Framtidens hälso- och sjukvård i Sörmland. Sammanfattning av diagnos och förbättringspotential Mars 2012

Transkript

1 Framtidens hälso- och sjukvård i Sörmland Sammanfattning av diagnos och förbättringspotential Mars 2012

2 Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 1

3 Genomfört arbete under projektet Intervjuer/ Möten 20+ intervjuer och möten med chefer, medicinsk personal och andra personer med expertis inom landstinget Ett flertal arbetsmöten med beredningsgrupp, fack och styrgrupp för att validera resultat, identifiera utmaningar och förbättringsområden, samt att prioritera dessa Datainsamling Detaljerade analyser Statistik inhämtad från landstinget, t.ex. Produktion Ekonomi Personal Befolkning Kapacitet Kompletterande publik information inhämtad från externa datakällor som tex. SKL, Socialstyrelsen, SCB, etc. Analyser av dagens situation och historisk utveckling inklusive benchmarking av jämförbara mätetal med andra landsting Sammanställning av gjorda intervjuer Enklare modellering av framtida kostnadsutveckling Analysering och prioritering av förbättringsområden, inkl. grovt skattade potentialer till besparing 2

4 Bakgrund till projektet 12 av 12 år har sjukvården gått med underskott av 12 år budgeterade landstinget för ett underskott 10 av 12 år var resultatet sämre än budget ~850 miljoner kronor i sammanlagd budgetavvikelse Även med ett budgettillskott på 245 miljoner under 2012 är ekonomin inte i balans KÄLLA: 44 Åtgärdsplan för en ekonomi i balans (majoriteten), bokslut

5 Ytterligare besparingar på ca. 100 miljoner behövs för att möta budget Miljoner kronor, Hälso- och sjukvården Budgetutfall miljoner = 2 % av budgeten för Budgetutveckling 2011 Fortsatta kostnadsökningar Budgettillskott E Källa: Årsredovisning 4

6 Sörmland behöver identifiera ännu större bruttobesparingar för att uppnå en nettoeffekt på 100 miljoner under av 12 månader kvar för att realisera besparingar Tidigaste tidpunkt för effekt från personalbesparingar = kvartal 4, 2012 (dvs. 25 % av identifierad bruttopotential) Totalt behov av besparingar för att realisera 100 miljoner kronor i 2012 = miljoner kronor i årseffekt 5

7 Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 6

8 Våra observationer Detaljer på kommande sidor Å ena sidan presterar Sörmland relativt bra men stor potential till förbättringar finns Generellt sett en lägre kostnad per invånare än riksgenomsnitt Verksamheten på Karsudden har god ekonomi Vårdkvalitet i linje med riksgenomsnitt Svag hantering av budget Dålig efterlevnad Ingen konsekvenskultur Lågt nyttjande av stöd/verktyg/processer för att arbeta med ekonomi i balans Generell avsaknad av systematisk styr- och uppföljning ( performance management ) Svårt att driva strategiska frågor för helheten starka lokala intressen Begränsad fakta bas kring kapacitet/dimensionering vs. befolkningen Obearbetade områden med möjlighet att stänga budgetgapet finns 7

9 Sörmland har en jämförelsevis låg hälso- och sjukvårdskostnad per invånare, men kostnadsökningstakten är hög Median Genomsnittlig årlig kostnadsökning Procent 4,0 Hög kostnadsökning från låg nivå Hög kostnadsökning från hög nivå 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Gävleborg Värmland Uppsala län Östergötland Jönköpings län Region Skåne Sörmland Väster Götaland Kalmar län Halland Västmanland Örebro Kronoberg Dalarna Stockholm Jämtland Blekinge Västerbotten Norrbotten 0,5 Låg kostnadsökning från låg nivå Västernorrland Låg kostnadsökning från hög nivå Kostnad för hälso- och sjukvård totalt (inkl. läkemedel) Kr / invånare, 2010 Källa: SKL 8

10 Budget har överskridits med miljoner kronor per år, Miljoner kronor, utfall Intäkter Nettoresultat Kostnader Källa: Sörmlands läns landsting 9

11 Generell avsaknad av systematisk styr- och uppföljning: Intervjuer bekräftar att det saknas tydlig styrning och ansvarstagande -Jag vet inte vem som bestämmer inom landstinget. Ansvarfördelningen är väldigt otydlig Klinikchef -Det finns ingen övergripande strategi hur vi ska förbättra resultatet. Vi får bara besparingskrav, men man ser inte till helheten, t.ex. kan kostnader för utomlänsvård sänkas genom billigare intern kapacitet Klinikchef -Vi har ingen kontroll på den utomlänsvård som vi ska ta betalt för. Det händer ofta att vi inte fakturerar i tid. Klinikchef -Vi har ett attitydproblem. Hållningen är ofta: Vi gör det så bra vi kan sen blir det syndarnas förlåtelse nästa år Divisionschef -Där finns inget incitament för att vara en hård chef Klinikchef -Enda sätt att ta ut kostnader och bevara kvalitet är genom struktur. Ganska unikt med 3 akutsjukhus inom 6 mil och flera strax utanför länet Projektledare Källa: Intervjuer 10

12 Det finns åtminstone sex områden med förbättringspotential som kan stänga budgetgapet Miljoner kronor ESTIMAT Indikativ årlig förbättringspotential Strukturella förändringar Operationella förbättringar 20+ Prioriterade investeringar Produktionsplanering Inköpsprogram Outsourcing Beskrivning/ utvärderingsområde Kliniksamordning; profilering av sjukhus Produktivitet i operationssalar, optimera bemanning, etc. Prioritera investeringar och utvecklingsprojekt Öka intäkter från kömiljarden genom förbättrad styrning Upphandling och bättre kontroll på t.ex. lab 1, läkemedel, hjälpmedel Städning, fastighetsservice och kostförsörjning 3 Totalt Kostnadsbas om ca 740 mnkr 2 20 års avskrivningstid 3 Kostnadsbas om ca 300 mnkr 11

13 1 Det finns potential från att se över klinikstrukturen inom landstinget, både gällande andel akut/elektiv vård och total storlek på kliniker Vårdtillfällen, 2010 Xx% Andel akut Kullbergska Mälarsjukhuset Nyköping Barn % 17 94% Kirurgi % % % Kvinnoklinik 16 50% % % Medicin % % % Ögon % 2 100% ÖNH % 18 78% Ortopedi % % % Psykiatri % % Geriatrik % % Onkologi % 0 Infektion och lungor % 0 Reumatologi % 0 Totalt Ligger inom medicin KÄLLA: Sörmlands landsting 12

14 1 Inom hälso- och sjukvården arbetar 16 % med administrativa uppgifter Antal årsarbetskrafter, Fördelning av antal anställda (ÅA) Procent Benchmarking av administration % av total antal anställda (ÅA) 16% Vårdpersonal (84%) 766 (16%) Administrativa tjänster 8%-10% 5%-6% Sörmland Genomsnittlig industri Best practice 1 Årsgenomsnitt KÄLLA: Sörmlands landsting 13

15 1 Genomsnittligt antal akuta läkarbesök per dag till akutmottagning Jan- okt 2011 Helgdagar Vardagar Kullbergska sjukhuset Mälarsjukhuset Nyköpings lasarett Antal besök per timme ,7 1,9 0,6 7,3 6,1 1,9 4,0 2,9 1, Totalt antal akuta läkarbesök per sjukhus jan-okt KÄLLA: Landstinget Södermanland 14

16 1 Antal förlossningar per sjukhus 2011 Per år Genomsnittlig per dag Stockholm 3 Sörmland Mälarsjukhuset Nyköpings lasarett 902 Danderyds sjukhus SöS Karolinska Solna Karolinska Huddinge ,5 5,2 13,3 12,7 19,2 26,7 Södertälje ,8 Norrköping ,6 3 Not: Kejsarsnitt (komplicerat/okomplicerat) samt vaginal förlossning (komplicerad/okomplicerad) 1 Inkl. BB Stockholm 2 Inkl Södra BB KÄLLA: Sörmlands landsting; SLL 15

17 2 Operationssalar: 25 % av tillgängliga timmar dagtid används för faktisk knivtid och 50 % av tillgängliga timmar används sal för patient Uppdelning av tillgänglig dagtid på operationssalar 1, timmar, länsgenomsnitt per sal (rakt genomsnitt), 9,0 (100%) 4,5 (50%) 4,5 (50%) 0,7 (8%) 1,0 (11%) 0,5 (6%) 2,3 (25%) Tillgänglig tid per dag Ingen patient i sal Patient i sal Förberedelse Anestesi Uppvak Knivtid Underliggande faktorer bör granskas i mer detalj för respektive tidsförlopp, inkl. eventuella felkällor Not: investeringar i operationskapacitet motsvarande 230 miljoner kronor är planerade Avslutade operationer måndag-fredag, 08-17:00 under maj 2010, sept 2010 april 2011, endast dagar och salar där operationer genomförts och tidsregistrering skett Källa: Landstinget Södermanland 16

18 2 Antal jourlinjer per sjukhus jämfört med antal akuta vårdtillfällen Antal jourlinjer 2011 och antal vårdtillfällen 2010 Antal jourlinjer Genomsnittligt antal akuta vtf per jourlinje Eskilstuna 30, Nyköping 15,0 807 Kullbergska 6, Totalt 51, Överlapp av 5 jourlinjer inom kirurgi med Kullbergska, samt en delad jourlinje inom ÖNH med Västmanland 2 Överlapp av 5 jourlinjer inom kirurgi med Mälarsjukhuset i Eskilstuna KÄLLA: Sörmlands landsting 17

19 2 Backup: Jourlinjer i landstinget (1/2) Sjukhus Klinik Linje Typ Eskilstuna Enligt särskilt beslut Antal linjer per typ Jour 9,0 Beredskap A 13,0 Beredskap B 5,0 3,0 Totalt 30,0 1 Delad med Katrineholm 2 Delad med Västmanland Anestesikliniken Barnkliniken Infektion Kirurg 1 Kvinnokliniken Medicinkliniken Reumatologkliniken Onkologikliniken Ortopedkliniken Akutkliniken Psykkliniken Radiologen ÖNH-kliniken Ögonkliniken 2 Kirurg Urolog Kärl Mellanjour Rondbakjour 1 2 Kardiolog Nefrolog Hematolog Primär PCI Beredskap B Beredskap B Beredskap B Enligt särskilt beslut Enligt särskilt beslut Beredskap B Beredskap B Enligt särskilt avtal Beredskap B KÄLLA: Sörmlands landsting 18

20 2 Backup: Jourlinjer i landstinget (2/2) Sjukhus Klinik Linje Typ Nyköping Jour Beredskap A Beredskap B Beredskap A/B Enligt Särskilt beslut Antal linjer per typ Totalt Anestesikliniken Barnkliniken Ger/Rehab Kirurg/Ortoped Kvinnokliniken Medicinkliniken Psykkliniken Radiologen ÖNH-kliniken Enligt särskilt beslut /B Kullbergska Jour 2,0 Beredskap A 3,0 Beredskap B 0,5 Beredskap A/B 0 Enligt särskilt avtal 1,0 Totalt 6,5 1 Delad med Eskilstuna Antal linjer per typ Anestesikliniken Kirurg 1 Medicinkliniken Kirurg Urolog Kärl Mellanjour Akutjourlinje Beredskap B Enligt särskilt avtal I tillägg finns 4 bakjourlinjer och 4 primärjourlinjer som täcker primärvården i landstinget KÄLLA: Sörmlands landsting 19

21 3 Investeringar värda 1,2 miljarder kronor är planerade , varav ~0.5 miljard kronor är planerade i operationssalar och akut kapacitet Prioriterade fastighetsinvesteringar per sjukhus, , Miljoner kronor Xx% Andel ombyggnation Mälarsjukhuset ~50 % Nyköping ~90 % Kullbergska ~50 % Totalt ~60 % Operation Akut Psykiatri Dialys Röntgen Rehabilitering Geriatrik Övrigt Totalt Nyinvesteringar bör spegla tänkt framtida struktur/målbild 1 Antagande att 25 % av mottagningsinvesteringarna i N1, N2, N3 avser operation (kirurg), 75 % är lagt under övrigt KÄLLA: Sörmlands landsting 20

22 4 Endast under 4 av 24 månader 2011, klarade Sörmland gränsen för kömiljarden för varje månad det lyckas, ökas intäkterna med 1 mnkr Procent Månader där gräns för kömiljarden klarats Gräns för "kömiljarden" Andel av patienterna som väntat <60 dagar på ett besök inom planerad specialistvård : övre gräns : undre gräns Andel av patienterna som väntat <60 dagar på en beslutad behandling inom planerad specialistvård : övre gräns 70: undre gräns Jan Feb Mar Not: Varje månad där undre gräns (70 %) nås är värd minst 1 miljon kr i extra intäkter beroende hur andra landsting presterar Om övre gräns (80 %) nås ökar detta till minst 1,25 miljoner kr per månad Totalt förlorade intäkter är därmed minst 20 miljoner kr under 2011 Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec KÄLLA: Väntetider.se 21

23 5 50 % av budgeten är varor och tjänster som upphandlas Miljoner kronor, Hälso- och sjukvården, (12%) (100%) (49%) 554 (10%) 552 (10%) 270 (5%) 243 (4%) 238 (4%) 220 (4%) 65 (1%) 51% 49% Personal Utomlänsvård Receptläkemedel Lab kostnader Lokalhyra inkl media Övriga läkemedel Medicinskt material och hjälpmedel Avskrivningar inkl finansnetto Övriga kostnader 1 Totalt 1 Avskrivningar, IT, andra tjänster såsom mat, transporter,etc Källa: Årsredovisning 22

24 5 Upphandling och bättre kontroll på läkemedel, lab och hjälpmedel har en besparingspotential på miljoner Miljoner kronor EXEMPEL ESTIMAT a Rekvisitionsläkemedel b Labavtal Hjälpmedel 0-20 Kontorsutrustning 0-10 Total

25 5a Rekvisitionsläkemedelkostnader är höga - en reduktion till nivå med riket innebär besparingar på 36 miljoner kronor Rekvisitionsläkemedelskostnad Kostnader Kronor per invånare, 2010 Västerbotten Östergötland 891 Uppsala 890 Sörmland 820 Skåne 803 Västernorrland 795 Gävleborg 794 Västmanland 728 Kronoberg 728 Örebro 728 Västra Götaland 708 Dalarna 679 Norrbotten 672 Värmland 670 Kalmar 668 Blekinge 613 Jämtland 603 Jönköping 557 Halland 541 Stockholm 463 Riket 686 Total rekvisitionsläkemedelskostnad Miljoner kronor, Sörmland vid nuvarande nivå (820) 185 Sörmland vid nivå i linje med riket (686) -36 (-16%) -16% Källa: SKL 24

26 5a Det finns stort utrymme för fortsatt arbete med strukturerat inköp Rekvisitionsläkemedel, Procent Fördelning av läkemedelssubstanser Procentuell fördelning av de totalt ca handlade substanserna Fördelning av bruttokostnader Procentuell fördelning av bruttokostnader 12 Upphandlade Upphandlade Ej upphandlade Ej upphandlade 66 Ytterligare upphandlingar bör övervägas för att minska inköpspriser KÄLLA: Sörmlands landsting 25

27 5b Variationer mot lab-prislistor i andra län indikerar besparingspotential Vanliga analysprodukter (> tester per år), pris per analys, 2011 EXEMPEL B-Trombocyter Rörligt pris per analys 1 Kronor Sörmland Skåne P-Kreatinin B-Hb (hemoglobin) P-PK P-Kalium Många produkter är dyrare enligt Sörmlands avtal än i Skåne (enligt den officiella prislistan som råder i Region Skåne) I tillägg betalas en fast abonnemangskostnad om ca 22 miljoner kronor per år som ska motsvara akuttillägg som finns i Skåne P-CRP Exklusive fast abonnemangskostnad om ca 22 miljoner kronor för Sörmland och akutpåslag vid akuta insatser om 75 % för Skåne KÄLLA: Sörmlands landsting, Region Skåne 26

28 6 Det finns möjligheter till outsourcing som måste analyseras vidare Sörmlands Landstingsservice AB Årsanställda Kostnader/budget I delar relevant för outsourcing Ett exempel på verksamhet som outsourcats inom andra offentliga förvaltningar är delar av Sörmland Landstingsservice ABs verksamhet Detta är landstingets interna bolag för att tillhandahålla landstingets behov av servicetjänster som t.ex. kostförsörjning, städning, fastighetsdrift, transporter, etc. Transport- och fastighetsservice Städning Fastighetsservice Transporter MSEK 1 Verksamhetsnära service Kostförsörjning Sammanträdesoch kontorsservice (t.ex. repro och telefoni) Verksamhet Se till att avtalad värme, vatten el etc. fungerar ändamålsenligt Tillgodose patienter och personal med varierad kost Underlätta information, kommunikation och möten Se till att beställda förnödenheter finns på plats vid behov 1 Data för Kostnad/budget antas motsvara intäkterna för 2010, dvs 294 miljoner kronor KÄLLA: landstingetsörmland.se 27

29 Innehåll Översikt och bakgrund Observationer Rekommendationer och nästa steg 28

30 Ett antal olika dimensioner att diskutera för fortsatt arbete 1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra ARBETSMATERIAL 1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra Exempel obearbetade områden Enklare Bromsa/undvika investeringar Snabba nyttor Strukturerat inköp Icke-personella Rekvisitionsläkemedelkostnader besparingar Laboratorietest Intäktsförbättringar Produktionsoptimering kring tillgänglighet/väntelistar (kömiljarden) Svårare Produktivitet och struktur Öppettider på akutmottagningar Centralisering av kliniker Kapacitet i operationssalarna Vårdkvalitet 41 2 Tidigare förbättringsprogram har inte genomförts enligt plan - Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att förbättra chansen för framgång ARBETSMATERIAL Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att lyckas med implementeringen Vad man behöver göra annorlunda Motivering 1. Skapa tydlig målbild för framtida struktur - Komma bort ifrån känslan av kortsiktiga främst profilering av sjukhusen besparingar jämfört med en långsiktig optimering 2. Genomför strukturella förändringar Här finns de största besparingarna Lättare att förstå vad som ska göras annorlunda 3. Arbeta med stora specifika initiativ ingen Inte alla områden är lika effektiva (ineffektiva) osthyvel, inga oidentifierade besparingar och Hanterbar förändring för ledningen inte oöverskådligt många initiativ 4. Skapa en vinn lite / förlora lite situation Lättare för lokalbefolkningen att acceptera 5. Utnyttja möjligheter/situationer (vara Lättare att få igenom förändringar lägre motstånd opportunistisk) i verksamheten emot förändringar 6. Radikal förstärkning av uppföljning och Man får vad man mäter performance management 7. Kulturell förändring: Ledarskap och Ekonomi behöver få en mycket starkare roll konsekvenskultur Lederna ska mätas på medicinsk kvalitet/utfallsmått och ekonomiskt resultat 42 3 Vi rekommenderar att de identifierade förbättringsområdena analyseras ytterligare och/ eller implementeras över tre faser för att inte överanstränga organisationen ARBETSMATERIAL Vi rekommenderar att förbättringsinitiativen implementeras över tre faser Horisont 3 Horisont 2 Horisont > Höst/Vinter 2012 Fram till sommar 2012 Operativ verksamhet Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Omstrukturering Kulturförändring Utred och ta beslut om snabba strukturella kostnadssänkningar Strukturell målbild 2014 Akut vs. elektiv kapacitet Samordning av kliniker Utred nuvarande effektivitet ( baslinje ) Inköpsprogram Nedprioritera stor andel av utvecklingsprojekt samt investeringar Utvärdera potential till ökad outsourcing Starta detaljerad uppföljning av utfall kring kömiljarden Lansera förändringsprogram (och programkontor) Månadsvis kontroll, befäst konsekvenskultur Genomförande av ev. Fortsatt genomförande av ev. strukturförändringar strukturförändringar (fortsatt (stängning av jourlinjer, profilering av sjukhus) öppettider för akutmottagningar och förlossning) Påbörja operationella Optimera bemanning och avtal förbättringar på vårdavdelningar och mottagningar produktivitetsförbättringar Fortsatt arbete med Skapa system för central produktionsplanering Utvärdera investeringsplan Minska efterfrågan genom t.ex. givet ny tänkt struktur reduktion av läkemedelsindicerade vårdskador, re-operationer, etc. - Skapa ny effektivare ledningsorganisation i linje med tänkt struktur Utveckla perspektiv på balans mellan utomlänsvård och hemtagning Nästa steg innefattar en mer djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen tvärs fem områden innan slutrekommendationer formuleras ARBETSMATERIAL Nästa steg innefattar en mer djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen tvärs fem områden innan slutrekommendationer formuleras Omstrukturering Verksamhet Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Kulturförändring Frågeställning Målbilden för vår sjukvårdsstruktur över nästa 10 år? Fördelning av akut och elektiv kapacitet, inklusive frågeställningar rörande antal akutintag och sjukhus med förlossning Vilka kliniksamordningar/sammanslagningar kan främja både kvalitet och kostnadseffektivitet Validerad baslinje avseende nuvarande effektivitet, inklusive: Operation: 25% är knivtid övrig tid? Vårdavdelning: grundorsaker bakom kraftigt varierande vårdtider? Produktionsplanering: nuvarande processer och verktyg? Vårdnivåer: kapacitet inom mellanvårdsformer som alternativ till långliggare? Baslinjen innan besparingar? Kontrakt som kan ändras under 2012 respektive 2013? Kapacitet att leda inköpsprogram samt mandat - behövs extern hjälp? Investeringar som kan bromsas utan ytterligare utvärdering? Outsourcing av övriga kostnader (tex. kostförsörjning, fastighetsservice)? Kölistan i dagsläget (konsolidering behövs)? Hur kan kötiderna förkortas på mest effektiva sätt? Öka utomlänsvård, proaktiv styrning, interna effektiviseringar, annat? Hur ska förändringsprogrammet drivas? Om ett programkontor sätts upp, vilket mandat ska det ha? Hur ska uppföljning av initiativen utformas? Vilken mall, frekvens, detaljeringsnivå, ansvariga, process, osv.? 44 29

31 1 Av de identifierade obearbetade områdena, är vissa enklare att implementera än andra Enklare Snabba nyttor Exempel obearbetade områden Prioritera investeringar Icke-personella besparingar Strukturerat inköp Rekvisitionsläkemedelkostnader Laboratorietest Intäktsförbättringar Produktionsoptimering kring tillgänglighet/väntelistor (kömiljarden) Svårare Produktivitet och struktur Centralisering av kliniker Kapacitet och produktivitet i operationssalarna Vårdkvalitet 30

32 2 Sju förslag till vad man behöver göra annorlunda denna gång för att lyckas med implementeringen Vad man behöver göra annorlunda 1. Skapa tydlig målbild för framtida struktur - främst profilering av sjukhusen 2. Genomför strukturella förändringar 3. Arbeta med stora specifika initiativ ingen osthyvel, inga oidentifierade besparingar och inte oöverskådligt många initiativ 4. Säkra viss regional balans i lösningsförslag 5. Utnyttja möjligheter/situationer (vara opportunistisk) i verksamheten 6. Radikal förstärkning av uppföljning och performance management 7. Kulturell förändring: Ledarskap och konsekvenskultur Motivering Komma bort ifrån känslan av kortsiktiga besparingar jämfört med en långsiktig optimering Här finns de största besparingarna Lättare att förstå vad som ska göras annorlunda Inte alla områden är lika effektiva (ineffektiva) Hanterbar förändring för ledningen Lättare att skapa acceptabla kompromisser Lättare att få igenom förändringar lägre motstånd emot förändringar Man får vad man mäter Ekonomi behöver få en mycket starkare roll Ledarna ska mätas på medicinsk kvalitet/utfallsmått och ekonomiskt resultat 31

33 3 Vi rekommenderar att de identifierade förbättringsinitiativen implementeras över tre faser Horisont 1 Fram till sommar 2012 Horisont 2 Höst/Vinter 2012 Horisont > Omstrukturering Utred och ta beslut om snabba strukturella kostnadssänkningar Strukturell målbild 2014 Samordning av kliniker Akut vs. elektiv kapacitet Genomförande av ev. strukturförändringar (stängning av jourlinjer, etc.) Fortsatt genomförande av ev. strukturförändringar (fortsatt profilering av sjukhus) Förbättring av vårdproduktion Utred nuvarande effektivitet ( baslinje ) Påbörja operationella Driv operationella förbättringar förbättringar på vårdavdelningar och mottagningar Fortsatt arbete med Optimera bemanning och avtal Skapa system för central produktivitetsförbättringar produktionsplanering Reduktion av icke-personal kostnader Inköpsprogram Omprioritera utvecklingsprojekt samt investeringar Utvärdera potential till ökad outsourcing Utvärdera investeringsplan givet ny tänkt struktur Minska efterfrågan genom t.ex. reduktion av läkemedelsindicerade vårdskador, re-operationer, etc. Optimering av intäkter Starta detaljerad uppföljning av utfall kring kömiljarden - Utveckla perspektiv på balans mellan utomlänsvård och hemtagning Kulturförändring Lansera förändringsprogram (och programkontor) Månadsvis kontroll, befäst konsekvenskultur Skapa ny effektivare ledningsorganisation i linje med tänkt struktur - 32

34 4 Nästa steg innefattar en djupgående genomlysning för att validera och konkretisera åtgärdsplanen innan slutrekommendationer formuleras Omstrukturering Frågeställning Målbilden för vår sjukvårdsstruktur över nästa 5-10 år? Vilka kliniksamordningar/sammanslagningar kan främja både kvalitet och kostnadseffektivitet Fördelning av akut och elektiv kapacitet Förbättring av vårdproduktion Reduktion av icke-personal kostnader Optimering av intäkter Validerad baslinje avseende nuvarande effektivitet, inklusive: Operation: 25 % är knivtid övrig tid? Vårdavdelning: grundorsaker bakom kraftigt varierande vårdtider? Produktionsplanering: nuvarande processer och verktyg? Vårdnivåer: kapacitet inom mellanvårdsformer som alternativ till långliggare? Baslinjen innan besparingar? Kontrakt som kan ändras under 2012 respektive 2013? Kapacitet att leda inköpsprogram samt mandat - behövs extern hjälp? Investeringar som kan bromsas utan ytterligare utvärdering? Outsourcing av övriga kostnader (tex. kostförsörjning, fastighetsservice)? Kölistan i dagsläget (konsolidering behövs)? Hur kan kötiderna förkortas på mest effektiva sätt? Öka utomlänsvård, proaktiv styrning, interna effektiviseringar, annat? Kulturförändring Hur ska förändringsprogrammet drivas? Om ett programkontor sätts upp, vilket mandat ska det ha? Hur ska uppföljning av initiativen utformas? Vilken mall, frekvens, detaljeringsnivå, ansvariga, process, osv.? 33

35 Föreslagna nästa steg för styrgruppen Detaljera och validera handlingsplan samt bestäm ambitionsnivå + start av delar av denna, främst; Snabbutredning av strukturella kostnadssänkningar och skapa Målbild 2014 Inköpsprogram Sätt upp en struktur för ett förändringsprogram och resurssätt detta Centralt stöd till initiativ inom handlingsplanen Stöd i arbete med budgetefterlevnad (månatlig uppföljning där specifika avvikelser genast adresseras) Skapa en kommunikationsplan som stöttar tänkta förändringar 34