Budget Intraservice

Transkript

1 Budget 2018 Intraservice

2 Innehållsförteckning 1 Inledning Förutsättningar Sammanfattande omvärldsanalys och strategiska områden Styrning och ledning Vision och målbild Verksamhetsidé Förhållningssätt Personal Ekonomi Sammanfattande omvärldsanalys Nämndens mål Grunduppdraget GRUNDUPPDRAG Utveckling Vi ska under 2018 bli en attraktivare arbetsplats i Göteborgs Stad Service och tjänster Vi ska under 2018 bidra till att öka effektiviteten och minska administrationskostnaderna i Göteborgs Stad Inre effektivitet Vi ska under 2018 öka den inre effektiviteten Samverkan Vi ska under 2018 öka öppenheten genom utvecklade former för dialog och samverkan med Göteborgs Stads förvaltningar och bolag POLITISKA MÅL OCH UPPDRAG Mänskliga rättigheter De mänskliga rättigheterna ska genomsyra alla stadens verksamheter Jämställdhet Den strukturella könsdiskrimineringen ska upphöra Demokrati Göteborgarnas möjligheter till delaktighet och inflytande ska öka Funktionsnedsättning Livsvillkoren för personer med fysisk, psykisk eller intellektuell funktionsnedsättning ska förbättras Miljö och klimat Göteborg ska minska sin klimatpåverkan för att bli en hållbar stad med globalt och lokalt rättvisa utsläpp

3 3.3.6 Personal Osakliga löneskillnader mellan män och kvinnor ska upphöra Resursfördelning Effektiv resursanvändning (förändringsfaktorn) er Långsiktig verksamhetsutveckling Kostnadseffektivitet och förändringsfaktorn Driftbudget Nämndbidrag Driftbudget Utvecklingsbudget

4 1 Inledning Kommunfullmäktiges budget är Göteborgs Stads övergripande styrdokument och är tänkt att styra stadens utveckling. Göteborgarnas behov ska vara vägledande. Viktigt är också att medarbetarna i Göteborgs Stad får möjlighet att engagera sig och vara delaktiga i verksamhetens utveckling. Budgeten lyfter fram de mål och uppdrag som är särskilt prioriterade. Övrigt ska utföras som tidigare, enligt gällande lagstiftning och övriga styrdokument. Lagstiftning och ekonomiska ramar står över mål, riktlinjer, planer, program och policys, som ska ses som stödjande dokument. Från kommunfullmäktiges budget till lokalt budgetdokument Det är nämndens ansvar att göra verklighet av budgetens inriktningar och prioriterade mål. Varje enskild nämnd ska värdera sin egen roll i arbetet med att nå intentionerna i budgeten. Med utgångspunkt i kommunfullmäktiges budget har nämnden tagit beslut om ett måloch inriktningsdokument. Där värderas innebörden av kommunfullmäktiges inriktningar och prioriteringar i förhållande till den egna nämndens unika nuläge. Därmed blir de viktigaste målen och inriktningarna konkreta, förtydligade och preciserade. Mål- och inriktningsdokumentet har sedan legat till grund för framtagandet av denna budgethandling. Förvaltningen föreslår konkretiseringar och anpassningar av målen efter förvaltningens situation. Budgeten anger de strategiska vägval som behövs för att i större utsträckning nå målen. När nämnden tagit beslut om budgeten, tar förvaltningen hand om mål och uppdrag och arbetar in dem i verksamhetsplanerna. Verksamhetsplanerna innehåller mer detaljerade beskrivningar av hur verksamheterna konkret ska arbeta för att nå målen. Med utgångspunkt i nämndens mål och inriktningsbeslut ser förvaltningen ett klart perspektivskifte från leverantör av IT-tjänster till en förvaltning som utvecklar och tillhandahåller service och interna tjänster som upplevs enkla och hjälpsamma. Förvaltningen ser till helheten och använder gemensamma arbetssätt och metoder för att utveckla den interna servicen i staden. 4

5 2 Förutsättningar 2.1 Sammanfattande omvärldsanalys och strategiska områden 2.2 Styrning och ledning Vision och målbild Intraservice delar Göteborgs Stads vision: "Hållbar stad öppen för världen" Målbild, den långsiktiga utvecklingen som förvaltningen strävar mot: Vi är ledande i att digitalisera och förbättra, vilket vi gör tillsammans med verksamheterna i staden Vi är stolta över att göra skillnad i Göteborgs Stad Vi älskar service Verksamhetsidé För att Göteborgs boende, besökare och företag ska få en så bra service som möjligt ska förvaltningen vara en för Staden gemensam intern serviceorganisation med ett utvecklat service- och tjänsteutbud som tydligt fokuserar på nytta och behovsdriven verksamhetsutveckling. Den interna serviceorganisationens uppgift är att på olika sätt stödja stadens verksamheter samt dess chefer och medarbetare Förhållningssätt Vi vet vårt uppdrag och vem vi är till för: Hitta former för dialog och närhet till dem vars behov vi ska tillgodose Aktivt arbeta med nyttorealisering Vi bryr oss: Behovsdriven utveckling Åstadkomma snabba resultat utan att tappa fokus på målbilden Vi arbetar tillsammans: Samverka för att lära av varandra och andra Samordna för att skapa helhetssyn Vi tänker nytt: Arbeta proaktivt genom ständigt förbättringsarbete Använda digitaliseringens möjligheter 2.3 Personal Attraktiv och hållbar arbetsplats Intraservice ska vara en attraktiv arbetsplats som erbjuder en hållbar arbetsmiljö. Alla 5

6 ska ha förutsättningar att utföra ett bra arbete och det ska finnas balans mellan krav och resurser. För att klara av detta behöver förvaltningen under 2018 bland annat fokusera på att skapa tydlighet avseende mål, uppdrag, ansvar och roller, utveckla arbetet med uppföljning och feedback samt arbeta med ett område som handlar om hur konsekventa vi är och vilka konsekvenserna blir om vi inte agerar utifrån fattade beslut och överenskommelser. Kompetensförsörjning och rekrytering Kompetensförsörjning och rekrytering är fortsatt en mycket strategisk och viktig fråga för förvaltningen. Under 2017 har förvaltningen inlett ett arbete med att minska användandet av konsulter och istället växla till egen anställd personal i de fall det bedöms vara av vikt att ha kompetensen internt. Konsultväxlingen kommer att pågå även under Antalet nya uppdrag ökar för Intraservice och så även rekryteringstakten. Under 2017 kommer antalet utannonserade tjänster att landa runt cirka 120 stycken, en avsevärd ökning i jämförelse med tidigare år. Utöver att rekryteringsarbetet kräver både resurser och tid så är det också en stor utmaning att ta emot många nya medarbetare, ge dem en god introduktion samt så snabbt som möjligt ge dem förutsättningar för att kunna prestera och leverera. Inför och under 2018 kommer förvaltningen att jobba med att se över vilka insatser och åtgärder som ytterligare krävs för att både kunna attrahera potentiella nya medarbetare samt visa upp och marknadsföra vilka uppdrag och tjänster vi kan erbjuda. Vi behöver också aktivt arbeta med att utveckla och behålla redan befintlig personal. Kultur och förhållningssätt Under hösten 2016 genomförde förvaltningen en kulturmätning och under våren 2017 en analys utifrån mätningen. Analysen behövdes för att få en tydligare bild över våra förutsättningar för att nå vår målbild och leverera vårt uppdrag då vi tror att kulturen är en av våra viktigaste tillgångar. Kulturarbetet fokuserar mycket på beteenden då kultur uttrycker sig i vad vi gör och inte gör. Beteenden som lyfter oss ska vi göra till goda vanor då de är en stor del i vår gemensamma framgång. Tre nyckelbeteenden som bedömts har störst positiv effekt på förvaltningens prestation och utveckling har identifierats. Dessa arbetas med på olika nivåer och på olika sätt. Ett sätt har varit att alla förvaltningens medarbetare har spelat Visionsspelet. Ett spel som skapat dialog över organisatoriska gränser och där syftet varit att fokusera på framgångsrika beteenden kopplat till stadens förhållningssätt. Att förändra beteenden och kultur är inget som går fort och detta arbete kommer att fortsätta under 2018 och eventuellt längre än så. Innan sommaren 2018 kommer en uppföljande mätning att göras. 2.4 Ekonomi Den absolut största delen av Intraservice ekonomi utförs inom ramen för kommungemensamma interna tjänster (826 mkr eller 92%). Dessa kostnader utdebiteras på stadens förvaltningar och bolag i huvudsak ut enligt olika fördelningsnycklar som speglar hur tjänsterna nyttjas/tas i anspråk av respektive förvaltning eller bolag. Resterande del, ca 75 mkr utgörs främst av interna tjänster 49 mkr och kommunbidrag på 22 mkr. De interna tjänsterna faktureras direkt på förvaltningar och bolag, exempelvis på dessa är vissa licenser, diverse redovisningsuppdrag, Center för ledarutveckling samt delar av Visuell kommunikation. 6

7 Kostnad för respektive kommungemensam tjänst har under våren arbetats fram av intraservice tillsammans med forumen i enlighet med Riktlinjerna för kommungemensamma interna tjänster. Budgeten är uppdelad i två huvuddelar. En del som beskriver vidmakthållandet och en andra som behandlar utvecklingsinitiativen. Utvecklingsbudgeten uppgår 2018 till 113 mkr och övrig driftbudget som benämns vidmakthållande uppgår till 786 mkr varav 713 mkr är inom ramen för de kommungemensamma interna tjänsterna inkluderat licenser Digital arbetsplats. Till detta kan det tillföras resurser ur kompetensförsörjningsanslaget. Dessa medel finns inte i budgethandlingen då de i så fall tilldelas intraservice utifrån beslut i personalutskottet senare under hösten. I avsnitt 4.2 Budget per tjänst framgår kostnad per tjänsteområde och dess finansiering. Stadens ekonomi är ansträngd och staden har de senaste åren haft en kostnadsutveckling på mellan 5-6 procent årligen vilket har varit högre än motsvarande intäktsökningar. Detta leder nu till att kommunen budgeterar för ett mindre överskott i resultatet (100 mkr) de kommande åren. Som det beskrivs i stadens budget så tål man bara en kostnadsökning på omkring 2,5 procent årligen. Intraservice (kommungemensamma interna tjänster) har fram till 2015 legat på en nettokostnadsnivåsökning i paritet med staden i stort men har från 2015 en kostnadsnivåökning som är mellan 8-9 procent årligen. För 2018 uppgår den till ca 12 procent (exkluderat digital arbetsplats) där över hälften utgörs av utökad utvecklingsbudget med 43 mkr. En förklaring är att digitaliseringen har tagit ytterligare fart i staden tillsammans med att efterfrågan på framförallt IT-tjänster ökat men en del av ökningen ligger också i intraservice nya uppdrag där utveckling har blivit en viktig och central del. Att även framgent ligga på de senaste årens kostnadsökningsnivå kan medföra ansträngningar både på intraservice som organisation och för förvaltningar och bolag att kunna bära dessa kostnadsökningar. Det senare framförallt om inte man kan göra nödvändiga nyttorealiseringar i sina förvaltningar. Att intraservice har en så stor kostnadsökning, framförallt om den är uppbunden i fasta kostnader till exempel i avtal och personal, kan innebära en ekonomisk risk och exponering om det blir så att staden måste effektivisera eller spara pengar. Då kan det bli svårt för intraservice att på ett snabbt sätt ställa om till mindre ekonomiska ramar. Ekonomiska förutsättningar I budgetarbetet för 2018 så framkom behov av ytterligare cirka 60 mkr för vidmakthållandet gentemot 2017 bland annat på grund av det tillkommit ett antal nya IT-stöd för staden tillsammans med ökade volymer samt nya uppdrag. För att mildra kostnadspåfrestningarna på förvaltningarna har intraservice även i år arbetat in kostnadsanpassningar på 20 mkr i budgeten som skall realiseras. En förutsättning för att klara anpassningarna ovan är att intraservice har en balans i ekonomin 2017 så att man går in med en månatlig kostnadsnivå som möjliggör ovan nämnda anpassningar. Licenser för Digital arbetsplats (Office 365) beräknas medföra årliga licenskostnader på omkring 52 mkr från Denna kostnad kan dock likt flera andra som är volymkänsliga förändras utifrån förvaltningarnas beställningar/volymförändringar. 7

8 2.5 Sammanfattande omvärldsanalys Identifierade områden bygger på faktorer i vår omvärld och invärld och är indelad i kategorierna utmaningar, utvecklingsbehov och en sammanfattande SWOT-analys. Utmaningar En realistisk plan för genomförandet av uppdragen ta fram och kommunicera Rätt bemanning för leveranserna - utveckla och rekrytera Vår leveransförmåga - resurser, kompetenser, samordning och planering Konsolideringsuppdraget - finansiering, planering och genomförande Våra arbetssätt - utveckla och resursförstärka Vision och mission - få alla att "tro och vilja" dvs delaktighet och ansvar Organisering - anpassad till uppdragen t.ex. digitalisering och konsolidering Kundens fokus och behov - förstå och relatera till vad kunden behöver Nyckelkompetenser - utveckla och förstärka Intraservice som tjänsteleverantör - öka förtroendet Innovationsarbetet - finansiering och arbetssätt "Affärsmodell" - balans mellan resurstilldelning och förväntad leverans Tid från beslut till genomförande - ökad effektivitet snarare än produktivitet Utvecklingsbehov Tjänsteleveransfokus - utveckla och paketera tjänsterna Kompetensutveckling och kompetensförsörjning - tydliggöra genomförandet Ledning och styrning - samordna arbetet Ordning och reda - sätta processerna och strukturerna Fokusering och prioritering - tydliggöra vad som är viktigast och vad vi prioriterar sk kommunikation - tydlig inriktning och plan för kommunikationsarbetet Hantera utveckling och digitalisering - öka kompetensen och förmågan att driva och leda utvecklingen sk planering - långsiktighet i planer och genomförande Kundorganisation - resurser för att hantera dialog och behovsanalyser, mm. Kvalitetsarbete och kvalitetsledning - resurser för planering och styrning 8

9 SWOT-analys 9

10 3 Nämndens mål 3.1 Grunduppdraget Nämnden har till uppgift att utföra samordnad intern service till stadens förvaltningar, bolag och stiftelser. Nämnden får också utföra dessa uppgifter för delägda bolag, kommunalförbund eller gemensam nämnd eller liknande som staden ingår i. Nämnden ska vidare utveckla och driva arbetssätt för den interna serviceutvecklingen och delta i stadens gemensamma arbete kring planering, beredning, utveckling och uppföljning av den interna servicen i staden. Nämnden ska aktivt hjälpa verksamheterna att fokusera på effekter och effekthemtagning vid utveckling av den interna servicen. Genomförda effektiviseringar och överflyttning av personal bör också resultera i en minskning av administrativa kostnader. Nämnden ska utveckla, leverera och följa upp samordnade interna tjänster med IT-stöd i staden. Detta ska ske i enlighet med de av kommunstyrelsen fastställda riktlinjer för styrning av kommungemensamma interna tjänster. Nämnden ska besluta om ärenden gällande stadsgemensamma IT-stöd och vid behov bereda ärenden inom detta område till kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. Nämnden kan, efter samråd med övriga nämnder och styrelser, besluta om standardiseringar avseende exempelvis gemensamma verktyg, arbetssätt och mallar. Nämnden ska ansvara för att upprätta lämpliga former för samråd med stadens nämnder och styrelser. God kvalitet i verksamheten förutsätter brukarinflytande. I förvaltningens utvecklingsuppdrag ingår att söka nya former för att utveckla kvalitén i verksamheterna. Tjänster som erbjuds till de olika verksamheter ska vara lättillgängliga, serviceinriktade och präglade av en helhetssyn som ger möjlighet att utnyttja befintliga resurser på ett effektivt sätt. För att svara mot den hållbara utvecklingens utmaningar fordras nya och ibland okonventionella lösningar. 10

11 3.2 GRUNDUPPDRAG Utveckling Vi ska under 2018 bli en attraktivare arbetsplats i Göteborgs Stad n för att uppnå målet ska baseras på följande områden: Kulturarbetet med de identifierade nyckelbeteendena Utveckla förvaltningen till en modern digitaliserad arbetsplats Plan för arbetet med personal- och kompetensförsörjning Lokalplanering för att främja samverkan och samarbete En hållbar och hälsosam arbetsplats Service och tjänster Vi ska under 2018 bidra till att öka effektiviteten och minska administrationskostnaderna i Göteborgs Stad n för att nå detta mål baseras på följande områden: Konsolidering för att öka kontrollen och nyttja potentiella samordningsvinster Digitalisering där förutsättningar skapas som bidrar till effektivisering av stadens verksamheter Genomföra uppdragen enligt tjänsteplaner Bidra till effektiviseringar i stadsdelarnas kvarvarande verksamhet i samband med skolnämndsuppdraget Nyttorealisering för att identifiera nyttor och prioritera mellan olika behov Utveckla arbetssätten för styrning baserat på nyckeltal Inre effektivitet Vi ska under 2018 öka den inre effektiviteten n för att uppnå målet baseras på följande områden: Se över "overheadkostnaderna" och effektivisera Utveckla processarbetet och implementera i hela förvaltningen Utveckla arbetet med ständiga förbättringar som en del i kvalitetsarbetet Utveckla förvaltningens arbete med portfölj- och projektstyrning Genomföra konsultväxling och arbeta med kompetenshöjning Utveckla "sourcingarbetet" och genomföra prövningar Utveckla arbete med uppföljning och avrapportering 11

12 3.2.4 Samverkan Vi ska under 2018 öka öppenheten genom utvecklade former för dialog och samverkan med Göteborgs Stads förvaltningar och bolag n för att uppnå målet bygger på följande områden: Arbeta enligt kundupplevelsepolicyn Kundsegmentering för att tillgodose olika behov i olika grupper Modell för verksamhetsutveckling 3.3 POLITISKA MÅL OCH UPPDRAG Mänskliga rättigheter De mänskliga rättigheterna ska genomsyra alla stadens verksamheter Detta synsätt ska ingå i arbetet med den ordinarie verksamheten Jämställdhet Den strukturella könsdiskrimineringen ska upphöra. Detta ingår i den ordinarie verksamheten. Det kontinuerliga arbetet utgår från jämställdhets- och mångfaldsplanen Demokrati Göteborgarnas möjligheter till delaktighet och inflytande ska öka Detta ingår i den ordinarie verksamheten. T.ex. genom att bidra till barn och ungas behov av egna forum för inflytande, specifikt ungdomsfullmäktige och E-samhälle. 12

13 3.3.4 Funktionsnedsättning Livsvillkoren för personer med fysisk, psykisk eller intellektuell funktionsnedsättning ska förbättras. Detta ingår i den ordinarie verksamheten Miljö och klimat Göteborg ska minska sin klimatpåverkan för att bli en hållbar stad med globalt och lokalt rättvisa utsläpp Att i den dagliga verksamheten, i tjänsteutlåtanden, upphandling etc. arbeta med stadens miljö och klimatmål. T.ex. ska förvaltningen bidra till måluppfyllelsen genom att bejaka och vara drivande i arbetet med utvecklingen av grön IT och genom det övriga miljöarbete som bedrivs inom förvaltningen samt inom ramen för miljödiplomeringen Personal Osakliga löneskillnader mellan män och kvinnor ska upphöra Intraservice ska även fortsättningsvis verka för att säkra full måluppfyllelse och ska säkerställa att uppdragen genomförs inom ramen för HR-arbetet. för att säkra Jämlikhetsperspektivet Jämlikhetsperspektivet är en självklar utgångspunkt i det arbete som ska genomföras 13

14 4 Resursfördelning 4.1 Effektiv resursanvändning (förändringsfaktorn) er ska framgångsfaktorer Genom att etablera framgångsfaktorer skapar vi goda förutsättningar för att utveckla och tillhandahålla service och interna tjänster som upplevs enkla och hjälpsamma. Det handlar om ett perspektivskifte att vi antar ett utifrån och in perspektiv, att vi ser till helheten och använder gemensamma arbetssätt och metoder för att utveckla den interna servicen i staden som skapar värde och upplevs som hjälpsam för medarbetare och chefer. Nedanstående generella framgångsfaktorer är sedan tidigare definierade i den av kommunstyrelsen fastställda programhandlingen för utveckling av intern service i staden. Aktivt arbeta med nyttorealisering Redan innan starten av ett nytt projekt måste arbetet med nyttorealisering börja. Det innebär att vi måste ta reda på vad det är som skapar nytta och se till att de lösningar vi tar fram också ger den efterfrågade nyttan. Den modell vi använder för nyttorealisering ska vara gemensam för hela staden. Behovsdriven utveckling Innebär att utveckla rätt saker, dvs. som motsvarar verksamhetens behov eller löser ett problem. Det handlar också om att göra saker rätt, dvs. som är enkla att använda. Det här kräver att vi använder ett gemensamt strukturerat och metodiskt arbetssätt vid behovsanalys och förenklar processer och arbetssätt så långt möjligt. Hitta former för dialog och närhet till dem vars behov vi ska tillgodose Intern service måste utvecklas i nära samverkan med användarna för att så långt möjligt säkra att tjänsterna bidrar till att skapa önskad nytta. Användarna måste få möjlighet att vara aktiva medskapare i tjänsteutvecklingen och inte passiva mottagare. Samordna för att skapa helhetssyn För att utveckla sammanhållna tjänster som utgår från chefers och medarbetares situation och de behov som ska tillgodoses måste vi sätta oss in i frågan utifrån deras perspektiv och inte bara betrakta varje del för sig utan zooma ut för att förstå hela sammanhanget. Det innebär att vi måste skapa ett fungerande samarbete mellan de olika ansvarsområden som tillsammans äger lösningen till uppkomna behov. Använda digitaliseringens möjligheter Digitaliseringens möjligheter ska utnyttjas även när det gäller att utveckla den interna servicen till chefer och medarbetare i staden. Det har kommunfullmäktige beslutat om i program för e-samhället. Det gäller såväl nya serviceområden som redan befintliga. Samarbeta för att lära av varandra och av andra Det finns en enorm kunskap och kompetens bland stadens ca medarbetare. Det är nödvändigt att hitta nya former för att kunna ta del av den innovationskraft och den kompetens som finns bland anställda i staden. Vi måste också utveckla vår förmåga att lära av andra. Genom att ta del av forskning och andras erfarenheter slipper vi uppfinna hjulet på nytt. Arbeta proaktivt genom ständigt förbättringsarbete För att sätta medarbetares och chefers behov i fokus måste vi vara proaktiva. Genom att kontinuerligt följa upp och analysera servicen och de interna tjänsterna kan vi undvika mycket av det vi kallar onödigt eller bortkastat arbete. 14

15 Åstadkomma snabba resultat utan att tappa fokus på målbilden Det finns stora förväntningar på förbättringar av den interna servicen i staden. Det är därför viktigt att vi kan nå snabba resultat för att fylla de behov som finns dock utan att ta blicken från målbilden. Men att göra det enkelt för användaren kan ofta innebära att komplexiteten ökar när det gäller att utforma tjänsten. Ska vi nå målbilden är det inte säkert att det är den snabbaste vägen som ger den största nyttan på lång sikt. När det gäller specifika strategier beskrivs de i anslutning till nämndens mål och utgör arbetssätten för hur förvaltningen ska uppnå respektive mål Långsiktig verksamhetsutveckling Förvaltningen fortsätter förändringsarbetet för att säkerställa uppdraget att vara en för staden gemensam serviceorganisation. Utvecklingsarbetet utgår från målbilden att utveckla en enkel och effektiv service som underlättar för chefer och medarbetare och som skapar högre kvalitet och effektivitet i verksamheten och för de vi ytterst är till för. Under året kommer stort fokus att läggas på kultur och förhållningssätt, samt förvaltningens processarbete. En framgångsfaktor för att förvaltningen ska lyckas med sitt uppdrag är att vi tydligt styr och fokuserar på den service som stadens medarbetare har behov av Kostnadseffektivitet och förändringsfaktorn Förvaltningen arbetar kontinuerligt med att hålla en hög service till en kostnadsnivå som högst är i nivå med andra jämförande organisationer och företag. Jämförelsen sker på olika sätt men den främsta är via benchmarking samt den tjänsteprövning som pågår inom förvaltningen. Arbetet med KPI:er och nyckeltal har intensifierats och utvecklats det senaste året. Uppföljning och analys sker löpande på hur styckkostnaden per vissa enheter förändras såsom t.ex. lagringsutrymme, lönebearbetning etc. styckkostnader per faktura etc. Från hösten 2017 har man nu också möjlighet att i Hypergene följa upp och registrera prestationer och volymer. Det är en funktion som vi på Intraservice utvecklat. Detta förbättrar påtagligt våra möjligheter till analys av kostnads- och volymförändringar för att bättre kunna styra resurser och göra kostnadseffektiviseringar där så är möjligt. Förvaltningen har till detta en metodbeskrivning för arbetet med och analysen av nyckeltal som under 2017 har implementerats i förvaltningen. Tjänsteprövningen som förvaltningen påbörjat skall också medverka till att vi får en genomlysning av all den verksamhet som vi idag hanterar på intraservice och som ger underlag till eventuella förändringar i driftsform med syfte att öka effektiviteten i tjänsteleveranserna. Ett tydlig fokus i budgetarbetet är att försöka minimera kostnadsökningarna för förvaltningar och bolag genom antingen lösningar som skapar förutsättningar för förvaltningar och bolag att effektivisera sina processer eller genom de anpassningsåtgärder som vi inom förvaltningen ständigt arbetar med. 4.2 Driftbudget Intraservice driftbudget uppgår till cirka 789 mkr för Till det tillkommer en utvecklingsbudget på cirka 113 mkr vilket ger en total budgetomslutning på 902 mkr. Driftbudgeten finansieras främst genom tre olika intäktskällor, kommunbidrag ca 22 mkr, direktfakturering 49 mkr samt intäkterna via riktlinjerna för kommungemensamma tjänster 713 mkr, där ca 52 mkr utgörs av digital arbetsplats. Förvaltningen får också omkring 3 mkr i EU-bidrag. Kommunbidraget finansierar främst delar inom HR området där förvaltningen har ett direkt stadenuppdrag. 15

16 Direktfaktureringen består till stora delar av tjänster som intraservice utför till förvaltningar och bolag utanför riktlinjerna om kommungemensamma tjänster såsom t.ex. redovisningsuppdrag, vissa licenser, assessment center, delar inom Visuell kommunikation samt förvaltningsspecifika uppdrag inom IT med mera Nämndbidrag Fördelning av nämndbidrag 2018 Verksamhet, mkr 2018 HR 20,1 IT-Infra 1,0 Ledning & stab 0,2 IT-Governance 0,9 Summa 22,2 Kommunbidraget som uppgår till 22,2 mkr utgår för specifika kommunövergripande ansvarsområden som nämnden för Intraservice blivit tilldelade. Inom HR området är det tex Pensionsenheten, Grön rehab, delar av Karriärcenter samt för stadenövergripande HR-processer. Inom IT-Governance avser det uppdraget som stadenövergripande ITstrateg. I 2018 års budget har Intraservice också fått 1,0 mkr för utredning av samordningsnummer i kommunala verksamheter. Detta uppdrag ligger inom IT-Infra Driftbudget 2018 Område Belopp, mkr Ekonomi/Ledning & styrning 95,1 Kommunikation & demokrati 89,7 Utbildning & välfärd 123,4 HR 96,1 IT-Infra 255,1 Ledning & stab 23,1 Tjänst* 71,6 IT-Governance** 109,6 Förvaltningsgemensamt *** 35,1 Summa: 898,8 Finansiering Belopp, mkr Riktlinjerna (ekonomimodellen) 826,3 Direktfakturerade kostnader för interna tjänster 45,7 Bidrag 3,4 Finansnetto 1,2 Kommunbidragsfinansierade kostnader 22,2 Summa: 898,8 16

17 * I område tjänst ingår servicecenter med 40,5 mkr ** Inom IT-Governance ingår kostnaderna för stadens licenser såsom tex Office 365, Adobe m.fl. som faktureras ut till förvaltningar och bolag med 80,6 mkr *** Förvaltningsgemensamt består främst av hyreskostnader, personalbefrämjande, facklig tid, inventarier dyl. 4.3 Utvecklingsbudget Utvecklingsbudget 2018 Tjänsteområde mkr Ekonomi 3,3 HR 4,0 Operativt inköp 5,0 Ledning & styrning 20,2 Kommunikation & demokrati 8,5 Vård & omsorg 33,0 Utbildning 29,6 IT-tjänster 9,1 Summa: 112,7 Utvecklingsbudgeten är fastställd av nämnden för intraservice den 23 augusti inom ramen för Riktlinjerna för kommungemensamma interna tjänster. Utvecklingsbudgeten på 112,7 mkr ingår i summan 826,3 mkr i tabellen ovan. 17