3F nationellt seminarium 10 juni

Transkript

1 3F nationellt seminarium 10 juni Svensk management värd att satsa på? Svensk management finns det ett sådant begrepp? Och bör det i sådana fall leva vidare? Svenskarnas sätt att leda och organisera har traditionellt kännetecknats av samarbete, delaktighet, konsensus, självständighet och förankring. Är detta en konkurrensfaktor för ökad produktivitet idag? Hur har den svenska managementkulturen påverkats av näringslivets strukturomvandling och globalisering? Vad händer i krockarna med andra ledningskulturer? Finns det yngre förmågor som är beredda att axla ledarskapsrollen? Svensk management värd att satsa på? Välkommen till möte på IVA tisdagen den 10 juni 2008 Vilken roll kan de fackliga organisationerna spela? Och vad sker på utbildningsfronten för att stärka och stödja önskad vidareutveckling? Frågorna debatterades vid ett nationellt seminarium 10 juni 2008 i en namnkunnig panel bestående av Birgitta Johansson Hedberg, ordförande VINNOVA, Fredrik von Schantz, vd MPS Sverige AB, Christian Berggren, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet, Ann-Charlotte Rosendahl, global marknadschef Astra Zeneca, Jonas Wiström, vd ÅF, Mari-Ann Krantz, orförande Unionen, Niclas Adler, vd Internationella Handelshögskolan i Jönköping och Niklas Prager, vd Pfizer. Moderator för dagen var Anna Lindmarker, journalist TV4. Seminariet arrangerades av 3F, IVAs näringslivsråd och VINNOVA. VINNOVAs ordförande Birgitta Johansson Hedberg, med 25 års erfarenhet av ledarskap och styrelsearbete, inledde dagen med ett anförande kring svensk management igår, idag och i framtiden utifrån de fyra perspektiven tid, bransch, ägare och länder. Hon visade med exempel att den svenska ledarstilen både för 25 år sedan och idag kännetecknas av gedigen analys och av bra förankring i såväl koncernledningar, styrelser, personalorganisationer och fackliga organisationer. Vi har inte tappat vår förmåga att skapa delaktighet och effektivitet genom engagemang hos medarbetare och kolleger och vi har ett fortfarande ett informellt umgängesklimat. Positivt är också att den svenska ledarstilen idag är mer systematisk än den var för 25 år sedan och att det finns en större tydlighet. Negativt är att ledarrollen fortfarande kan vara otydlig och att synen på uppföljning, utvärdering och kontroller fortfarande inte görs i tillräckligt hög utsträckning. I Sverige utvärderas inte olika ledamöter individuellt i styrelser av 1

2 Birgitta Johansson Hedberg, ordförande VINNOVA. varandra vilket sker till exempel i amerikanska företag. Negativa är också att kortsiktigheten har ökat. Jag har varit med och fattat beslut om att investera i kvarnar och atomkraftverk, det är nästintill otänkbart i Sverige idag. En annan sak som envist hänger sig kvar är att vi fortfarande har en oerhört exkluderande inställning till kvinnor. Svensk ledarstil har inte haft förmågan att attrahera unga kvinnor till ledande positioner, vare sig i styrelser och ännu mindre som vd:ar. Vad gäller branschperspektivet är det självklart så att ledarstilarna är olika i olika branscher, menade Birgitta Johansson Hedberg. Branschperspektivet slår igenom tydligare än länderperspektivet. IKEA har en ledarstil som går igen överallt. Men ingenstans är innovatören och utvecklaren en hjälte vilket är en stor svaghet inom svenskt ledarskap. Olika ägare ger ledningen åt lika personer med olika egenskaper. Dock ser Birgitta Johansson Hedberg att alla ägarkategorier riskkapitalister, börsbolag, privata företag, institutionella ägare gått mot en kortare sikt i Sverige. Beträffande det fjärde perspektivet, länderperspektivet, konstaterade hon att styrelserna idag är mycket aktivare. Det är inte bara kommittéarbete eller det internationella regelverket som bidragit till det, utan också det att en vd inte längre är hjälteförklarad som en gång i tiden. Det har professionaliserat styrelsearbetet. Det finns ett svenskt ledarskap, analytiskt, sakligt, processinriktat, motivation genom deltagande. Många av paneldeltagarna höll med om skillnaderna mellan amerikanskt och svenskt ledarskap. I amerikanska företag råder en mer hierarkisk ordning och man bygger mer på rädsla hos medarbetarna. Där visar man handlingskraft genom att ge någon sparken. I Sverige vinner du mer respekt hos övriga medarbetare om du tar tag i problemen och hjälper personen att hitta rätt spår igen. Att lära av misstag och 2

3 Mari-Ann Krantz, orförande Unionen. ge folk en andra chans vanliga är värdefullt i vår kultur, sa Niklas Prager, vd för Pfizer. En annan sak som skiljer Sverige från USA är hur man utvärderar saker. I USA lägger man stor tonvikt vid att utvärdera ledarskapet och här kan vi lära oss mycket. Men vi ska inte glömma att svenskar gör väldigt bra ifrån sig när vi kommer till andra kulturer och jobbar i bolag som är internationella och globala. Vi har en vana att anpassa oss, sa Ann-Charlotte Rosendahl, global marknadschef på Astra Zeneca. Vad gäller skillnaden mellan svensk och amerikansk ledarstil ser jag från fackligt håll ofta att konfliktytorna finns där när vi får ledare från andra kulturer. I Sverige har vi ett gott samarbete mellan de fackliga organisationerna och företagen, där de fackliga organisationerna tar ett stort ansvar. I Sverige jobbar fackliga organisationer med frågor som är främmande för våra kolleger ute i världen, såsom tillväxtfrågor, strukturrationaliseringar, globaliseringar och nedläggning av fabriker, sa Mari-Ann Krantz, ordförande för Unionen. Det gäller att kunna skilja på vad som är retorik och det som är faktisk handling. I en studie vi gjort där vi intervjuat 160 chefer i stora firmor och ledande branscher såg vi till exempel en olikhet i hur man uttrycker sig. Frekvensen på användandet av ordet vi respektive jag skiljde sig markant. De engelska ledamöterna uttryckte sig mest med jag, likaså de amerikanska även om frekvensen var något mindre. Bland de skandinaviska ledamöterna däremot märktes en tydlig dominans av att använda ordet vi, berättade Niclas Adler, vd för Internationella Handelshögskolan i Jönköping.. Är svensk management värd att bevara? Christian Berggren, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet, menade att det är viktigt slå vakt om goda hierarkier. Hoppar man över för många led skapar man problem. Det viktiga är att ha ett klokt förhållande och kunna jobba tvärfunktionellt. 3

4 Christian Berggren, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet Man måste kunna eskalera, till exempel i förhandlingar. Man måste kunna hänvisa till annan nivå vilket inte går i alldeles för platta organisationer. Tar man bort nivåer blir man beroende av den där personen som har medarbetare under sig. Ann-Charlotte Rosendahl kommenterade med att platta organisationer kanske ställer högre krav på ledare. Du ger dina medarbetare stort ansvar att själva fatta beslut och själva prioritera. Det i sin tur ställer stora krav på tydlig vision och tydligt mål. Det är en viktig bit att förvalta. Birgitta Johansson Hedberg lyfte fram det positiva i att framgångsrika svenska företag också skapar en framgångsstämpel på svensk kultur överlag. HM, IKEA och Alfa Laval på sin tid spelar stor roll för hur man ser på svenskt ledarskap. Men går det sämre för de svenska företagen och bättre för de kinesiska, vilket vi kan förvänta, så handlar det om att svenska företag ska kunna överleva i andra ägarkategorier. Mari-Ann Krantz påpekade återigen vikten av det samarbete mellan företag och fack som finns i Sverige. Fackligt jobbar vi annorlunda i förhållande till våra kolleger i Europa och USA och jag måste hela tiden visa med exemplens makt att det vi inte har de långbänkar som man kan tro. Det finns exempel utomlands där det tar mycket längre tid än i Sverige att komma till beslut. Fr e d r i k v o n Sc h a n t z, vd för MPS Sverige AB som arbetar med ledarskapsfrågor och rekrytering, höll dagens andra anförande. Han presenterade resultatet från MPS:s nordiska studie om ledare i företag. Hur står det till med ledningsgruppen, teamet och dess effektivitet? I svenskarnas sätt att leda finns ofta en tendens till otydlighet, rädsla för att fatta beslut och långa beslutsprocesser. Fredrik von Schantz pekade på hur just otydligheten kan få konsekvenser. 4

5 Fredrik von Schantz, vd MPS Sverige AB. Vi blev förvånade över hur illa det verkar vara ställt. Hela 20 procent av de tillfrågade i den undersökning vi gjorde hade inte klart för sig vilken deras roll är i ledningsgruppen. Vd:ns roll är svårpressad. Enligt en undersökning i USA är det inte ovanligt att en vd spenderar 70 procent av sin tid till att träffa media, analytiker och finansmarknad vilket gör att det inte blir över till att leda företaget. Kraven högre idag än tidigare, därför är det extra viktigt att ledningsgruppen sluter upp kring vd. MPS:s undersökning visade också att så mycket som hälften av de tillfrågade inte ansåg att ledningen fungerar som ett bra team. Att mötena i ledningsgruppen är väl strukturerade ansåg bara sex av tio. Nationella företag tycker att det fungerar bättre än internationella företag i Sverige. Yngre tycker det fungerar bättre än äldre och kvinnor är mer positiva än män. Det är en generell tendens vi ser. Den goda nyheten är att det tydligt framgår att svenskarna tycker det är lätt att prata om ledarskapsproblem. I Sverige får man kan tycka vad man vill. Jo n a s Wi s t r ö m, vd för Ångpanneföreningen, svarade att man inte nödvändigtvis behöver se resultatet av undersökningen som negativt. Man kan vända på det och säga att det är väldigt ambitiösa ledningsgrupper som inte sitter nöjda med sakers ordning. Han poängterade också vikten av att skapa en kultur där man vågar inte hålla med. En bra ledare måste våga fånga upp goda idéer, men det är lika viktigt för ledningsgruppen att kunna stoppa dåliga idéer. Sen när man har fattat ett beslut måste man vara lojal med det. 80-talisterna har ett annat sätt att se på arbete och ledarskap, de vill jobba ett litet tag, få bra betalt, sen ska ut och resa. Hur kan man motivera framtidens generation till att bli chefer? 5

6 Jonas Wiström, vd ÅF. Här gäller det att tänka om! Framgångsrikt är det företag som lyckas attrahera bra personal och få ut max av dem så länge det lyckas hålla dem engagerade. Sen måste man acceptera att de kommer vilja gå vidare och att det inte är ett misslyckande för företaget som sådant. Det viktiga är att snabbt se till att du snabbt är så attraktiv att du snabbt får in en ny person under nästkommande tre år som ger 100 procent av sig själv under den tiden, sa Niklas Prager. Mari-Ann Krantz höll med om att det är en stor utmaning och att ledarskapet måste utvecklas på ett sätt så att det passar yngre. Dels måste vi ha mer forskning kring rollen som sådan, dels måste vi få jobb där man kan förena jobb och familj och få livspusslet att gå ihop, sa hon. Problemet är också att vi har en stereotyp bild av hur en ledare ser ut. Han är lång mörk och snygg i snygg kostym. Vi måste vidga vår föreställning om vilka som är traineer och konsulter och ändra vår syn på vilka som kan lyckas, för de finns där. Det är mest ekonomer, tekniker och jurister som vi tror kan bli chefer. Men många fler kvinnor måste fram, liksom många fler humanister och beteendevetare, sa Birgitta Johansson Hedberg. Jonas Wiström höll inte med om att vi skulle behöva vara oroliga för 80-talisterna. De vill bli chefer, lika mycket som vi ville. Jag är mycket mer orolig för att vi har en massa chefer som inte slutar, vi ger för få unga chefer chansen alltför sent. Går det att kombinera familjeliv och jobb? Vi har inte utvecklat management och det finns ingen större innovation hur man bedriver ett ledningsarbete. Möjligen skulle just utveckling och innovation kunna skapa de här förutsättningarna. Man måste våga testa ledningsarbete på ett modigare sätt, sa Niclas Adler. Mycket handlar om att sätta gränser själv, att vara tydlig med hur man planerar sina dagar. Jag lämnar mina två barn på dagis alla dagar jag inte ska ut och resa och styr mina möten så jag kan vara hemma en viss tid. På Pfizer har vi gjort 6

7 Niclas Adler, vd Internationella Handelshögskolan i Jönköping. upp i ledningsgruppen att vi inte ringer varandra på kvällarna om det kan vänta till imorgon. 99 procent av alla frågor kan vänta till i morgon bitti. Har man gjort en överenskommlese blir det snabbt en lättnad för alla. Man måste dock vara flexibel, sa Niklas Prager. Christian Berggren, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet, höll dagens tredje och sista anförande. Han konstaterade att det finns mycket som högskolor och företag kan göra gemensamt för att utveckla och marknadsföra det bästa av svensk management. Han konstaterade också att det finns en risk att det svenska ledningssättet är hotat. Just därför måste vi visa gemensamt att det kan ha många konkurrensfördelar. Högskolor och näringsliv måste slå vakt tillsammans och utveckla managementprogram som blir starka och internationellt attraktivt. Att arbeta projektmässigt och målinriktat får allt större betydelse i dagens företag, och i detta är ledarskap och organisationens kultur oerhört viktig för att det ska fungera. De bästa svenska företagen har utvecklat en öppenhet i kulturen där man, till skillnad från starkt hierarkiska kulturer, kan rapportera problem under projektarbetets gång och flagga rött innan man är tvungen till det. Det medför att medarbetarna också är med och driver projekten och det är ett effektivt sätt att både sprida forskningsresultat och utveckla ny kunskap, menade Christian Berggren. I hierariska kulturer flaggar man för problem först när man måste och hoppas att andra har större problem i gruppen så att det drunknar i det allmänna problembruset. Birgitta Johansson Hedberg pekade på vikten av att forska på vad svensk management egentligen är. Är det bara retorik medan praktiken är ungefär likadan? Kan vi lita på att vi driver en effektivitet och uppnår bättre resultat med vår modell, som skapar engagemang och delaktighet jämfört med den kinesiska modellen som kommer att konkurrera med oss?

8 Mari-Ann Krantz, orförande Unionen, Ann-Charlotte Rosendahl, global marknadschef AstraZeneca, Niklas Prager, vd Pfizer. Olika managementskolor kan ställas mot varandra och en kultur kan bli en vinnare eller en förlorare. Produkterna blir alltmer lika och det är alltmer människorna som gör skillnaden. Inom Ånpanneföreningen försöker vi kartlägga vad som kännetecknar duktiga ledare. Min erfarenhet är att en duktig chef kan se ut på väldigt olika sätt. Men det kan finnas något gemensamt, och det försöker vi ta reda på, berättade Jonas Wiström. Mari-Ann Krantz efterlyste mer engagemang kring ledarutveckling från arbetsgivarsidan och välkomnade program inom företag och delta i den allmänna debatten. Samtidigt måste vi inom de fackliga organisationerna öka vårt engagemang för att föra diskussioner om ledarutveckling och hur vi kan förbättra det området. Gu n n Jo h a n s s o n, professor vid Stockholms universitet och huvudprojektledare för 3F, avslutade dagen med att berätta att man i projektet nu arbetar med att hitta en form för att det nätverksbaserade arbetet ska kunna leva vidare efter det att IVA tagit sin hand ifrån det. Nu ser vi till att förmedla goda exempel på vad man kan åstadkomma i samarbete mellan forskning och företag på lokal nivå. Vi tror det kommer bli möjligt för flera företag att ingå i sådana här nätverk och vi vill att de tar del av den erfarenhetvi har samlat. Till dagens representanter för näringsliv och organisationer gav hon rådet och gå hem och diskutera vad man egentligen syftar på när man talar om svensk management och vilka de positiva aspekterna är. Till representanterna för forskning och utveckling gav hon rådet att analyserar vad man bör inbegripa i begreppet svensk management och att öka precisionen i diskussionen. Näringsliv och organisationer bör förtydliga för sig själva vad de menar med svensk management och hur de kan göra det till en effektiv prioritering i sina utvecklingsarbeten. Vad gäller forsknings- och utvecklingssidan behövs mer 8

9 Gunn Johansson, professor vid Stockholms universitet och huvudprojektledare för 3F. analys kring vilka ingredienserna är i den värdefulla svenska ledarskapsstilen och hur man kan koppla den till resultat och värdeökning hos företagen. Det är också viktigt att man inom forskningen blickar bakåt på de framgångsrika företag där vi vet att man tillämpat en sorts svensk management och undersöka vilka omständigheter de har verkat i. Te x t: Jenny Rosenius Fo t o: Pär Rönnberg, IVA