Konsekvensanalys - bildande av regionalt scenkonstbolag i Östergötland

Transkript

1 Konsekvensanalys - bildande av regionalt scenkonstbolag i Östergötland En konsekvensanalys framtagen på uppdrag av landstingstyrelsen samt kommunstyrelserna i Norrköping och Linköping. Analysen är gjord av en arbetsgrupp med tjänstemän från respektive organisation ledd av kommundirektörerna samt biträdande landstingsdirektör. Sammanfattning Den här rapporten är en konsekvensanalys av de slutsatser som lyfts fram i Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland vilken togs fram av en projektgrupp bestående av institutionsledarna för Östgötateatern, Symfoniorkestern i Norrköping och Östgötamusiken samt en projektledare. Projektets uppdrag var att ge förslag på hur en framtida organisering av ett regionalt scenkonstbolag ska se ut. Konsekvensanalysen kommer fram till följande slutsatser: De offentliga resurserna för kulturverksamhet bedöms inte kunna öka på kort sikt. Kulturinstitutionerna svarar idag för mer än 80 procent av de samlade regionala kulturanslagen. Dagens organisering med tre separata institutioner ger inte optimala möjligheter att långsiktigt säkra förutsättningarna för bibehållen hög kvalitet i utförandet av regionala kulturuppdrag. Sammataget skapar detta ett behov av att förbättra styrningen av kulturinstitutionerna och strukturen kring kulturen. Analysgruppens slutsats är därför, efter att ha granskat utredningens förslag och beaktat den ekonomiska realiteten, den splittrade ägarbilden och de ökade förväntningar på kulturens innehåll - att fördelarna med ett gemensamt scenkonstbolag överväger nackdelarna. Utifrån ett ägarperspektiv är bedömningen att ett gemensamt bolag förbättrar förutsättningarna för styrning, samordning och prioritering inom områdena. Det ger också en tydligare relation mellan ägarna och institutionerna. Ett gemensamt bolag skapar bättre möjligheter till kvalificerade beslutsunderlag utifrån ett helhetsperspektiv och på lång sikt ökar förutsättningarna för både

2 rationaliseringar och synergieffekter. Om det kan ge besparingar i det korta perspektivet är däremot osäkert. Det finns sannolikt möjligheter till ökad extern finansiering, men en sådan satsning ställer också krav på resurser och ytterligare kompetens. Det är av stor vikt att institutionernas varumärken och särart fortsatt vårdas och utvecklas. Analysgruppen föreslår att: Ett scenkonstbolag bildas Bolaget bildas med tre ägare: Landstinget i Östergötland, Linköpings kommun och Norrköpings kommun. Nuvarande finansieringsnivå till institutionerna är utgångspunkt för det gemensamma bolaget. Finansieringens fördelning mellan ägarna ska utredas vidare. Utgångspunkten för ägarna är att det regionala åtagandet på sikt skall öka. Eventuella effektiviseringsvinster ska tillgodoräknas institutionerna. Nuvarande verksamheter och personal överförs till det gemensamma scenkonstbolaget och stiftelserna respektive bolaget avregistreras Utformning av organisation och bemanning av bolaget är en fråga för styrelsen i ett scenkonstbolag. I bolagsstyrelsen bör särskilt företagskompetens och branscherfarenhet säkerställas. Eventuella kostnader för bolagsbildning ska finansieras av ägarna. 2

3 Inledning Institutionsledningarna i Östgötateatern, Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusiken lämnade tillsammans med projektledaren i slutet av augusti 2013 rapporten Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland. Arbetet som föregick rapporten har letts av en politisk styrgrupp med representanter från Linköping, Norrköping och landstinget samt Regionförbundet Östsam. Projektledarens roll var att hålla samman processen och bistå med kunskap kring framförallt organisations- och bolagsfrågor. Rapporten belyser inledningsvis de frågeställningar som följde med utredningsdirektiven det vill säga målgruppsanalys, synergieffekter och extern finansiering. Därefter följer ett avsnitt kring organisation av ett scenkonstbolag. Denna del fokuserar huvudsakligen på bildande, styrning och ledning. Avslutningsvis följer ett avsnitt där två förslag till bemanning av ett gemensamt scenkonstbolag ges. Institutionsledarna ger ett förslag och projektledaren ett annat. Härmed kan konstateras att man är överens om huvuddelen av rapporten det vill säga fram till punkten som handlar om bemanning av ett gemensamt bolag. Den stora skillnaden gäller bemanning av stabsfunktioner och fördelningen mellan stab och operativa enheter. Institutionerna nämner även ett antal kriterier som bör vara uppfyllda för att ett bolag ska kunna få en positiv effekt. Scenkonstbolag konsekvenser utifrån ett ägarperspektiv Nedan görs en analys av institutionernas utredning och beskrivning av konsekvenserna av ett gemensamt scenkonstbolag utifrån fyra dimensioner; möjligheter till styrning, organisatoriska konsekvenser, ekonomiska förutsättningar och ägaraspekter. Styrning Idag utövas kulturpolitik med påverkan på regional kultur på flera arenor. Dessa arenor finns både hos kommunerna och Regionförbundet Östsam men frågorna påverkas också av institutionerna själva. Institutionerna framhåller dagens splittrade ägarstruktur och splittrade politiska styrning som ett centralt problem. Arbete pågår för att landstinget från och med 2015 ska överta det regionala utvecklingsansvaret och bilda region. Då återgår också regionförbundets nuvarande uppdrag inom kulturområdet till landstinget. Därmed blir regionens roll som beställare och finansiär av bland annat scenkonstinstitutionernas verksamhet tydligare vilket bör gynna styrprocessen och samverkan med övriga aktörer. Inom scenkonstområdet präglas ägarstrukturen av tre stora finansiärer. Fördelningen dem emellan är asymmetrisk vilket har historiska förklaringar. Institutionerna har vidare sinsemellan olika associationsformer Norrköpings Symfoniorkester är ett aktiebolag och de två övriga är stiftelser. Generellt kan konstateras att bolagsformen medger bättre förutsättningar för styrning och anpassning av verksamheten än stiftelseformen. I ett bolag finns flera möjligheter till aktivt ägarinflytande. Styrning 3

4 kan utövas genom ägardialog, ägardirektiv och på bolagsstämmor. Ägardirektiv är inte obligatoriska i laglig mening men kommunallagen stipulerar att de bör finnas. Idag leds institutionerna av tre separata styrelser. En gemensam styrelse som överblickar alla tre institutioner ger ökade möjligheter till samordning och prioritering mellan institutionernas områden. En gemensam styrelse skulle också förtydliga relationen mellan ägarna och institutionerna. En grundförutsättning för en framgångsrik verksamhet är ett tydligt uppdrag från ägarna till verksamheten. Uppdraget bör formuleras tydligt till styrelsen som sedan har till uppgift att säkerställa att uppdraget utförs enligt ägarnas direktiv. Hur ägarna bemannar styrelsen blir därför centralt för att lyckas med uppdraget. För att styrprocessen ska fungera är det viktigt att rollerna mellan aktörerna är tydliga. Ägarna har en naturlig relation med styrelsen som i sin tur har relationen till VD. På detta sätt kan man säkerställa tydliga processer för planering och uppföljning vilket bidrar till tydlighet. Verksamheten vet när och hur man får planeringsförutsättningar och ägarna vet när och hur man återkoppling från verksamheten. En sådan tydlighet gynnar såväl ägare som verksamhet. Ett gemensamt bolag ställer emellertid stora krav på att säkerställa de tre institutionernas respektive särart. Att dessa ska bevaras har varit uppdragsgivarnas uttalade utgångspunkt. Bedömnigen är vidare att de tre varumärkena Östgötateatern, SON och Östgötamusiken är starka och även fortsättningsvis bör vårdas som separata varumärken i den externa kommunikationen. Bedömningen är att det inte finns någon konflikt mellan en gemensam organisering och att vårda verksamheternas särart. En gemensam styrelse för de tre kulturinstitutionerna ger bättre förutsättningar för samordning och prioritering mellan områdena. En gemensam styrelse förtydligar relationerna mellan ägarna och institutionerna Institutionernas varumärken och särart ska fortsatt vårdas men det bedöms inte stå i konflikt med ett gemensamt bolag. Organisatoriska konsekvenser Institutionerna menar i sin utredning att verksamheterna konstnärligt är så olika att det är svårt att se några synergieffekter - varken kvantitativt eller kvalitativt - vid bildandet av ett scenkonstbolag. Man refererar dock till att Östgötamusiken och Östgötateatern regelbundet gjort olika produktionssamarbeten när det varit konstnärligt och/eller ekonomiskt fördelaktigt. Så har också Symfoniorkester och Östgötateatern gjort vid några enstaka tillfällen. Någon närmare precisering över vilka förutsättningar som gäller för att det ska bli konstnärligt eller ekonomisk fördelaktigt görs emellertid inte. Det konstateras dock att samproduktioner är exklusiva företeelser som är spännande att utveckla. Institutionerna poängterar också att de idag berikar varandra genom sin blotta existens. Vidare framför institutionerna att samarbeten med andra aktörer i och utanför regionen är av betydligt större vikt för deras konstnärliga och publika utveckling. På den administrativa sidan ser man inte heller några omedelbara samordningsvinster utöver de samarbeten som redan idag pågår. 4

5 För konsekvensbeskrivningen hade det varit önskvärt med en mer ingående analys av samordningsmöjligheterna. Nedan görs ett försök att värdera utredningens till del olika slutsatser. Institutionernas sammantagna omsättning uppgår till knappt 193 mkr (år 2012). Administrationen omfattar ca 30 personer totalt. Idag hanteras ekonomifunktionen exklusive lönehanteringen av sammanlagt 6,85 tjänster. Projektledaren konstaterar att rent allmänt har en ekonomifunktion ansvar för både en redovisningsfunktion och en controllerfunktion. Den senare bedöms som viktig för att säkerställa analyskapaciteten för ledning och styrelse. På Östgötamusiken hanteras idag båda delarna av en och samma person. På Östgötateatern finns en kombinerad controller/administrativ chef som också hyrs ut till Norrköpings Symfoniorkester. Dagens analyskapacitet kan behöva anpassas till storleken på verksamheterna. Kvalificerade underlag kräver tid och resurser men är avgörande för välgrundade beslut. Ett gemensamt bolag borde rimligen öka möjligheterna att både samordna och mobilisera resurser (tid och kompetens) och bättre hantera framtida förändringar. Av utredningen framgår också att det finns ytterligare områden som idag hanteras med ett minimum av resurser och där det möjligen skulle finnas poänger med ett samlat grepp. Detta gäller bland annat personalfrågor och försäljning riktad mot företag. Ingen av institutionerna har idag samlat sina personalfrågor i en personalfunktion. Frågor av personalkaraktär hanteras på olika nivåer av konstnärliga ledare eller andra chefer, på ekonomiavdelningarna och på lönekontor. Mängden avtal som styr verksamheterna och komplexiteten i vissa av dessa innebär att personalfrågor hanteringsmässigt kräver stor kompetens. Vad det gäller de konstnärliga samordningsvinsterna bedöms dessa av institutionerna som marginella. Klart är att verksamheterna skiljer sig åt vad det gäller såväl inriktning som omsättning, produktionsformer, planeringscykler och personalstyrka. Institutionerna organiserar också sitt arbete på olika sätt vilket bland annat förklaras av att verksamheterna ställer olika krav, har olika volym och administrativa kulturer. Vad det gäller det första förändras detta inte av ett gemensamt scenkonstbolag. De senare kan emellertid påverkas av en gemensam organisering. En direkt organisatorisk konsekvens av ett gemensamt scenkonstbolag skulle innebära skapandet av en konstnärlig institution som blir den ojämförligt största i länet och en av landets största. Vad detta kan innebära i termer av sekundära effekter såsom nytänkande, attraktivitet för sponsorer och styrka i ett nationellt perspektiv etc är svårt att förutse men det vore förvånande om effekter av något slag uteblev. Ett gemensamt scenkonstbolag ökar förutsättningarna för samordningsvinster, skalfördelar och en större enhetlighet i hantering av exempelvis personal- och ekonomifrågor. Ekonomiska förutsättningar Statens samlade utgifter för kultur har ökat med cirka 17 procent från år 2000 till år 2011 och uppgick 2011 till cirka 10,6 miljarder kronor. Den större delen av ökningen, eller cirka 15 procent, skedde fram till och med Därefter har statens utgifter för kultur stabiliserats. Utgifterna är indelade i tre huvudområden: Kultur, Folkbildning och Medier. Huvudområdet Kultur ökade mest, drygt 25 procent mellan åren

6 och Därefter har utgifterna stabiliserats på en nivå kring 6,5 miljarder kronor. Statens utgifter inom huvudområdet Folkbildning uppgick år 2011 till 3,3 miljarder och inom huvudområdet Medier till cirka 0,8 miljarder kronor. Dessa båda sistnämnda minskar i proportion till huvudområdet Kultur. De totala statliga medlen till Östergötland uppgick 2010 till drygt 133 miljoner kronor, vilket är en ökning i jämförelse med Ökningen härrör från Kulturrådets bidrag, som under 2010 återgår till 2006 års nivå på cirka 70 miljoner kronor, efter en minskning under 2008 och Under perioden har den samlade finansieringen från Linköping, Norrköping och landstinget (genom Regionförbundet Östsam) till de tre här berörda institutionerna ökat med drygt 19 procent. Räknat i kronor per invånare uppgår de totala statliga medlen i Östergötland till 309 kronor Därmed placerar sig Östergötland vid en jämförelse på 10 plats i landet på samma nivå som exempelvis Västra Götaland och Värmland. Kulturrådets insatser i Östergötland motsvarar 37 procent av den totala offentliga finansieringen av kulturinstitutionerna i länet (jämfört med riksgenomsnitt på 32 procent). Av Kulturrådets stöd till Östergötland 2010 fördelades 86 procent till de regionala och lokala kulturinstitutionerna: Regionförbundet Östsam för regional musikverksamhet, Norrköpings Symfoniorkester, Stiftelsen Östergötlands Länsteater, Östergötlands länsmuseum samt Länsbiblioteket Östergötland. Dessutom erhöll Internationella Vadstena Akademin ett verksamhetsbidrag. Extern finansiering Institutionerna bedömer i sin rapport möjligheterna att öka finansieringsbasen genom extern finansiering som begränsad. Referenser görs bland annat till turnéer som generellt inte genererar några överskott. Samarbeten med företag arbetar man redan idag med och hänvisar till lyckade samarbeten och planerade kampanjer. Härtill söker man årligen - och får ofta - utvecklings- och projektmedel från Kulturrådet, Musikverket och Dramatikerförbundet. Vad det gäller samarbete och försäljning riktad mot företag har Norrköpings symfoniorkester och Östgötateatern vid några tillfällen lyckats att attrahera företag i olika typer av samarbeten. Östgötateatern arbetar också med en kampanj för att öka samarbeten med företag i Linköping. I utredningen framgår att institutionerna inom detta område ser samordningsvinster men är tveksamma till om detta mer än på marginalen kan bidra till institutionernas grundfinansiering. Åtminstone inte inom en överskådlig framtid. Projektledaren är av en annan uppfattning och menar att möjligheterna att utveckla samarbeten med företag och organisationer finns men det kräver ett genomtänkt arbetssätt med professionell kompetens. Kulturrådet har tagit fram en rapport om kulturens icke offentliga finansiering (2010). Kartläggningen visar att det varierar kraftigt mellan olika organisationer, men pekar på att det finns exempel på genomtänkta och väl fungerande sponsringssamarbeten inom kultursektorn. Bland annat lyfts Vadstena akademin fram som ett exempel där ca 40 procent av intäkterna 2008 kom från annat än offentlig finansiering. Man lyfter också fram att ett strategiskt arbete på det här området kräver kompetens och resurser i form av tid och grundfinansiering för att skapa samverkan och avtal, en slutsats som 6

7 också stöds av rapporten Kulturlivet näringslivet och pengarna från Myndigheten för kulturanalys (2013:3) En nackdel som framförs är att det blir exponerat för konjunktursvängningar. Utöver det som är relaterat till externa intäkter framför projektledaren också att analys av prissättningen inte sker i tillräcklig omfattning. Reella publik- och marknadsundersökningar med några enstaka undantag görs inte fortlöpande. Projektledaren poängterar att det pris vuxna besökare betalar spelar en viktig roll i den externa finansieringen. Det framkommer också att institutionerna ägnar mycket tid åt abonnentvård vilket har ett givet värde men inte självklart bidrar till en vidgad publik. Av utredningen att döma finns det sannolikt både kvalitetshöjande och samordningsvinster att göra inom detta område totalt sett. Detta kräver sannolikt en systematisk ansats och ytterligare kompetens på området. Det finns förutsättningar att öka den externa delen av finansieringen, men det kräver också resurser och ytterligare kompetens på området. Ekonomin inför en bolagsbildning På kort sikt görs bedömningen att de tre parternas nuvarande finansieringsnivå till institutionerna bör vara utgångspunkt för ett gemensamt bolag. Finansieringens fördelning mellan ägarna ska utredas vidare. Utgångspunkten är att det regionala åtagandet på sikt skall utökas. Ser man till de tre institutionernas volymer och ekonomi kan konstateras att teatern är den ojämförligt största organisationen när det gäller de delar av verksamheten som omedelbart skulle beröras av ett gemensamt scenkonstbolag. Idag finns drygt två tredjedelar av de tjänster som i utredningen anses berörda (institutionernas förslag) inom teaterns regi. I utredningen framkommer också att institutionerna bedömer att det finns anledning att tro att en omvärldsanalys skulle visa att Norrköpings Symfoniorkester är underbemannad i jämförelse med liknande institutioner i landet. Nuvarande finansieringsnivå till institutionerna är utgångspunkt för ett gemensamt bolag och eventuella effektiviseringsvinster som uppstår genom bolagsbildningen tillgodoräknas institutionerna. Kostnader för bolagsbildning I samband med bildandet av ett bolag uppstår vissa kostnader. Bland annat i form av ekonomisk och juridisk kompetens etc. Eventuella kostnader för bolagsbildning ska finansieras av ägarna. Ägarfrågan Det finns i huvudsak två alternativ över hur en ägarbild visavi ett gemensamt scenkonstbolag skulle kunna se ut. Man skulle kunna tänka sig en lösning med en ensam ägare och ett finansieringsavtal mellan de tre parterna som säkerställer långsiktighet. Fördelen med bara en ägare är att det blir en ökad tydlighet i styrningen. Nackdelen är att ett finansieringsavtal inte är lika starkt bindande som ett gemensamt ägande. Därmed får ägaren trots finansieringsavtal alltid till slut ensam ta ansvaret för verksamheten. Skulle detta bli en realitet bör finansieringsavtalet vara utformat så 7

8 förändringar gällande det finansiella engagemanget från någon part resulterar i att hela lösningen måste göras om. Ett sådant förfarande förutsätter också att man identifierar former för överläggningar mellan finansiärer vid eventuella förändringar i verksamheten. I det andra fallet ägs bolaget gemensamt. Ett aktieägaravtal reglerar ägarnas inbördes relationer och omfattar bland annat finansieringsvillkor och ramar för ägaröverläggningar. Man fattar också gemensamt beslut om bolagsordning och ägardirektiv etc. Fördelen är således ett delat ansvar och intresse från ägarna. Detta bedöms väga tyngre än den nackdel det innebär att styrningen riskerar att blir splittrad med flera ägare. Rätt hanterat bör denna risk kunna hanteras genom tydliga uppdrag och dialog mellan ägarna. Ägarna har som utgångspunkt att det regionala åtagandet på sikt skall utökas, bolagsbildningen skall möjliggöra detta. En annan utgångspunkt är att ägarnas aktieandel i bolaget ska stå i proportion till ägarnas verksamhetsbidrag till bolaget. Ett gemensamt bolag med tre ägare bildas som möjliggör ett utökat regionalt åtagande. Ägarnas aktieandel i bolaget ska stå proportion till ägarnas verksamhetsbidrag. Juridiska aspekter Arbetsrättsliga aspekter Analysgruppen har tittat på om det finns eventuella arbetsrättsliga aspekter på ett bildande av Scenkonstbolaget. Enligt lagen om anställningsskydd övergår rättigheter och skyldigheter enligt gällande anställningsavtal till ny arbetsgivare vid övergång av verksamhet om inte arbetstagare motsätter sig detta. I det här fallet är syftet med ombildningen att verksamheterna ska bevara sina identiteter vid övergången till ett Scenkonstbolag och därför bör berörd personal erbjudas anställning på oförändrade villkor. Upphandling Frågan hur ett scenkonstbolag kan hanteras utifrån ett upphandlingsperspektiv har analyserats och det kan konstateras att ett bildande av ett Scenkonstbolag inte innebär någon förändring mot nuvarande förhållanden. Såväl Norrköpings Symfoniorkester, Östgötamusiken och Östgötateatern är egna juridiska personer och förutsättningarna för upphandling är de samma som för ett gemensamt ägt Scenkonstbolag. Även bidrag kan ges under samma förutsättningar. Överföring av verksamhet från stiftelse till bolag I Västernorrland har en övergång från stiftelse till bolag gjorts för delar av kulturverksamheterna. En del av kulturen var förlagd i en stiftelse som hette Stiftelsen Länsteatern Västernorrland. Där gjorde man på följande sätt: Stiftarna respektive fullmäktige beslutade om att överföra verksamheten till det nystartade Scenkonstbolaget. 8

9 Vid förhandlingar i stiftelsen med de fackliga organisationerna kom man överens om att erbjuda stiftelsens personal anställning i Scenkonstbolaget. Stiftelsens styrelse beslutade - att verksamheten skulle överföras till Scenkonstbolaget, - att stiftelsens medel skulle överföras till Scenkonstbolaget, samt - att ansökan om permutation av stiftelsen (ändring av stiftelsens föreskrift) skulle göras. Någon ansökan om permutation gjordes inte, man ansökte istället till länsstyrelsen om att avregistrera stiftelsen då verksamheten hade överförts till bolaget och stiftelsen saknade tillgångar och skulder. Länsstyrelsen beslutade att avföra stiftelsen ur stiftelseregistret eftersom stiftelsen förbrukat sina tillgångar och verksamheten inom stiftelsen hade upphört. Personalen i de tre institutionerna erbjuds anställning i scenkonstbolaget på oförändrade villkor Verksamheten och medlen i stiftelserna överförs till scenkonstbolaget Ansökan om avregistrering av stiftelserna görs Reglerna kring upphandling beaktas Slutsatser och förslag Regionala och kommunala resurser för kulturverksamhet bedöms inte kunna öka på kort sikt. Detta skapar ett behov av att förbättra strukturen kring kulturen och kulturinstitutionerna som svarar för mer än 80 procent av de samlade regionala kulturanslagen. Att inte göra någonting i denna situation riskerar att leda till försämrade möjligheter att långsiktigt säkra förutsättningarna för bibehållen hög kvalitet i utförandet av regionala kulturuppdrag. Analysgruppens slutsats är därför, efter att ha granskat utredningens förslag och beaktat den ekonomiska realiteten, den splittrade ägarbilden och de ökade förväntningar på kulturens innehåll - att fördelarna med ett gemensamt scenkonstbolag överväger nackdelarna. Nuvarande situation är otillfredsställande och gör det svårt att styra, förändra och leverera i enlighet med relevanta mål och ambitioner. Möjliga samordningsvinster mellan konstuppdragen kan beaktas bättre om de konstnärliga resurserna är tillgängliga för en samlad ledning och styrning. Det finns dock ett antal observandum vilka är viktiga att ta hänsyn till vid en bolagsbildning. Dessa rör bland annat det faktum att de konstnärliga verksamheterna avsevärt skiljer sig åt vad gäller inriktning, omsättning och personalstyrka vilket kan innebära svårigheter utifrån såväl ett styrnings- som resursperspektiv. Mot bakgrund av dagens många arenor för kulturpolitik finns ett behov av att klargöra roller och uppdrag och tydliggöra vilka beslut som fattas var. Inte minst i ljuset av den pågående regionbildningsprocessen. Inför ett bildande av ett gemensamt bolag bör även frågan om främjandeuppdrag lyftas. Samtliga mottagare av regionala kulturuppdrag har ett antal gemensamma uppdrag vilka bland annat handlar om att uppdragstagaren ska delta i utvecklingsprojekt som stärker den samlade kulturverksamheten i regionen och 9

10 breddar nyttjandet av den samhällsstödda kulturen. Den regionala uppdragstagaren ska också bidra till att främja förnyelse av konstarten genom samtida och nyskrivna verk, och samverka med andra institutioner och det fria kulturlivet. Härutöver ingår att medverka i sammanhang där frågor om utveckling inom konstområdet i regionen är aktuella. Det ingår vidare att arbeta för att en arrangörsutveckling sker inom området, bland annat genom formaliserade samarbeten med andra institutioner och fria aktörer. Vid bildandet av ett gemensamt bolag föreslås att man ser över hur och av vem dessa uppdrag bäst utförs. Det är inte självklart att det är institutionerna. Det finns en inneboende risk att institutionsverksamheten får svårt att avdela resurser i den omfattning som uppdragen egentligen förutsätter samt att uppdragen konkurrerar om resurser för utveckling av själva institutionerna. Ett gemensamt scenkonstbolag bildas Roller och uppdrag behöver tydliggöras Det regionala främjandeuppdraget bör ses över Viktiga förutsättningar för det fortsatta arbetet med ett gemensamt scenkonstbolag Organisatoriska förutsättningar Hur en kommande organisation ska se ut är en fråga för styrelsen i ett scenkonstbolag. Det innefattar även exakt bemanning och fördelning av stödresurser mellan stabs- och linjefunktionerna etc. Några viktiga punkter bör dock poängteras i sammanhanget. Bedömningen görs att det - utöver styrnings- och samordningsrelaterade vinster - finns verksamhetsmässiga poänger i bildandet av ett bolag. Genom att tillsätta en VD frigörs tid för de konstnärliga ledarna att utveckla de konstnärliga verksamheterna. Med detta skapas bättre förutsättningar att långsiktigt säkerställa den höga kvalitet som idag finns inom scenkonst. Det senare är ett uttalat mål från huvudfinansiärernas sida. Även institutionerna uppmärksammar vinsterna med en VD. För att tydliggöra en renodling finns poänger i en linjeorganisation med en VD som formellt svara mot bolagets styrelse med tillhörande stab samt tre kulturområden, vilka var och en leds av en konstnärlig ledare. Under VD samlas en ekonomi- och controllerfunktion, gemensam administration, en personalfunktion samt en funktion riktad mot marknad och försäljning. Storleken på bemanningen måste avgöras efter en djupare analys. Bolaget föreslås organiseras i en linjeorganisation med en verkställande direktör samt tre kulturverksamhetsområden med konstnärliga ledare. Under VD finns ekonomi-och controllerfunktion, administration, personalfunktion samt funktion för marknad och försäljning. Styrelsens sammansättning Inför ett bildande bör en diskussion om styrelsens sammansättning och storlek föras. I detta sammanhang bör kritiska kompetenser identifieras. Såväl politiska, konstärliga som mer bolagstekniska aspekter bör beaktas. Institutionerna pekar också på detta behov i sina rekommendationer. 10

11 Detta är viktigt inte minst mot bakgrund av bolagsstyrelsens rättsliga funktion. Bolagsstyrelsen bör således bemannas med beaktande av kompetens när det gäller såväl företagsförvaltning som branscherfarenhet. Styrelseledamöter och suppleanter bör sammantaget ha den kunskap om bolagets verksamhet, marknad och omvärldsförutsättningar i övrigt som krävs för att - i förhållande till företagsledningen - kunna göra självständiga bedömningar av bolagets angelägenheter och konstruktivt bidra till att fullgöra styrelsens uppgifter. Institutionernas markerar i sin utredning att en diskussion bör tas före bolagsbildning om formerna för den fackliga representationen i styrelsen, mot bakgrund av det antal fackliga organisationer som finns representerade i nuvarande organisationer. I styrelsen bör särskilt företagskompetens och branscherfarenhet säkerställas. Formerna för den fackliga representationen i styrelsen diskuteras före bolagsbildningen. 11

12 Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland rekommendationer inför ett eventuellt scenkonstbolag I institutionernas utredning lämnas ett antal rekommendation att beakta inför ett eventuellt bildande av ett scenkonstbolag. Flertalet av rekommendationerna bedöms som viktiga och redovisas därför även här. Rekommendationer från scenkonstbolagsutredningen: Ägardirektiv bör tydliggöra långsiktiga mål och visioner för bolaget som styrelsen har att beakta i sitt arbete I särskilt tidsbundet uppdragsavtal bör ägaren specificera vad som förväntas och de ekonomiska utgångspunkterna för detta. För att skapa långsiktighet bör avtalet vara minst treårigt Förutom politisk representation från ägaren/ägarna bör kompetens inom scenkonstområdet beredas plats i styrelsen Mot bakgrund av det antal fackliga organisationer som finns representerade i nuvarande organisationer bör diskussion tas före bolagsbildning om formerna för den fackliga representationen i styrelsen Omställningskostnader finansieras med medel utanför ordinarie budget. 12

13 Förslag till inriktningsbeslut Som konsekvens av den fördjupade analysen föreslås följande inriktningsbeslut för ställningstagande i Linköpings kommun, Norrköpings kommun och Landstinget i Östergötland. Ett regionalt scenkonstbolag bildas av de tre kulturinstitutionerna SON, Östgöta-musiken och Östgötateatern. Bolaget ägs gemensamt av Landstinget i Östergötland, Linköpings kommun och Norrköpings kommun. Finansieringen av bolaget baseras på nuvarande finansieringsnivå till institutionerna med inriktningen att det regionala åtagandet skall utökas. Övriga punkter i konsekvensanalysen arbetas in i relevanta dokument eller hanteras på annat sätt i samband med bolagsbildningen. Förslag på process: 1. Uppdrag att upprätta en så kallad företagsbesiktning (due diligence) för genomlysning av befintliga avtal och ekonomisk ställning i SON, Östgötateatern och Östgötamusiken. 2. Uppdrag att ta fram bolagsordning, aktieägaravtal, uppdragsavtal samt finansieringsavtal 3. Tillsättning av styrelse och VD för bolaget 4. Överföring av befintlig verksamhet, det vill säga tillgångar och personal, från stiftelserna respektive bolaget till scenkonstbolaget 5. Avveckling av befintliga stiftelser och bolag 13