Lerums kommun. Granskning av kommunstyrelsens övergripande styrning, uppföljning och kontroll

Transkript

1 Revisionsrapport 2012 Genomförd på uppdrag av revisorerna 2012 Lerums kommun Granskning av kommunstyrelsens övergripande styrning, uppföljning och kontroll

2 Innehåll 1. Sammanfattning Inledning Bakgrund Syfte och revisionsfrågor Avgränsningar Revisionskriterier Metod Kommunstyrelsens styrning, uppföljning och kontroll Lerum kommuns övergripande styrdokument och arbete med styrkedjan Vision Vilja och mål Budget Verksamhetsplan Årsredovisning Så styr vi Lerum Intern styrning och kontroll Svar på granskningens revisionsfrågor På vilket sätt säkerställer kommunstyrelsen att verksamhetsplanen upprättas utifrån kommunfullmäktiges mål- och uppdrag och genomsyrar förvaltningens verksamhet På vilket sätt tar sig verksamhetsplanen uttryck i sektorernas övergripande planering och uppföljning av verksamheten På vilket sätt har kommunstyrelsen säkerställt en ändamålsenlig budget-, prognos och uppföljningsprocess? Vad är sektorernas uppfattning av budget-, prognos och uppföljningsprocessen? Våra bedömningar och slutsatser Slutsatser och rekommendationer...20 Bilaga 1 Dokumentförteckning 1

3 1. Sammanfattning Ernst & Young har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Lerums kommun granskat kommunstyrelsens övergripande styrning, uppföljning och kontroll. Granskningen visar att det finns en spårbarhet av kommunfullmäktiges mål- och uppdrag i de styrande dokumenten och att Lerums kommuns kontinuerliga arbete med styrkedjan bidrar till att lyfta upp och synliggöra utmaningar och utvecklingsbehov. Idag lyfts samtliga mål från Vilja och mål ner i budget och verksamhetsplan. I reglementet för kommunstyrelsen anges bland annat att styrelsen har hand om utformning av mål, riktlinjer och ramar för sin verksamhet med utgångspunkt i kommunfullmäktiges övergripande mål. Vi bedömer att det finns ett behov av att tydligare prioritera vilka mål som ska vara vägledande för respektive år och att kommunstyrelsen bör uttrycka detta i verksamhetsplanen. Granskningen visar att sektorerna har ett stort tolkningsutrymme och att innebörden av målen ibland tolkas olika mot vad som var tänkt av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen. Genom en utvecklad dialog och tydligare styrning av kommunstyrelsen genom verksamhetsplanen bedömer vi att detta kan förbättras. Granskningen visar att vissa mål, utifrån Vilja och mål, blir inriktningsmål medan andra blir resultatmål i verksamhetsplanen. Diskussion om under vilken rubrik målen ska hamna samt vilken sektor inom förvaltningen som ska arbeta med målen sker enligt uppgift inom förvaltningsledningsgruppen, efter förslag från medarbetare vid kommunledningsstaben. Inriktningsmålen ska enligt verksamhetsplanen ange verksamhetens inriktning och prioritering, vara grunden för planering och genomförande och följas upp utifrån hur målen styr verksamheten och vilka aktiviteter som har genomförts. Resultatmålen ska ange nivå på kvalitet och resultat och indikatorerna ska tydliggöra förväntat resultat inom verksamhetsområdet. Granskningen visar att vissa sektorer upplever att färre rubriker och indelningar skulle underlätta styrningen och uppföljningen. Vid genomläsning av verksamhetsplanen bedömer vi att det inte finns någon tydlig koppling mellan inriktnings- och resultatmål. Vi bedömer att inriktningsmålen i flera fall är väldigt breda och beskrivande och därigenom svåra att följa upp och bedöma styreffekten av. Genom att flera av sektorscheferna uppger att arbetet med indikatorer behöver utvecklas och i nuläget inte omfattar hela verksamheten bedömer vi att det finns en risk att verksamheternas kvalitet och resultat inte kan följas på ett tillräckligt heltäckande sätt av kommunstyrelsen. Kommunens arbete i samband med budget, prognos och uppföljning följer en tydlig struktur. Arbetet sker utifrån fastställd tidsplan och upprättade anvisningar. Det är tydligt kommunicerat hur eventuella avvikelser och omprioriteringar ska hanteras inom sektorerna. För att kommunstyrelsen ska ha möjlighet att fånga upp väsentliga avvikelser på ett tidigt stadium samt besluta om eventuella omprioriteringar bedömer vi att det är av stor vikt att sektorernas prognoser och analyser håller en hög kvalitet. Den uppföljning som görs under året sker kontinuerligt utifrån ett ekonomi- och verksamhetsperspektiv, vilket ger kommunstyrelsen goda möjligheter att få inblick i hur verksamheten bedrivs. Ett utvecklingsområde är dock arbetet med indikatorer då de i nuläget inte omfattar hela verksamheten. Förutsatt att anvisningar följs och att underlagen som sektorerna lämnar ifrån sig håller en hög kvalitet bedömer vi att kommunstyrelsen ges goda möjligheter att försäkra sig om att verksamheten bedrivs ändamålsenligt. 2

4 Vi bedömer att det finns en god struktur och modell för arbetet med intern styrning och kontroll inom kommunen. Vi bedömer dock att beskrivningen av kontrollmetoden behöver utvecklas, då det för vissa kontroller är svårt att bedöma och följa upp hur kontrollen ska genomföras. För att en kontroll ska vara effektiv ska den dokumenteras och det ska tydligt framgå varför, hur, när och av vem den ska genomföras. Vår sammanfattande slutsats är att kommunstyrelsen har en tillräcklig styrning, uppföljning och kontroll för att säkerställa att fullmäktiges beslut följs i verksamheten. Under granskningen har vi dock identifierat ett antal förbättringsområden och rekommendationerna är enligt följande: Vi rekommenderar att kommunstyrelsen tydligare prioriterar vilka mål som ska vara vägledande för respektive år och att kommunstyrelsen uttrycker detta i verksamhetsplanen. Vi rekommenderar kommunstyrelsen att utveckla beskrivningen av kontrollmetoder i kommande kontrollplaner. Vi rekommenderar att kommunstyrelsen utvecklar arbetet med indikatorer för att i tillräcklig omfattning kunna följa verksamheternas uppnådda kvalitet och resultat i förhållande till beslutade mål och uppdrag. Vi rekommenderar kommunstyrelsen att tydliggöra vikten av utförliga prognoser och analyser i samband med den ekonomiska uppföljningen. Eventuella prognosavvikelser bör kompletteras med en beskrivning av planerade åtgärder samt vilka effekter det får på verksamhet och kvalitet. 3

5 2. Inledning 2.1. Bakgrund I projektet Så styr vi Lerum var huvuduppgiften att utveckla en styrkedja som stödjer kommunens organisation och att bygga styrkedjan så att den ger en effektiv intern kontroll. Styrkedjan beskrivs i projektet som de aktiviteter, rutiner, styrdokument mm. som säkerställer att kommunfullmäktiges uppdrag genomförs. I projektet skapades en styrkedja från fullmäktige via kommunstyrelsen ner i förvaltningen, och det uppges i projektets slutrapport att ledning och utveckling av styrkedjan är en huvuduppgift för kommunledningsstaben under ledning av kommundirektörerna. I slutrapporten anges också att styrkedjan fortfarande inte är tillräckligt tydlig eller tillräckligt stark för att arbetet ska kunna anses avslutat. Det anges att det fortsatta arbetet bör inriktas på att stärka styrkedjan, vilket föreslås ske genom att kommunens styrmodell utvärderas årligen. Utifrån de förtroendevalda revisorernas väsentlighets- och riskanalys och de synpunkter som framkommit i dialoger och fördjupade granskningar under 2010 och 2011 bedömer revisorerna att det är viktigt att få en bild av hur kommunfullmäktiges mål, enligt Vilja och Mål, bryts ned och tar sig uttryck i sektorernas planering och uppföljning av verksamheten. Kommunfullmäktige har också, vid tidigare genomfört grupparbete i slutet av 2010, identifierat ett flertal risker gällande ledning och styrning. Kommunfullmäktige lyfter bland annat fram utmaningar när det gäller kommunstyrelsens arbetsbörda, uppföljning av fullmäktiges mål, liksom när det gäller samordningen mellan fullmäktige, kommunstyrelsen, myndighetsnämnder, beredningar och sektorer. De förtroendevalda revisorerna har fullmäktiges mål, riktlinjer och uppdrag till styrelse och nämnder som utgångspunkt i hela revisionsprocessen, det vill säga i planering, granskning och prövning. Genom att revisorerna granskar verksamheten och prövar hur styrelse och nämnder fullgör sitt uppdrag bidrar de till att fullmäktiges beslut följs. Kommunstyrelsens ledning, styrning, uppföljning och kontroll är centrala delar i revisorernas grund för ansvarsprövning, och kommer att belysas i denna granskning Syfte och revisionsfrågor Syftet är att granska kommunstyrelsens övergripande styrning, uppföljning och kontroll. Utifrån syftet formuleras nedanstående revisionsfrågor: På vilket sätt säkerställer kommunstyrelsen att verksamhetsplanen upprättas utifrån kommunfullmäktiges mål- och uppdrag och genomsyrar förvaltningens verksamhet? På vilket sätt tar sig verksamhetsplanen uttryck i sektorernas övergripande planering och uppföljning av verksamheten? 4

6 På vilket sätt har kommunstyrelsen säkerställt en ändamålsenlig budget-, prognos och uppföljningsprocess? Vad är sektorernas uppfattning av budget-, prognos och uppföljningsprocessen? 2.3. Avgränsningar Granskningen avgränsas till att granska den övergripande styrningen, uppföljningen och kontrollen. Utifrån granskningen beslutar därefter de förtroendevalda revisorerna om det utifrån ett risk- och väsentlighetsperspektiv är relevant att fördjupa granskningen inom någon eller några sektorer. Vad avser budget-, prognos och uppföljningsprocessen fokuserar granskningen på de övergripande processerna för kommunstyrelsens arbete med budgeten utifrån fullmäktiges beslutade budgetram. När det gäller prognos och uppföljning avses hur kommunstyrelsen arbetar för att säkerställa en prognos och uppföljning av hög kvalitet och hur sektorscheferna uppfattar och arbetar med denna process. Respektive sektors fördelning av budgeten kommer inte att granskas. Inte heller processen för investeringsbudgeten Revisionskriterier Kommunallagens 6 kap. 7 reglerar nämndernas uppdrag. Nämnderna, i detta fall kommunstyrelsen, ska inom sitt område se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har bestämt samt de föreskrifter som gäller för verksamheten. I kommunstyrelsens reglemente anges bland annat att kommunstyrelsen ska bevaka att arbetet med budget, budgetuppföljning och bokslut sker enligt av kommunfullmäktige antagen styrprocess. Vidare beskrivs att kommunstyrelsen regelmässigt ska rapportera till kommunfullmäktige hur verksamheten utvecklas och hur den ekonomiska ställningen är under budgetåret. Kommunallagens formulering ovan kring 6 kap. 7 återfinns i reglementets avsnitt kring ansvar och rapporteringsskyldighet. Vid övriga uppgifter för kommunstyrelsen anges bland annat att kommunstyrelsen har hand om utformning av mål, riktlinjer och ramar för sin verksamhet med utgångspunkt i kommunfullmäktiges övergripande mål samt den interna kontrollen. Verksamhetsplanen i Lerums kommun är kommunstyrelsens uppdragsbeskrivning till kommunförvaltningen för att uppfylla målen i budget. Verksamhetsplanen tillsammans med övriga övergripande styrdokument är viktiga utgångspunkter i denna granskning och beskrivs utförligare i avsnitt 3 nedan Metod Granskningen har genomförts genom en dokument- och intervjustudie. Intervjuer har genomförts med: Ledamöter från kommunstyrelsen 5

7 Kommundirektörer Medarbetare vid kommunledningsstaben o Controller ekonomi o Kvalitetscontroller o Processledare o Enhetschef, ekonomienheten (sektor infrasupport) Sektorschef infrasupport Sektorschef samhällsbyggnad Sektorschefer lärande Sektorschefer stöd och omsorg 6

8 3. Kommunstyrelsens styrning, uppföljning och kontroll 3.1. Lerum kommuns övergripande styrdokument och arbete med styrkedjan Vision Lerums vision är att 2025 vara Sveriges ledande miljökommun och är framtagen i dialog mellan politiker och kommuninvånare. Det beskrivs att för att vara den ledande miljökommunen behöver både den yttre och den inre miljön värnas och visionen är därför uppbyggd av de tre ledorden hållbarhet, kreativitet och inflytande. Vidare beskrivs i dokumentet Vilja och mål att visionen är utformad för att kunna tolkas ur olika politiska perspektiv och i dokumentet finns en kortare politisk tolkning av ledorden Vilja och mål Utifrån visionen anger kommunfullmäktige mål och viljeinriktning för kommunens verksamhet under mandatperioden. Det beskrivs att inriktningar och mål är övergripande och ska utgöra grund för fullmäktiges årliga budgetar och att dokumentet gäller under hela mandatperioden, med uppföljning, översyn och eventuell årlig revidering. Viljeinriktningarna utgår från visionens ledord, som förtydligas och är tänkta att ange i vilken riktning Lerums kommun ska utvecklas för att visionen ska kunna förverkligas. Vid respektive viljeinriktning finns mål formulerade och det anges i dokumentet att dessa ska beskriva vad Lerum vill göra och vilka medel som ska användas för att arbeta i riktning mot visionen. Vidare anges att ett mål kan påverka en eller flera av kommunfullmäktiges beredningar och i dokumentet beskrivs tänkta effekter och resultat som vill uppnås inom beredningarnas ansvarsområden Budget De viljeinriktningar och mål som beskrivs i dokumentet Vilja och mål ligger till grund för upprättandet av budget. Utöver dessa viljeinriktningar och mål finns i budgeten ytterligare mål och uppdrag som inte sorterar under visionens tre ledord. I budgeten beskrivs även kommunfullmäktiges definition av god ekonomisk hushållning samt kommunens budgetmodell. Här beskrivs även hur budgetmodellen tillämpas, med avseende på vilka faktorer som beaktats i framtagandet av budgeten, både avseende intäkter och kostnader Verksamhetsplan Verksamhetsplanen är kommunstyrelsens uppdragsbeskrivning till kommunförvaltningen för att uppfylla målen i budget. I verksamhetsplanen återfinns målen från vilja och mål samt budget insorterade som inriktningsmål samt i vissa fall resultatmål under områdena: 7

9 Utbildning Stöd och omsorg till enskilda och familjer Kultur och fritid Näringsliv och turism Samhällsplanering och infrastruktur Service till kommunens verksamhet och politik Verksamhetsplanen innehåller även elva servicegarantier som uttrycker vad kommuninvånarna kan förvänta sig av kommunens service och tjänster. Resursfördelningen beskrivs i förhållande till de fyra sektorerna samt kommunledningen och i bilagor finns planprojekt 2012 samt barn- och elevpeng I verksamhetsplanen finns dessutom en rubrik med kommunövergripande inriktning och uppdrag som ska genomsyra all verksamhet inom förvaltningen oberoende av verksamhetsområde. I planen beskrivs att inriktningsmålen anger verksamhetens inriktning och prioritering samt att de ska vara grunden för planering och genomförande. Inriktningsmålen ska följas upp utifrån hur målen styr verksamheten och vilka aktiviteter som har genomförts. Vidare beskrivs att resultatmålen anger nivån på kvalitet och resultat för verksamhetsområdet och att indikatorerna ska tydliggöra vilka resultat som ska nås Årsredovisning Årsredovisningen lämnas av kommunstyrelsen till kommunfullmäktige och följer upp hur verksamheterna utifrån budgeten arbetat med uppdragen under året. Till årsredovisningen finns en bilaga med måluppfyllelse där tre färgalternativ används för att beskriva måluppfyllnaden. Grön innebär att målet är uppfyllt. Grön-gul innebär att målet är delvis uppfyllt eller att utvecklingen går i målets riktning men inte uppfylls helt. Gul-röd betyder att arbetet är inlett med att nå målet men att inga effekter ännu kan konstateras Så styr vi Lerum Projektet Så styr vi Lerum började vid halvårsskiftet 2007 och startade ur ett behov av att stärka kommunens interna kontroll. Med tiden utvecklades projektet till att omfatta hela styrningen från fullmäktige ner i förvaltningen, och att arbeta fram arbetssätt för uppföljning från förvaltningen, via kommunstyrelsen tillbaka till kommunfullmäktige. I projektets slutrapport, , beskrivs projektets delar och resultat. Bland annat anges att den nya organisationen i Lerums kommun var en av projektets utgångspunkter och att målet var att finna bra rutiner och arbetssätt för att styra kommunens verksamheter i den nya organisationen. Den styrkedja som utvecklades, och som beskrivs som huvudresultatet av Så styr vi Lerum, definieras som de aktiviteter, rutiner, styrdokument med mera, som säkerställer att kommunfullmäktiges uppdrag genomförs. Om styrkedjan fungerar bra innebär det enligt rapporten: Att organisationen fokuserar på det som fullmäktige bestämt och inte på något annat, att arbetet sker effektivt och till så låga kostnader som möjligt, 8

10 att resultaten håller den kvalitet som ytterst fullmäktige beställt, och att inga uppdrag glöms bort. Rapporten beskriver vidare att ledning och utveckling av styrkedjan är en huvuduppgift för kommunledningsstaben under ledning av kommundirektörerna. Rapporten avslutas med att beskriva att styrkedjan fortfarande inte är tillräckligt tydlig eller tillräckligt stark för att arbetet ska kunna anses avslutat. Det fortsatta arbetet föreslås i rapporten inriktas på att stärka styrkedjan genom att kommunens styrmodell utvärderas en gång per år. Rapporten lämnar rekommendationer på vad denna årliga utvärdering särskilt bör fokusera i styrkedjan. I juni 2010 beslöt kommunstyrelsen att kommunens styrmodell ska ses över årligen och en första översyn genomfördes sommaren Kommunstyrelsen beslutade att avgränsa översynen till budget och verksamhetsplaneprocesserna. Kommunstyrelsen beslutade den 15 februari 2012 att en workshop ska genomföras i kommunstyrelsens arbetsutskott den 18 april 2012 med syfte att utveckla verksamhetsplanen i enlighet med tjänsteskrivelse Enligt beslutet är några viktiga delar som behöver utvecklas: Kommunens modell för god ekonomisk hushållning behöver tydligare användas för att bestämma det tillgängliga budgetutrymmet. Den politiska beställningen i budgetens huvudavsnitt behöver lyftas fram tydligare. Kommunstyrelsen kan vara mer aktiv i beredningen av budgetförslaget via sitt utskott. Verksamhetsplanen behöver göras till ett tydligare styrdokument för hur budgetens mål ska bli verklighet. Skrivsättet behöver tydligare visa att båda dokumenten är den politiska beställningen för det kommande året Intern styrning och kontroll I reglementet för den interna kontrollen anges att kommunstyrelsen har det övergripande ansvaret för att se till att det finns en god intern kontroll. Ansvaret uppges innebära att kommunstyrelsen ska se till att en intern kontrollorganisation upprättas samt att förvaltningsövergripande regler och anvisningar upprättas för den interna kontrollen. I reglementet beskrivs vidare att kommundirektör inom kommunförvaltningen ansvarar för att konkreta regler och anvisningar utformas så att en god intern kontroll upprätthålls. Kommundirektör är skyldig att löpande rapportera till kommunstyrelsen om den interna kontrollen. Inom respektive sektor ansvarar sektorschef för att regler och anvisningar efterlevs för att upprätthålla en god intern kontroll. Reglementet beskriver även verksamhetsansvarigas samt medarbetares roller i internkontrollarbetet samt reglerar uppföljning och beslut av den interna kontrollen inom kommunen. Enligt reglementet ska den interna kontrollplanen innehålla: Vilka rutiner och kontrollmoment som ska följas upp 9

11 Omfattningen på uppföljningen Vem som ansvarar för att utföra uppföljningen Till vem uppföljningen ska rapporteras När rapporteringen ska ske Genomförd riskbedömning Under 2010 inleddes ett samordnat arbete med intern styrning och kontroll i kommunen och den första uppföljningen utifrån ett vidgat perspektiv på intern kontroll genomfördes av 2011 års kontrollplaner. Det finns en handbok för intern styrning och kontroll, daterad , som beskriver utgångspunkter för arbetet med den interna styrningen och kontrollen samt hur det praktiska arbetet ska gå till. I handboken beskrivs att utgångspunkten för arbetet med intern styrning och kontroll är verksamhetens uppdrag och mål. Handboken beskriver vidare vilka olika delar som ska beaktas i arbetet, exempelvis riskanalys, kontroller, kontrollplan samt uppföljning. Bland annat anges att kommunstyrelsen för varje år antar en kontrollplan. Förslag till kontrollplan ska årligen tas fram inom respektive sektor och sektorernas kontrollplaner sammanställs därefter till förvaltningens gemensamma kontrollplan. Handboken beskriver vidare att en central del i arbetet med intern styrning och kontroll är kartläggning och bedömning av risker inom kommunens verksamheter. Ledningen inom respektive sektor eller verksamhetsområde ska ta ställning till de risker som identifierats och att helhets- och ledningsperspektivet tydligt finns med. Inom kommunledningsstaben finns en medarbetare som sedan två år tillbaka bland annat arbetar med att samordna arbetet kring den interna kontrollen. Till arbetet har det sedan starten funnits en grupp med representanter från respektive sektor som genomgått utbildningar och har varit med att ta fram handboken för hur internkontrollarbetet ska bedrivas. Vid intervju framkommer att risker främst tas fram på sektorsnivå, antingen genom att sektorsledningen identifierar risker eller att medarbetarna tillsammans gör detta på arbetsplatsträffar, för att sektorsledningen sedan ska ta ställning till dessa. Ett utvecklingsområde beskrivs vara att riskanalysen inom vissa sektorer behöver lyftas högre upp och inte stanna vid controllern. Kommundirektörerna anger att inför 2013 är målsättningen att riskanalysen är beslutad och diskuterad i ledningsgruppen. Internkontrollarbetet som bedrivs inom respektive sektor beskrivs närmare i avsnitt nedan. 10

12 3.2. Svar på granskningens revisionsfrågor På vilket sätt säkerställer kommunstyrelsen att verksamhetsplanen upprättas utifrån kommunfullmäktiges mål- och uppdrag och genomsyrar förvaltningens verksamhet Kommunstyrelsen uppger att genom att lyfta ner samtliga mål från dokumentet Vilja och mål till budget och verksamhetsplan så finns det en spegling av fullmäktiges mål i de styrande dokumenten. Det finns ingen beskrivning av vilka mål som prioriteras från år till år men enligt kommunstyrelsen sker det kontinuerligt diskussioner om prioriteringar. Beskrivningen av måluppfyllelse i årsbokslutet upplevs ge en god helhetsbild, vilket tillsammans med den fördjupade verksamhetsuppföljningen i kommunstyrelsen under året skapar möjlighet till fördjupning och frågor kring specifika verksamhetsområden. Ett utvecklingsområde uppges vara att målen kan tolkas olika av sektorerna i förvaltningen och inte alltid enligt de intentioner som fullmäktige och kommunstyrelsen tänkt. Det beskrivs som viktigt att utveckla dialogen kring vad målen innebär och vid formulerandet av kommande Vilja och mål fundera ytterligare på betydelsen och konkretiseringen av mål och hur de ska mätas och följas upp. Ledamöterna beskriver att det stora antalet och variationen i komplexitet av ärenden på kommunstyrelsens sammanträden gör det utmanande att hålla isär vad som är viktigast att prioritera och diskutera, utifrån fastställda mål. Mängden av ärenden gör också att det finns en oro att något kan hamna mellan stolarna och ledamöterna beskriver därför att återkopplingen till kommunstyrelsen av givna uppdrag ytterligare kan utvecklas för att kommunstyrelsen ska känna sig trygg med uppföljningen. Ledamöterna upplever att ett annat utvecklingsområde är att lägga mer energi på budgetprocessen och diskussionerna kring verksamhetsmålen, då det för närvarande upplevs vara fokus främst på bokslutsprocessen. Sammanfattningsvis upplever ledamöterna att arbetet med styrkedjan hela tiden går framåt och den nya organisationen med en förvaltning anses vara positiv, även om det framförs att det är viktigt att ledamöterna fördjupar sig inom olika områden för att kunna ställa frågor och hantera den stora mängden ärenden inom styrelsen På vilket sätt tar sig verksamhetsplanen uttryck i sektorernas övergripande planering och uppföljning av verksamheten I uppdragsbeskrivning för 2012 från kommundirektör till respektive sektorschef beskrivs bland annat att sektorschefen ansvarar för att planera och leda verksamheten så att sektorn utvecklas i enlighet med antagna styrdokument och målsättningar. I uppdraget nämns prioriterade uppdrag och förbättringsområden 2012, exempelvis: En strategi ska utformas för hur kommunstyrelsens verksamhetsplan samt övriga styrdokument ska uppnås och hur resultaten ska analyseras och presenteras. 11

13 Arbeta med att styrkedjan och uppdragen är kända och att enhetscheferna är insatta i styr- och ledningssystemet för att stärka ett helhetstänkande. Intervjuerna med sektorscheferna visar att metoden för att arbeta med verksamhetsplanen inom den egna sektorn varierar. Inom Sektor infrasupport träffar sektorschef samt ekonom varje enhetschef och har en dialog om målen för det kommande året. Sektorn har ett upprättat exceldokument som beskriver mål på sektorsnivå samt enhetsnivå. I dokumentet synliggörs kopplingen från sektorns övergripande målnivå ner till respektive enhet, där det beskrivs vilka åtgärder som ska vidtas. Varje enhet har också kompletterat verksamhetsplanens mål med egna enhetsmål, som exempelvis kan beröra dokument- och ärendehantering eller att införa en modell för chefsrekrytering. Uppföljningar sker kvartalsvis där antingen ekonom eller sektorschef träffar respektive enhetschef och resultaten redovisas därefter för sektorns ledningsgrupp. Sektorschefen beskriver att de vill jobba mer med formulering av mål och utveckla tydligheten för att kunna göra målen mer mätbara. Ett annat utvecklingsområde beskrivs vara att indikatorerna inte alltid är kopplade till målen och att det finns mål som i dagsläget saknar indikatorer. När det gäller uppdraget från kommundirektörerna kring den strategi som ska utformas avseende hur kommunstyrelsens verksamhetsplan samt övriga styrdokument ska uppnås anger sektorschefen att något datum för när denna ska levereras inte är bestämt men att sektorschefen ska påbörja arbetet till hösten. Internkontrollarbetet startar inom Sektor infrasupport på enhetsnivå där riskidentifieringar sker vid arbetsplatsträffar. Riskanalysen lyfts sedan upp till sektorsledningsgruppen där diskussioner och prioriteringar sker. Det finns en upprättad bruttolista över processer och risker för åren I internkontrollplanen för 2012 är det främst risker avseende löneprocessen samt IT-driften som lyfts fram. Inom Sektor lärande fördelar sektorscheferna uppdragen till verksamhetscheferna genom deras uppdragsplaner. Uppföljning av arbetet sker sedan i det systematiska kvalitetsarbetet och i kvartalsuppföljning av ekonomi, mål och verksamhet. Uppföljning sker fyra gånger per år, där utredare samordnar arbetet och träffar sektorscheferna tillsammans med respektive verksamhetschef för att gemensamt gå igenom kvartalet i verksamheten. När uppföljningsrapporterna färdigställts skickas underlaget på en remissomgång till berörda och ledningsgrupp. Därefter behandlas uppföljningsrapporterna på ledningsgruppsmöte och samverkansgrupp innan det skickas till kommunledningsstaben för slutförande och beslut i kommunstyrelsen. Ett utvecklingsområde som lyfts av sektorscheferna är att budgeten ibland upplevs som svårtydd med många olika delar och målnivåer, vilket gör att det kan bli rörigt. Detta upplevs bidra till att sektorn ibland behöver tolka vad man tror att politiken menar. Sektorscheferna upplever dock att eventuella oklarheter stäms av mellan kommunstyrelsen och kommundirektörerna, som sedan återkommer med eventuella förtydliganden till sektorn. Sektor lärande har lämnat in en strategi till kommundirektörerna avseende hur kommunstyrelsens verksamhetsplan samt övriga styrdokument ska uppnås och hur resultaten ska analyseras och presenteras. När det gäller internkontrollarbetet uppges att risker identifieras i sektorsledningsgruppen och att det inom sektorn finns en medarbetare som särskilt arbe- 12

14 tar med att samordna arbetet tillsammans med sektorsledningen. Dokumentationen av genomförd riskidentifiering och riskanalys har skett direkt i kontrollplanen. Sektorn har således inte tagit fram någon bruttolista. I kontrollplanen för sektor lärande har exempelvis risker som kränkande behandling för barn lyfts upp samt risker för att elever inte har förväntad kunskap på grund av bristande kunskapsuppföljning på elev- och skolnivå i grundskolan. Sektor samhällsbyggnad har upprättat ett årshjul, där det synliggörs vilka delar som det ska arbetas med under året i styrkedjan. Utifrån budgeten uppger sektorschefen att sektorns ledningsgrupp diskuterar givna mål och uppdrag som sedan ligger till grund för den sektorsplan som upprättas. Sektorsplanen beskriver bland annat kommunövergripande mål och uppdrag som gäller för sektorn. I sektorsplanen finns också en beskrivning av respektive produktionsområde och de uppdrag, mål, indikatorer och risker som ska beaktas inom respektive område. När det gäller uppföljning anges att sektorschef tillsammans med administrativ chef och verksamhetschef kvartalsvis går igenom respektive produktionsområde. Ett utvecklingsområde som beskrivs av sektorschefen är att fortsätta arbetet med att hitta relevanta indikatorer för att kunna följa verksamhetens utveckling. Arbetet med att utveckla indikatorer sker kontinuerligt i samband med arbetet med verksamhetsplanen. Det uppges att det är respektive chef som är ansvarig för att komma med förslag på lämpliga indikatorer. Sektorn har vid granskningens genomförande inte lämnat in någon strategi, utöver sektorsplanen, till kommundirektörerna avseende hur kommunstyrelsens verksamhetsplan samt övriga styrdokument ska uppnås och hur resultaten ska analyseras och presenteras. När det gäller internkontrollarbetet har Sektor samhällsbyggnad en upprättad bruttolista med identifierade processer och risker. Riskerna motiveras och är kopplade till verksamhetens uppdrag och mål. Det uppges att arbetet startar i ledningsgruppen för att hitta risk- och väsentlighetsområden och att dessa sedan går ut till de olika enheterna/produktionsområdena inom sektorn som bearbetar riskerna vid arbetsplatsträffar. Därefter kommer riskerna återigen upp till ledningsgruppen, som ansvarar för prioriteringen bland identifierade risker. I sektorns kontrollplan finns exempelvis risker som att otjänligt vatten levereras till kommunens abonnenter eller att personal och kunder skadas vid arbete med farligt avfall och explosiva varor på återvinningscentralen. Inom Sektor stöd och omsorg uppges att verksamhetsplanen diskuterats i ledningsgruppen och att det skett en sortering och konkretisering av mål och uppdrag. Respektive chef ska vara medveten om vilka mål deras avdelning och enhet ska uppfylla, men vi har inom ramen för granskningen inte tagit del av något dokument som beskriver denna fördelning inom sektorn. Sektorscheferna beskriver att de börjat med veckobrev inom sektorn sedan mars 2012 och att det kan vara en bra informationskanal för att öka medvetenheten om verksamhetsplanen. Det uppges att ett utvecklingsområde är arbetet med indikatorer inom hela Stöd och omsorg. Nuvarande indikatorer upplevs inte som heltäckande utan togs fram för länge sedan på grund av att det var statistik som var lätt att ta fram. Indikatorarbetet kräver tid och fokus inom sektorn den senaste tiden har framförallt varit att få ekonomin under kontroll och att få en fungerande helhet då två sektorer nu slagits samman. Utifrån det prioriterade uppdraget från kommundirektörerna avseende hur kommunstyrelsens verksamhetsplan samt övriga styrdoku- 13

15 ment ska uppnås och hur resultaten ska analyseras och presenteras finns ett dokument som beskriver principen för hur mål och uppdrag fördelas och följs upp inom sektorn. När det gäller internkontrollarbetet uppger sektorscheferna att deras tanke är att alla verksamhetschefer ska fundera på vilka risker som finns i deras verksamhet och att diskussionen sedan ska lyftas till sektorns ledningsgrupp. De kontrollplaner som finns för de gamla sektorerna ska ses över kring vad som ska vara kvar och vad som kan utvecklas. Samtliga sektorer är positiva till den fördjupade verksamhetsuppföljning som sedan en tid tillbaka genomförs i kommunstyrelsen. Genom denna uppföljning upplevs det som att en djupare dialog är möjlig, där kommunstyrelsen får en god helhetsbild av verksamheten och även möjlighet att ställa kompletterande frågor. När det gäller uppdraget för sektorerna att arbeta med att styrkedjan och uppdrag är kända och att enhetscheferna är insatta i styr- och ledningssystemet så genomförs för närvarande en chefsutbildning i ledning och styrning inom kommunen. Utbildningen har som mål att öka deltagarnas förståelse för kommunens styrmodell och styrdokument samt att öka förmågan i att leda och styra verksamheten utifrån ledningsprocesserna verksamhetsplanering och verksamhetsuppföljning. Utbildningens målgrupp är samtliga cirka 120 chefer i Lerums kommun. Utbildningen genomförs under fyra heldagar och kommundirektörerna uppger att det är obligatoriskt för samtliga chefer att genomföra utbildningen På vilket sätt har kommunstyrelsen säkerställt en ändamålsenlig budget-, prognos och uppföljningsprocess? Budgetprocessen Lerums kommun använder sig av en budgetmodell för resursfördelning där de utgår från tillgängliga resurser samt att förvaltningen har en gemensam budget. I ett första skede görs en bedömning av vilket resultat kommunen behöver generera för att ligga inom ramen för fastställd modell avseende god ekonomisk hushållning. Därefter fördelas resurser till gemensamma kostnader (revision, räddningstjänst, finansförvaltning etc.) som är av karaktären att de inte är påverkbara på kort sikt. Utifrån de politiska styrdokumenten görs därefter en prioritering och resurssättning, vilket dock inte behöver innebära att ytterligare ekonomiska resurser behöver tillföras. I detta skede kan förvaltningen komma med egna förslag till olika prioriteringar och satsningar för kommande år. Efter att prioriteringarna är gjorda sker fördelningen till respektive sektor. Den sektorsspecifika fördelningen görs utifrån föregående års utfall samt budgetfördelning med hänsyn till förändringar avseende demografisk utveckling, volym, pris, löner, lagkrav och avtal samt kapitalkostnader. Förvaltningen kan även här komma med förslag till effektiviseringar för att budgetförslaget ska ligga inom ramen för god ekonomisk hushållning. 14

16 Arbetet med budget, prognos och uppföljning är en process som fortgår under hela året. Budgetprocessen inför nästkommande år startar i januari och pågår fram till juni, då kommunfullmäktige beslutar om budgeten. Grundarbetet sker i sektorerna under januari-februari och därefter genomförs kontinuerliga avstämningsmöten i budgetgruppen som består av ekonomer/controllers från samtliga sektorer samt ytterligare två personer från ekonomienheten. Arbetet med att ta fram budgetunderlag, såsom exempelvis omvärldsanalyser, sker på övergripande nivå. Till viss del görs även omvärldsanalyser på sektorsnivå men ett område som lyfts fram under intervjuer och som kan förbättras är sektorernas egna analyser av utfall och trender inom det egna verksamhetsområdet. Under perioden som budgetarbetet pågår så erhåller kommunstyrelsen information från förvaltningsledningen ett flertal gånger innan beslut fattas. I de fall avvikelser uppstår så ska de rapporteras i samband med fastställd uppföljning (se avsnitt ). Om akuta händelser uppstår kommuniceras det till kommunstyrelsen löpande. I kommunen ges inte några tilläggsanslag men i de fall det krävs kan omdisponeringar av medel ske. Enligt intervju med kommundirektörerna är det dock sällan som omdisponeringar görs mellan sektorerna. Den översyn som under 2011 gjordes av kommunens styrmodell fokuserade bland annat på budgetprocessen. Då beslutade kommunstyrelsen att förvaltningen skulle beakta de delar som lyfts fram i tjänsteskrivelse, , när förslag till budget tas fram under våren Bland annat att skrivsättet i budgetdokumentet bör utvecklas för att tydligare visa att budgeten är politikens styrdokument samt att kommunens modell för god ekonomisk hushållning tydligare behöver användas för att bestämma det tillgängliga budgetutrymmet. Därutöver lyfts även fram att kommunstyrelsen kan vara mer aktiv i beredningen av budgetförslaget via sitt utskott Prognos- och uppföljningsprocessen Kommunstyrelsen erhåller kvartalsvis en samlad uppföljning som innefattar både ekonomi och verksamhet. Vid samtliga kvartalsuppföljningar ges dels en analys av resultatet utifrån händelser i verksamheten och dels en bifogad sammanställning och bedömning av arbetet med mål och uppdrag. För dessa beskrivs nuläge, vilka aktiviteter som är planerade och/eller pågående samt förväntat resultat för helåret. Vid delår- och helårsbokslut (kvartal 2 och 4) är omfattningen på uppföljningen något större än vid kvartal 1 och 3. Utöver de kvartalsvisa uppföljningarna görs en övergripande ekonomisk uppföljning som lämnas till kommunstyrelsen månadsvis. För ekonomiuppföljningen används Webinfo, ett webbaserat verktyg som kommunen använder i sitt prognos- och uppföljningsarbete. I Webinfo ska sektorerna registrera sina prognoser och analyser av sektorsresultaträkningen. För investerings- och exploateringsuppföljning saknas systemstöd. Uppföljning av detta sker i en framtagen uppföljningsmall i excel. Tidplaner och anvisningar avseende uppföljning tas fram för hela förvaltningen inför varje år. Där framgår hur sektorerna ska gå tillväga samt vilka tidsramar som gäller inför respektive uppföljningstillfälle. Anvisningarna avser både uppföljningen av ekonomi 15

17 och verksamhet och det framgår av detta dokument att ekonomi- och verksamhetsuppföljningen ska vävas samman mer genom att ekonomi och verksamhetsmål ska kommenteras och analyseras i samma dokument. Det lyfts även fram att ekonomiuppföljningen ska innehålla mer analys, förklaringar och åtgärdsförslag vid avvikelser. För kvartalsuppföljning 1 och 3 samt för delårsbokslutet (kvartal 2) finns mallar framtagna som beskriver hur respektive sektorsavsnitt ska utformas. För delårsbokslutet ges även utförliga instruktioner avseende ekonomiuppföljningen. Av granskningen har framkommit att kommunstyrelsen lägger stort fokus på den ekonomiska uppföljningen. Ledamöterna uppger dock att de inte erhåller en komplett bild av sambandet mellan ekonomi, kvalitet och verksamhet. Att erhålla en uppföljning som speglar samtliga dessa delar uppges vara en förutsättning för att kommunstyrelsen ska känna sig trygga i att verksamheten bedrivs i enlighet med mål och uppdrag. Kommunstyrelsen anser att den uppföljning de får avseende ekonomi och nyckeltal inte alltid ger en rättvisande bild avseende huruvida verksamheten håller en hög kvalitet eller ej. Ett exempel som nämnts är att de i uppföljningen fått uppgift om att kostnaden per hemtjänsttimme nu är lägre än tidigare men att det saknas signaler kring hur detta påverkar verksamheten och dess kvalitet Vad är sektorernas uppfattning av budget-, prognos och uppföljningsprocessen? Sektorerna är involverade i budgetarbetet dels genom budgetgruppen där ekonomer/controllers från respektive sektor finns representerade och dels genom de överläggningar som sker i förvaltningsledningen. Innan det sker gemensamma överläggningar och prioriteringar och fördelning av medel så gör sektorerna en analys av sektorsspecifika behov och möjligheter för kommande år. Den övergripande omvärldsanalysen som tas fram av kommunledningsstaben beskrivs av sektorerna som användbar på lång sikt och inte något som förändrar det operativa arbetet i dagsläget. Omvärldsanalysen beskrivs utgöra ett bra underlag för diskussioner men upplevs vara svår att tillämpa i sektorernas eget arbete. Det sker ingen nedbrytning av den övergripande omvärldsanalysen, utan den är något de använder då de gör egna omvärldsanalyser kring vad som påverkar den egna verksamheten. Av intervjuer har framkommit att det till viss del kopplas ekonomiska resurser till fastställda mål och uppdrag. För de flesta mål och uppdrag så förväntas sektorerna klara av detta inom fastställd ram men om målet är av sådan karaktär att det finns en tydlig koppling så följer resurser med insatsen. Det uppges finnas en bra systematik för hur budget och verksamhetsplan följs upp. Att uppföljningen nu sker som en helhet där både ekonomi och verksamhet integreras upplevs som positivt. Inom Sektor samhällsbyggnad upplever sektorschef att det inom kommunen läggs allt mer vikt på omvärldsanalys. Inom sektorn har de ett forum där de behandlar sektorsspecifika frågor kring vad som händer i omvärlden. Inför budgetarbeten så tar de därefter fram ett förslag som väger in sektorsspecifika frågor som kan bidra till exempelvis volymökningar. Avseende prognos- och uppföljningsprocessen anser sektors- 16

18 chefen att de håller en god kvalitet på de analyser som görs. En del av sektor samhällsbyggnads verksamhet är dock beroende av faktorer som inte går att påverka, men som kan få effekt på andra delar av verksamheten både positivt och negativt. Exempel på sådana faktorer är väderförhållanden (snöröjning, dagvatten etc), som enligt sektorschef har en effekt på underhållsverksamheten. Inom Sektor infrasupport beskriver sektorschefen att budgeten tas fram i nära samarbete i förvaltningsledningen. Sektorschefen anser att kommunens budgetmodell ger en helhetsbild av verksamhetens behov samt vilka prioriteringar som ska göras kommande år. Sektorschefen lyfter dock fram att den omvärldsanalys som görs på övergripande nivå inte är något som förändrar deras sätt att arbeta i nuläget, utan den utgör främst en riktning för vilka förändringar som sker på längre sikt. Om det sker förändringar i verksamheten under året uppger sektorschefen att eventuella omprioriteringar främst sker på sektorsnivå. Det är Sektor infrasupport som driver frågan om att utveckla användandet av det prognosverktyg som används, Webinfo. Webinfo uppges fungera bra och ge en tydlig bild av nuläget. Sektor stöd och omsorg har under året genomgått en större förändring, då två sektorer (individ- och familjeomsorg samt vård och omsorg) slogs samman och bildade en ny sektor. Sektorscheferna har under året fått lägga stort fokus på att sätta sig in i den nya organisationen. Sektor vård och omsorg redovisade ett stort underskott 2011, vilket justerats för i budget På grund av föregående års underskott har kommunstyrelsen begärt en förstärkt uppföljning från sektorn, där de månadsvis redovisar särskilda nyckeltal till kommunstyrelsen. Sektorscheferna lyfter fram att det inför budget 2013 ska göras besparingar i hela förvaltningen. De upplever att de ännu inte haft möjlighet att sätta sig in i huruvida den budgetfördelning som gjorts i dåvarande sektor vård och omsorg är rimlig samt var besparingar kan göras utan att påverka verksamheten i någon större omfattning. I detta arbete upplever sektorscheferna att de inte ges tillräckligt med utrymme för att själva arbeta fram en hållbar strategi för den besparing som ska göras. De upplever att politiken är med i detta arbete på en mer detaljerad nivå än vad de anser vara optimalt i en målstyrd organisation. Sektorscheferna ser hellre att de tilldelas en budgetram, utifrån vilken de själva kan avgöra inom vilka områden besparingar kan och bör göras, detta för att minska risken för felprioriteringar. Sektorscheferna lyfter även fram att om det skulle hända något i verksamheten efter det att beslut om budget tagits är det upp till sektorn att hantera detta inom given ram. När det gäller ekonomiska analyser på enhetsnivå uppger sektorscheferna att detta varit ett område de fått lägga extra kraft på, men att de fortfarande behöver utvecklas. Inom Sektor lärande lyfter sektorscheferna fram att det har skett en positiv förändring avseende uppföljningsprocessen jämfört med tidigare år genom att uppföljningen nu ska ske samlat för både ekonomi och verksamhet. Detta uppges ge en bättre helhetsbild. Den omvärldsanalys som arbetas fram centralt beskriver de främst som ett underlag för analys och diskussion, inte som ett verktyg att arbeta med för att bestämma riktning för arbetet det kommande året. Inom sektorn tar de själva fram en omvärldsanalys över de faktorer som påverkar den egna verksamheten, vilket sker i planeringsprocessen. 17

19 4. Våra bedömningar och slutsatser Vi bedömer att det finns en spårbarhet av kommunfullmäktiges mål- och uppdrag i de styrande dokumenten och att Lerums kommuns kontinuerliga arbete med styrkedjan bidrar till att lyfta upp och synliggöra utmaningar och utvecklingsbehov. Idag lyfts samtliga mål från Vilja och mål ner i budget och verksamhetsplan. I reglementet för kommunstyrelsen anges bland annat att styrelsen har hand om utformning av mål, riktlinjer och ramar för sin verksamhet med utgångspunkt i kommunfullmäktiges övergripande mål. Vi bedömer att det finns ett behov av att tydligare prioritera vilka mål som ska vara vägledande för respektive år och att kommunstyrelsen bör uttrycka detta i verksamhetsplanen. Granskningen visar att sektorerna har ett stort tolkningsutrymme och att innebörden av målen ibland tolkas olika mot vad som var tänkt av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen. Genom en utvecklad dialog och tydligare styrning av kommunstyrelsen genom verksamhetsplanen bedömer vi att detta kan förbättras. Vi noterar att vissa mål, utifrån Vilja och mål, blir inriktningsmål medan andra blir resultatmål i verksamhetsplanen. Diskussion om under vilken rubrik målen ska hamna samt vilken sektor inom förvaltningen som ska arbeta med målen sker enligt uppgift inom förvaltningsledningsgruppen, efter förslag från medarbetare vid kommunledningsstaben. Inriktningsmålen ska enligt verksamhetsplanen ange verksamhetens inriktning och prioritering, vara grunden för planering och genomförande och följas upp utifrån hur målen styr verksamheten och vilka aktiviteter som har genomförts. Resultatmålen ska ange nivå på kvalitet och resultat och indikatorerna ska tydliggöra förväntat resultat inom verksamhetsområdet. Granskningen visar att vissa sektorer upplever att färre rubriker och indelningar skulle underlätta styrningen och uppföljningen. Vid genomläsning av verksamhetsplanen bedömer vi att det inte finns någon tydlig koppling mellan inriktnings- och resultatmål. Vi bedömer att inriktningsmålen i flera fall är väldigt breda och beskrivande och därigenom svåra att följa upp och bedöma styreffekten av. Genom att flera av sektorscheferna uppger att arbetet med indikatorer behöver utvecklas och i nuläget inte omfattar hela verksamheten bedömer vi att det finns en risk att verksamheternas kvalitet och resultat inte kan följas på ett tillräckligt heltäckande sätt av kommunstyrelsen. De särskilda verksamhetsuppföljningar som införts vid kommunstyrelsens sammanträden från respektive sektor bedömer vi som positiva och som ett bra komplement till den skriftliga uppföljningen i styrkedjan. Genom att årligen fortsätta med dessa löpande uppföljningar i kommunstyrelsen enligt fastställt schema bedömer vi att det finns goda möjligheter för sektorerna att beskriva sin verksamhet på ett bredare sätt liksom för kommunstyrelsen att ställa frågor för att erhålla ytterligare underlag för sin styrning och uppföljning av verksamheten. Den utbildning som genomförs inom ledning och styrning för kommunens samtliga chefer bedömer vi vara ett bra sätt för att ytterligare förankra styrkedjan på samtliga chefsnivåer och för att skapa en diskussion och verktygslåda för chefer att använda i sin planering och uppföljning av verksamheten. Vi bedömer att det finns en god struktur och modell för arbetet med intern styrning och kontroll inom kommunen. Arbetet har utvecklats i positiv riktning de senaste åren, troli- 18

20 gen mycket beroende på att det tillsatts en resurs vid kommunledningsstaben som är pådrivande i arbetet. Granskningen visar att arbetet med den interna styrningen och kontrollen varierar och verkar ha kommit olika långt inom de olika sektorerna. Vi bedömer att det är viktigt att samtliga sektorer identifierar och diskuterar risker i förhållande till verksamhetens mål och uppdrag i sektorns ledningsgrupp. Vi bedömer vidare att beskrivningen av kontrollmetoden behöver utvecklas i antagen kontrollplan för I kontrollplanen står nu oftast att rutingenomgång med verifiering eller genomgång av rutin ska göras, vilket gör det svårt att bedöma och följa upp hur kontrollen för att förebygga risken ska genomföras. För att en kontroll ska vara effektiv ska den dokumenteras och det ska tydligt framgå varför den ska genomföras, hur samt när och av vem den ska genomföras. Vi bedömer att det i kommunen finns en tydlig struktur för budget-, prognos- och uppföljningsprocessen. Granskningen visar att sektorerna upplever att kommunens budgetmodell bidrar till att ge en helhetsbild av verksamhetens behov samt de prioriteringar som görs. Tidsplaner och anvisningar tas fram centralt inför budgetarbetet och de uppföljningar som ska ske under året. Budgetarbetet startar tidigt på året och beslut om budget tas i god tid, vilket vi bedömer möjliggör för sektorerna att planera för deras verksamhet. Då budgetprocessen påbörjas tidigt är en naturlig konsekvens att förändringar i omvärlden kan leda till att omprioriteringar behöver göras. Utifrån genomförda intervjuer bedömer vi att det är väl kommunicerat i förvaltningen att eventuella omprioriteringar ska ske på sektorsnivå. Avvikelser ska rapporteras i samband med fastställd uppföljning, där även förslag på åtgärder ska lämnas. Av anvisningarna framgår tydligt vilka delar som respektive uppföljningstillfälle berör samt vad som förväntas finnas med. Förutsatt att anvisningarna följs och att underlagen som sektorerna lämnar ifrån sig håller en hög kvalitet bedömer vi att kommunstyrelsen ges goda möjligheter att försäkra sig om att verksamheten bedrivs ändamålsenligt. I de anvisningar som tagits fram för de uppföljningar som ska göras under 2012 framgår att den ekonomiska uppföljningen ska innehålla mer analys, förklaringar och åtgärdsförslag vid avvikelser. Prognos och analys har under granskningen lyfts fram som ett utvecklingsområde, bland annat av kommunstyrelsen som anser att de uppföljningar som görs inte visar en samlad bild av ekonomi, kvalitet och verksamhet samt hur dessa delar påverkar varandra. För att kunna fånga upp eventuella avvikelser på ett tidigt stadium bedömer vi att det är av stor vikt att de prognoser och analyser som lämnas till kommunstyrelsen håller en hög kvalitet. Att underlagen håller en hög kvalitet är även av vikt för att kommunstyrelsen ska ges möjlighet att besluta om eventuella prioriteringar som bör göras för att hantera eventuella avvikelser eller kommande förändringar. De anvisningar som tagits fram berör endast de uppföljningar som ska göras, motsvarande anvisningar avseende budgetarbetet har vi inte tagit del av under granskningen. Kommunstyrelsen har under granskningen lyft fram att det läggs mer tid på bokslut än på budget. Vi har under våra övriga intervjuer inte noterat att detta medför att sektorerna upplever att processen är otydlig eller att underlaget inte lever upp till kommunstyrelsens krav. För att säkerställa att det slutliga budgetförslaget grundar sig på enhetliga 19