2. Riskanalys: Organisationskartan, handlingsplan 2 & 4. Risk S x K= Åtgärder för att förebygga/minska/få bort risken. Konsekvens

Transkript

1 1. analys: Att dela myndighetsutövning och planering Felaktiga bedömningar och beslut pga bristande intern kommunikation. (organisationsrelaterat ) för längre beslutsled på grund av avstånd mellan krav och bedömning. Uppdelning påverkar arbetssituation lön? för omplaceringar Tydliga strukturer. Det kan bli fördröjning. Individen ska inte falla mellan stolarna. Det kan bli ineffektivt. 2 Tydliga strukturer. 2 Det är vi som kommer att göra jobbet. Medarbetare säger upp sig. 2. analys: Organisationskartan, handlingsplan 2 & 4 Organisationskartan Dränering av kompetens inom ekonomiskt bistånd när myndighetsutövarnas arbetsuppgifter snävas in. Att vi bygger nya stuprör mellan Arbetsmarknad, Vuxenutbildning och Ekonomiskt bistånd Erbjuda framtidens socialsekreterare på ekonomiskt bistånd lite fler trevliga kompetenshöjande kurser och högre lön så kanske vi kan behålla dem nåt år till, innan de går vidare Ta till oss processorganisationstä nket på alla nivåer. Att chefer ger medarbetarna mandat och förtroende på riktigt och att 1

2 medarbetare vågar släppa prestige och vågar ta egna initiativ till samarbete inom organisationen. Att få multiteamen att Att ha invånaren som medskapare Den snabba tidsplanen ger sämre kvalitet i implementeringen. De AMF:are som på ett speciellt sätt ska arbeta med invånarinflytande har för låg kompetens på området. Att matchningen av invånare till rekryteringsgrupper blir fel. Att införa huvudhandläggare/k ontakt-person verkligen fungera Påminna om att det som utvecklingsgruppen kommer fram till i december inte är hugget i sten för flera år utan kan utvecklas kontinuerligt Erbjuda utbildningar med kvalitet om invånarinflytande på betald arbetstid, samt regelbundet repetera/upprätthålla detta nya förhållningssätt Göra så att invånaren verkligen känner sig lyssnad på. Ta nödvändig tid och tanke till rekrytering av invånare i en grupp. 3. analys: organisationen Support: Obalans i representation från de olika verksamheterna i SLG Ekonomiskt bistånd: svårt att rekrytera/behålla personal Verksamheterna: obalans i storlek och ( för stuprörsorganisation, distanserad verksamhet ) 2 Vara medveten om, avhängigt om man betraktar staben som support till verksamheten (stöd och hjälp). 2 Sälja in det sociala arbetet på annat sätt och utveckla metoder 3 1 Rimligt stora arbetsgrupper ger rimligt goda förutsättningar att 2

3 ansvarsområden, stora lyckas med uppdraget som personalgrupper Gemensam ingång: reception/er, otydligt chef/medarbetare?? Kräver stor tydlighet och översikt, genomtänk av vilka kompetenser 4. analys: processorganisation Tillit och samspel 3 1 Lägga tid och vikt vid det faktum att vi befinner oss på olika startpunkter Kompetensområden som inte hakar i varandra - glapp 2 10 Multiteamet kräver insikt i var kompetenserna finns och vilka som ska användas var samordning internt och externt Olika syn på uppdraget 2 10 Lägga mycket vikt vid att tänka helheter och inte privatiserade verksamheter Det går för fort; EC har inte fått tillräckliga förutsättningar för att vara bärare av den nya organisationen 2 Snabba besked om var man ska befinna sig i organisationen men längre tid för att få processa och jobba med kulturfrågan Bemanning 2 Skapa/få tidsplan för bemanning, både EC och medarbetare Utifrån den risknivå som denna händelse befinner sig på så förebygger man skadan genom..analys: Organisation (handlingsplan) Nya stuprör uppstår mellan verksamheter

4 Otydlighet i ansvarsfördelning mellan utvecklingsstrateg och VC och verksamhet Utvecklingsarbetet i verksamheten hämmas genom att strateg inte finns inom verksamhetsområdet. Strategisk ledningsgruppen är stor och få har en direkt koppling till våra verksamheter. för nya hierarkier. Styrgruppernas roll riskerar att kollidera med respektive ledningsgrupps uppdrag. Enhetscheferna är långt från besluten Hur ska vi tillse en god fördelning mellan arbetsmarknad och ekonomiskt bistånd. Många UC medarbetare till Arbetsmarknad Vi riskerar att tappa bredden Personalflykt: Socialsekreterarna vill arbeta med både motivationsarbete. Få vill bara arbeta med myndighetsutövning. 2 Samverka i högre grad mellan Utvecklingsstrateg och verksamhet (VC) Utvecklingsarbetet måste finnas i närhet till verksamheten. 2 SLG är för stor, känns inte rimligt. SLG närmare verksamheten, skapa struktur för att möta vardagen, Ledningsforum för att utveckla verksamhet Måste struktureras väl. Viktigt för arbetsmiljön analys: Processorganisation (handlingsplan) Många kontakter innan man når fram till huvudhandläggare eller kontaktpersonen Det krävs samarbete mellan huvudhandläggare och Viktigt med klara roller och tydlighet. 4

5 beslut om ek bistånd. en är att samarbetet uteblir. Det blir många huvudhandläggare som måste ha en stor kunskap om alla insatser. Kan vi hantera volymen? att vi inte kan matcha ett stort behov av kontaktpersoner och huvudhandläggare. Alla befintliga klienter måste också få en huvudhandläggare inte bara nya klienter. Att inte rätt målgrupp väljer en kontaktperson inom vuxenutbildningen. Att inte medarbetarna känner sin tillhörighet i multiteamet utan är mer lojala med sin respektive enhet/verksamhet. (erf Bedömningsteamet). Om inte multiteam innebär en enhet finns en stor risk för att inte medarbetarna känner tillhörighet till teamet. att samarbetet mellan verksamhetsdelarna inte lyfts fram. För att fatta myndighetsbeslut krävs en kommunikation mellan huvudhandläggare och soc sekr. Verksamheten arbetsmarknad kan bli gigantisk Kompetensutveckling, specialinrikta multiteam och huvudhandläggare/kontaktpers on. 2 2 Kontakt och uppföljning med utbildningsanordnare/skolor Hur vi organiserar oss kommer att påverka processen. Organisationen bör spegla processbilden med multiteam. Det skapar lojalitet och engagemang till uppdrag. Skapa verksamhetsområden som speglar multiteam istället för verksamhetsområde arbetsmarknad, vuxenutbildning och ekonomisk bistånd. 2 Applicera multiteamstanken även på organisskissen. 2

6 8. analys: skriv in vad det gäller? (handlingsplan) 3. Att dela myndighetsutövning och planeringsarbetet Att vi inte får tillit/ förtroende för varandras kompetenser. Att myndighetsutövaren och huvudhandläggare inte har en och samma syn på ärendet vad gäller, hållbarhet, effektivitet och kostnad. Om planeringen och uppföljning inte görs av handläggare som beslutar om eko.bistånd finns att utbetalningar kan göras på felaktiga grunder. Med en huvudhandläggare eller kontaktperson adderas ytterligare en person, vilket inte är det som invånaren har efterfrågat. För mycket specialkunskaper läggs på huvudhandläggare. Detta anses inte rimligt. Att vi tar över ansvaret från AF, sjukvården, psykiatrin. Att vi tilldelar ansvar till personer som inte har förmåga eller hinder eller har en egen agenda. Vem äger frågor som inte är självklara 3 Genom att ha tydliga gränser och rollfördelning innan vi kör igång. Ökad tillit och samverkan till varandra. Att så få personer är involverades i ärendet. Att personen som beslutar om planering också har hand om ekonomin. Att huvudhandläggaren tar hjälp av specialister när behov finns (dock är då att individen får ännu fler kontakter). 4 Bedömning av planering bör göras av en person med kompetens för detta tillsammans med klienten. 6

7 myndighetsutövningar såsom bostadsfrågor? Genom att ha En ingång finns att invånarna hänvisas fel. Att specialkunskaper som handläggarna för eko.bistånd ha byggt upp försvinner. Vem fångar upp de befintliga rehabärendena som finns i förvaltningen idag? (ca 0 % av alla UC s ärenden). 9. analys:(handlingsplan) Att dela myndighetsutövning och planering, sekr. att inte myndighetspersonen inom ekonomiskt bistånd har rätt kompetens kring insatser till sol 4:4 och att planeraren inte har kompetens kring hur beslut kan tas. Planerare måste ha kontakt med fler olika myndighetsutövare både inom vuxenutbildning, ekonomiskt bistånd och utförare och samverkansparter och får en omöjlig arbetssituation Fler personer kommer behöva finnas kring invånaren än idag. (Viktigt att planeraren inte slutar) Att ledingen inte inser att vuxenutbildningen 4 20 Noggrann planering och analys för vad det innebär samt tydliga ansvarsområden (Inte separera myndighetsutövning och planering inom ekonomiskt bistånd.) 2 Fortbildning för alla. Att sitta i samma hus ger närmare kontaktvägar och ev anställa fler Att det tar mer tid och att det blir svårt att genomföra en huvudhandlägg are. 9 Riktigt bra organisation Viktigt att klargöra rollerna och separera arbetsuppgifterna 7

8 är både en myndighetsutövning vid antagning och betygssättning samt planerare och lärare. Att det inte är tillräckligt evidensbaserat kring denna förändring? Inte tar tillvara på den specialistkompetensen som vi utvecklat till idag inom vuxenutbildningen så att det blir en tydlighet mellan myndighetsutövning och planerare Säkerhetsställa att vi tar till oss av den evidens som finns 3 1 Skapa en organisation som tillåter spetskompetens och att vi tar tillvara på den som finns 10.analys:(handlingsplan) Att dela myndighetsutövning och planering, sekr. att vi inte ser att SFI är en del av antagningen då SFI idag inte har undervisning, den ligger på Komvux Kärnan eller externt Att den vinst vi få genom att samla allt inom en gemensam vuxenutbildning kommer försvinna när vi delar upp Arbetsmarknad och Ekonomiskt bistånd 3 1 Att organisatoriskt bör SFI mottagningen vara en del av tagningsenheten Medvetet och strategiskt motverka detta med samverkan over ekonomist Bistånd och Arbetsmarknad. 11. analys: Att ha invånare som medskapare i förvaltningen 8

9 Ligger det i invånarnas intresse att medverka i olika rekrytering av nyckelfunktioner??????????????????????? 12. analys: organisation,processorganisation, delning av myndighetsutövning och planering Invånarens begränsningar Kontaktperson inom utbildning hinner inte med sitt huvuduppdrag Multiteam är svåra att göra effektiva Sekretess kan vara hinder när man jobbar i team Separera myndighetsutövning och planering är att skapa stuprör och Invånaren behöver tydlig information om vilken input vi behöver 2 Tid och resurser avsätts för kontaktpersonuppdraget Rätt deltagare, effektiva, spontana och planerade möten, flexibelt och behovstyrt team 1 Enkelt sätt att häva sekretess 2 Samverkan, tydliga roller, ärlighet och ingen dold myndighetsutövning 9

10 otydlighet för invånaren Klientens upplevelse av komplex och för stor ingång, industri Gemensam ingång kan orsaka krockar då många msk med olika behov möts på liten yta. Vuxenutbildning blir en lösning för egenförsörjning, men förutsättning att klara studierna finns inte alltid. Oklart mål o syfte till vissa studier leder inte till arbete utan endast till skulder hos CSN. 3 1 Personliga möten, trygg miljö anpassade för olika verksamheter och situationer Målgruppsinriktade fysiska ingångar Tydlig information och (långsiktigt) mål varför man läser en kurs/ utbildning. 13.analys: (handlingsplan) Svårt att skapa linjära individprocesser med horisontella verksamhetsområden. Vem äger besluten om processägare och verksamhetschef är oense? Invånare som engagerar sig i att vara medskapare är inte representativa Att individen får hoppa mellan Kontaktperson och Huvudhandläggare 2 Tydliga mandat. Bättre samverkan. Gemensam kultur. Mer kunskap om varandras kompetens Se till att det blir en bred representation Bra digitalt verktyg med tydlig dokumentation som följer individen. 14.analys: Huvudhandläggare/kontaktperson 10

11 en med att införa en huvudhandläggare/kon taktperson kan vara att man får fel person. Beroende på urvalet ? Valfrihet att välja om man inte vill. Att den inte ska vara tvingande.. En annan risk kan också vara att endast del av strategiska ledningsgruppen ska tydliggöra insatsbegreppet 3 1 Tillsätta fler personalkategorier ( Fler än en del av strategiska ledningsgruppen, Andra personalkategorier. 1. analys: Organisationskarta en med en gemensam ingång kan vara: 4 20 Fysiska miljön utföra bra lokaler utifrån yta, färg och säkerhets utrustning för personalen. En risk kan vara säkerheten utifrån att det kommer olika 11

12 människor med olika Låg behov som får olika besked/information. Kan väcka olika känslor Arbetsbelastningen/ tillgänglighet/väntetid Bemanning 3 1 Att det är ordentligt bemannat och att det finns ett schema för varierande arbetsuppgifter (jämn fördelning av arbetsbelastning). Ha en utökad bemanning viss tid, en speciell jour. Finnas olika kontaktsätt mejl och telefon. 16.analys: Behov och målgruppsanalys Beskrivning av risk Sannolikhe t Konsekven s S x K= förebygga/minska/få bort 1. 1 Otydliga roller och ansvar 2 Invånaren hamnar i fel kategori på grund av missförstå nd eller felregistre ring 3 Medarbet arna saknar den kompeten s som behövs I samband med processtyrning, beskrivning av roller och ansvar i alla led. Tydlig kommunikationsplan i alla led IT-stöd som flaggar vid avvikelser samt möjliggör att korsläsa data. Tillskott av medarbetare med spetskompetens samt kompetensutveckla befintlig personal 12

13 för att arbeta i en processor ienterad organisati on 2 1. Förvaltnin gsledning en är inte överens om syftet med projektet och har inte gett arbetsgru ppen ett tydligt uppdrag 2. Brister i förankrin g och kommuni kationen inom förvaltnin gen 3. Projektmo dellen tar fokus på projektets leverans istället för effekter av systeminf örandet 3 1. Otydlig beställnin g och otillräckli ga frågeställ ningar gällande krav på statistik 2. Otillräckli g Kunder/verksamheter måste enas Ta stöd av kommunikationsenheten för att sprida information Informera på strategiska ledningsgruppen Löpande hålla workshops/referensgrup pen/frukostmöten för personal på förvaltningen Förvaltningsledningen måste inse konsekvenserna av att upphandla och införa nya system Arbetsgruppen måste ta ansvar för att sprida korrekt information och skapa en förståelse för konsekvenserna Arbetsgruppen måste berätta om riskerna de ser Viktigt att vi ser vad statliga myndigheter vill ha och luta oss mot de svaren Kompetensutveckla beställaren/frågeställare 13

14 kompeten s och kunskap om statistik är genomsyr ad i organisati onen/stad en 4 Avvaktar riskanalys till huvudprocessen är på plats 1. Personsty rd aktivitets plan/ mindre påverkan när det gäller handlings plan 2 10 Ta hjälp av kompetens och expertis inom organisationen (nuvarande YH och näringsliv och matchning) Förändringsförslag för arbetsprocesspresentation (multiteam) Material för presentation, strategi och utvecklingsprocess, paraplyet som styr hela förvaltningen att processerna efterlevs. Flytta ner support underst, grunden, som en plattform som supportar hela förvaltningen. 17. analys: Behov och målgruppsanalys 1.Att vi inte definierar de behov som vi behöver kategorisera. Vi behöver ställa rätt frågor och vi måste definiera vår kategorisering. 3.Att vi får in otillräckligt/ feldefinierat statistikunderlag för ett komplett analysarbete Den som ska leverera har inget helthetstänk och därför får vi inte in det vi behöver 3 Olika beroende på verksamhetso mråde Analysarbete utifrån individ, grupp och omvärld måste ske fortlöpande. När det gäller definition måste vi vara klara över vad vi menar. Ha en samsyn Se föregående åtgärd Tydlighet budskap från ledning som förankras ut i organisationen. Rätt kompetens behövs för rättvisande helhet. Många statistikuttag ska haka i varandra, då behövs ett helhetstänk. 14

15 4. Arbetsbelastning, resursfråga. I övrigt se risk 1..Tidskrävande, kompetenskrävande, helhetskrävande. Träffar inte rätt personer från Näringslivet (lågprioriterat fr företagen) Omprioritering av arbetsuppgifter. Ta bort arbetsuppgifter från viss personal. Tillsätta resurser Tillsätta resurser, fler och rätt kompetenser Politiskt mandat, politiskt förankrat Möta näringslivet med kontinuerliga uppföljningar under angiven tid. Erbjuda handledarutbildningar. Vi har hoppat över punkt 2, hänvisar till andra gruppen. 18. analys: Organisation Omorganisation tar tid och kraft 2 Tydliga tidsplaner Hjälp att prioritera Stöd för att undvika tappa fart Nya stuprör 4 20 Forum för chefer över gränserna utöver ledningsforum Utvecklingsstaben för långt från verksamheterna Utvecklingsstaben riktas/förankras i verksamheterna Otydliga roller Förtydliga t.ex. utvecklingsstabens roll och supportens roll vad gäller föreningsstöd Oro kring organisationstillhörigh et bland medarbetare Köp och säljsystemet ska frångås internt Alla kopplingar i ITsystem som rör både invånare och medarbetare som behöver anpassas Ansvarig för invånarinflytande saknas 2 Ge information kontinuerligt Tydliggöra den ekonomiska hanteringen 2 Omgående samla alla berörda inom support med stöd av verksamheterna för att identifiera kopplingaar som behöver anpassas Utse ansvarig på förvaltningsnivå och verksamhetsnivå 1

16 19. analys: Att bli en processorganisation Otydlig tidsplan 2 Tydlig presentation på en tidslinje Kort tid för omställning 2 Ändra tidsplanen Omprioritera och ta bort vissa uppdrag Tidsplanen för att få med invånaren är ej i 2 Invånaren behöver in redan nu fas Enhetschefers roll i omställningen är osynlig/otydlig Ökad arbetsbörda för chefer och medarbetare under hösten Ökad rörlighet bland personal Personal accepterar ej förändringen/ svåra att få med Ta med enhetschefer mer i processen för att kunna vara ett stöd till medarbetarna 2 Omprioritera och ta bort vissa uppdrag Fortsatt delaktighet Tydlig kommunikation Tydlig kommunikation 20.analys: Invånaren som medskapare (handlingsplan) Ekonomiska resurser saknas Att vi inte får med invånarna Invånaren pratar bara utifrån egen sak Att vi inte tar tillvara idéer från invånare 3 1 Informera och förtydliga inom vilka ramar medskapandet är möjligt 4 20 Ansvarig kan utveckla arbetssätt, rutiner för att rekrytera invånare 2 Bred rekrytering och information om vad uppdraget innebär 2 Ansvarig som kan samla upp idéer 16

17 21. analys: skriv in vad det gäller? (handlingsplan) 3. Att dela myndighetsutövning och planeringsarbetet Att vi inte får tillit/ förtroende för varandras kompetenser. Att myndighetsutövaren och huvudhandläggare inte har en och samma syn på ärendet vad gäller, hållbarhet, effektivitet och kostnad. Om planeringen och uppföljning inte görs av handläggare som beslutar om eko.bistånd finns att utbetalningar kan göras på felaktiga grunder. Med en huvudhandläggare eller kontaktperson adderas ytterligare en person, vilket inte är det som invånaren har efterfrågat. För mycket specialkunskaper läggs på huvudhandläggare. Detta anses inte rimligt. Att vi tar över ansvaret från AF, sjukvården, psykiatrin. Att vi tilldelar ansvar till personer som inte 3 Genom att ha tydliga gränser och rollfördelning innan vi kör igång. Ökad tillit och samverkan till varandra. Att så få personer är involverades i ärendet. Att personen som beslutar om planering också har hand om ekonomin. Att huvudhandläggaren tar hjälp av specialister när behov finns (dock är då att individen får ännu fler kontakter). 4 Bedömning av planering bör göras av en person med 17

18 har förmåga eller hinder eller har en egen agenda. Vem äger frågor som inte är självklara myndighetsutövningar såsom bostadsfrågor? Genom att ha En ingång finns att invånarna hänvisas fel. Att specialkunskaper som handläggarna för eko.bistånd ha byggt upp försvinner. Vem fångar upp de befintliga rehabärendena som finns i förvaltningen idag? (ca 0 % av alla UC s ärenden). kompetens för detta tillsammans med klienten. 22.analys:(handlingsplan) Att bli en processorganisation, Låg kvalité på kompetensutvecklingen att inte få med invånare i att ta fram förslag på hur vi jobbar i multiteam. Samt att invånarnas åsikter tas på lika alvar som medarbetarnas. Saknar brukarråd i dagsläget Lägger resurser på kompetensutvecklingen och säkerhetsställer att det är vetenskapligt förankrat. Gärna högskolekurser och relevant för verksamheten. Inte bara populära föreläsare Skapa brukarråd så fort som möjligt. Helst igår. 18

19 23. Synpunkt via mejl Jag skulle vilja förmedla något till gruppen som träffas. Alla i gruppen är inte skyddsombud eller arbetsmiljöombud. Det är viktigt att vara på det klara med vad en riskanalys, eller riskbedömning innebär. Det är inte samma sak som en konsekvensanalys. Ibland blandar folk ihop begreppen. Med en riskbedömning arbetar vi utifrån arbetsmiljölagen och då är det hur personalen upplever listade risker som är viktigast. Så till varje punkt måste man motivera hur denna risk påverkar personalens arbetsmiljö fysiskt, psykiskt eller båda delarna. T ex antalet klienter har ökat och det är svårt att hinna med min motivering vilket innebär att personalen kan få sömnsvårigheter, känna sig stressad och få höjt blodtryck sedan bedömer man denna risk som allvarlig eller annan risk. Allvarlig då är det stor risk för sjukdom eller sjukdom som kan leda till bestående men. En konsekvensanalys handlar om risker för verksamheten. Till exempel Med en omstrukturering av verksamheten finns risk för att strukturen blir rörig och det blir svårare att veta vem man ska vända sig till. Det i sin tur kan få till följd att vi tappar kunder, dvs folk som söker sig till oss. Eller Det kan upplevas som förvirrande och vi kommer förlora antal uppdrag. analysen är chefens ansvar, dvs det är han/de som får stå för konsekvenserna. Det är inte medarbetarnas uppgift att oroa sig för dem. Medan riskanalysen påverkar medarbetaras hälsa, inte verksamhetens framtid. Jag skulle vilja ha detta framfört, så att inte mycket tid läggs på konsekvensanalys, istället för riskanalys. 24. Synpunkt via mejl Synpunkter kring framlagt förslag till inriktningsbeslut: tankar, diskussion och frustration. Enhet Arbete 1, Utredningscentrum 19

20 Inledande reflektioner Under arbetet som gjorts kring invånarprocessen har vår enhet haft ett ihärdigt och tydligt engagemang gentemot uppdraget vår förvaltning står inför. Genom att inte bara ha representanter med i samtliga arbetsgrupper, utan även genom att ägna såväl APT- möten som vår enhetsdag under våren, vågar vi påstå att vi tagit uppgiften på stort allvar. Vi har tagit ansvar. Vi har av fri vilja prioriterat detta uppdrag, trots att vi alla haft andra uppdrag som egentligen krävt vår uppmärksamhet. Detta har vi gjort för att vi vill återspegla en verksamhet som hyser respekt för sitt uppdrag och socialarbetare som med glädje intar ett helhetsperspektiv med individen i centrum. Vi har varit engagerade och vårt engagemang har kostat oss mycket tid tagen från framför allt våra klienter med förhoppningen att resultatet kommer gynna dem alla på olika sätt. Med detta sagt menar vi inte att låta bittra, för engagemang kräver ju just att man offrar sin energi och sina resurser. Engagemang är enligt oss också väldigt nära förenat med att vara en ansvarsfull medarbetare och inte minst socialarbetare. För vad vore en socialarbetare utan engagemang? Det är i vårt engagemang och vår känsla av ansvar för uppdraget, invånarprocessen, som vi även valt att uttrycka våra synpunkter kring det förslag till inriktningsbeslut som presenterades på insikten den 14/6 (tidigare än vad vi blivit informerade om). Vi känner oss frustrerade, en smula oroliga och förbisedda. Inte särskilt mycket av förändringsprocessen i sig, utan av hur vi anser resultatet blivit efter flera månaders slit. Nedan följer därför en sammanfattning kring våra diskussioner och framförallt känslor inför det förslag som lyfts fram där vi presenterar våra farhågor. Detta hoppas vi verkligen att ni tar åt er av och engagerar er i, lika mycket som vi engagerat oss i invånarprocessen hela vägen från början till slut. Majoritetens röst Enligt förslaget till inriktningsbeslutet som tagits fram ska myndighetsutövningen separeras från planerings/ motivationsarbetet vilket leder oss in på den första frågan vår enhet diskuterade. Frågan lyder: hur kan man motivera ett beslut som grundar sig på ett förslag framtaget av två medarbetare? För oss känns detta som en konstig form av demokrati och en dålig återspegling av vad vi medarbetare faktiskt tycker om vårt uppdrag. 20

21 Detta förenat med att arbetsprocessen redan från början upplevts som styrd, genererar inte ett gott förtroende mellan medarbetare och ledning. Det känns inte tryggt och inte motiverande att engagera sig på dessa grunder. Vi i enhet Arbete 1 anser då att det hade varit bättre att begränsa vårt deltagande från första början. I det förslag som anser att man borde separera myndighetsutövningen med planeringsarbetet/ motivationsarbetet, anser vi att man faktiskt skapar fler stuprör genom att, kort sagt, inkludera fler handläggare (huvudhandläggare eller inte) i individens ärende. Vi som arbetar med försörjningsstöd och motivationsarbete dagligen i vår enhet har inte en enda gång hört en klient önska att ens socialsekreterare enbart skulle handlägga det ena eller det andra. Tvärtom! För klienterna är det viktigt att veta vem man ska vända sig till, och ännu viktigare är det att den man vänder sig till har en helhetssyn på individens situation. Att ha en helhetssyn har inte bara med respekt gentemot våra klienter att göra. Det har även med rättssäkerhet att göra. För att kunna fatta ett så korrekt beslut som möjligt i ett ärende, krävs individuella bedömningar. Det är där vår yrkeskompetens som socionomer kommer in i bilden, det är bland annat detta vi har studerat 3, år för; att bli experter på att vara spindeln i nätet som håller ihop trådarna för att främja ett helhetsperspektiv. Ett nytt stuprör kommer även att bildas mellan myndighetsutövningen och planeringen. Detta stuprör grundar sig i att handläggningen sär kopplas från varandra och blir på så vis oberoende av varandra. Detta kommer i sin tur att resultera i ett minskat samarbete och ett vi och dem - tänkande. Detta upplever vi i dagsläget redan i samarbetet med insatser, i viss utsträckning. Ett sista stuprör kommer dessutom att skapas då huvudhandläggaren kan variera beroende på vilka behov klienten har. Man blir huvudhandläggare från början: man kartlägger, klienten sänker sin integritet sig och man bygger upp en professionell relation. Sen lämnar man, processen bryts och klienten får börja om. En ennan fråga är ifall man kommer att utbilda personalen inom insatserna i Socialtjänstlagen? Hur får man förståelse för myndighetsutövningen? För det är inte alla som är utbildade inom detta som i dagsläget är anställda på våra insatser. Återigen anser vi att det är vi som socionomer, vilka är tränade i att inta en flexibel yrkesroll, som ska anpassar sig efter klientens behov. Det ska inte behövas ett byte av handläggare för att klientens behov ska uppfyllas: då brister vi i vår kompetens, vilket är en brist som inte går att organisera bort! 21

22 Kritiska tankar kring referenslitteraturen Evidensbaserad praktik innebär att den professionelle väger samman sin expertis med bästa tillgängliga kunskap, den enskildes situation, erfarenheter och önskemål vid beslut om insatser (Socialstyrelsen 2016). I inriktningsbeslutet skriver ni vi vill utvecklas!. Ni framhåller även en evidensbaserad praktik som grundar sig i beprövad erfarenhet. Citatet ovan beskriver Socialstyrelsens definition av begreppet evidensbaserad praktik. Forskningen inriktningsbeslutet hänvisar till är från åren 1997, 1999, 2000 och Med andra ord data som är mellan år gammal. Vår enhet vet att forskningen inom området har åstadkommit mer än så. Faktum är att ekonomiskt bistånd är ett område som, liksom brukarinflytande (invånarens medverkan i vårt fall), är väl undersökt. Det minns vi inte minst från vår utbildning. Vi hade gärna sett att man refererade grunden på omorganisationen på väl utvald litteratur, som kritiskt granskats ur olika perspektiv. Socialstyrelsen och Socialhögskolan i Lund är exempel på källor som garanterat hade kunnat bistå med relevant och uppdaterad data. Det sociala arbetet är ett arbete med samhället som sitt fält. Detta innebär att vi ständigt måste uppdatera oss i de förändringar som sker i vårt samhälle för att kunna göra ett bra arbete. Inte minst i tider då Helsingborgs kommun, liksom många andra, står för en stor utmaning insats i mottagandet av ett stort antal nyanlända familjer (vilka vi också saknar resonemang om i samtliga förslag). Om vi ska arbeta utifrån en evidensbaserad praktik, måste den grunda sig i uppdaterad data. Det är vi skyldiga våra klienter och oss själva för att alla ska kunna utvecklas. Genomlysningens resultat som utgångspunkt? Enligt resultatet av genomlysningen som pågick förra året, lyckades Helsingborgs kommun levererar kvalitativt arbete inom ekonomiskt bistånd. Förändringarna som enligt rapporten behövde göras, var att skruva till vissa detaljer, men i övrigt var det mesta bra. Hur tar 22

23 man hänsyn till detta i inriktningsbeslutet? Är det så att denna omorganisering är en kick off för Vision 203? Och om den är det, var är invånarna i den kick- offen? Genomförandet Vår enhet undrar också hur det kommer sig att inriktningsbeslutet läggs ut i en tid då många medarbetare redan har gått på eller precis ska gå på semester? Hur ska dessa medarbetare få en chans att reagera på såväl inriktningsbeslutet som beslutet? Vi ifrågasätter även hur alla frågor kring inriktningsbeslutet kunde vara besvarade bara några fåtal timmar efter det offentliggjordes på insikten? Sist men inte minst Omorganisationen skulle vara invånarens process, invånarens omorganisation. Men vi ställer oss frågande till om och hur invånarna egentligen haft inflytande på samtliga delar av invånarprocessen? En av arbetsgrupperna har bjudit in ett fåtal av våra klienter till ett möte där de fick delta med sina synpunkter. Men kan vi i övrigt påstå att individerna som erhåller försörjningsstöd i Helsingborgs kommun, har fått vara med och påverka processen? Enligt oss är det inte, som man påstår så att alla förslag ligger till grund för beslutet. Vi ser helt enkelt inte samtliga förslag genomsyra inriktningsbeslutet. Många frågor kvarstår. Inte minst den som får avsluta denna sammanfattning: hur ska detta inriktningsbeslut resultera i en förbättring för individen? Detta om något saknar vi ett konkret svar på inom förslagets ramar. Tack för oss! Medarbetarna i enhet Arbete analys/funderingar från Arbete 1 Arbete 1 har idag samlats för att gå igenom förslagen till beslut, men på grund av tidsbrist då vi fick ut förslagen först idag har vi endast hunnit titta på handlingsplanerna 3 och 4. 23

24 3. Att dela myndighetsutövning och planering Det upplevs som att invånarna redan i dagsläget tycker att det är rörigt och oklart gällande vem de ska ta kontakt med i olika frågor, då det finns både socialsekreterare och ekonomiassistent. Genom detta förslag får invånaren ytterligare en person som de ska ha kontakt med och det kan leda till mer frustration att hela tiden slussas vidare till någon annan vid frågor. Nya stuprör bildas mellan Arbetsmarknad och Ekonomiskt bistånd. Hur blir samarbetet och hur ser sekretessen ut? Och helhetssynen på invånaren riskerar att försvinna då man delar på myndighetsutövning och planering. När beslut om försörjningsstöd ska fattas finns det risk för längre beslutstid och att det blir mer svårjobbat, då ekonomiassistenten inför beslut kan behöva fråga socialsekreterare som endast arbetar med myndighetsutövning, som i sin tur behöver ta kontakt med huvudhandläggare som har hand om planeringen. Det har nyligen startats en samverkan mellan Arbetsförmedlingen och Utredningscentrum gällande etableringsärenden. Hur kommer denna samverkan att påverkas, då socialsekreterarna idag både håller i myndighetsutövning och planering? 4. Att införa huvudhandläggare/kontaktperson Vem ska vara huvudhandläggare och ska huvudhandläggaren bytas ut efter hand beroende på var invånaren befinner sig? Till exempel om det kommer fram att invånaren har ett missbruk? Finns det risk att den extra kompetens som finns inom de olika enheterna idag inte tas tillvara, som till exempel gällande rehabfrågor, om det finns en huvudhandläggare genom hela processen som inte har den kompetensen? Innebär detta att specialiseringen försvinner, om en huvudhandläggare ska ha alla typer av ärenden? Vilket då också i sin tur kan påverka vilket stöd invånaren kan få. Kommer enheterna på Utredningscentrum att finnas kvar? Vad innebär det annars gällande brist på trygghet, trivsel samt risk för att personal säger upp sig? Hur kommer tjänsterna att fördelas? Får man välja myndighetsutövning eller planeringen eller blir man tilldelad en tjänst? Hur kommer vi vara fysiskt placerade? Vi ser en risk i att det kan ta längre tid att kontakta varandra vid behov av frågor kring handläggningen av försörjningsstödet, vilket påverkar beslutstiden och även arbetssituationen. Vad innebär det att vara en huvudhandläggare? Kan det riskera att skapas en hierarki där huvudhandläggaren kan ses som en chef eller sakkunnig och kommer lönen då påverkas beroende på vilken tjänst man har? Kommer sekretessen gentemot varandra att hävas eller kommer myndighetspersonen få direktiv från huvudhandläggaren? Hur kommer relationen att se ut mellan klienten och dess handläggare. Vem kommer att fatta det avgörande beslutet? Ledningen säger att ingen kommer bli utan jobb men frågan är om de anställda kommer att trivas med de tjänsterna de blir tilldelade. Även här finns risk för uppsägningar. Övriga tankar: Varför inte lyssna på PWC och deras rekommendationer att behålla det som är bra och bara skruva till vissa saker som behövde förbättras? Ska alla arbeta kvar i huset, även om man är huvudhandläggare? Får den gemensamma ingången plats i samma hus? Öppen reception? Hur hanterar vi hotsituationer och sekretess där? 24

25 26. Synpunkt via mejl Hur gör invånaren valet av en lämplig huvudhandläggare/ kontaktperson? : Att individen gör val efter tex ålder, socialgruppstillhörighet eller annat som är lätt att göra. Förlag: Att invånaren kan göra val efter behov. Att personal är uppdelade efter olika behovsspår Invånare medverkar vid rekrytering av nyckel-funktioner, exempelvis chefer : Att de invånarna som engagerar sig i detta inte är ett representativt snitt av befolkningen/invånarna eftersom de aktivt väljer att lägga ned tid och engagemang på uppdraget. Förslag: Representant från arbetsplatsen/enheten som aktivt arbetar med individinflytande medverkar vid rekrytering eftersom de personer som aktivt arbetar med dessa frågor under tid kan också föra dialog och se och lyssna in invånarnas tankar och åsikter. 27. Synpunkt via mejl Ca 30% som går ut gymnasiet gör det utan fullständiga betyg. Det gäller alltså många invånare i Helsingborgs Stad. De har svårt att hitta arbete och många av dem hamnar så småningom ute hos oss på Norrehed (nya verksamheten Arbetsmarknad). Coachningen här leder till att en del får arbete medan andra bestämmer sig för att ta upp sina studier. De som bestämmer sig för att studera klart sina gymnasiebetyg har oftast stort behov av stöd. Då undrar jag vem som ska ge dem stöd i studierna. Ska de flyttas över till befintligt studiespår på UC/Lärcentrum (nya verksamheten Utbildning) eller ska vi ge dem stöd i studierna här på studieverkstaden på Norrehed (nya verksamheten Arbetsmarknad). /möjlighet Personligen tror jag att båda vägarna kan bli bra men vi behöver en tydlighet när det gäller stöd för deltagare som byter inriktning och glider mellan våra verksamhetsområden. 2

26 /möjlighet Ska de byta Coach/SYV? /möjlighet Det är svårare att samarbeta om verksamheterna Arbetsmarknad och Utbildning inte fysiskt är i närheten av varandra. Förslag: Eftersom det är bestämt att YH, SFI och Komvux ska flytta till Campusområdet ser jag en vinst i att alla verksamheter samlas i byggnader i närheten. 28. Synpunkt via mejl anlalys Oklarheter i vad som ska hända i omorganiseringen,som orsakar stress i personalen. De möten kring att samspela kan upplevas som för öppna och okonkreta. Tanken är god med att få en öppen chans att vara kreativ och många goda ideer kan skapas och senare jobbas fram. en med detta är att och det är viktigt att skapa struktur för det eftersom det lätt leder till att många gör samma, springer på samma puckar, otydlighet och förvirrings skapas. För att kunna vara en del och vara aktiva behöver tid frigöras bättre, nu är tidsramarna för snäva, dåligt med tid finns. Det är bra att invånaren är i fokus och ska framföra sina åsikter och styra sin planering. Det behöver bli bättre. Dock bör man väga in behovet av att en del med mycket problem eller behov av att söka hjälp har behov av vägledning och information, dvs vet alltid deltagaren sitt bästa? Deltagaren ska vara som en del i ett team o ska jobba mot gemensamma mål med AMF. 29. analys: Att bli en processorganisation. Svårigheter för samverkanspartners/andr a verksamheter att förhålla sig till vår snabba förändring. (invånarperspektivet) Missa att arbeta med kulturen för medarbetarna finns det ett aktivt arbete i handlinsplanen som stärker känslan och attityden hos den enskilde medarbetaren. (delaktighet) 2 Mer tid och bjuda in till insyn och samarbete. 3 1 Kunskapsöverföring, presentation, delaktighet och utvecklingsmöjlighet 26

27 Tidsperspektiv kommer medarbetarna att hinna förses med och utveckla förståelse för organisationen. (Invånarperspektivet) Tid processer kräver tid, annars går man tillbaka till trygga strukturer stuprör. 2 Kunskapsöverföring, presentation, delaktighet och utvecklingsmöjlighet 2 Flytta fram tidsgränsen för implementeringen. Kompetensutveckling kommer det att tillgodoses medarbetare eller främst chefer? 2 Tydliggöra huret. Medarbetarna måste ingå i alla led för att det verkligen ska komma invånarna till gagn. Blir det för stort? 2 Kan vi ta det stegvis? 30. analys: invånare som medskapare? (handlingsplan) Om man inte kan tillvarata bra förslag är det få invånare som vill fortsätta vara med i processen Om man inte får något konkret (tex ersättning, tidskompensation) som medskapare finns det få som vill/kan vara med Om man inte gör det på rätt sätt så känner sig invånaren utsatt/i underläge o vågar inte uttrycka sin åsikt Återkoppling är viktigt speciellt när något inte går att göra av någon orsak. Kanske en speciell funktion ska inrättas som har ansvar för detta på båda håll Undersöka om intresse finns utan något konkret i utbyte. 2 Kanske en speciell funktion ska inrättas som har ansvar för detta - på båda håll. 27

28 31. analys: huvudhandläggare/kontaktperson? (handlingsplan) Invånare får välja egen huvudhandläggare fritt bland olika yrkesgrupper Detta förslag måste gås igenom noga utifrån konsekvenser. 32. analys: organisationskarta för möjliggörandet av processorganisation? (handlingsplan) Medarbetare känner sig inte delaktiga i förändringen till processorganisation Tidsaspekten för införandet av processorganisationen är kort Förbättra informationen i organisationen runt detta ämne. Speciellt i de grupper som INTE känner sig delaktiga. Identifiera de grupper som inte är delaktiga (även de som inte har varit delaktiga) och rikta punktinsatser Planering i god tid och framförhållning. 28

29 33. analys: Att dela myndighetsutövning och planering Att dela myndighetsutövning och planering Fler ska samverka och samarbeta kring individen. Saknas analys/reflektioner kring hur det var förra gången organisationen delade på myndighetsutövningen och planering. Skilja på planering och myndighetsutövningen Konkreta arbetsuppgifter för varje samarbetspartner som samtliga känner till. SIP:ar kan vara en förebild kring hur dessa samtal kan se ut när det gäller ett förstamöte med klienten. Fler samarbetspartners kan betyda för klienten att det är fler som tillfrågar den samma sak och SIP:ar kan motverka detta En stor del av oron är att det saknas analys/reflektioner kring hur det var förra gången och därför finns det en rädsla att det ska ske igen. Därför måste organisationen ta tillvara på styrkorna och svagheterna med förra omorganisationen. Ta fram lärdomar från Visioncenter. Ta kontakt med kommuner kring erfarenhetsutbyte. Kan vi se tydliga resultat? Kompetens kan försvinna genom att exempelvis kunskapen från socialsekreterare gällande sjukersättning. 34. analys: Organisationskarta som ska möjliggöra en processorganisation Organisationskarta som ska möjliggöra en processorganisation Organisationskartan/orga nisering Organisationskarta visar eller säger inget om grundtanken om vad en processorganisation är. 29

30 Erbjuder inte läsaren en grundtanke vad som kan tänkas vara just tanken för den nya organiseringen Förklara kartan tydligare i relation till vad ni önskar ur en processorganisation Saknar delar så som medarbetargruppen /utvecklings gruppen under någon av avdelningarna. 3. analys: Att bli en processorganisation. Att organisationsförflyttning en inte sker bland staben/cheferna/medarbe tarna och därmed sker inte en kulturförflyttning. en är därför att den gamla kulturen som organisationen vill bort ifrån lever kvar och målet inte nås. Klarspråka dokumentet (förslaget beslutsfas 2). Exempel under rubriken står det förflyttning (sid 7) men man förklarar inte vad förflyttningen innebär. Om det inte klarspråkas kan inte de anställda ta till sig dokumentet och därmed fallerar tanken kring en processorganisation. Målet nås därmed inte. Strategier kring brukarmedverkan måste vara på plats innan man börjar med multiteam. Detta då förslaget säger 4 20 Ge förändringen tid. Ge verktygen/kompetensutveckling till de anställda för att lämna den gamla kulturen. Att organisationen vågar stå upp för det man vill skapa och ta konfrontationen med den gamla kulturen. Exempelvis ta diskussionen om det är en negativ jargong bland stab/chefer/medarbetare. Ideer och tankar ska ta tillvaras på av staben/cheferna och uppmuntras Klarspråka dokumentet Ha klara strategier hur man ska arbeta med brukarmedverkan och prioritera det då det kommer påverka hur organisationen strukturerar sitt arbete. 30

31 att invånarens förslag/synpunkter ska jobba fram förslaget kring hur det ska se ut. Förklara vad man menar med att ledarskapet ger förutsättningar för detta. Staben bestämmer vilka som vi ska samverka med samt prioritera Ha en dialog med medarbetarna för att få fram vilka vi egentligen samverkar med och inte vad staben tolkar vilka som vi behöver prioritera/samverka med. 31