Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10
|
|
- Agneta Ström
- för 8 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10
2 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning Bakgrund Projektets syfte Metod och genomförande Bemanning 3 3. Ansvaret för ledarskapsfrågor Den politiska nivåns ansvar Ansvaret på tjänstemannanivån 4 4. Förutsättningar för ledarskap Gränssnittet mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån Organisationens påverkan på ledarskapets förutsättningar Stöd till chefer/ledare Allmänt Chef-/ledarutvecklingsprogram Övrigt stöd till chefer/ledare 7
3 1. Sammanfattning Goda ledare anses allmänt vara av stor betydelse för en organisations förmåga till flexibilitet och anpassning till de förändringar som sker i samhället och därmed också för att organisationen ska uppnå ett gott resultat. Förväntningarna på ledaren är höga när det gäller att kunna utöva ett ledarskap med engagemang och entusiasm, kunna förmedla visioner och sätta mål samt kunna följa upp och utvärdera verksamheten. Dessutom förväntas ledaren behärska ett ofta omfattande regelverk i form av lagstiftning, centralt och lokalt ingångna avtal samt olika företagsinterna styrdokument. Det är viktigt att ledarskapet ges förutsättningar för att ledaren ska kunna leva upp till ställda förväntningar. I offentlig verksamhet tillkommer ytterligare en dimension i form av den politiska styrningen med dess krav om utrymme för den politiska processen. Också i Söderhamn är det högst väsentligt att ledarskapet i olika avseenden ges rätt förutsättningar för att därmed verksamheten ska kunna utvecklas enligt fastställda mål, riktlinjer och intentioner. Mot denna bakgrund har kommunens revisorer uppdragit åt KPMG att granska förutsättningarna för ledarskap i. Den nu gjorda granskningens syfte har varit att belysa ledarskapets egen syn på vilka förutsättningar man upplever sig ha och vilka förutsättningar man upplever sig behöva ha för att fullgöra sitt uppdrag, utöva ett gott ledarskap och svara upp mot omvärldens förväntningar. Granskningens metod har varit att kartlägga samtliga antagna policies och övriga styrdokument med avseende på ledarskap. Därefter har intervjuer genomförts med kommunchefen och fyra av förvaltningscheferna kring ledarskapets förutsättningar. Efter dessa intervjuer har samtal genomförts i fokusgrupper kring grundläggande förutsättningar för ledarskapet, tydlighet i uppdraget, ledning och styrning samt möjlighet att delta i ledarutvecklingsaktiviteter. I samtalen har också frågan om rollerna mellan förtroendevalda och anställda är tillräckligt tydliga för att ledarskapet ska bli framgångsrikt berörts. Enligt dess reglemente är kommunstyrelsen kommunens ledande politiska förvaltningsorgan och styrelsen har ansvar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning. I ledningsfunktionen ligger bl a att leda och samordna kommunens personalpolitik. I reglementet sägs inget specifikt beträffande ansvar för ledarskapsfrågor. Kommunstyrelsen måste i sin roll som kommunens ledande politiska förvaltningsorgan ta ett tydligare kommunövergripande ansvar för ledarskapsfrågorna. Kommunen saknar en ledningspolicy och enligt vår mening är det angeläget att en sådan tas fram att ligga till grund vid chef/ledarrekrytering och för kommunens chef/ledarutvecklingsprogram som idag också saknas. Det är också angeläget att ansvaret under kommunstyrelsen för de kommunövergripande ledarskapsfrågorna preciseras. Idag finns osäkerhet även på hög nivå i organisationen om var detta ansvar finns. Enligt vår mening bör detta ansvar preciseras i skriftlig form och ges kommunens ledande tjänsteman nämligen kommunchefen. I en politiskt styrd organisation anses traditionellt beslut om inriktning, omfattning och kvalité vara den politiska nivåns uppgift medan den beredande och verkställande uppgiften tillkommer förvaltningen, d v s chefer/ledare och deras medarbetare. Den politiska nivån fattar inriktningsbeslut och ärendebeslut medan förvaltningen (den operativa nivån) bereder och verkställer. Med stöd av delegation från styrelse/nämnd fattar även tjänstemän beslut. Det är viktigt att det finns ett rimligt tydligt gränssnitt mellan den politiska nivån och tjänstemanna- 1
4 nivån. Saknas detta skapas ofta osäkerhet i organisationen som inte bara omfattar den yttersta chefsnivån utan även chefer på lägre nivå och andra medarbetare i organisationen. Vår bild är att det i kommunen numera i stort finns ett rimligt tydligt gränssnitt mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån och att respektive roller uppfattas på ett korrekt sätt. Med hänsyn till frågans betydelse föreslår vi dock att respektive roller diskuteras nämndsvis eller i andra lämpliga formationer t ex inför en ny politisk mandatperiod. För detta talar också det förhållandet att nämnderna utser s k kontaktpolitiker med avsikt att dessa ska komma närmare viss del av den verksamhet nämnden är politiskt ansvarig för. Vid besök i verksamheten är det extra viktigt att tänka på vilken roll man som förtroendevald har. Sedan slutet av 1980-talet har trenden i arbetslivet, inklusive den offentliga sektorn, varit att gå över till en plattare organisation med färre mellanled/mellanchefer. En av avsikterna med den platta organisationen var att ge medarbetarna utrymme för fler egna initiativ och ett större eget ansvarstagande och begreppet självstyrande grupper myntades. Under senare år har värdet av den platta organisationen börjat ifrågasättas och på många arbetsplatser anses problemet inte vara för mycket utan för lite arbetsledning. Även om inga tumregler finns för hur många medarbetare en chef/ledare maximalt bör ha för att chef/ledare och medarbetare ska ha möjlighet till en rimlig relation och chefen/ledaren ska få en rimlig arbetssituation finns arbetsplatser inom omvårdnadsförvaltningen och barn- och utbildningsförvaltningen där chefen/ledaren har alltför många medarbetare, i vissa fall upp till 60 medarbetare. Vi föreslår en översyn av ledningsorganisationen inom dessa förvaltningar. Ett gott ledarskap förutsätter att chefen/ledaren känner sig trygg i sin roll för att därmed kunna bidra till att medarbetarna känner sig trygga i sina roller. En trygg chef/ledare är ofta välutbildad och har möjlighet till utveckling såväl i den professionella rollen som i ledarrollen. Som framgått ovan saknar kommunen en ledningspolicy och därmed också en plattform för samtliga ledarskapsfrågor i kommunen. Vi ser som angeläget att en ledningspolicy tas fram liksom ett årligen reviderat kommunövergripande ledarutvecklingsprogram som ett planmässigt och långsiktigt underlag för aktiviteter i såväl egen regi som köpta sådana. Beträffande behovet av mera kunskapsinriktade aktiviteter med avsikt att ge kunskaper i ekonomi, arbetsrätt, avtalskunskap, lönebildning m m är vår bild att dessa behov i stort tillgodoses genom kommunens centrala personal- och ekonomienheter och i vissa fall genom resurser på förvaltningsnivå. Motsvarande gäller också det specialiststöd som krävs i det dagliga arbetet. I övrigt uppfattar vi dialogen mellan förtroendevalda och chefer/ledare i kommunen som god. De förtroendevalda tar det politiska ansvaret för verksamheterna och framförallt ledande politiker står upp för förvaltningarna och försvarar i rimlig omfattning deras agerande. Cheferna/ledarna är klara över uppdragsgivarens krav och förväntningar (jämför dock vad ovan sagts om kommunchefens uppdrag) och anser att ansvar och befogenheter i stort korresponderar. Chefer/ledare anser sig också ha den information som krävs för att kunna företräda arbetsgivaren gentemot anställda och allmänhet. Beträffande möjligheten till dialog kring verksamhet, ekonomi och den egna insatsen kan konstateras att rapportering kring ekonomin, dock utan koppling till verksamheten, sker vid varje sammanträde i respektive nämnd. Här liksom beträffande dialogen kring chefens insats finns utrymme för förbättringar. 2
5 2. Inledning 2.1 Bakgrund Goda ledare anses allmänt vara av stor betydelse för en organisations förmåga till flexibilitet och anpassning till de förändringar som sker i samhället och därmed också för att organisationen ska uppnå ett gott resultat. Förväntningarna på ledaren är höga när det gäller att kunna utöva ett ledarskap med engagemang och entusiasm, kunna förmedla visioner och sätta mål samt kunna följa upp och utvärdera verksamheten. Dessutom förväntas ledaren behärska ett ofta omfattande regelverk i form av lagstiftning, centralt och lokalt ingångna avtal samt olika företagsinterna styrdokument. Det är viktigt att ledarskapet ges förutsättningar för att ledaren ska kunna leva upp till ställda förväntningar. I offentlig verksamhet tillkommer ytterligare en dimension i form av den politiska styrningen med dess krav om utrymme för den politiska processen. Också i är det högst väsentligt att ledarskapet i olika avseenden ges rätt förutsättningar för att därmed verksamheterna ska kunna utvecklas enligt fastställda mål, riktlinjer och intentioner. Mot denna bakgrund har kommunens revisorer uppdragit åt KPMG att granska förutsättningarna för ledarskap i. 2.2 Projektets syfte Projektets syfte har varit att belysa ledarskapets egen syn på vilka förutsättningar man upplever sig ha och vilka förutsättningar man upplever sig behöva ha för att fullgöra sitt uppdrag, utöva ett gott ledarskap och svara upp mot omvärldens förväntningar. 2.3 Metod och genomförande Metod för granskningen har varit att kartlägga samtliga antagna policies och övriga styrdokument med avseende på ledarskap. Vidare har intervjuer genomförts med kommunchefen och förvaltningscheferna för barn- och utbildningsförvaltningen, omvårdnadsförvaltningen, socialförvaltningen samt tekniska serviceförvaltningen. Efter dessa intervjuer har samtal genomförts i fokusgrupper kring grundläggande förutsättningar för ledarskapet, tydlighet i uppdraget, ledning och styrning samt möjlighet att delta i ledarutvecklingsaktiviteter. I samtalen har också frågan om rollerna mellan förtroendevalda och anställda är tillräckligt tydliga för att ledarskapet ska bli framgångsrikt berörts. I tre fokusgrupper har totalt elva 1: a och 2: a linjens chefer ur ovan nämnda förvaltningar deltagit. 2.4 Bemanning Bo Järnbring har varit ansvarig för projektets genomförande. Magnus Larsson har deltagit i sin roll som ansvarig för KPMG: s revision i. Projektet har genomförts under tiden november 2004 februari Rapportens sakinnehåll har granskats av kommunchefen. 3
6 3. Ansvaret för ledarskapsfrågor 3.1 Den politiska nivåns ansvar Enligt Reglemente för kommunstyrelsen är styrelsen kommunens ledande politiska förvaltningsorgan och har ansvar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning. Kommunstyrelsen leder och samordnar planering och uppföljning av kommunens ekonomi och verksamheter. I kommunstyrelsens ledningsfunktion ligger att leda och samordna bl a kommunens personalpolitik. Under rubriken Personalansvar preciseras detta ansvar närmare. I reglementet sägs inget specifikt beträffande ansvar för ledarskapsfrågor. Kommunstyrelsen är dock anställningsmyndighet för kommunchefen och övriga åtta förvaltningschefer, som med ett undantag är tillsvidareanställda. Kommunstyrelsen måste ta ett tydligare kommunövergripande ansvar för ledarskapsfrågorna. Kommunen saknar en ledningspolicy, d v s ett dokument där den politiska nivån uttalar med vilket förhållningssätt ska ledas och därmed vilken typ av ledare den politiska nivån vill eftersträva att rekrytera och utveckla. I dokumentet Policy för ekonomi- och verksamhetsstyrning samt modell för strategisk budget och styrprocess, som för övrigt förefaller tämligen okänd bland 1: a och 2: a linjens chefer, redovisas dock en kultur- och värdegrund gemensam för alla förtroendevalda och anställda. Kommunen saknar också ett årligen reviderat, kommunövergripande chef-/ledarutvecklingsprogram som ett planmässigt och långsiktigt underlag för aktiviteter i såväl egen regi som köpta sådana. Slutligen saknas ett preciserat ansvar under kommunstyrelsen för de kommunövergripande ledarutvecklingsfrågorna. Idag finns osäkerhet även på hög nivå i organisationen om var detta ansvar finns. Enligt vår mening är det angeläget att en ledningspolicy tas fram som därmed också bör ligga till grund vid chefrekrytering och för kommunens chef/ledarutvecklingsprogram, som också bör utarbetas. Det är också angeläget att ansvaret för kommunens ledarskapsfrågor i vid mening preciseras. Vi anser att det kommunövergripande ansvaret för ledarskapsfrågorna bör ges kommunchefen, biträdd av personalchefen. 3.2 Ansvaret på tjänstemannanivån Kommunchefen är kommunstyrelsens och kommunens ledande tjänsteman. Innehållet i kommunchefsbefattningen har inte preciserats i skriftlig form. I sin roll har kommunchefen vissa kommunövergripande och samordnande uppgifter. Bland annat leder kommunchefen kommunens chefsgrupp bestående av samtliga förvaltningschefer och bolagschefer. I gruppen, som i regel sammanträder en gång per månad, lämnas information och diskuteras strategiska frågor och gemensamma förhållningssätt i olika frågor med den gemensamma kommunnyttan som övergripande utgångspunkt. Kommunchefen för också årligen utvecklingssamtal med samtliga förvaltningschefer och sätter i dialog med kommunstyrelsens ordförande också lön för samtliga förvaltningschefer. I verksamhetsfrågor är respektive förvaltningschef underställd respektive 4
7 nämnd. Bolagens verkställande direktörer är underställda respektive bolags styrelse som också sätter lön. Enligt vår mening bör kommunchefens roll vad avser kommunövergripande och samordnande uppgifter preciseras i skriftlig form. Även om förvaltningscheferna redan i dag uppfattar kommunchefen som kommunens ledande tjänsteman med vissa samordnande funktioner skulle ett beslut med skriftlig precisering stärka vid utövandet av rollen. Som framgår ovan bör en sådan skriftlig precisering bl a innehålla ett kommunövergripande ansvar för ledarskapsfrågor. I ett beslut om kommunchefens övergripande och samordnande uppgifter bör även kommunchefens ställning i förhållande till bolagens verkställande direktörer preciseras. 4. Förutsättningar för ledarskap 4.1 Gränssnittet mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån I en politiskt styrd organisation anses traditionellt beslut om inriktning, omfattning och kvalité vara den politiska nivåns uppgift medan den beredande och verkställande uppgiften tillkommer förvaltningen, d v s chefer/ledare och deras medarbetare. Den politiska nivån fattar inriktningsbeslut och ärendebeslut medan förvaltningen (den operativa nivån) bereder och verkställer. Med stöd av delegation från styrelse/nämnd fattar även tjänstemän beslut. Utifrån uppgiften finns alltså ett mer eller mindre tydligt gränssnitt mellan politik och förvaltning. Det är viktigt att det finns ett rimligt tydligt gränssnitt mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån. Saknas detta skapas ofta osäkerhet i organisationen, som inte bara omfattar den yttersta chefsnivån utan även chefer/ledare på lägre nivå och andra medarbetare i organisationen. Vår bild är att det numera i stort finns ett rimligt tydligt gränssnitt mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån och att förtroendevalda och tjänstemän i stort uppfattar och utövar sina respektive roller på ett korrekt sätt. Av och till sker emellertid övertramp, oftast i samband med att media uppmärksammar en viss fråga som görs politisk. Enligt vår mening finns det anledning att t ex inför en ny politisk mandatperiod nämndsvis eller i andra lämpliga formationer diskutera respektive roller. För detta talar också det förhållandet att nämnderna utser s k kontaktpolitiker med avsikt att dessa ska komma närmare viss del av den verksamhet nämnden är politiskt ansvarig för. Vid besök i verksamheten är det extra viktigt att tänka på vilken roll man som förtroendevald har. 4.2 Organisationens påverkan på ledarskapets förutsättningar Sedan slutet av 1980-talet har trenden i arbetslivet, inklusive den offentliga sektorn, varit att gå över till en plattare organisation med färre mellanled/mellanchefer. En av avsikterna med den platta organisationen var att ge medarbetarna utrymme för fler egna initiativ och ett större eget ansvarstagande och begreppet självstyrande grupper myntades. Under senare år har värdet av 5
8 den platta organisationen börjat ifrågasättas och på många arbetsplatser anses problemet inte vara för mycket utan för lite arbetsledning. Generellt finns inga tumregler för hur många medarbetare en chef/ledare bör ha för att chef och medarbetare ska ha möjlighet till en rimlig relation och att chefen/ledaren ska ha möjlighet att bilda sig en uppfattning om medarbetarens kompetens och förmåga att utföra sina arbetsuppgifter. En geografiskt utspridd verksamhet försvårar ofta också möjligheten till en rimlig relation mellan chefen och medarbetaren. Även om generella tumregler enligt ovan saknas torde det stå klart att i de förvaltningar där chefer/ledare intervjuats har ett antal chefer/ledare inom omvårdnadsförvaltningen och barn- och utbildningsförvaltningen alltför många medarbetare för att chefen/ledaren ska få en rimlig arbetssituation. Inom dessa förvaltningar förekommer att chefer/ledare har upp till 60 medarbetare. Samtidigt belastas främst 1: a linjens chefer med successivt tillkommande uppgifter, oftast av administrativ karaktär. Vi föreslår en översyn av ledningsorganisationen inom såväl omvårdnadsförvaltningen som barn- och utbildningsförvaltningen med inriktning att minska ansvarsområden där chefer/ledare har alltför många medarbetare för att chefen/ledaren ska ha en rimlig arbetssituation. Om ingen förändring kommer till stånd bedömer vi att arbetsmiljön och därmed också sjukfrånvaron inte bara för chefer/ledare utan också för medarbetare kan komma att påverkas i negativ riktning. Sannolikt kommer även omsättningen bland chefer/ledare att öka. 4.3 Stöd till chefer/ledare Allmänt Ett gott ledarskap förutsätter att chefen/ledaren känner sig trygg i sin roll för att därmed kunna bidra till att medarbetarna känner sig trygga i sina roller. En trygg chef/ledare är ofta välutbildad och har möjlighet till utveckling såväl i den professionella rollen som i ledarrollen. En trygg chef är också klar över uppdragsgivarens krav och förväntningar på honom/henne och har tillgång till adekvat information för att kunna företräda uppdragsgivaren gentemot anställda och allmänhet. För ett tryggt chef-/ledarskap krävs också att ansvar och befogenheter korresponderar och den trygge chefen/ledaren ställer också krav om att få bli uppföljd d v s få möjlighet att föra en dialog kring verksamhet, ekonomi och den egna insatsen. Som framgått ovan saknar idag kommunen en ledningspolicy, d v s ett dokument där den politiska nivån uttalar med vilket förhållningssätt ska ledas och därmed vilken typ av ledare den politiska nivån vill eftersträva att rekrytera och utveckla. En ledningspolicy bör alltså fungera som plattform för samtliga ledarskapsfrågor i kommunen. 6
9 4.3.2 Chef-/ledarutvecklingsprogram Kommunen saknar idag ett kommunövergripande chef-/ledarutvecklingsprogram som utgör ett planmässigt underlag för aktiviteter i såväl egen regi som köpta sådana. Hittills har aktiviteter med inriktning på tekniker och förhållningssätt inköpts externt i första hand genom kommunförbundet i Gävleborg men också genom andra externa arrangörer. En majoritet av kommunens rektorer har genomgått den statliga rektorsutbildningen. Behovet av mera kunskapsinriktade aktiviteter vad avser kunskaper i ekonomi, arbetsrätt, avtalskunskap, lönebildning, arbetsmiljölagstiftning, rehabiliteringsansvar m m tillgodoses dels genom kommunens centrala personal- och ekonomienheter, dels i vissa fall genom resurser på förvaltningsnivå. Genom nämnda resurser erhålls också specialiststöd i det dagliga arbetet. Som framgår ovan har kommunens chefer på olika nivåer trots avsaknad av ett kommunövergripande ledarutvecklingsprogram haft eller har tillgång till program med inriktning på tekniker och förhållningssätt. Däremot saknas planmässighet och långsiktighet i insatserna som inte heller sker utifrån ett av den politiska nivån uttalat förhållningssätt i fråga om ledarskap. Som nämnts ovan ser vi det angeläget att en ledningspolicy tas fram liksom ett årligen reviderat chef-/ledarutvecklingsprogram med inriktning på tekniker och förhållningssätt. I den mån underlaget är tillräckligt ser vi också fördelar i att anordnandet sker, antingen i egen regi eller genom köp av tjänster, enbart för chefer/ledare i kommunens egen verksamhet, vilket ger möjlighet dels att styra innehållet mot kommunens behov, dels till nätverksbildning mellan chefer/ledare från olika förvaltningar med möjlighet till synergieffekter. Parentetiskt kan nämnas att i samband med en av fokusgruppernas samtal anmälde en av deltagarna intresse att delta i en ledarutvecklingsaktivitet i en annan förvaltning och som dittills varit okänd för vederbörande. Beträffande de mera kunskapsinriktade aktiviteterna är vår bild att omfattning och inriktning i stort motsvarar chefernas/ledarnas behov liksom tillgång till specialiststöd i det dagliga arbetet Övrigt stöd till chefer/ledare Även om chefen/ledaren är välutbildad och har möjlighet till utveckling såväl i den professionella rollen som i ledarrollen är det viktigt att miljön i vilken chefs-/ledarskapet ska utövas är god och skapar trygghet. Som nämnts ovan är det mycket viktigt att chefen/ledaren är klar över uppdragsgivarens krav och förväntningar på honom/henne och att ansvar och befogenheter är väl avvägda gentemot varandra. Vidare förutsätter trygghet i chef-/ledarrollen att chefen/ledaren har tillgång till adekvat information och stöd för att kunna företräda uppdragsgivaren gentemot anställda och allmänhet. För ett tryggt ledarskap krävs också att chefen/ledaren ges möjlighet att få bli uppföljd d v s få möjlighet att föra en dialog kring verksamhet, ekonomi och den egna insatsen. Vår bild är att dialogen mellan förtroendevalda och chefer/ledare i kommunen är god. Ett exempel som åberopats härpå av de högre cheferna är de återkommande planeringsdagarna mellan kommunstyrelsen och dess tjänstemän, nämnderna och deras ledande tjänstemän samt 7
10 bolagens styrelser och verkställande direktörer. De förtroendevalda tar det politiska ansvaret för verksamheterna och framförallt ledande politiker står upp för förvaltningarna och försvarar i rimlig omfattning deras agerande. Cheferna/ledarna är klara över uppdragsgivarens krav och förväntningar (jämför dock vad ovan sagts om kommunchefens uppdrag) och i stort anses ansvar och befogenheter korrespondera. Vår bild är också att chefer/ledare anser sig ha den information som krävs för att kunna företräda uppdragsgivaren gentemot anställda och allmänhet. Beträffande möjligheten till dialog kring verksamhet, ekonomi och den egna insatsen kan konstateras att rapportering kring ekonomin, dock utan koppling till verksamheten, sker vid varje sammanträde i respektive nämnd. Självfallet måste koppling mellan verksamhet och ekonomi finnas och här liksom beträffande dialogen kring chefens insats finns utrymme för förbättringar. KPMG, dag som ovan Magnus Larsson Kundansvarig Bo Järnbring Projektansvarig 8
LEDNINGSPOLICY
2002-01-29 1 LEDNINGSPOLICY 2002-01-29 2 LEDNINGSFILOSOFI Verksamheten i Vindelns kommun skall vara visions- och målstyrd, samt präglas av ett delegerande arbetssätt med tydlig uppföljning och utvärdering.
Läs merInstruktion för kommunchef
Dokumenttyp och beslutsinstans Instruktion, beslutad av kommunstyrelsen Dokumentansvarig Kommunledningskontoret Dokumentnamn Instruktion för kommunchef Dokumentet gäller för Kommunchef Fastställd/Upprättad
Läs merGranskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor
Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...
Läs merChecklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter
Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.
Läs merVillkor för prefektskapet vid Umeå universitet beslut om universitetsgemensamma regler
Sid 1 (5) Villkor för prefektskapet vid Umeå universitet beslut om universitetsgemensamma regler 1. Bakgrund Universitetsstyrelsen fattade den 11 juni 2009 ett inriktningsbeslut avseende Akademiskt och
Läs merYttrande avseende revisionsrapport Kommunens systematiska arbetsmiljöarbete ledning och styrning
Kommunstyrelsen 2007-02-12 51 92 Arbets- och personalutskottet 2007-01-29 14 34 Personalkontoret, Kommunrevisionen, KPMG 06.812 007 febks20 Yttrande avseende revisionsrapport Kommunens systematiska arbetsmiljöarbete
Läs merInstruktion för kommundirektören i Strängnäs kommun
TJÄNSTEUTLÅTANDE Kansliavdelningen Handläggare Ulf Broström 0152-29106 Dnr KS/2018:370-002 2018-08-07 1/2 för kommundirektören i Strängnäs kommun Förslag till beslut beslutar att 1. anta instruktion för
Läs merRevisionsrapport Granskning av kompetensförsörjning. Härjedalens Kommun
Revisionsrapport Granskning av kompetensförsörjning Härjedalens Kommun 27 Januari 2013 Innehåll Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 2. Resultat... 3 3. Revisionell bedömning... 5 Sammanfattning Uppdrag
Läs merInstruktion till kommunchef
INSTRUKTION 1(7) Dokumentnamn Instruktion kommunchef Dokumentägare Kommunstyrelsen Författningsstöd Kommunallagen Dokumentansvarig Kommunstyrelsens ordförande Dokumenttyp Omfattning Instruktion Internt
Läs merOvanåkers kommun. Ansvarsgranskning av kommunstyrelsen och nämnderna med inriktning mot intern kontroll. Revisionsrapport
Ansvarsgranskning av kommunstyrelsen och nämnderna med inriktning mot intern kontroll Revisionsrapport KPMG AB Antal sidor: 9 Innehåll 1. Sammanfattning och kommentarer/rekommendationer 1 2. Uppdrag 2
Läs merHofors kommun. Intern kontroll. Revisionsrapport. KPMG AB Mars 2011 Antal sidor: 10
Revisionsrapport KPMG AB Antal sidor: 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 3 3. Syfte 3 4. Avgränsning 3 5. Revisionskriterier 4 6. Ansvarig styrelse/nämnd 4 7. Metod 4 8. Projektorganisation 4
Läs mer1(6) Instruktion för kommunchefen. Styrdokument
1(6) Styrdokument 2(6) Styrdokument Dokumenttyp Instruktion Beslutad av Kommunstyrelsen 2018-04-10, 92 Dokumentansvarig Kommunstyrelsens ordförande Reviderad av 3(6) Innehållsförteckning...4 Inledning...4
Läs merPolicy för ledning och organisation
Policy för ledning och organisation Vara kommun Antagen av kommunfullmäktige 2018-03-26 26 Innehållsförteckning Ledning och styrning i Vara kommun... 1 Bakgrund... 1 Syfte och innehåll... 1 Medarbetarskap...
Läs merInstruktion för kommundirektören i Tyresö kommun
Instruktion för kommundirektören i Tyresö kommun Beslutsdatum 2017-12-06 Dokumenttyp Riktlinje Beslutad av Kommunstyrelsen Dokumentägare Chef kommunkansli Diarienummer 2017/KS 0388 003 Giltighetstid Gäller
Läs merLedningsfilosofi för Vimmerby kommun
Ledningsfilosofi för Vimmerby kommun Policy för förtroendevalda Policy för ledare Värdegrund för Vimmerby kommun Antagen av kommmunfullmäktige 2006-03-27 43 KOMMUNFULLMÄKTIGE 1 1 Grundläggande värderingar
Läs merInstruktion för kommundirektör
Instruktion för kommundirektör Instruktion Datum för beslut: 2018-12-10, 143 Kommunledningskontoret Beslutsinstans: Kommunstyrelsen Kommunledningskontoret Innehållsförteckning 1. Bakgrund och syfte...
Läs merChefs- och ledningspolicy
STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-
Läs merStrategi Program Plan Policy >> Riktlinjer Regler. Lysekils kommuns. Chefsplattform
Strategi Program Plan Policy >> Riktlinjer Regler Lysekils kommuns Chefsplattform Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2017-11-16, 153 För revidering ansvarar: För ev. uppföljning och tidplan för denna
Läs merTILL DIG SOM ÄR CHEF.
TILL DIG SOM ÄR CHEF. Vi ska skapa en. e s l e v e l p p u v i t i s po Till dig som arbetar eller söker arbete som chef i Söderköpings kommun. LEDARSKAPET- EN NYCKEL TILL FRAMGÅNG Du som är eller vill
Läs merInstruktion för stadsdirektören
1 (5) DATUM DNR 2018-04-12 KS/2018:150 Instruktion för stadsdirektören Antagen av kommunstyrelsen den 7 maj 2018. 2 (5) Bakgrund Kommunallagen (SFS 2017:725) 7 kap. 1-3 reglerar stadsdirektörens uppdrag:
Läs merGranskning av kommunstyrelsens förutsättningar för styrning och ledning
Förstudie Granskning av kommunstyrelsens förutsättningar för styrning och ledning Båstad kommun Adrian Göransson, revisionskonsult Innehållsförteckning 1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Kontrollmål 1 1.3
Läs merDen kommunala vuxenutbildningen
Revisionsrapport Den kommunala vuxenutbildningen en uppföljning Halmstads kommun 14 september 2009 Bo Thörn Sammanfattning Revisorerna i Halmstads kommun har gett Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers
Läs merGranskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor
Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Avesta kommun Februari 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga... 1 1.2
Läs merVarför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning
Personalstrategi 2008 2012 Varför behövs personalstrategin? Personalstrategin uttrycker det gemensamma förhållningssättet i vårt strategiska och operativa personalarbete inom Falköpings kommun. Det personalstrategiska
Läs merChefspolicy för Söderköpings kommun
y c i l o p s Chef Chefspolicy för Söderköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2010-04-13 43 Söderköpings vision Söderköping är en av landets mest åtråvärda kommuner att uppleva, leva och verka i.
Läs merKarlsborgs kommun. Ledarskapspolicy. Bilaga 35 KF Diarienummer: Antagen:
Bilaga KF 7 201-0 - 0 Karlsborgs kommun Ledarskapspolicy Dokumenttyp: Policy Diarienummer: 66.201 Beslutande: Kommunfullmäktige Antagen: 201-0-0 Giltighetstid: Tillsvidare Dokumentet gäller för: Samtliga
Läs merInstruktion för Kommundirektören i Söderköpings
1 (5) Instruktion för Kommundirektören i Söderköpings kommun Antagen av kommunstyrelsen 2018-06-13, 71 Instruktionen ska ses över årligen 2 (5) Den rättsliga regleringen Kommunallagen Av kommunallagen
Läs merKommunikationspolicy
Kommunikationspolicy Tyresö kommun / 2011-12-15 2 (9) Innehållsförteckning Kommunikationspolicy för Tyresö kommun... 3 1 Krav på kommunikationsarbetet... 4 1.1 Tyresö kommuns kommunikation... 4 2 Grafisk
Läs merKommundirektörsinstruktion
Kommundirektörsinstruktion Checklista enligt nya kommunallagen KOMMUNDIREKTÖRSFÖRENINGEN den 23 mars 2018 Kommundirektörsinstruktion Checklista enligt nya kommunallagen Den nya kommunallagen (2017:725)
Läs merInstruktion för kommundirektören
Kommunledningsförvaltningen 1(5) Instruktion för kommundirektören Dokumenttyp Riktlinje Beslutsinstans KsAu Dokumentet gäller Tills vidare Dokument-ID Dokumentansvarig Kommundirektören för beslut 2018-06-26
Läs merSammanträdesdatum Arbetsutskott (1) 136 Dnr KS/2017:248. Uppdragsbeskrivning kommundirektör
Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG Sammanträdesdatum Arbetsutskott 2017-09-04 1 (1) Sida 136 Dnr KS/2017:248 Uppdragsbeskrivning kommundirektör Bakgrund Från år 2018-01-01 ska Sveriges nya kommunallag träda
Läs merAntaget av kommunfullmäktige , 28 att gälla fr o m
REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL Antaget av kommunfullmäktige 2010-12-15, 28 att gälla fr o m 2011-01-01 Kommunens organisation I kommunen finns kommunstyrelse och fyra nämnder, nämligen bygg- och räddningsnämnd,
Läs merPersonalpolitiskt program för Herrljunga kommun Antaget av kommunfullmäktige 40,
Bilaga nr 2 KF 4011 O Personalpolitiskt program för Herrljunga kommun Antaget av kommunfullmäktige 40,2010-05-04 l -! Övergripande vision och mål Herrljunga kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare som
Läs merStyrdokument för Hammarö kommun
Styrdokument för Hammarö kommun Huvudprinciper för styrning, uppföljning och utvärdering av den kommunala verksamheten i Hammarö kommun. Antaget 2012, reviderat 2015-05-18 2 1. Inledning 1.1 Vem vänder
Läs merREGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL I YSTADS KOMMUN
REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL I YSTADS KOMMUN Syfte med reglementet 1 Syfte Detta reglemente syftar till att säkerställa att kommunstyrelsen, nämnder och bolagsstyrelser upprätthåller en tillfredsställande
Läs merPersonalpolicy. Laholms kommun
Personalpolicy Laholms kommun Personalenheten Laholms kommun April 2018 Inledning Personalpolicyn är ett kommunövergripande styrdokument som gäller för kommunens samtliga arbetsplatser eftersom Laholms
Läs merUtveckling av kommunen som organisation, verksamhet och territorium
Syftet med detta dokument är att tydliggöra kommunchefens roll och utgöra en grund för utvecklat samspel byggt på ömsesidig förståelse mellan kommunchef och den politiska ledningen. För att lyckas behövs
Läs merChefs- och ledaruppdraget i Tyresö kommun. Riktlinjer fastställda av kommunstyrelsen
1 Chefs- och ledaruppdraget i Tyresö kommun Riktlinjer fastställda av kommunstyrelsen 2017-09-13 2 Innehållsförteckning 1 Chefs- och ledaruppdraget i Tyresö kommun... 3 2 Chefens ansvarsområde... 4 3 Ledningsstruktur
Läs merLednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011
Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...
Läs merStrategisk kompetensförsörjning
www.pwc.se Revisionsrapport Kerstin Svensson Cert. kommunal revisor Strategisk kompetensförsörjning Surahammar kommun Innehållsförteckning 1. Sammanfattande revisionell bedömning... 1 2. Uppdrag... 3 2.1.
Läs merRiktlinjer. Lönekriterier
Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma
Läs merLÖNEPOLITISKT PROGRAM
LÖNEPOLITISKT PROGRAM 1 Innehållsförteckning 1.0 INLEDNING - BAKGRUND... 3 2.0 VAD VILL KOMMUNEN MED SIN LÖNEPOLITIK... 3 2.1 LÖNEN SOM STYRINSTRUMENT... 4 2.3 TRYGGANDE AV PERSONALFÖRSÖRJNINGEN... 4 2.4
Läs merRiktlinjer för styrdokument Örebro kommun
2014-03-11 Ks 182/2013 Riktlinjer för styrdokument Örebro kommun Beslutad av: Kommunstyrelsen, den 18 mars 2014 Dokumentansvarig på politisk nivå; Kommunstyrelsens ordförande Dokumentansvarig på tjänstemannanivå;
Läs merUmeå universitets chefs- och ledarskapspolicy
Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt
Läs merKommundirektörsinstruktion
Kommundirektörsinstruktion Gäller fr.o.m. 2018-01-01 Antagen av kommunstyrelsen 2017-12-20, 248 Kommundirektörsinstruktion 2017-12-20 Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 2. Rollfördelning... 1 2.1 Förtroendevalda
Läs merRegler och riktlinjer för lönesättning vid KTH
REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING VID KTH Skapat av Dokumentdatum Ev. diarienummer Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH Ersätter Lönepolicy nr 1/2006 REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING
Läs mer1(8) Personalpolitiskt program. Styrdokument
1(8) Styrdokument 2(8) Styrdokument Dokumenttyp Program Beslutad av Kommunfullmäktige 2019-02-13, 9 Dokumentansvarig Personalchefen Reviderad av 3(8) Innehållsförteckning 1 INLEDNING...4 s personalpolitiska
Läs merRevisionsrapport Söderhamns kommun
Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Söderhamns kommun Bengt Andersson Innehållsförteckning 1 Bakgrund 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga 1 1.2 Metod 1 2 Resultat
Läs merKommunal författningssamling för Smedjebackens kommun. Chefspolicy för Smedjebackens kommun
Kommunal författningssamling för Smedjebackens kommun Fastställd av Kf 3 Den 2019-02-18 3 Dnr 2019/00027 Chefspolicy för Smedjebackens kommun s beslut Chefspolicy version 2019-02-05 för Smedjebackens kommun
Läs merSamspel politik och förvaltning
Revisionsrapport Samspel politik och förvaltning Sollefteå kommun Maj-Britt Åkerström Cert. kommunal revisor Augusti 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning och revisionell bedömning 1 1.1 Revisionell
Läs merAvveckling av chefspersoner som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram
Revisionsrapport Avveckling av chefspersoner som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram Landstinget Halland September 2010 Anders Lundberg 1 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Inledning...
Läs merLönepolicy. Landskrona stad
Sida 1 (7) Lönepolicy Landskrona stad Sida 2 (7) Lönepolicyns syfte och roll Lönepolicyn är ett centralt arbetsgivardokument, och det är därför särskilt viktigt att chefer med ansvar för lönesättning är
Läs merKommunikationspolicy
Kommunikationspolicy Tyresö kommun / 2015 2 (9) Innehållsförteckning Kommunikationspolicy för Tyresö kommun... 3 1 Krav på kommunikationsarbetet... 4 1.1 Tyresö kommuns kommunikation... 4 2 Grafisk profil...
Läs merPiteå kommuns styrande dokument
Piteå kommuns styrande dokument Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Piteå kommuns styrande dokument Policy 2008-02-11, 4 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare Version
Läs merUppsiktsplikt och ägarstyrning
www.pwc.se Revisionsrapport Uppsiktsplikt och ägarstyrning Margareta Irenaeus Cert. kommunal revisor Botkyrka kommun Innehållsförteckning Sammanfattning... 1 1. Uppdrag... 2 1.1. Bakgrund... 2 1.2. Revisionsfråga...
Läs merPERSONAPOLITISKT PROGRAM FÖR POLISMYNDIGHETEN I KRONOBERGS LÄN
PERSONAPOLITISKT PROGRAM FÖR POLISMYNDIGHETEN I KRONOBERGS LÄN VISION Polismyndigheten i Kronobergs län ska vara en attraktiv arbetsplats med medarbetare som känner arbetstillfredsställelse i sitt arbete
Läs merFÖRFATTNINGSSAMLING Flik Instruktion för kommunchefen i Vingåkers kommun
FÖRFATTNINGSSAMLING Flik 3.41 Instruktion för kommunchefen i Vingåkers kommun Dokumenttyp Reglemente Giltighetstid Tills vidare Dokumentnamn Instruktion för kommunchefen i Vingåkers kommun Processägare
Läs merFÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER
1 (5) FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER Bilaga Revisionen 9/12 Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument
Läs merSTYRDOKUMENT Instruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun
Kommunstyrelsen 1 (5) STYRDOKUMENT Instruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun Beslutad när Kommunstyrelsen 2018-03-13, 36 Beslutad av Diarienummer Kommunstyrelsen KSKF/2018:53 Ersätter Gäller
Läs merInstruktion för kommundirektören i Kävlinge kommun Ärende 5 KS 2017/380
Instruktion för kommundirektören i Ärende 5 KS 2017/380 Sida 6 av 225 Tjänsteskrivelse 1(2) 2018-01-08 Dnr: KS 2017/380 Kommunstyrelsen Instruktion för kommundirektören i Förslag till beslut Kommunstyrelsens
Läs merRevidering av Instruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun
Kommunstyrelsen 2019-01-29 Kommunledningskontoret Demokrati och välfärd KSKF/2019:41 Birgitta Berg 016-710 18 33 1 (2) Kommunstyrelsen Revidering av Instruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun
Läs merRiktlinjer för styrdokument
STYRDOKUMENT KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING Gäller fr o m Diarienummer 2019-03-18 KS-2018/296.111 Beslutad av Dokumentansvarig Typ av styrdokument Kommunfullmäktige Kanslidirektör Riktlinjer 1 (6) Riktlinjer
Läs merChef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef
Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda
Läs merGranskning intern kontroll
Revisionsrapport Granskning intern kontroll Kinda kommun Karin Jäderbrink Cert. kommunal revisor Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning 1 2 Bakgrund 2 2.1 Uppdrag och revisionsfråga 2 2.2 Avgränsning
Läs merKommunstyrelsens styrning och ledning av personalfrågor
Revisionsrapport Kommunstyrelsens styrning och ledning av personalfrågor Strömsunds kommun Britt-Marie Schönfeldt december 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning och förslag till åtgärder 1 2 Inledning
Läs merPolicy. Policy för intern kontroll. Dokumentet gäller för samtliga förvaltningar inom Herrljunga kommun DIARIENUMMER: KS 2013/
DIARIENUMMER: KS 2013/2016 106 FASTSTÄLLD: 2014-12-09 VERSION: 3 SENAS T REVIDERAD: 2016-09-06 GILTIG TILL: 2018-12-31 DOKUMENTANSVAR: Kommunchef Policy Policy för intern kontroll Dokumentet gäller för
Läs merRevisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning
Revisionsrapport 2010 Landskrona stad Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Jakob Smith Februari 2011 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... 3 1 UPPDRAGET... 4 1.1 Bakgrund och
Läs merProgram Strategi Policy Riktlinje. Riktlinjer för politiska styrdokument
Program Strategi Policy Riktlinje Riktlinjer för politiska styrdokument Dokumentnamn: Riktlinjer för politiska styrdokument Berörd verksamhet: Alla nämnder och förvaltningar Fastställd av: 2017-12-19 242
Läs merOmvärldsspaning kommuner med eget revisionskontor
www.pwc.se Omvärldsspaning kommuner med eget revisionskontor Anders Haglund Torsten Sjöström Utredningsuppdrag ü att genom en omvärldsbevakning beskriva situationen i Sveriges kommuner med egna revisionskontor
Läs merInstruktion för kommundirektör
Instruktion för kommundirektör Dokumenttyp Styrdokument För revidering ansvarar Kommunsekreterare Dokumentet gäller till och med Diarienummer 2018-609-003 Uppföljning och tidplan Löpande Fastställt Kommunstyrelsen
Läs merFör revisionsverksamheten gäller bestämmelser i lag, god revisionssed, detta reglemente samt utfärdade ägardirektiv för kommunala företag.
Styrdokument Dokumenttyp: Reglemente Beslutat av: Kommunfullmäktige Fastställelsedatum: 2008-09-22 87 Ansvarig: Ekonomichef Revideras: Valår Följas upp: REVISIONSREGLEMENTE FÖR SVENLJUNGA KOMMUN Revisionens
Läs merKommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015
Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att
Läs merPlan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken
Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin
Läs merLÖNEPOLICY FÖR FLENS KOMMUN
FLENS KOMMUN KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2000:3-024 LÖNEPOLICY FÖR FLENS KOMMUN ANTAGEN AV KF 2000-04-27 40 1 Lönepolicy Mål Lönen är ett av arbetsgivarens viktigaste styrmedel. Det är därför viktigt
Läs merREGLEMENTE FÖR STAFFANSTORPS KOMMUNS REVISORER
Författning 1.6 Antagen av kommunstyrelsen 6/17 REGLEMENTE FÖR STAFFANSTORPS KOMMUNS REVISORER Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument
Läs merBESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ
Blad 1 BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ Antagna av kommunfullmäktige 13 mars 2014 (Ersätter tidigare beslutad hälsopolicy KS 2004-08-25 samt Arbetsmiljöbestämmelser med riktlinjer för systematiskt
Läs merLönepolicy. med kriterier, tillämpningar, samt handlingsplan för åren 2014-2016. Fastställd av Kommunfullmäktige 2014-xx-xx, paragraf xx 2014-04-29
A Lönepolicy med kriterier, tillämpningar, samt handlingsplan för åren 2014-2016 Fastställd av Kommunfullmäktige 2014-xx-xx, paragraf xx 2014-04-29 Inledning Dorotea kommuns samtliga verksamheter har till
Läs merPolicy för Piteå kommuns styrande dokument
Policy för Piteå kommuns styrande dokument Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Policy för Piteå kommuns styrande dokument Policy 2008-02-11, 4 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare
Läs merMed Tyresöborna i centrum
Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning
Läs merKommunstyrelsen Bygg- och miljönämnden Humanistiska nämnden Socialnämnden Tekniska nämnden. För kännedom: Kommunfullmäktiges presidium
Revisorerna 1 (1) Kommunstyrelsen Bygg- och miljönämnden Humanistiska nämnden Socialnämnden Tekniska nämnden För kännedom: Kommunfullmäktiges presidium Revisionsrapport: Revisorerna har uppdragit till
Läs merRapport avseende granskning av koncernstyrningen. Habo Kommun
Rapport avseende granskning av koncernstyrningen. Habo Kommun november 2012 Innehåll Innehåll Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 1.2 Revisionsfråga... 2 1.2.1 Avgränsning... 2 1.3 Metod... 2 2. Utgångspunkter
Läs merREGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL
POLICY 1 (5) Datum Bertil Wiman 2006-05-29 0589-87020, 073-7657020 bertil.wiman@arboga.se REGLEMENTE FÖR INTERN KONTROLL Antaget av Kommunfullmäktige 2006-08-31, 81 Syfte med reglementet 1 Syfte Detta
Läs merREGLEMENTE INTERN KONTROLL
REGLEMENTE INTERN KONTROLL Dokumentbeskrivningar Policy En policy ska ange viljeinriktningen för ett specifikt område. Den ska vara vägledande för beslut och styrning. En policy som är av principiell beskaffenhet
Läs merStrategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler
Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Styrdokument REGLEMENTE FÖR REVISORERNA ANTAGET AV: Kommunfullmäktige DATUM: 2019-06-19, 106 GÄLLER FRÅN OCH MED: 2019-07-01 ANSVAR UPPFÖLJNING/UPPDATERING:
Läs merRegler. Revisionsreglemente
Regler Revisionsreglemente 1 Styrdokument Handlingstyp: 2006-12-11 Diarienummer: KS/2006:313 Beslutas av: Fastställelsedatum: 2006-12-11 Dokumentansvarig: Revideras: Minst vart 4:e år Följs upp av: Kommunfullmäktige
Läs merSAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sid LAHOLMS KOMMUN Sammanträdesdatum 1 Kommunstyrelsen Dnr
SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sid LAHOLMS KOMMUN Sammanträdesdatum 1 Kommunstyrelsen 2016-09-13 179 Dnr 2016-000266 Svar på granskning av det systematiska arbetsmiljöarbetet avseende hot och våld Kommunstyrelsens
Läs merFörslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad
Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala
Läs merPersonalpolicy. för Karlsborgs kommun
Personalpolicy för Karlsborgs kommun Till dig som arbetar i Karlsborgs kommun... I din hand har du Karlsborgs kommuns personalpolicy. Den ska stödja en önskad utveckling av kommunen som attraktiv arbetsgivare.
Läs merPERSONALPOLITISKT PROGRAM
PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av Kommunfullmäktige 1998 Kf 105 Syfte Syftet med ett personalpolitiskt program för Arboga kommun, är att skapa förutsättningar för ett gemensamt förvaltningsövergripande
Läs merSahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy
Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger
Läs merChefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009
Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta
Läs merInstruktion för kommunchefen KS2017/571/01
TJÄNSTESKRIVELSE Datum DNR: KS2017/571/01 2017-11-21 1 (2) Kommunstyrelsen Instruktion för kommunchefen KS2017/571/01 Förslag till beslut 1. Kommunstyrelsen antar instruktionen för kommunchefen. 2. Kommunstyrelsen
Läs merFörfattningssamling. Arbetsordning för fullmäktige samt reglementen och arbetsformer för styrelser, nämnder, kommittéer med flera
Ändrad 2005-08-18 Sida 1 (6) Senast reviderad: 2007-10-02 Senast reviderad av: Fredrik Bordahl Arbetsordning för fullmäktige samt reglementen och arbetsformer för styrelser, nämnder, kommittéer med flera
Läs merInstruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun
Kommunstyrelsen 2018-02-12 Kommunledningskontoret Demokrati och välfärd KSKF/2018:53 Birgitta Berg 016-710 18 33 1 (2) Kommunstyrelsen Instruktion för kommundirektören i Eskilstuna kommun Förslag till
Läs merArbetsgivarpolitiskt
Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby
Läs merInstruktion för kommundirektören i Lysekils kommun
Sid 1 av 6 Instruktion för kommundirektören i Lysekils kommun Antagen av kommunstyrelsen 2018-01-31, 2, LKS 2017-000870 Sid 2 av 6 Innehåll Den rättsliga regleringen 3 Kommunallagen 3 Inledande bestämmelser
Läs merPM DANDERYDS KOMMUN Kommunledningskontoret Johan Haesert KS 2008/0016. Organisationsöversyn av tekniska kontoret.
1(6) KS 2008/0016 Organisationsöversyn av tekniska kontoret Ärendet På uppdrag av kommunstyrelsen har en utvärdering av verksamheten vid tekniska kontoret genomförts. Bakgrunden är den att kommunstyrelsen
Läs merVä gl ed n i n g för n ä m n d er s och styr e l se r s a r b e te
Beslutad av: Regionstyrelsen, 2017-12 - 12 Diarienummer: RS 2017-04735 Giltighet: från 2018-01 - 02 till 2022-12 - 31 Vä gl ed n i n g för n ä m n d er s och styr e l se r s a r b e te G äller för: Vä
Läs merREGLEMENTE INTERN KONTROLL HAGFORS KOMMUN
REGLEMENTE INTERN KONTROLL HAGFORS KOMMUN Reglemente för intern kontroll 1 Syfte Reglementet syftar till att säkerställa att styrelsen, nämnden och de kommunala bolagen upprätthåller en tillfredsställande
Läs merUppdragsbeskrivning för Team Hemvård
Uppdragsbeskrivning för Team Hemvård Uppdragsbeskrivningen är kommunstyrelsens uppdrag till teamet. Här anges verksamhetens inriktning, vad som ska göras och särskilda prioriteringar under året. Teamet
Läs mer