu skulle slippa lite av detta jobb, kan man lägga mer tid på A- och B-artiklarna och på så sätt få igen för det ökade lagret av C-artiklar. 17

När man ska ta fram ett arbetssätt för C-artiklarna ska man först och främst få fram ett så smidigt sätt som möjligt, givetvis får man inte göra allt för stora lager, utan man får försöka hitta en lösning som är bra, både vad gäller kostnader och vinster. I vissa fall kan det till och med vara lönsamt att lämna ut hela lagret till leverantören och låta dem sköta hantering, men detta medför ofta högre priser. Om alla C-artiklar skulle vara artiklar med korta ledtider samtidigt som de har lågt värde, skulle ett Kanban-system för dessa passa perfekt, tyvärr är det inte så i detta fall. För C-artiklarna bestämdes i ett tidigt skede att vi skulle försöka få till en metod som genererade automatiska beställningar, för att spara tid till att jobba med A- och B- artiklarna. Det gäller att hitta ett sätt där vi spar så mycket tid som möjligt men ändå har kontroll över systemet. I affärssystemet som Eco Log använder sig av finns denna möjlighet. Den behöver bara förfinas lite. Därefter ska rutinerna för hur inköp ska göras ändras, så att man får en speciell rutin för C-artiklarna. Mitt förslag till arbetssätt av C-artiklarna: Att man ska utnyttja det nuvarande affärssystemet, genom att använda sig av automatisk orderläggning för C-artiklarna. Gå igenom beställningskvantiteter för C-artiklarna, så att man kan minska ner på kostnaderna. Detta kan göras med hjälp av Wilsonformeln eftersom C-artiklarna är näst intill bara standardartiklar med jämnt behov. Man ska även gå igenom säkerhetslagren på dessa eftersom man med en högre servicenivå slipper en del problem. Man behöver inte ha speciellt stor kontroll på dessa. Det räcker om man går igenom dessa artiklar samtidigt som det sker en inventering av produktionslagret. 3.7 Uppdatering av ABC-analysen För att hela tiden kunna hålla ABC-analysen korrekt, när det faller ifrån och tillkommer artiklar till produktionslagret behövs det uppföljning och snabba kriteriet för att kunna uppdatera ABC-analysen. Den manuella kontrollen som jag gjorde vid den andra uppdelningen tog en massa tid. Detta är något som man inte har tid med i det dagliga arbetet, därför behövs det riktlinjer för att kunna skötta detta på ett snabbare sätt. 18

Så mitt förslag för att sköta detta är: Att man sätter upp kriterier för vilka artiklar som ska ingå i A-, B- och C- klasserna. Dessa kriterier måste sättas upp så att artiklar med låg omsättning och högt värde inte hamnar i samma klass som de med hög omsättning och lågt värde. Att man vid införandet av artiklar direkt klassificerar dessa enligt kriterierna. Att man vid genomgång av nettobehovsberäkningen klassificerar enligt kriterierna de artiklar som inte har klassificering. Att man varje kvartal går igenom och ser efter om alla artiklar är klassificerade och vilka artiklar som ska bort från klassificeringen. Eftersom det är så att de flesta artiklarna på Eco Log påverkar varandra på något sätt blir det svårt att kunna hitta en klassificering som även tar hänsyn till detta. 3.8 Förslag till kriterier för uppdatering av ABC-analysen När den första sorteringen av artiklarna gjordes, alltså när jag gick från indelning enligt bilaga 1 till indelningen enligt bilaga 2, användes ungefär dessa kriterier: A-artiklar: När vv! 1000000kr / år B-artiklar: När 1000000 kr / år > vv > 110000kr / år Eller vv! 110000kr / år & (artikeln inte är std eller artikeln köps från ILC) C-artiklar: När vv! 110000kr / år & inte är en B-artikel Denna indelning gjordes när vi hade en produktionstakt på ca 150 maskiner/år. Om man då sätter upp följande: 1. std definieras som minst 20 % av produktionen 2. N = Produktionstakten vid uppdateringen (antalet maskiner/år) 3. B = Behovet av en artikel på en maskin 4. T = Totala antalet av en artikel/år 19

Enligt detta så skulle kriterierna kunna se ut enligt följande: A-artiklar: N * 1000000kr / år När vv! 150 B-artiklar: N * 1000000kr / år N *110000kr / år När > vv > 150 150 N * 110000kr / år T Eller vv! & ( < 0, 2 eller artikeln köps från ILC) 150 B * N C-artiklar: N * 110000kr / år När vv! & inte är en B-artikel 150 3.9 Vad ska göras för att kunna genomföra arbetssätten? Det som behövs göras för att kunna genomföra de olika arbetssätten för A-, B- och C- artiklarna: Ta fram nya rutiner över hur nettobehovsberäkningen skall skötas för A-, B- respektive C-artiklarna. Ta fram kriterier för ABC-klassificeringen så att man i fortsättningen lätt kan sortera nya artiklar i rätt klass. Ta fram rutiner för hur uppföljningen av ABC-analysen skall genomföras. Genomgång av beställningskvantiteter och säkerhetslager. Detta är speciellt viktigt för C-artiklarna. Kontakta leverantörerna av A-artiklar, för att kunna få fram ett bra samarbete med dem så att man ökar omsättningen av deras artiklar. Sist men inte minst måste man ha en genomgång med alla inblandade så att alla ser vikten av att styra artiklarna efter utsatta rutiner. 20

4 Diskussion ABC-analysen som användes i arbetet, var en enkel form med endast ett kriterium, volymvärdet. Detta gjordes för att vi skulle få ett fåtal klasser. De artiklar som var osäkra flyttades till B-klassen och dessa ska styras på samma sätt som alla artiklar styrs idag, därför får vi ingen sämre styrning av dessa men den blir för visso inte bättre heller. Denna enkla modell valdes för att man enkelt skulle kunna få en överblick om hur mycket varje artikel påverkar lagervärdet och utifrån detta kunna lägga upp arbetssätt som förenklar i det dagliga arbetet. I och med att det bara blir tre klasser så är det inte svårt att ta det i bruk och att få det att flyta på med uppdateringar av klassificeringen. Vad som skulle kunna ha gjorts var att ta in fler kriterier så som ledtid och på så sätt fått en klass som skulle kunna styras med ett Kanban-system. Man skulle även kunna fått in ett kriterium om vilka artiklar som har stafflade priser och på så sätt försökt optimera dessa hos leverantörerna. När man tar in allt fler olika kriterier kommer klasserna att bli fler. Då kan det vara svårt att få till en uppföljning av ABC-klassificeringen så att man håller den uppdaterad. Meningen med att använda endast ett kriterium är att ABCklassificeringen ska se lika ut efter en uppdatering, oberoende av vem som genomför den. Risken med många kriterier är att den som gör uppdateringen går efter egen kännedom om artiklarna och på så sätt blir utfallet olika varje gång någon uppdaterar ABCklassificeringen. Visst borde man ha tagit in ett kriterium till såsom ledtid, för då skulle man kunnat göra en grupp som helt styrs med Kanban. På detta viss skulle ytterst lite arbete behöva läggas på dessa artiklar under det dagliga arbetet. Det skulle även förenkla vid inventering eftersom man vet hur stort antalet är i varje lastbärare. Andra saker som man borde ta hänsyn till när man styr artiklar på olika sätt är om artikeln är en problemartikel, alltså om det är en artikel som det ofta blir brister av. Dessa kan bero på olika anledningar, ibland att leverantörerna inte håller de ledtider de lovat och ibland att behovet av artikeln blir större än vad man har räknat med. Dessa problem går att komma ifrån med säkerhetslager och man behöver då inte ändra styrningen av dessa artiklar. Ibland beror brister på att saldona inte stämmer, det finns ofta ett antal artiklar som det inte går att hålla korrekta saldon på. Dessa borde inte styras med MRP-system utan man borde styra dessa med ett visuellt system typ Kanban. Det finns kritiska artiklar som man skulle vilja ha en annan styrning på. Med kritiska artiklar menar jag artiklar som har inverkan på hela produktionen. Detta är artiklar som 21

till exempel hör ihop med många andra artiklar och om de inte finns hemma i tid kan det stoppa hela produktionen. Dessa artiklar vill man ha en noggrann kontroll av, man kan till exempel använda sig av högre säkerhetslager för att vara säkrare på att dessa alltid finns hemma när de behövs. I Eco Logs fall finns det många artiklar som har denna inverkan på produktionen, dessutom har de ofta ett högt värde så med större säkerhetslager skulle lagervärdet bli mycket högre. Det togs därför ingen hänsyn till detta på Eco Log, men på grund av deras höga värde hamnar de i A eller B klassen, därmed blir det en manuell kontroll av dessa. En nackdel med arbetet är att det är gjort samtidigt som en av modellerna är på väg ut från produktionen och två nya modeller är på väg in i produktionen. Det behövs därför en uppdatering så fort som dessa börjar produceras som vanligt på linan. Sedan gäller det att man uppdaterar klassificeringen ofta så att man inte får en inaktuell klassificering. ABC-klassificeringen som är gjord kan även användas för att lägga upp olika inventeringsintervall för de olika klasserna, eftersom A-artiklarna påverkar lagret mest bör dessa inventeras oftare än B- och C-artiklarna. På detta sätt får man en bra kontroll av lagret utan att behöva inventera alla artiklar och därigenom kan man spara tid vid kontrollräkningar. När man styr artiklar på olika sätt, beroende på vilken klassificering de har, är det viktigt att man uppdaterar klassificeringen kontinuerligt så att den hålls aktuell. Har man inaktuell klassificering kan det bli så att artiklar styrs på fel sätt, vilket i sig kan leda till att den vinning man får av att styra artiklar olika kan gå förlorad. 22

5 Slutsatser Eftersom syftet med arbetet var att få fram styrning för att hålla en jämn och låg lagernivå så bör man fokusera på: Att få högre omsättningen av A-artiklar genom en nära kontakt med leverantörer och därigenom få fram speciallösningar för dessa artiklar. Att frigöra tid från styrningen av C-artiklarna genom att använda sig av automatisk orderläggning för dessa. Att få bättre kontroll av lagervärdet genom att göra inventeringar utifrån klassificeringen. Alltså inventera A-artiklarna oftare än B- och C-artiklarna. Att uppdatera klassificeringen kontinuerligt. 23

6 Möjligheter till fortsatt arbete Det finns några intressanta möjligheter till en fortsättning av arbetet: Dels funderingar kring om man skulle kunna involvera de artiklar som beställs från leverantören ILC, eftersom de utgör en stor del av artikelfloran och många av dem skulle klassificeras som C-artiklar. På så sätt skulle mer tid sparas vid införandet av automatisk orderläggning. Vidare så skulle man kunna kolla om det finns en möjlighet att dela upp klassificeringen i fyra klasser. Där de tre första skulle vara som i detta arbetet, medan den fjärde skulle styras med hjälp av ett visuellt system typ Kanban. Denna klass skulle i så fall bestå av de artiklar som är svåra att ha korrekta saldon på, som till exempel skruvar, muttrar, brickor eller andra typiska problemartiklar. En annan sak som man skulle kunna arbeta vidare med är så kallade krisartiklar, som kan stoppa upp hela linan. Dessa skulle på något sätt alltid vara A-artiklar oberoende av deras volymvärde. 24

7 Referenser 7.1 Litteratur Jan Olhager (2000) Produktionsekonomi, Lund: Studentlitteratur Kenth Lumsden (1998) Logistikens grunder, Lund: Studentlitteratur Håkan Aronsson, Bengt Ekdahl & Björn Oskarsson (2004), Modern logistik för ökad lönsamhet, Upplaga 2:1, Malmö: Liber Ekonomi Stig-Arne Mattsson (2002), Logistik i försörjningskedjor, Lund: Studentlitteratur Göran Persson & Helge Virum (red) (2001), Logistik för konkurrenskraft, Upplaga 2:4, Malmö: Liber Ekonomi 7.2 Internet Eco Logs Officiella hemsida http://www.eco-log.se 7.3 Kompendium Göte Olsson & Stefan Eriksson (januari 2008), Kompendium grundläggand logistik, Högskolan i Gävle 25

8 Bilagor Bilaga 1: ABC-analys på volymvärdet Artikelnr Vägt inpris Behov 1 år Volymvärde Volymvärde % Ackumulerad Vv % Klassificering 1 60/30/10 Klassificering 2 80/15/5 7016628 127 930,17 kr 96 12 281 296,32 kr 4,43960% 4,43960% A A 7011103 92 877,73 kr 81 7 523 096,13 kr 2,71955% 7,15915% A A 7010816 86 999,96 kr 81 7 046 996,76 kr 2,54744% 9,70659% A A 7005662 41 489,26 kr 144 5 974 453,44 kr 2,15972% 11,86632% A A 7022729 56 417,30 kr 96 5 416 060,80 kr 1,95787% 13,82419% A A 7030197 44 665,61 kr 96 4 287 898,56 kr 1,55005% 15,37423% A A 7022205 54 444,18 kr 78 4 246 646,04 kr 1,53513% 16,90937% A A 7019524 317 700,00 kr 12 3 812 400,00 kr 1,37816% 18,28752% A A 7022353 48 883,53 kr 75 3 666 264,75 kr 1,32533% 19,61285% A A 7022780 92 902,99 kr 39 3 623 216,61 kr 1,30977% 20,92262% A A 7021732 47 010,20 kr 75 3 525 765,00 kr 1,27454% 22,19716% A A 7009340 44 450,16 kr 78 3 467 112,48 kr 1,25334% 23,45050% A A 7029842 80 542,98 kr 42 3 382 805,16 kr 1,22286% 24,67336% A A 7022779 86 268,00 kr 39 3 364 452,00 kr 1,21623% 25,88959% A A 7016648 17 989,34 kr 186 3 346 017,24 kr 1,20956% 27,09915% A A 7029447 42 447,28 kr 78 3 310 887,84 kr 1,19686% 28,29601% A A 7011104 98 564,62 kr 33 3 252 632,46 kr 1,17580% 29,47182% A A 7011105 96 763,99 kr 33 3 193 211,67 kr 1,15432% 30,62614% A A 7007191 120 707,70 kr 24 2 896 984,80 kr 1,04724% 31,67338% A A 7000800 34 252,40 kr 84 2 877 201,60 kr 1,04009% 32,71347% A A 7000799 34 248,43 kr 84 2 876 868,12 kr 1,03997% 33,75344% A A 7002979 7 704,93 kr 372 2 866 233,96 kr 1,03612% 34,78956% A A 7029770 81 876,74 kr 33 2 701 932,42 kr 0,97673% 35,76629% A A 7016860 4 505,27 kr 597 2 689 646,19 kr 0,97229% 36,73858% A A 7011286 11 665,64 kr 225 2 624 769,00 kr 0,94884% 37,68742% A A 7014049 1 295,02 kr 2022 2 618 530,44 kr 0,94658% 38,63400% A A 7020268 16 629,65 kr 144 2 394 669,60 kr 0,86566% 39,49965% A A 7014009 262 500,00 kr 9 2 362 500,00 kr 0,85403% 40,35368% A A 7014010 351 000,00 kr 6 2 106 000,00 kr 0,76130% 41,11499% A A 7022130 24 477,60 kr 84 2 056 118,40 kr 0,74327% 41,85826% A A 7030133 25 252,95 kr 78 1 969 730,10 kr 0,71204% 42,57030% A A 7016549 163 298,85 kr 12 1 959 586,20 kr 0,70838% 43,27868% A A 7021034 19 030,52 kr 102 1 941 113,04 kr 0,70170% 43,98038% A A 7010869 10 447,00 kr 183 1 911 801,00 kr 0,69110% 44,67148% A A 7029848 19 577,38 kr 96 1 879 428,48 kr 0,67940% 45,35088% A A 7029809 21 925,00 kr 81 1 775 925,00 kr 0,64198% 45,99287% A A 7020383 12 746,05 kr 135 1 720 716,75 kr 0,62203% 46,61490% A A 7016622 113 680,34 kr 15 1 705 205,10 kr 0,61642% 47,23132% A A 7021770 22 538,74 kr 75 1 690 405,50 kr 0,61107% 47,84239% A A 7021030 138 455,14 kr 12 1 661 461,68 kr 0,60061% 48,44299% A A 7020089 13 547,00 kr 120 1 625 640,00 kr 0,58766% 49,03065% A A 7021997 10 992,99 kr 144 1 582 990,56 kr 0,57224% 49,60289% A A 7031857 27 000,00 kr 57 1 539 000,00 kr 0,55634% 50,15923% A A 7030111 28 149,50 kr 54 1 520 073,00 kr 0,54950% 50,70873% A A 7022575 16 268,00 kr 93 1 512 924,00 kr 0,54691% 51,25564% A A 7007192 124 747,35 kr 12 1 496 968,20 kr 0,54114% 51,79678% A A 7031353 19 678,00 kr 75 1 475 850,00 kr 0,53351% 52,33029% A A 7010008 40 206,77 kr 36 1 447 443,72 kr 0,52324% 52,85353% A A 7022665 120 303,52 kr 12 1 443 642,24 kr 0,52187% 53,37540% A A 7014008 240 500,00 kr 6 1 443 000,00 kr 0,52163% 53,89703% A A 7016644 46 752,20 kr 30 1 402 566,00 kr 0,50702% 54,40405% A A 7022806 17 406,50 kr 78 1 357 707,00 kr 0,49080% 54,89485% A A 7020088 13 547,00 kr 96 1 300 512,00 kr 0,47013% 55,36498% A A 7002978 15 414,22 kr 78 1 202 309,16 kr 0,43463% 55,79961% A A 7029849 12 510,02 kr 96 1 200 961,92 kr 0,43414% 56,23374% A A 7030610 15 257,75 kr 78 1 190 104,50 kr 0,43021% 56,66396% A A 7029427 12 796,14 kr 93 1 190 041,02 kr 0,43019% 57,09415% A A 26