Strategisk personal - försörjning

www.pwc.se R evisions rapport Strategisk personal - försörjning Projektledare Carl - Gustaf Folkeson, Certifierad kommunal revisor Projektmedarbetare Emma Månsson Ekstén Mimmi Praks December 2016

Innehåll Sammanfattning... 3 1. Inledning... 4 1.1. Bakgrund... 4 1.2. Revisionsfråga... 4 1.3. Revisionskriterier... 4 1.4. Kontrollmål... 4 1.5. Avgränsning... 5 1.6. Metod... 5 2. Iakttagelser och bedömningar... 6 2.1. Inledning... 6 2.2. Vilka kritiska yrkesroller har identifierats och hur arbetar staden med prioriteringar?... 6 2.2.1. Iakttagelser... 6 2.2.2. Bedömning... 7 2.3. Tas prognoser kontinuerligt fram som sedan ligger till grund för bedömning av det kommande rekryteringsbehovet?... 7 2.3.1. Iakttagelser... 7 2.3.2. Bedömning... 8 2.4. Hur arbetar kommunen för att bibehålla befintlig personal samt vilka åtgärder har kommunstyrelsen vidtagit för att trygga återrekryteringen?... 8 2.4.1. Iakttagelser... 8 2.4.2. Bedömning... 10 2.5. Vilka risker har identifierats kopplat till kompetensförsörjning?... 10 2.5.1. Iakttagelser... 10 2.5.2. Bedömning... 11 2.6. Hur samverkar kommunen med hög-skola/universitet samt övriga utbildningsanstalter för att attrahera anställda?... 11 2.6.1. Iakttagelser... 11 2.6.2. Bedömning... 12 2.7. Hur samverkar kommunen med arbetsförmedlingen och erbjudande av s.k. enkla jobb?... 12 2.7.1. Iakttagelser... 12 2.7.2. Bedömning... 13 2.8. Hur arbetar kommunen med kompetensöverföring mellan anställda samt hur säkerställer kommunstyrelsen att önskad kompetens tas tillvara i samband med att medarbetare börjar respektive slutar?... 13 2.8.1. Iakttagelser... 13 2.8.2. Bedömning... 14 December 2016 1 av 21

2.9. Hur arbetar kommunen med chefs-försörjningen?... 14 2.9.1. Iakttagelser... 14 2.9.2. Bedömning... 15 2.10. Hur ser personalomsättningen ut och vilka ohälsotal redovisas?... 16 2.10.1. Iakttagelser... 16 2.10.2. Bedömning... 16 2.11. Övriga iakttagelser... 17 3. Bedömningar... 18 3.1. Revisionell bedömning... 18 3.2. Bedömningar mot kontrollmål... 18 3.3. Rekommendationer... 20 December 2016 2 av 21

Sammanfattning har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna granskat kommunstyrelsens arbete med den strategiska kompetensförsörjningen. Bakgrunden till granskningen är att Sveriges kommuner står inför ett generationsskifte då ett stort antal medarbetare kommer att lämna sina anställningar bland annat på grund av pension. Enligt SKL:s bedömningar behöver kommunerna bl a rekrytera ca 150 000 nya medarbetare inom förskola och skola samt drygt 140 000 nya medarbetare inom vård och omsorg fram till år 2022. Granskningens syfte har varit att göra en översiktlig bedömning av vilken beredskap har för att trygga den framtida kompetensförsörjningen inom kommunens olika ansvarsområden. Efter genomförd revision och genomgång av samtliga kontrollmål gör vi den sammanfattande bedömningen att kommunstyrelsen till övervägande del säkerställer att den strategiska kompetensförsörjningen sker på ett ändamålsenligt vis inom nämnderna. Bedömningen av respektive kontrollmål framgår av avsnitt 3.2 i rapporten. Utifrån de iakttagelser vi har gjort i samband med denna granskning, önskar vi lämna följande rekommendationer: Vi föreslår att frågan om kompetensförsörjning särskilt bör beaktas i kommunstyrelsens riskanalys samt kommande plan för intern kontroll. Att en översyn av rekryteringsprocessen sker i syfte att skapa en enhetlig process i de delar där det är viktigt att staden uppträder som en arbetsgivare. Vi anser att det bör utredas närmare vilka effekter som en förvaltningsövergripande hantering av kompetensförsörjning under ansvar av den centrala HRfunktionen skulle innebära. Vi föreslår att frågan om kompetensförsörjning bör ingå som en stående punkt på dagordningen i samband med kommunstyrelsens möten med nämnderna. Som underlag för diskussionen kan exempelvis förvaltningarnas kommande kompetensförsörjningsplaner ingå. December 2016 3 av 21

1. Inledning 1.1. Bakgrund Sveriges kommuner står inför ett generationsskifte då ett stort antal medarbetare kommer att lämna sina anställningar bland annat på grund av pension. Enligt SKL:s bedömningar behöver kommunerna bl a rekrytera ca 150 000 nya medarbetare inom förskola och skola samt drygt 140 000 nya medarbetare inom vård och omsorg fram till år 2022. Granskningens syfte har varit att göra en översiktlig bedömning av vilken beredskap har för att trygga den framtida kompetensförsörjningen inom kommunens olika ansvarsområden. Bakgrunden till granskningen är revisorernas analys av väsentlighet och risk. 1.2. Revisionsfråga Säkerställer kommunstyrelsen att kompetensförsörjningen sker på ett ändamålsenligt vis inom nämnderna? 1.3. Revisionskriterier Strategidokument för personalförsörjning samt personalredovisning. 1.4. Kontrollmål Följande kontrollmål omfattas av granskningen: Vilka kritiska yrkesroller har identifierats och hur arbetar staden med prioriteringar? Tas prognoser kontinuerligt fram som sedan ligger till grund för bedömning av det kommande rekryteringsbehovet? Hur arbetar kommunen för att bibehålla befintlig personal samt vilka åtgärder har kommunstyrelsen vidtagit för att trygga återrekryteringen? Vilka risker har identifierats kopplat till kompetensförsörjning? Hur samverkar kommunen med högskola/universitet/övriga utbildningsanstalter för att attrahera anställda, t ex genom att erbjuda traineeprogram för högskoleutbildade? Hur samverkar kommunen med arbetsförmedlingen och erbjudande av s.k. enkla jobb? Hur arbetar kommunen med kompetensöverföring mellan anställda samt hur säkerställer kommunstyrelsen att önskad kompetens tas tillvara i samband med att medarbetare börjar respektive slutar? Hur arbetar kommunen med chefsförsörjningen? Hur ser personalomsättningen ut och vilka ohälsotal redovisas? December 2016 4 av 21

1.5. Avgränsning Granskningen avser hur kommunstyrelsen övergripande arbetar med att trygga kompetensförsörjningen inom nämnderna. Granskningen är avgränsad till verksamhetsåret 2016. 1.6. Metod I granskningen har intervju genomförts med ordförande i personalutskottet, tf stadsdirektör, HR-chef samt förvaltningschef för teknik- och serviceförvaltningen, utbildningsförvaltningen. Vidare har förvaltningschef med ledningsgrupp intervjuats inom omsorgsförvaltningen. I samband med granskningen har även fackliga representanter från Lärarförbundet och Kommunal. I granskningen ingår jämförelser med andra jämförbara kommuner avseende personalomsättning. I samband med granskningen har även rekryteringsprocessens genomförande beaktats. Granskningsrapporten har sakgranskats av de intervjuade. December 2016 5 av 21

2. Iakttagelser och bedömningar 2.1. Inledning I följande avsnitt redovisas de iakttagelser som har gjorts kopplat till respektive kontrollmål. Varje kontrollmål avslutas sedan med en revisionella bedömning. I avsnitt tre redovisas den sammanfattande bedömningen av revisionsfrågan samt en sammanfattande bedömning av respektive kontrollmål. 2.2. Vilka kritiska yrkesroller har identifierats och hur arbetar staden med prioriteringar? 2.2.1. Iakttagelser Inledningsvis beskriver de intervjuade att de utmaningar som staden står inför vad gäller rekrytering av medarbetare och chefer är snarlik den som övriga kommuner möter. De grupper som anges som särskilt svårrekryterade för staden är vissa lärargrupper, socionomer, undersköterskor, fritidspedagoger och förskollärare. En ytterligare grupp som uppges vara svår att rekrytera är chefer, i synnerhet med erfarenhet. Gällande rekrytering av lärarkompetens är detta en yrkesgrupp där det råder en brist för närvarande vilket är en situation som delas med närliggande kommuner. Detta resulterar i att det i vissa fall förekommer att lärare som inte är legitimerade anställs. Detta är ett förhållande som enligt uppgift absolut inte är önskvärt men som ibland visat sig vara nödvändigt för att kunna hantera vakanser. En effekt av att den brist som råder inom lärarkåren är att det råder en påtaglig lönekonkurrens mellan kommunerna. Det finns även en tydlig tendens att lärare är mer benägna att byta arbetsgivare jämfört med tidigare. Detta innebär att det har skapas en arbetsmarknad där kommunerna försöker bjuda över varandra i syfte att locka personal. Inom ramen för samarbetet Familjen Helsingborg har det funnits en diskussion om att kommunerna inte ska lönekonkurrera med varandra, dock har detta förhållningssätt inte kunnat avläsas i praktisk handling ännu. Den grupp som uppges vara svårast att rekrytera inom skolområdet är förskollärare och fritidspedagoger. Ytterligare exempel är praktisk estetiska lärare samt SVA, svenska som andraspråks lärare, som är svårrekryterade i alla skolformer. Detta är exempel på ytterligare en yrkesgrupp som tidigare varit relativt stabil men som nu visar på en ökad rörlighet mellan kommunerna i syfte att öka lönen. För grundskolans del finns det inte någon entydig bild av vilka lärargrupper som det råder brist på, det varierar från skola till skola. Matte/NO-lärare en grupp som uppmärksammats under en följd av år där tillgången fortfarande är otillräcklig i förhållande till behoven. Inom gymnasieskolan är det brist på lärare som kan undervisa i praktiska ämnena, yrkeslärare, samt lärare som kan undervisa i svenska som andra språk. Inom omsorgsverksamheterna är det framförallt socialsekreterare, sjuksköterskor, fysioterapeuter, arbetsterapeuter, övrig legitimerad personal samt vissa chefsyrken som uppges vara bristyrken. Vad gäller rekrytering av chefer kan noterbaras att det inte uppfattas December 2016 6 av 21

lika attraktivt längre att gå in i en ledarroll. Uppdraget som ledare inom verksamheten anses vara alltför krävande. Stadens centrala HR-funktion tar bla fram planeringsförutsättningar, löneanalyser, kartläggningar och tittar på pensionsavgångar. Vidare inventeras årligen vilka bristyrken som är särskilt aktuella med hjälp av information från förvaltningarna. Avseende de bristyrken som är aktuella förs en pågående dialog både från den centrala HR-avdelningen och ute på förvaltningarna vilka åtgärder som kan vara adekvata för att locka dessa yrkesgrupper till kommunen. Enligt personalutskottets ordförande finns det en stor medvetenhet kring de utmaningar som staden har att arbeta med när det gäller personalförsörjningen. En ytterligare synpunkt är att det är viktigt att arbeta med denna fråga utifrån ett helhetsperspektiv för att lyckas. I detta ligger bland annat att utveckla varumärket som arbetsgivare. Noterbart är att de intervjuade genomgående anser att stadens varumärke som arbetsgivare har förbättrats under senare år vilket förstärkt förmågan att attrahera nya medarbetare. Ett uttryck, som framförts av sökande som svar på frågan varför de sökt arbete i staden, var att Landskrona har ett rykte om sig att vara en arbetsgivare som är på gång och där det händer mycket nytt. 2.2.2. Bedömning Vår granskning visar att det sker ett kontinuerligt arbete både hos HR-avdelningen men även ute på förvaltningarna över vilka yrkesgrupper som är särskilt kritiska att rekrytera. Enligt de uppgifter vi har tagit del utgör exempelvis socionomer, förskollärare och yrkeslärare några exempel på sådana grupper. Vi bedömer, utifrån de iakttagelser som vi har gjort, att det finns en stor medvetenhet i frågan om personalförsörjning och att det bedrivs ett aktivt arbete inom flera områden för att säkerställa densamma. Vi bedömer vidare att kompetensförsörjning inte är en ny fråga på dagordningen utan att denna särskilt har uppmärksammats under de senaste åren av personalutskottet samt förvaltningarna. Vi noterar att de utmaningar som framkommit vad gäller kritiska yrkesroller till stor del delas av andra kommuner vilket innebär att det uppstår en konkurrenssituation mellan kommunerna där lönenivåerna stegras. Detta är särskilt påtagligt inom lärargrupperna. Mot denna bakgrund anser vi att det är av stor vikt att staden kan erbjuda andra värden för attrahera och behålla både medarbetare och chefer. 2.3. Tas prognoser kontinuerligt fram som sedan ligger till grund för bedömning av det kommande rekryteringsbehovet? 2.3.1. Iakttagelser Den centrala HR-avdelningen tar bla fram underlag för kommande pensionsavgångar inom olika yrkesgrupper. Personalavdelningen tar även fram ett personalbokslut. I 2015 års version redovisades bla personalstatistik samt fakta om staden som arbetsgivare exempelvis kring värdegrundsarbetet BRA. December 2016 7 av 21

Enligt HR-chefen kräver frågan kring personalförsörjning en planeringshorisont som sträcker sig 10-20 år framåt i tiden. Denna fråga hänger i sin tur intimt samman med planerna som finns för stadens utveckling. En brist som Hr-chefen tar upp är att det tidigare inte har funnits några centrala riktlinjer för hur förvaltningarna ska göra sina bedömningar av personalförsörjningen. Det har inte heller funnits någon tydlig styrning på hur rapporteringen ska ske från förvaltningarna till den centrala HR-funktionen varför denna rapportering har fått varierande innehåll och kvalitet. Enligt HR-chefen är detta ett förbättringsområde där det anses viktigt att styrningen kring förvaltningarnas rapportering förbättras, inte minst för att kunna under lätta jämförbarhet mellan förvaltningarna. Inför kommande årsbokslut kommer därför tydliga anvisningar att tas fram där målsättningen är att varje förvaltning ska redovisa sin egen personalförsörjningsplan. 2.3.2. Bedömning Av granskningen framgår att det kontinuerligt tas fram prognoser över rekryteringsbehovet, båda av den centrala HR-funktionen samt i varierande utsträckning av förvaltningarna. Vi noterar att det enligt uppgift finns ett förbättringsutrymme vad gäller strukturen i nämndernas rapportering avseende rekryteringsbehovet. Vi anser att detta bör vara en prioriterad fråga i syfte att skapa en enhetlighet och säkerställa att bedömningar av behov görs på ett likartat vis. På sätt kan ett mer precist beslutsunderlag tas fram för vidare behandling i personalutskottet samt kommunstyrelsen. Vi noterar att det finns en ambition att förvaltningarna i kommande bokslut ska upprätta en personalförsörjningsplan. Vi anser att detta bidrar till ett än mer ökat fokus på frågan om kompetensförsörjning. 2.4. Hur arbetar kommunen för att bibehålla befintlig personal samt vilka åtgärder har kommunstyrelsen vidtagit för att trygga återrekryteringen? 2.4.1. Iakttagelser Av stadens dokument Handlingsplan attraktiv arbetsgivare framgår bla att. Landskrona stad ha ett starkt varumärke som attraktiv arbetsgivare där medarbetare utmanas, utvecklas, trivs och får förutsättningar att leverera verksamhet av god kvalitet till kommuninvånarna. Begreppet attraktiv arbetsgivare beskrivs utifrån nyckelegenskaperna medarbetarskap/kultur, kompetensförsörjning- och utveckling samt ledarskap. Dessa tre delområden är sedan i sin tur nedbrutna i olika delar. Avseende området kompetensförsörjning har fyra övergripande områden identifierats som särskilt viktiga i handlingsplanen; strategisk kompetensförsörjning, kompetensbaserad rekrytering, kompetensutveckling och karriärmöjligheter samt arbetsgivarvarumärke. Exempel på frågor som uppmärksammats i dessa avseenden är att en övergripande kompetensförsörjningsplan ska tas fram samt kommunicera stadens om en attraktiv arbetsgivare. December 2016 8 av 21

Flera av de intervjuade beskriver vikten av en god kultur i staden för att både behålla och locka till sig nya medarbetare. I arbetsgivarpolicyn slås bla fast att vår organisationskultur präglas av innovation, förändringsvilja och ska stimulera och uppmärksamma medarbetarnas handlingskraft, initiativförmåga, kreativitet, vilja att göra en bra insats och därmed skapa mervärde. Nya idéer och innovationer uppmärksammas och tas tillvara i verksamheten. Ett uttryck för detta synsätt är den talangpool som tillskapats där potentiella ledarämnen tas tillvara och ges möjlighet att få växa och utvecklas inom organisationen I sammanhanget kan noteras att det ett samarbete med Familjen Helsingborg som också har liknande program däribland Framtidens chef. Vad gäller arbetet med att skapa förutsättningar för att behålla personal ute på förvaltningarna så ser detta olika ut. Exempel på åtgärder är tillskapandet av karriärstegar, mentorprogram med mera. En aspekt som framhålls av HR-chefen är att förvaltningarna tar tillvara de synpunkter som framkommer i samband med avgångssamtalen. Dessa samtal ska användas bla som ett underlag till förbättringar i syfte att bli en mer attraktiv arbetsgivare. arbetar aktivt med medarbetarsamtal och lönesamtal vilket både representanter från förvaltningarna samt fackliga företrädare framhåller. Dock finns det skillnader i kvalitén på samtalen beroende på vilka förutsättningar som råder. Från fackligt håll anses att enheterna behöver jobba mer på vem det är som håller i samtalen och hur kriterierna för dessa samtal ska se ut. Både fackliga företrädare samt de granskade förvaltningarna menar att en förutsättning för att kunna behålla sin personal är att det finns en god arbetsmiljö. Arbetsbelastningen för medarbetaren ska vara rimlig i förhållande till det ansvar kontra befogenheter som ingår i tjänsten. Företrädare för Lärarförbundet framhåller i sammanhanget att arbetsmiljöområdet är ett förbättringsområde inom de verksamheter som de företräder. Enligt uppgift finns en partsgemensam arbetsgrupp som arbetar för att stärka och förtydliga arbetsmiljöarbetet. En aspekt som framkommit i granskningen är vikten av att skapa alternativa karriärvägar. Det är inte alla medarbetare som exempelvis lockas av ett framtida chefsuppdrag. För dessa medarbetare är det då viktigt att skapa andra karriärmöjligheter exempelvis rollen som mentorer. Det är viktigt att skapa förutsättningar för en rörlighet båda inom den egna enheten men även inom staden som sådan. Detta i syfte att så långt som möjligt kunna behålla medarbetare som söker nya utmaningar. För de som innehar en chefsroll och som vill kliva av sitt uppdrag, behöver det finnas möjliga reträttvägar som innebär att man kan lämna sitt chefsuppdrag under värdiga former. Chefserfarenheten hos en ledare som väljer att lämna sitt uppdrag kan exempelvis användas till att stödja andra chefer istället. Det finns i nuläget inte en förvaltningsövergripande struktur på plats som möjliggör detta. Dock uppges att frågan kommer att beaktas i det pågående utvecklingsarbetet som den centrala HR-funktionen är involverad i. December 2016 9 av 21

2.4.2. Bedömning I granskningen har vi tagit del av både stadens arbetsgivarpolicy samt handlingsplan för attraktiv arbetsgivare. Vi bedömer att dessa dokument utgör positiva uttryck för i vilken riktning staden vill arbeta för att både behålla men även för att attrahera nya medarbetare. Vi noterar den synpunkt som framförts från Lärarförbundet att det finns ett förbättringsutrymme kopplat till arbetsmiljön. Vidare anser vi att arbetet med att skapa alternativa karriärvägar bör ges särskild uppmärksamhet i syfte att skapa förutsättningar för att behålla medarbetare. Likaså anser vi att frågan angående förutsättningar för ledaruppdraget och möjligheten att på eget initiativ kunna lämna ett sådant uppdrag för andra uppgifter bör aktualiseras. 2.5. Vilka risker har identifierats kopplat till kompetensförsörjning? 2.5.1. Iakttagelser Generellt sett har staden inte fokuserat på vilka risker som finns kopplade till kompetensförsörjningen på en övergripande nivå. Inte heller på förvaltningsnivå finns några dokumenterade riskanalyser kopplat till kompetensförsörjning. En kommentar som lämnades kring frågeställningen om risker var att frågan om kompetensförsörjning har tenderat till att bli uttjatad. Det har under en följd av år talats om problemet att rekrytera och attrahera önskad kompetens, men det har hittills kunnat gå att hitta lösningar, varför frågan inte inneburit några påtagliga konsekvenser för verksamheterna förrän på senare tid. En insikt bland flera av de intervjuade är att kompetensförsörjning är en fråga som behöver beaktas på ett helt annat sätt i riskanalysen än vad som varit fallet tidigare. En riskfaktor som omnämns är att staden kan komma att bli tvungen att ta in outbildad personal i bristyrkena. Om så sker kan detta betyda att arbetsbelastningen riskerar att öka för övriga medarbetare vilket kan betyda att dessa i sin tur söker andra tjänster. En annan riskfaktor som framförs från fackligt håll är ohälsotalen som särskilt behöver analyseras avseende vissa yrkesgrupper. En ytterligare aspekt som både utgör en risk men även en möjlighet är dels benägenheten att pendla i Skåne och dels att den infrastruktur som finns som möjliggör pendling. Detta betyder att det finns förutsättningar för ökad rörlighet i den arbetande delen av befolkningen och att det är relativt lätt att förbättra sin lön genom att byta arbetsgivare. Enligt uppgift kommer den centrala HR-avdelningen att ställa krav på att förvaltningarna ska göra en riskanalys avseende kompetensförsörjningen från och med kommande bokslut. I sammanhanget omnämns även det nya kompetensförsörjningssystemet som kommer att införas vilket bedöms kunna underlätta när det gäller att genomföra analyser. Vidare kommer verktyget, när det väl är implementerat, att underlätta matchning mellan den kompetens som finns tillgänglig i förhållande till den kompetens som efterfrågas. December 2016 10 av 21

Kompetensverktyget anses även kunna bidra till att minska riskerna för att vissa typer av nyckelkompetenser förloras. 2.5.2. Bedömning Av de uppgifter vi har tagit del framgår att det finns en riskmedvetenhet kopplat till kompetensförsörjning. Dock visar vår granskning att det inte görs några dokumenterade riskanalyser i nuläget. Vi anser att den ambition som HR-avdelningen har gett uttryck för, där förvaltningarna får till uppgift att genomföra en obligatorisk riskanalys, är ett viktigt steg för att öka medvetenhetenheten kring de risker som kan uppstå i händelse av att kompetensförsörjningen skulle fallera. En ytterligare riskaspekt som vi anser bör beaktas gäller sjukfrånvaro och då särskilt den långa sjukfrånvaron. Vi bedömer att det finns en påtaglig risk för både kompetensförluster och att verksamheten tappar i kontinuitet när ordinarie medarbetare blir sjukskrivna. 2.6. Hur samverkar kommunen med högskola/universitet samt övriga utbildningsanstalter för att attrahera anställda? 2.6.1. Iakttagelser Enligt vad flera av de intervjuade uppger är samarbetet med olika utbildningsanstalter en viktig plattform för den framtida rekryteringen. Staden har löpande kontakt med universitet för att erbjuda praktik. Inom Familjen Helsingborg finns det en plattform för studenter som vill göra sitt exjobb inom kommunen och det finns traineeprogram som marknadsförs mot universitet och högskolor. Det finns även tankar om att staden skulle anordna egna traineeprogram och på sätt kunna ta in ännu fler traineer. Staden finns även med på arbetsmarknadsmässor och liknande för att marknadsföra sig. I sammanhanget kan noteras att några av de intervjuade framhöll att den bästa och mest effektiva marknadsföringen som staden kan få som arbetsgivare är nöjda chefer och medarbetare som agerar som goda ambassadörer. Utbildningsförvaltningen har en hel del samarbetsprojekt, bland annat med högskolorna i Kristianstad och Malmö där de är med på olika mässor och på lärarutbildningen. Sedan lång tid tillbaka har förvaltningen avtal med lärosätena i Malmö, Lund och Kristianstad att ta emot lärarstuderande. Sedan år 2014 ingår förvaltningen i försöket med övningsskolor tillsammans med Malmö högskola. Dessutom finns ett avtal med Teach for Sweden. Förvaltningen medverkar också i olika nätverk inom Kommunförbundet Skåne när det gäller samarbetet med lärosätena i Malmö, Lund och Kristianstad. Omsorgsförvaltningen samarbetar med Komvux, Socialhögskolan vård- och omsorgscollege, yrkeshögskolor och kan erbjuda 300 praktikplatser, där vissa, efter avslutad praktik, erbjudits anställning. En förutsättning för att det ska fungera bra är arbetsgivarens engagemang och ett professionellt handledarskap. I sammanhanget nämns att det är viktigt att ha tillgång till engagerade handledare inom förvaltningen som ser handledaruppdraget som en möjlighet. Förvaltningen anser att skolorna är väldigt engagerade i samarbetet, men att de däremot inte har haft så många sökande som de har kapacitet att ta emot. December 2016 11 av 21

Staden tar även emot socionomkandidater och ser över möjligheten att utveckla ett traineeprogram för socionomer. Inom handelssegmentet har staden samordnat en serviceutbildning för att kunna stötta tillsättning av tjänster som kommer att uppstå i samband med uppbyggandet av ett nytt handelsområde i Landskrona. 2.6.2. Bedömning Vi har i granskningen kunnat ta del av ett antal exempel på olika typer av samarbeten mellan staden och olika utbildningsanstalter. Vår uppfattning att dessa olika former av samarbeten utgör en av de viktigaste karriärvägarna in i offentlig verksamhet. Vidare ser vi en fördel i att staden redan på ett tidigt stadium, via traineeprogram, visar på de intressanta och stimulerande möjligheter som staden kan erbjuda. Vi ställer oss bakom det som uttryckts ovan gällande att den bästa och mest effektiva marknadsföringen som staden kan få som arbetsgivare är av nöjda chefer och medarbetare som agerar som goda ambassadörer. 2.7. Hur samverkar kommunen med arbetsförmedlingen och erbjudande av s.k. enkla jobb? 2.7.1. Iakttagelser Begreppet Enkla jobb är ett arbetsmarknadsprojekt som staden har inlett för att få in de arbetslösa som står längst från arbetsmarknaden 1 i arbete dvs de som varit arbetslösa längre än ett år. Genom Enkla jobb ska förutsättningar skapas för att avlasta och renodla befintliga tjänster inom verksamheter med hög arbetsbelastning, exempelvis inom vården. För de personer som omfattas av Enkla jobb så betyder möjligheten att få arbeta att de kan skaffa sig arbetslivserfarenheter och skaffa sig referenser. Det totala åtagandet för Landskronas del uppgår till 400 personer under en två-års period. Omsorgsförvaltningen har än så länge rekryterat 50 personer till Enkla jobb, främst inom särskilt boende. Inom förvaltningen anses Enkla jobb innebära en välkommen avlastning för bla undersköterskor som nu kan få möjlighet att utföra fler uppgifter som är i linje med deras kompetens. Utbildningsförvaltningen befinner sig i en inledande fas där en övergripande översyn kommer att ske över vilka behov som finns. Teknik- och serviceförvaltningen är den förvaltning som är mest involverad i projektet och uppger att det finns stora möjligheter att inrätta Enkla jobb bla inom parkverksamheten och inom det kommunala tvätteri som ska byggas upp. Avslutningsvis uppger flera av de intervjuade att Enkla jobb endast är en kortsiktig lösning på kommunens kompetensförsörjningsutmaningar. Vidare finns det en oro för hur finansieringen av dessa tjänster ska lösas den dagen som arbetsförmedlingen inte längre med och betalar. 1 Andel arbetslösa av den registerbaserade arbetskraften var år 2015 15,2 %, jämfört med rikssnittet 7,8 % enligt Landskrona Stad Fullmäktigeplan 2017-2019, s. 16 December 2016 12 av 21

2.7.2. Bedömning Av vår granskning framgår att förvaltningarna är inne i arbetet med att etablera Enkla jobb inom sina respektive verksamhetsområden. Ett av de syften med Enkla jobb som framkommit i samband med granskningen är att avlasta vissa kringuppgifter och på sätt möjliggöra för exempelvis undersköterskor att få arbeta med de uppgifter som de har kompetens och utbildning för. Vi bedömer att detta kan vara ett bidrag till att öka attraktiviteten hos staden som arbetsgivare genom en ökad renodling av exempelvis underskötersketjänster inom omsorgsverksamheten. Vi tror vidare att detta i en förlängning kan innebära att tid frigörs som exempelvis kan nyttjas för ökad närvaro hos brukare inom hemtjänsten. 2.8. Hur arbetar kommunen med kompetensöverföring mellan anställda samt hur säkerställer kommunstyrelsen att önskad kompetens tas tillvara i samband med att medarbetare börjar respektive slutar? 2.8.1. Iakttagelser I dagsläget finns inte några förvaltningsgemensamma riktlinjer för hur kompetensöverföring ska ske mellan medarbetare som lämnar och efterträdare. Detta innebär att det är upp till varje förvaltning att säkerställa att kompetensen inte försvinner i samband med att nyckelpersoner slutar. I intervjuerna framhålls det kompetensförsörjningsverktyg, vilket omnämnts tidigare i denna rapport, som ett viktigt redskap för att registrera medarbetarnas kompetens. I samband med att medarbetare slutar på grund av pension eller annan orsak kommer detta verktyg att kunna tydliggöra dels vilken kompetens är det som behöver rekryteras och dels vilken önskad kompetens det är som behöver överföras. Enligt de intervjuade kan detta verktyg komma att bli mycket betydelsefullt när det gäller att identifiera de kritiska kompetenser som behövs och matcha mot den kompetens som finns tillgänglig. Inom teknik- och servicenämnden uppges att det finns en ambition att hålla ca en månad som överföringsperiod. Däremot uppger förvaltningen att det finns en förbättringspotential när det gäller introduktionsutbildning av nyanställda. Inom utbildningsförvaltningen arbetar ledningen med att skapa förutsättningar för lärande inom enheterna. IT-stödet Stratsys är ett hjälpmedel i detta avseende. På pedagognivå försöker förvaltningen skapa förutsättning för ett lärnade inom enheterna. Det finns dock fortfarande inslag av ensamarbete, även om man tillhör ett arbetslag. Förvaltningen arbetar även med olika ämnesnätverk som leds av en ansvarig chef och som ska tydliggöra syftet till varför de träffas. De har även en Facebooksida som har börjat komma igång, där anställda får möjlighet att sprida goda exempel samt väcka frågeställningar. Omsorgsförvaltningen uppger att de har som målsättning att försöka få tillstånd bredvidgångar. Detta är enklare att planera in i samband med pensionsavgångar eftersom det då finns en framförhållning. När det gäller medarbetare som slutar är tidsfönstret inte mer än ca tre månader vilket innebär en utmaning. Under samma denna tid ska även en efterträdare rekryteras. Inom hemvården finns extra timmar avsatta för överföring av information kring brukaren. En åtgärd som övervägs är att medabetare som lämnar en nyckelposition ska skriva ett testamente som sedan kan lämnas vidare till efterträdaren. December 2016 13 av 21

2.8.2. Bedömning Vår utgångspunkt är att den samlade kompetens som finns hos stadens medarbetare och chefer representerar betydande värden och utgör en avgörande förutsättning för en god leverans av tjänster. Utifrån de uppgifter vi har tagit del av finns det i nuläget ingen gemensam struktur för hur kompetensöverföring ska ske. Däremot har vi fått ta del av de arbetssätt som förvaltningarna har utvecklat inom sina respektive verksamheter. Det innebär att det är svårt att få en samlad bild av vilket genomslag som kompetensöverföringen får. Vi bedömer att detta är en fråga av en sådan dignitet att det erfordras en gemensam grundstruktur och synsättför hur kompetensöverföring ska hanteras. Vi anser i likhet med flera av de intervjuade att kompetensverktyget kommer att utgöra ett viktigt bidrag som kan erbjuda den struktur som vi efterfrågar. Vi vill dock i sammanhanget särskilt uppmärksamma frågan om den tysta kunskap som består av den upparbetade erfarenhet som inte minst chefer med mångårig ledarerfarenhet har skaffat sig och vikten av att även denna kunskap i form av ryggmärgskänsla, tumregler mm beaktas. 2.9. Hur arbetar kommunen med chefsförsörjningen? 2.9.1. Iakttagelser Gemensamt för de granskade förvaltningarna är att det bedöms finnas ett stort kommande rekryteringsbehov av chefer. HR-avdelningens har ett uppdrag att driva en sk talangpool. Där ska tänkbara framtida ledare samlas som ett led i att bidra till att trygga chefsförsörjningen samt skapa interna karriärvägar. Dessa ledarämnen lyfts fram till talangpoolen via medarbetarsamtalen där närmaste chef kan rekommendera personen vidare. Dessa personer får sedan vara med i talangpoolen under ett år och får coaching samt ges möjlighet att skugga andra chefer inom olika verksamheter. Generellt sett uppger de intervjuade att de inte har några svårigheter med att hitta chefskandidater, utan att utmaningen ligger i att få in rätt person på rätt plats. I det löpande arbetet pågår olika aktiviteter för att fånga upp chefskompetenser på förvaltningsnivå. Det finns exempelvis ett traineeprogram för sjuksköterskor, där de får gå bredvid chefer. Inom utbildningsförvaltningen finns funktionen biträdande rektorer som innebär möjlighet att få känna på ett chefskap och vad det kan innebära att ta steget upp till att bli rektor. Några av de intervjuade framför att det behövs en kommungemensam policy avseende chefsförsörjningen för att skapa lika förutsättningar för samtliga förvaltningar. Att vara chef i den kommunala verksamheten och i synnerhet första linjens chef är inte längre så eftertraktat. De förutsättningar som följer med ett chefsuppdrag anses inte rimliga i alla delar. Det ligger alltför stort ansvar i förhållande till de befogenheter som funktionen erbjuder. Med ett ökat stöd från HR kan även anseendet och statusen kring chefsrollen förbättras vilket skulle leda till att det blir lättare att rekrytera chefer. December 2016 14 av 21

I november 2016 ska ett ledarförsörjningsprogram, Bra ledarskap i Landskrona, stå klart för att kunna starta i januari 2017. Programmet är framtaget för alla nya ledare och ska genomföras under en treårsperiod. 2 Staden arbetar även med att tydliggöra vad det finns för förväntningar på cheferna och ledarskapet i staden genom att i ett förväntansdokument beskriva rollen och dess uppdrag. HR-chefen anser att kommunikation och en väl implementerad värdegrund är viktiga faktorer för ett bra ledarskap tillsammans med tydliga förväntningar från både arbetsgivar- och arbetstagarhåll. Kring frågan om rekrytering framfördes avslutningsvis att det i nuläget inte finns en enhetlig process för rekrytering, arbetssättet kring rekrytering skiljer sig åt beroende på förvaltning. 2.9.2. Bedömning Vår utgångspunkt är att ledarskapet är en av de enskilt viktigaste egenskaperna för att staden ska nå sina målsättningar samt bidra till ett gott varumärke som arbetsgivare. Vi noterar att det pågår ett antal aktiviteter kring chefsförsörjningen, både på central- och på förvaltningsnivå. Vi bedömer att den talangpool som inrättats för få fram rekryteringar till morgondagens ledare är en viktig åtgärd, detta är ett gott exempel på hur arbetsgivaren arbetar proaktivt för att fånga in de medarbetare som vill sträva mot nya utmaningar. Vi anser att det är viktigt att visa på att det finns karriärmöjligheter inom den egna organisationen där nya utmaningar inte behöver betyda att medarbetare måste byta arbetsgivare. I sammanhanget bedömer vi att det likaledes är viktigt att ta tillvara de medarbetare vill ha andra utmaningar men som inte ser sig själva i en ledarroll. Det ledarförsörjningsprogram, Bra ledarskap i Landskrona som kommer att startas under nästa år anser vi vara ett viktigt bidrag till att behålla och attrahera chefer. Den erfarenhet vi har från liknande chefsutbildningar i andra kommuner indikerar att detta är en strategiskt viktig satsning på stadens ledare. 2 Kommunstyrelsens personalutskott 2016-10-03 Pu 42 December 2016 15 av 21

2.10. Hur ser personalomsättningen ut och vilka ohälsotal redovisas? 2.10.1. Iakttagelser I stadens personalbokslut presenteras statistik om den genomsnittliga medarbetaren, kultur, medarbetarskap, kompetensförsörjning/-utveckling, ledarskap och nyckeltal, varav några presenteras i tabellen nedan: Personal- och kompetensförsörjning 2011 2012 2013 2014 2015 Personalomsättning 9 % 9 % 8 % 8 % 10 % Antal som slutar på 156 146 157 177 193 egen begäran Antal pensionsavgångar 89 54 62 68 69 Total sjukfrånvaro 5,2 % 5,5 % 5,9 % 6,1 % 6,1 % Över- och mertid (timmar) 48 495 39 706 46 130 48 025 47 418 3 Personalomsättningen låg på 10 % år 2015 för hela kommunen. Generellt sett har omsättningen på chefer varit stor de senaste åren. Några av de intervjuade menar att den höga omsättningen av chefer även har lett till att personal säger upp sig. Enligt personalutskottets ordförande var nuvarande personalomsättningen över det satta målvärdet på 6 %. 4 Som jämförelse kan nämnas att Höganäs kommun låg högst i Skåne 2015 med 16 procent, snittet för länet uppgick till 11 procent för år 2015. Sjukfrånvaron i staden har legat på ca 6 % de senaste åren snittet för Skåne Län låg på 6,5 procent för år 2015. Högst frånvaro redovisar omsorgsförvaltningen samt teknik- och serviceförvaltningen. 5 Från och med år 2016 kommer kommunen även att mäta frisknärvaro vilket definieras som de medarbetare som har mindre än sex sjukdagar under en tolvmånadersperiod. I övrigt kan noteras att som systemstöd för att analysera de olika nyckeltalen inom personalområdet används IT-stödet QlikView. 2.10.2. Bedömning Vi kan konstatera att utifrån de jämförelser som gjorts ovan så har staden en personalomsättning som ligger strax under snittet för regionen. Likaså gäller för värdena för sjukfrånvaron. Noterbart är dock att det finns en svagt stigande trend avseende sjukfrånvaron sett över mätperioden. 3 Personalbokslut Landskrona Stad 2015 4 Kommunstyrelsens personalutskott 2016-03-07 Pu 8 KS 2016/534 5 Kommunstyrelsens personalutskott 2016-02-01 Pu 5 December 2016 16 av 21

2.11. Övriga iakttagelser En aspekt som personalutskottet ordförande tar upp, lite utanför fokus för denna granskning, gäller den organisationskultur som den centrala HR-funktionen har att förhålla sig till. Denna kultur beskrivs som att förvaltningarna agerar relativt självständigt i nuläget i förhållande till den centrala HR-funktionen. Personalutskottets ordförande anser att det är viktigt att istället samla resurserna centralt inom HR-området. Det finns dock en tradition av att arbeta förvaltningsvis med dessa frågor. Personalutskottets ordförande ser en samlad HR-funktion som ett steg bland flera för att skapa förutsättningar för staden som attraktiv arbetsgivare. En annan aspekt som framfördes i samband med de övriga intervjuerna är att den centrala HR-funktionen istället ska bli mer uttalat strategisk och att besluten kring de operativa HR-frågorna även fortsättningsvis bör ligga på förvaltningsnivå. December 2016 17 av 21

3. Bedömningar 3.1. Revisionell bedömning Efter genomförd revision och genomgång av samtliga kontrollmål gör vi den sammanfattande bedömningen att kommunstyrelsen till övervägande del säkerställer att den strategiska kompetensförsörjningen sker på ett ändamålsenligt vis inom nämnderna. Nedan redovisas bedömningen av respektive kontrollmål 3.2. Bedömningar mot kontrollmål Kontrollmål Vilka kritiska yrkesroller har identifierats och hur arbetar staden med prioriteringar? Tas prognoser kontinuerligt fram som sedan ligger till grund för bedömning av det kommande rekryteringsbehovet? Kommentar Uppfyllt Vår granskning visar att det sker ett kontinuerligt arbete både hos HR-avdelningen men även ute på förvaltningarna över vilka yrkesgrupper som är särskilt kritiska att rekrytera. Vi bedömer att det finns en stor medvetenhet i frågan om personalförsörjning och att det bedrivs ett aktivt arbete inom flera områden för att säkerställa densamma Delvis uppfyllt Av granskningen framgår att det kontinuerligt tas fram prognoser över rekryteringsbehovet. Vi noterar att det enligt uppgift finns ett förbättringsutrymme vad gäller strukturen i nämndernas rapportering avseende rekryteringsbehovet. Vi noterar vidare att det finns en ambition att förvaltningarna i kommande bokslut ska upprätta en personalförsörjningsplan. Vi anser att detta bidrar till ett än mer ökat fokus på frågan om kompetensförsörjning. Hur arbetar kommunen för att bibehålla befintlig personal samt vilka åtgärder har kommunstyrelsen vidtagit för att trygga återrekryteringen? Delvis uppfyllt Vi bedömer att dokument som Attraktiv arbetsgivare samt Arbetsgivarpolicy utgör tydliga uttryck samt stöd för de ambitioner staden har avseende rekrytering samt behålla befintlig personal. Vi anser att arbetet med att skapa alternativa karriärvägar bör ges sär- December 2016 18 av 21

skild uppmärksamhet. Likaså anser vi att frågan angående förutsättningar för ledaruppdraget bör aktualiseras Vilka risker har identifierats kopplat till kompetensförsörjning? Hur samverkar kommunen med högskola/universitet samt övriga utbildningsanstalter för att attrahera anställda? Hur samverkar kommunen med arbetsförmedlingen och erbjudande av s.k. enkla jobb Hur arbetar kommunen med kompetensöverföring mellan anställda samt hur säkerställer kommunstyrelsen att önskad kompetens tas tillvara i samband med att medarbetare börjar respektive slutar? Ej uppfyllt Vår granskning visar att det inte görs några dokumenterade riskanalyser i nuläget. Vi anser att den ambition som HR-avdelningen har gett uttryck för, där förvaltningarna får till uppgift att genomföra en obligatorisk riskanalys, är ett viktigt steg för att öka medvetenhetenheten kring de risker som kan uppstå i händelse av att kompetensförsörjningen skulle fallera. En ytterligare riskaspekt som vi anser bör beaktas gäller sjukfrånvaro och då särskilt den långa sjukfrånvaron. Uppfyllt Vi har i granskningen kunnat ta del av ett antal exempel på olika typer av samarbeten mellan staden och olika utbildningsanstalter. Vår uppfattning att dessa olika former av samarbeten utgör en av de viktigaste karriärvägarna in i offentlig verksamhet. Vidare ser vi en fördel i att staden redan på ett tidigt stadium, via traineeprogram, visar på de intressanta och stimulerande möjligheter som staden kan erbjuda Uppfyllt Av vår granskning framgår att förvaltningarna är inne i arbetet med att etablera Enkla jobb inom sina respektive verksamhetsområden. Vi bedömer att Enkla jobb kan vara ett bidrag till att öka attraktiviteten hos staden som arbetsgivare genom en ökad renodling av exempelvis underskötersketjänster inom omsorgsverksamheten. Delvis uppfyllt Utifrån de uppgifter vi har tagit del av finns det i nuläget ingen gemensam struktur för hur kompetensöverföring ska ske. Vi bedömer att detta är en fråga av en sådan dignitet att det erfordras en gemensam grundstruktur och synsättför hur kompetensöverföring ska hanteras. Vi anser i likhet med flera av de intervjuade att kompetensverktyget kommer att utgöra December 2016 19 av 21

ett viktigt bidrag som kan erbjuda den struktur som vi efterfrågar. Hur arbetar kommunen med chefsförsörjningen? Hur ser personalomsättningen ut och vilka ohälsotal redovisas Uppfyllt Vi bedömer att den talangpool som inrättats för få fram rekryteringar till morgondagens ledare är en viktig åtgärd. Detta är ett gott exempel på hur arbetsgivaren arbetar proaktivt för att fånga de medarbetare som vill sträva mot nya utmaningar. Det ledarförsörjningsprogram, Bra ledarskap i Landskrona som kommer att startas under nästa år anser vi vara ett viktigt bidrag till att behålla och attrahera chefer. Uppfyllt Vi kan konstatera att utifrån de jämförelser som gjorts ovan så har staden en personalomsättning som ligger strax under snittet för regionen. Likaså gäller för värdena för sjukfrånvaron. Noterbart är dock att det finns en svagt stigande trend avseende sjukfrånvaron sett över mätperioden. 3.3. Rekommendationer Utifrån de iakttagelser vi har gjort under granskningens genomförande önskar vi lämna följande rekommendationer: Vi föreslår att frågan om kompetensförsörjning särskilt bör beaktas i kommunstyrelsens riskanalys samt kommande plan för intern kontroll. Att en översyn av rekryteringsprocessen sker i syfte att skapa en enhetlig process i de delar där det är viktigt att staden uppträder som en arbetsgivare. Vi anser att det bör utredas närmare vilka effekter som en förvaltningsövergripande hantering av kompetensförsörjning under ansvar av den centrala HR-funktionen skulle innebära. Vi föreslår att frågan om kompetensförsörjning bör ingå som en stående punkt på dagordningen i samband med kommunstyrelsens möten med nämnderna. Som underlag för diskussionen kan exempelvis förvaltningarnas kommande kompetensförsörjningsplaner ingå. December 2016 20 av 21

2016-12-19 Lena Salomon Uppdragsledare Carl-Gustaf Folkeson Projektledare December 2016 21 av 21