Peder Hofman-Bang VP Strategic Alliances

Transkript

1 Peder Hofman-Bang VP Strategic Alliances

2 Short background Founded 1997 on the initiative of Leif Edvinsson and Peder Hofman-Bang among others. Since then... we have developed a unique tool to measure and describe intellectual capital, IC Rating TM conducted over 250 ratings, covering many business sectors on four continents business model includes 1) conducting ratings 2) setting up global partner network 3) developing IC products

3 21 locations, based on 15 partners in 15 countries ICAB

4 MV/BV (% Book Value) MV/BV Source: Datastream

5 Nike General Motors Bethlehem Steel MV/BV (1983, 1987, 1992, 1998) MV/BV Astra 3M Source: Datastream Coca Cola Procter & Gamble Gillette Bristol-Myers General Electrics Microsoft Intel IBM Ericsson McDonald's

6 Intriguing Questions How come that a company brand is not an asset? How do you measure return on education? How many critical success factors do you find on a balance sheet? When was the last time you read an informative annual report?

7 Early definition of IC Book value Intellectual capital Total market value

8 IC as a metaphor Source:

9 Definition of Intellectual Capital The factors not shown in the traditional balance sheet, but which are of critical importance to a company s future success.

10 IC Rating Platform Intellectual Capital Business Recipe Organisational Structural Cap. Human Capital Relational Structural Cap. Business idea Strategies Position Intellectual Properties Process Employees Management Customers Network Brand Inspired by Leif Edvinsson, IC Value Scheme

11 Some Questions Why is the business recipe so important? Is human capital the most important asset? If you were starting your own company, what would you focus on first? What is the role of the management? Employees? Can you be excellent in every box?

12 IC Rating : three focuses 1. Efficiency 2. Risk Present day 3. Renewal and Development Accounting Present value of IC efficiency in creating future financial value Threat against present efficiency * probability of threat coming true Efforts to renew and develop present efficiency

13 IC Rating Scales Efficiency A A A A A A B B B B B B C C C C C C D Risk - R R R R R R Renewal & Development A A A A A A B B B B B B C C C C C C D

14 Result Efficiency of IC Rating Intellectual Capital A CC B Business Recipe Organisation Human Relation C CC B A B Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers

15 Renewal & Development B Intellectual Capital A B Business Recipe Organisation Human Relation B A A CCC B+ A Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers

16 Risk RR Intellectual Capital - RR RR RRR Business Recipe Organisation Human Relation - - R RR - R RRR Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers

17 Customers Non-vulnerability Relation 80 Interaction Strategic Supplier Usage Rate Process Strengthening Competence Enhancing Image Creating Duration of Customer Relation

18 IC Rating - A Comprehensive View + RR B + B RR R R RR B B B B B B CC A - RR R R RR RR RR B B B + CCC B Affärsmiljöns tillväxt Processer för Ledningens fokus Nätverk för försäljning på 5 års sikt intern administration 85 IR:s förmåga att göra Kundhantering Kompetensutvecklande 92 Nätverk för personal Processer för Sakkunskaper Affärsmiljöns lönsamhet oss oberoende av kunder 80 och kompetens Vår position i affärsmiljön 80 kundhantering på 5 års konkurrenternas sikt prissättning Leverantörs- och Imagekunder distributionsnätverk 65 IR:s varaktighet Processer innovation Intern atmosfär Effektivitet Sårbarhet mot Vår lönsamhet med 55 Kännedom 36 Affärsmiljöns kundavhopp IR:s förmåga att skapa utgångspunkt i vårt konkurrenssituation Processer för affärsrecept 74 inträdesbarriärer distribution och logistik Affärsegenskaper 61 Ledningens samspel Kundbaspotential Anseende Processer produktion Processer för utveckling Vår tillväxt med utgångspunkt Potentiella hot mot av medarbetarna Internt ledarskap Tydlighet i ledarskapet Kundlojalitet Relevant differentiering i vårt affärsrecept affärsmiljön Processer för försäljning Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra. Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra. Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra.

19 What are some common uses of IC Rating?

20 Triggers for IC Rating in your company KM activities QM quality models Intellectual Capital Balanced Score Card M & A buying or selling

21 Other common areas of use Private Governance companies through benchmarking Public Business sector planning companies Countries Reporting Intellectual Capital Strategy development Non-profit organizations Organizational change Business Regions

22 Government owned

23 Norway: Entire Oil Cluster Best competitor: Houston/ Gulf of Mexico 100% Internationalization process Diverse policies & Political attitudes Norway 80% 76% 80% 80% 80% Politics & Cluster No co-operation U.K. No cluster Co-op Due to Insufficient culture Total IC Core competence Petroleum related Potential Risk

24 Business Region Result Human Capital Organisational Structural Cap. 0 Competence mobility Entrepreneurial spirit Relational Structural Cap Industrial tradition Incubator activities Relations between companies Towards national authorities

25 The statistical paradox? Ranking on GDP R&D R&D R&D GDP USA 9,48 9, NOR 9, IRL 1, CAN 10,33 10, DNK 10, NLD 7,54 7, AUS 5, GBR 7,71 7,51 8, BEL 9,13 8, SWE 11,24 12,64 16, FRA 7,62 6, JPN 8,63 8,15 9, FIN 8, DEU 9,68 8,45 8, ITA 4,98 4,83 5, ESP 4,07 3,32 3, KOR 3,65 3, CZE 1,59 1, POL 1,42 1,31 1, Ranking on R&D R&D R&D R&D GDP SWE 11,24 12,64 16, DNK 10, CAN 10,33 10, DEU 9,68 8,45 8, NOR 9, USA 9,48 9, BEL 9,13 8, JPN 8,63 8,15 9, FIN 8, GBR 7,71 7,51 8, FRA 7,62 6, NLD 7,54 7, AUS 5, ITA 4,98 4,83 5, ESP 4,07 3,32 3, KOR 3,65 3, CZE 1,59 1, IRL 1, POL 1,42 1,31 1, Alternative measures to financial ones, are crucial!

26 Result: Executive Management Team AAA Risk AA Em Efficiency A B Nw BR Cu Bd Mg B IP CCC Pr CCC B B A AA AAA Renewal

27 Work shop - Instructions Task: Results: Conduct an instant IC Rating of the intellectual capital of an organization Value Graph showing the three perspectives; 1. Efficiency 2. Renewal 3. Risk Tools: Empty Value Chart Scales for Efficiency, Renewal and Risk General content of IC Rating model

28 Instant rating of an organization AAA AA Risk - Negligible Moderate High Extremely high Efficiency A B BR IP Pr Business Recipe Intellectual Propert. Processes Em Employees Mg Management B Br Brand CCC Nw Network Cu Customers CCC B B A AA AAA Renewal

29 IC Rating Scales Efficiency Renewal AAA Extremely high efficiency AAA Extremely strong efforts of renewal AA Very high efficiency AA Very strong efforts of renewal A High efficiency A Strong efforts of renewal B B Relatively high efficiency Average efficiency Relatively low efficiency B B Relatively strong efforts of renewal Average efforts of renewal Relatively weak efforts of renewal CCC CC C Low efficiency Very low efficiency Extremely low efficiency CCC CC C Weak efforts of renewal Very weak efforts of renewal Extremely weak efforts of renewal D Absence of efficiency D Lacking efforts of renewal Risk - Negligible risk of a decline in efficiency R RR RRR Moderate risk of a decline in efficiency High risk of a decline in efficiency Very high risk of a decline in efficiency