Produktionsekonomins grunder (PG) Rev. 20070924 MR Litteratur: Olhager (2000) del I, kap. 4 Nedan följer ett antal uppgifter som delvis är repetition av tidigare inhämtade kunskaper, men med ett produktionsekonomiskt innehåll. Uppgifterna följer samma struktur som lektionsuppgifterna och är därmed indelade i fyra nivåer där nivå innehåller uppgifter som hanterar en specifik problemställning i taget. Nivå 2 innehåller mer detaljerade räkneuppgifter kring några centrala teman. Nivå 3 innehåller uppgifter som går på bredden genom flera olika teman och specifika problemställningar. Nivå 3 liknar tentamensuppgifter. Nivå 4 innehåller teoriuppgifter. Innan lektionen kan uppgifter på nivå studeras. Det är lämpligt att räkna dessa efter Föreläsning 2, men innan den fösta laborationen. Innehåll Nivå : Produktlivscykel (PG.) (PG.2) Lageromsättningshastighet () (PG.3) Erfarenhetskurva (PG.4) Nivå 2:, genomloppstid (PG2.5) Artikelklassificering, lönsamhet (PG2.6) Nivå 3: DuPontschema (PG3.7) Nivå 4:
Nivå Uppgift PG. Skissa produktlivscykeln och beskriv dess fyra olika faser. Ge minst ett exempel på produkter som passar inom varje kategori (introduktion, tillväxt, mognad och nedgång). Uppgift PG.2 Företaget Avalanche leasar idag all sin produktionsutrustning till en kostnad om 2 Mkr per år. Utrustningen börjar dock bli gammal och företaget funderar på att uppdatera den. Avalanche har fått ett förslag från den rådande leverantören på en alldeles nyutvecklad utrustning som skulle innebära att kapitalbindningen i PIA skulle kunna minskas från dagens 3 Mkr till estimerade 8 Mkr. Leasingkostnaden för denna utrustning är 3 Mkr per år. Senaste bokslutet rapporterade Avalanche ett rörelseresultat på 5 Mkr och en balansomslutning på 75 Mkr. Givet konstant omsättning, vilket alternativ ger högst lönsamhet: i) behåll nuvarande utrustning, ii) införskaffa ny utrustning? (Bolagsskattens inverkan kan försummas.) Uppgift PG.3 Tag fram lageromsättningshastigheten () och ledtiderna för följande lager. Antalet produktionsdagar per år antas vara 240. Kapitalbindning Omsättningsvärde Omsättningshastighet Ledtid Råmaterialförråd 0,8 Mkr 6 Mkr Produkteriarbete,9 Mkr 9 Mkr Färdigvarulager,5 Mkr 30 Mkr Totalt 4,2 Mkr Uppgift PG.4 En flygplanstillverkare följer en 80%ig inlärningskurva för tillverkningen av ett flygplan. Tiden för färdigställandet av det första planet var T. Bestäm inlärningskurvan matematiskt och skissa den. Bestäm tiden för flygplan nummer 5 om T 0 000 timmar. Nivå 2 Uppgift PG2.5 En av NANABs konstruktörer har vidareutvecklat företagets enda produkt. Konstruktionsändringen berör produktens arkitektur men kunden kommer varken se eller uppleva någon förändring från den nuvarande produkten. Konstruktionsändringen innebär att en svårmonterad komponent byts ut mot en som är mycket lättare att montera. Priset från leverantören är detsamma på de båda komponenterna, nackdelen är dock att de måste köpa den nya 2 komponenten i större kvantiteter varför det genomsnittliga råvaruförrådet antas öka med 25%. Att komponenten är lättare att montera får till följd att produktionsledtiden kan halveras. Bör NANAB driva igenom konstruktörens förslag, dvs. i) vad får konstruktionsändringen för genomslag på företagets lönsamhet? ii) Vad blir genomloppstiden? Fakta om företagens lager ges i tabell nedan. Tabell : Lagerdata. Lager Kapitalbindning [Mkr] Omsättningshastighet [ggr/år] RVF 28 5 PIA 76 0 FVL 92 0 Antag 250 produktionsdagar per år. Uppgift PG2.6 Företaget FuturaFab dras med låg lönsamhet. För att råda bot på detta har företaget beslutat sig för att försöka minska kapitalbindningen i färdigvarulagret. Anledningen till att ledningen valt att fokusera på färdigvarulagret är dels beroende på dagens modesta lageromsättningshastighet i färdigvarulagret på,8 ggr/år, dels beroende på att färdigvarulagret är den enskilt största kapitalbindningsposten då den utgör halva företagets totala kapitalbindning. Företaget tror inte att en minskning av färdigvarulagret skall behöva ge några som helst negativa effekter på en. Priset, som grundas på ett påslag på 20% på artikelvärdet, kommer även det kunna vara intakt. Inte heller bör företagets kostnader på ca en och en kvarts miljard kronor påverkas. I följande tabell listas företagets 0 produkter. Produkterna är uppdelade i tre produktfamiljer (Alfa, Beta och Gamma) som består av mellan två och fem produkter per familj. För att begränsa omfattningen av analysen har ledningen beslutat om att halvera färdigvarulagret för de produkter som kan kategoriseras som Aprodukter i en ABCklassificering (se Olhager sid. 2729). Artikel Genomsnittligt lagersaldo [st] Operationstid [min] Artikelvärde [kr] AlfaEtt 32 600 4 209 AlfaTvå 27 000 4 252 AlfaTre 6 600 42 870 BetaEtt 37 800 34 548 BetaTvå 42 00 34 548 GammaEtt 33 300 2 476 GammaTvå 209 200 24 3 GammaTre 9 00 47 982 GammaFyra 62 300 44 936 GammaFem 465 700 35 384 3
Din första uppgift är därför att genomföra en ABCklassificering på företagets produkter baserat på lagervärde. Därefter bör du undersöka vad en halvering av färdigvarulagret för FuturaFabs Aklassade produkter skulle ge för effekt på i) lageromsättningshastigheten? ii) på lönsamheten? Nivå 3: Uppgift PG3.7 Produktionschefen på CastTool har ett problem. På senaste ledningsmötet hade de diskuterat att de var tvungna att se över produktionsprocessen. Företagets kunder hade börjat ställa krav på kortade leveranstid, vilket var svårt att tillgodose med dagens tjugo år gamla funktionellt organiserade produktionsutrustning. Detta trots en relativt kraftig överkapacitet i produktionen (f n var produktionstakten 5 produkter/dag, medan produktionsprocessen säkert skulle klara både 30 och kanske även 50 produkter/dag). Det bokförda värdet, tillika restvärdet, var noll för denna allvarligt rostangripna utrustning. Just upprustningen av maskinparken var något som produktionschefen regelbundet tog upp på ledningsmötena utan att få det positiva gensvar som önskades. Som produktionschef låg det nu på bordet att ta fram ett antal alternativ till nästa ledningsmöte som var planerat till i morgon eftermiddag. Till hjälp fanns offerten från equipit AB som hade levererat utrustning till dagens funktionella verkstad. Hade verkligen företagsnamnet stavats så för tjugo år sedan funderades det kort på Till stor förvåning hade försäljaren berättat att equipit inte längre tillverkade denna typ av utrustning, men att de kunde genomföra en renovering av de mest rostangripna detaljerna samt en uppgradering av maskinernas styrsystem. Vår produktionschef blev ännu mer förvånad när försäljaren erbjöd detta helt gratis. equipits schef sa att detta ansågs som ett tillfälle att slå sig in på en ny marknad (uppgradering av gammal produktionsutrustning) och att de som motprestation endast krävde att få använda CastTool som referens. Samtidigt fördes en diskussion med CastTools schef kring kundernas krav och om det fanns några alternativ till kortare leveranstider. Enligt denne skulle det inte hjälpa att sänka priserna eftersom priset på de pressgjutverktyg som CastTool tillverkade utgjorde endast en liten del av deras kunders produktionsinvesteringar. CastTools kunder var alla stora leksaksföretag som specialbeställde gjutverktyg inför produktionsstart av nyutvecklade leksaker. Efterfrågan var mycket stabil och schefen kunde varken se en ökning eller minskning i efterfrågan den närmaste tiden. Efter viss diskussion kom cheferna fram till att de med befintlig produktionsledtid ändå skulle kunna möta kundernas krav på leveranstid om de nyttjade expressfrakt. Detta skulle dock kosta CastTool ca 2 Mkr extra på årsbasis. Produktionschefen tog upp den andra offerten från High FlexTech AB. Företaget hade föreslagit två uppsättningar av deras system FlexOTech vilket på offerten refererade till en CNCfräs (Computer Numerical Control), ett transportband samt en mängd enklare stödmaskiner en lösning som kan liknas vid en så kallad flödesgrupp. Nederst på offerten stod det att leasingkostnaden för två uppsättningar var 6. Mkr på årsbasis. High FlexTech, som hade gjort en grundlig analys av CastTools situation, garanterade att med två uppsättningar FlexOTech skulle CastTool kunna gå ned från 3skift till 2skift. Så mycket effektivare var den nya utrustningen. Chefen mindes tillbaka till samtalet med High FlexTech, om ökade krav på att vara flexibel, vilket deras FlexOTechsystem var. Även om det kändes lite osäkerhet kring denna typ av produktionsutrustning, kanske det låg något i det försäljaren sa om flexibilitet. Precis som beräkningarna skulle utföras kom produktionschefen att tänka på samtalet med sin svärsons bekant på dotterns nyårsfest. Denne hade jobbat på Sony som försäljare av produktionsutrustning med inriktning på linjetillverkning. Mest som på skoj hade produktionschefen efterfrågat en offert på produktionslina till CastTool. Svärsonens bekant hade följdriktigt skickat en offert ett par dagar senare. Efter en stunds letande var offerten funnen. Kostnaden för utrustningen var 25 Mkr, vilket skulle behöva finansieras med lån till 00% (ränta 4%). Den ekonomiska livslängden är beräknad till 0 år. Följande hade stått att läsa i ett av produktbladen till utrustningen: Fräsmaskinen kan fräsa de flesta former på under 30 minuter. Den genomsnittliga produktionstakten med en konstant producerande fräs, med beaktande av balanseringsförluster i övriga stationer, uppgår till ca 2 detaljer/timme. Tack vare dess effektivitet skulle CastTool med en uppsättning kunna gå ned till skift, eftersom detta skulle motsvara en produktionstakt på 56 produkter/dag. Gör en ekonomisk utvärdering av respektive produktionsalternativ. Diskontering av kassaflöden, p/s tal, etc. anses av ledningsgruppen, vara att överarbeta underlaget. Beräkningarna bör ha sin grund i ett lönsamhetsdiagram (DuPont) för full acceptans. Finns det andra hänsyn, än de rent ekonomiska, som bör vägas in i det slutliga förslaget? Vilka är dessa i sådana fall? Vilken produktionsutrustning skulle du råda produktionschefen att föreslå på ledningsmötet? Not: Den marginella kostnaden för ett skift är skattad till 6 Mkr. Antag en utdelningspolitik om 00% av årets vinst. Antag att bolagsskatten är 28%. Rörliga kostnader Förråd PIA lager Fordringar Likvida medel Finansiellt netto Täckningsbidrag Fasta kostnader Omsättningstillgångar Anläggningstillgångar Vinst / / Totalt kapital Vinstmarginal x Kapitaloms.hast. skattehänsyn DuPontschema (ur Olhager, 2000) X mht skatt (R T) 4 5
Nedan ges ett utdrag ur CastTools senaste bokslut (siffror i Mkr). RESULTATRÄKNING Nettoomsättning 22,3 Kostnad för sålda varor och tjänster 57,4 Bruttoresultat 63,9 skostnader 6,8 Administrationskostnader 9, Jämförelsestörande poster 0,6 Övriga rörelsekostnader 0,3 Rörelseresultat 38,3 Ränteintäkter och liknande resultatposter 0, Räntekostnader och liknande resultatposter,0 Resultat efter finansiella poster 37,4 Bokslutsdispositioner Skatt på årets resultat 0,5 Årets vinst 26,9 Likvida medel Fordringar Anläggningstillgångar Totalt kapital / Förråd PIA lager Omsättningstillgångar Rörliga kostnader Fasta kostnader / Täckningsbidrag Vinst Finansiellt netto BALANSRÄKNING Tillgångar Materiella anläggningstillgångar 78, Finansiella anläggningstillgångar 0,4 Summa anläggningstillgångar 78,5 Kapitaloms.hast. x Vinstmarginal Omsättningstillgångar, Varulager m m 33,9 Råvaror och förnödenheter,6 Varor under tillverkning 2,3 Färdiga varor och handelsvaror 0,9 Förskott till leverantörer 0, Kortfristiga fordringar 9, Kassa och bank 0,6 Summa omsättningstillgångar 53,6 skattehänsyn X Summa tillgångar 32, Eget kapital och skulder Bundet eget kapital 33,8 Fritt eget kapital 66, Summa eget kapital 99,9 Långfristiga skulder 2,7 Kortfristiga skulder 9,5 mht skatt (R T ) Summa eget kapital och skulder 32, 6 7
Lösningsförslag Uppgift PG.2 Uppgift PG. en enligt senaste bokslutet för alternativ i) är: 5 R T 20% 75 en för alternativ ii) (notera att rörelseresultatet sjunker till 4 Mkr som en effekt av ökad leasingkostnad, samt att balansomslutning minskar till 70 Mkr som en effekt av minskad kapitalbindning i PIA): svolym Mognad 4 R T 20% 70 Tillväxt Nedgång Ur ett lönsamhetsperspektiv är det alltså likgiltigt vilket alternativ som väljs. Introduktion Uppgift PG.3 Produktlivscykelns fyra olika faser är: Introduktionsfasen där svolymen är liten och antalet kunder få. Produkten genomgår troligtvis vissa konstruktionsförändringar. Digitalboxen till TV genomgick en introduktionsfas för några år sedan. Tid Kapitalbindning Omsättningsvärde Omsättningshastighet Ledtid Råmaterialförråd 0,8 Mkr 6 Mkr 20 ggr/år 2 dgr Produkteriarbete,9 Mkr 9 Mkr 0 ggr/år 24 dgr Färdigvarulager,5 Mkr 30 Mkr 20 ggr/år 2 dgr Totalt 4,2 Mkr 5 ggr/år 48 dgr Omsättning Lager Totala lageromsättningshastigheten beräknas enligt Tillväxtfasen där svolymen ökar i och med att fler kunder får nys om produkten. Konkurrenter etablerar sig på marknaden och utbudet ökar. MP3spelare befinner sig just nu i tillväxtfas. tot rmf pia fvl Mognadsfasen där svolymen är hög men ökar inte längre. Produkten börjar bli mer standardiserad och utsatt för stor konkurrens. CDspelare befinner sig i mognadsfasen just nu. Nedgångsfasen där produkten successivt ersätts av nya produkter med ny teknik. svolymerna avtar och konkurrenter lämnar marknaden. Videoapparater som just nu ersätts av DVD genomgår en nedgångsfas. Uppgift PG.4 ln 0,8 ln 2 Se Olhager sid. 9700. T 5 0000 5 5956 timmar. Uppgift PG2.5 Produktionsledtiden är idag 25 dagar (Oms.hast. för PIA är 0 ggr/år och det är 250 produktionsdagar på ett år), och totalt omsätts 760 Mkr i PIA. Med den nya konstruktionen 8 9
halveras produktionsledtiden till 2.5 dagar, motsvarande en omsättningshastighet på 20 ggr/år. Det omsatta kapitalet i PIA förändras ej eftersom efterfrågan inte förändras. Detta innebär att kapitalbindningen i PIA minskar till 38 Mkr. Råvaruförrådets kapitalbindning ökar med 25% till 35 Mkr. Eftersom efterfrågan är konstant är även omsättningen i råvaruförrådet konstant, dvs. 420 Mkr. Detta innebär att den omsättningshastigheten för den nya produkten minskar till 2 ggr/år. Färdigvarulagret påverkas ej av konstruktionsändringen. i) Totalt minskar kapitalbindningen i lager från 296 Mkr till 265 Mkr, allt annat lika (dvs. konstant vinstmarginal och kapitalbindning i övriga tillgångar). Det leder till att lönsamheten kommer att öka. ii) Den totala lageromsättningshastigheten ökar därför från 3.75 ggr/år till 4.29 ggr/år. Dvs. genomloppstiden minskar från 66.7 dagar till 58.3 dagar. Uppgift PG2.6 En ABCklassificering (baserad på lagervärde genomsnittligt lagersaldo*artikelvärde) ger att GammaFem och GammaEtt bör vara de produkter som är Aklassificerade. (Notera att operationstid är en helt irrelevant parameter i detta fall.) En halvering av dessas genomsnittliga lagersaldo innebär att det totala lagervärdet minskar från 592 94 400 kr till: 232850 * 384 56650 * 476 209200 * 3 62300 * 936 27000 * 252 32600 * 209 4200 * 548 37800 * 548 900 * 982 6600 * 870 428,2 Mkr 200000000 varpå den nya lageromsättningshastigheten kan estimeras till (pga. antagandet om konstant ): 065.9 2.5 ggr/år 428.2 ii) Den totala omsättningen kan estimeras till (pga. antagandet om ett 20% påslag): 065,9 *.2 279, Mkr varpå lönsamheten bör stiga till: 279. 250 2.8% 592.2 428.2 Notera att kapitalbindningen i färdigvarulagret utgjorde halva företagets totala kapitalbindning, dvs. kapitalbindningen i de övriga omsättnings och anläggningstillgångarna utgör 592,2 Mkr. Uppgift PG3.7 Ursprungsläge: (Tomt DuPontschema finns bifogat) Finansiellt netto 0,9 Lagervärde 50000000 00000000 50000000 0 GammaFem GammaEtt GammaTvå GammaFyra AlfaTvå AlfaEtt BetaTvå BetaEtt GammaTre AlfaTre i) Den tidigare lageromsättningshastigheten var,8 dvs. företagets lageromsättning är: 592 94 400 *.8 065,9 Mkr 22,3 Rörliga kostnader 57,4 Förråd PIA lager 33,9 Fordringar 9, Likvida medel 0,6 Täckningsbidrag 63,9 Fasta kostnader 25,6 Omsättningstillgångar 53,6 Anläggningstillgångar 78,5 Vinst 37,4 / 22,3 22,3 / Totalt kapital 32, Vinstmarginal 0,69 x Kapitaloms.hast.,675 0,283 X skattehänsyn 0,28 mht skatt (R T) 20,4 0
Ekonomisk analys av de tre alternativen: Alternativ. Rådande funktionella verkstad. De ekonomiska konsekvenserna av detta alternativ är följande: Kostnad sålda varor stiger med 2 Mkr p g a ökade transportkostnader, föres som fast kostnad (förutsätt transportavtal med speditören). Den estimerade lönsamheten enligt detta alternativ bli därför: R T vinst kapital 35,4 22,3 26,8% 22,3 32, Alternativ 2. High FlexTech AB FlexTechs system FlexOTech kan tolkas en flödesgrupp. De ekonomiska konsekvenserna av detta alternativ är följande: Kostnad sålda varor stiger med 6. Mkr p g a leasingkostnaden. Kostnad sålda varor minskar med 6 Mkr pga. att ett skift kan elimineras. Den estimerade lönsamheten enligt detta alternativ bli därför: R T vinst kapital 37,3 22,3 28,2% 22,3 32, Alternativ 3. Sony Sonys system är naturligtvis en produktionslina. De ekonomiska konsekvenserna av detta alternativ är följande: Kostnad sålda varor stiger med 2,5 Mkr pga. avskrivning av maskinparken. Kostnad sålda varor minskar med 2 Mkr pga. att två skift kan elimineras. Finansiella kostnader ökar med Mkr pga. lånet (4% på Mkr) Balansomslutningen ökar med 25 Mkr pga. lånet. (Tillgångssidan: 20 på Finansiella anläggningstillgångar, 5 på Kassa och bank. EK och skulder: 25 på Långfristiga skulder. ) OBS! Detta är en viss förenkling, det kan se annorlunda ut i verkligheten. Huvudpoängen är att omslutningen ökar med 25 Mkr, fördelningen kan variera något. Den estimerade lönsamheten enligt detta alternativ bli därför: undanskymd roll. Produkterna är unika (specialbeställda verktyg för gjutning av leksaksprodukter varför orderstorleken sällan bör överstiga 50 verktyg) och det är troligt att kundorderpunkten (KOP) ligger i råvarulagret (RVL) varför tillverkning mot kundorder (MTO) gäller. Högst troligt får CastTool en ritning över ett verktyg varför CastTool inte själva behöver konstruera detaljen (ETO). Vilken produktionsprocess är bäst lämpad att stödja leveranshastighet? Funktionell verkstad bör vara det första valet, men man bör kunna sträcka sig till flödesgrupp eftersom det förmodligen rör sig om fåstyckstillverkning snarare än styckstillverkning. En lina kan aldrig vara intressant, dessutom görs ett stort misstag när de dimensionerar kapaciteten, d v s väljer en lina. De tar inte hänsyn till att det inte är fråga om masstillverkning utan att maskinerna måste ställas om ofta. Det är därför inte rimligt att anta att produktionstakten med lina är 56 detaljer/dag. (Minns att den operativa tiden endast utgör ca 0.050.5% av den totala ledtiden. Dock kan man nå 020% vid god styrning.) Nya ekonomin i alla ära, men mobiltelefoner konkurrerar på helt andra dimensioner (pris) än CastTools gjutverktyg. Däremot har High FlexTech rätt, som även gjorde en studie över CastTools behov, att CastTool behöver ett flexibelt system. Vilken flexibilitet behöver de då? Volymflxebilitet? Produktmixflexibilitet? Naturligtvis är det produktmixflexibilitet. Dessutom säger ekonomichefen att efterfrågan kommer att vara relativt stabil i framtiden. Om vi utgår från att High FlexTechs analys är fullständig bör en flödesgrupp väljas eftersom det ger en högre lönsamhet än med funktionell verkstad. Lina är som sagt inte aktuellt beroende på att en lina inte räcker pga. omställningsbehovet. Vid tid kan man räkna ut vad lönsamheten skulle bli med två linor. Dock skall man ha i åtanke att det inte är säkert att detta täcker CastTools kapacitetsbehov, just pga. den kapacitet som maskinomställning stjäl från den produktiva kapaciteten. I vår analys antar vi att företaget kommer att fortsätta skriva ut produktionsorder i samma takt som produkter lämnar produktionen (f n 5 st./dag), varför den totala lagernivån ute i produktionen, PIA, inte minskar (se figur nedan). Dock finns det oftast mycket goda förutsättningar att kunna sänka PIA när en mer flödesorienterad layout införs. (Minskning eller eliminering av buffertar i produktionen.) I vårt fall borde CastTool kunna sänka PIA något om de inför flödesgrupp (i än större utsträckning om lina skulle införas). Således bör det verkliga R T > 28,2% för FlexOTech. R T vinst kapital 45,9 22,3 29,2% 22,3 57, Naturligtvis bör andra hänsyn tas, varav hur produkten konkurrerar på marknaden är högst centralt. Det framgår i texten att leveranshastighet är av yttersta vikt medan pris har en väldigt 2 3