Distribution från butik

Transkript

1 Distribution från butik En studie om att inkludera befintliga butiker till e-handel genom skapandet av ett decentraliserat distributionssystem Andreas Erlandsson Linus Hammer Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/ SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

2 Distribution från butik En studie om att använda befintliga butiker till e-handel genom skapandet av ett decentraliserat distributionssystem Ship from store A study of using physical stores for e-commerce by creating a decentralized distribution system Andreas Erlandsson Linus Hammer Handledare vid LiU: Magnus Berglund Examinator vid LiU: Håkan Aronsson Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/ SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

3 Förord Detta examensarbete markerar slutet på fem års studier på civilingenjörsprogrammet i maskinteknik vid Linköpings Universitet. Efter några tunga år med bland annat matematiska modeller, hållfasthetsberäkningar och analyser av magnetiska fält såg vi båda logistiken som en bättre anledning till att cykla i motvind till föreläsningssalen. Logistikutbildningen har varit krävande men samtidigt gett oss en bra grund för framtiden och goda kunskaper i hanteringen av flöden och processer inom företag. Under examensarbetets 20 veckor under våren 2013 har behovet av att identifiera och analysera problem ständigt varit närvarande vilket vi nu anser oss behärska med bravur som nyexaminerade civilingenjörer. Vi vill i denna inledande text passa på att tacka alla som bidragit till möjliggörandet av detta examensarbete. Ett särskilt tack vill vi rikta till företaget och speciellt vår kontaktperson som visat stor entusiasm och stort engagemang för vårt arbete. Vi vill även tacka de personer inom företaget som vi intervjuat, observerat eller kontaktat trots den ständiga bristen på tid. Utöver detta vill vi även tacka vår handledare på universitetet, Magnus Berglund, och våra opponenter, Fredrik Stenbacka och Magnus Malmborg, för allt stöd och för alla åsikter, tips och idéer under arbetets gång. Slutligen vill vi även tacka varandra för väl genomfört arbete genom att citera Winston Churchills inspirerande ord inför framtiden: Det här är inte slutet, det är inte heller början på slutet, men det är troligen slutet på början , Linköping Andreas Erlandsson Linus Hammer

4 Sammanfattning Denna rapport är resultatet av ett examensarbete för civilingenjörer som genomförts under våren 2013 inom logistikavdelningen vid Linköpings Universitet. E-handeln är idag en snabbt växande och allt viktigare försäljningskanal för många företag inom detaljhandelsbranschen vilket medför höga krav på logistikens utformning. Fallföretaget i denna studie har under en lång tid bedrivit försäljning via fysiska butiker men har under senare år även infört e-handel för att möjliggöra fler försäljningskanaler till kunderna. I dagsläget levereras samtliga e-handelsorder från en distributionscentral som även försörjer de fysiska butikerna med produkter vilket gör att e-handeln endast kan sälja de produkter som finns inom distributionscentralen. Detta är något som företaget vill förändra genom att även inkludera fysiska butiker i e-handeln då det ger ett utökat sortiment till kunder vilket bedöms leda till ökad kundnöjdhet och ökad försäljning i butik. Genom att inkludera butiker i e-handeln skapas ett mer decentraliserat distributionssystem med förändrade hanteringssätt och förändrade kostnader vilket denna studie syftar till att undersöka. Dels studeras processen för den nuvarande e-handeln och dess kostnader och dels skapas en ny process för hantering av e-handelsorder i butik tillsammans med en kostnadskalkyl. Med logistikkostnaderna som utgångspunkt omfattar syftet även rekommendationer över vilka butiker och vilka produkter som bör inkluderas vid införandet av butiksdistribution. För att besvara syftet används en referensram som skapats utifrån litteratur hämtad från biblioteket vid Linköpings Universitet samt artiklar från databaserna Scopus och Business Source Premier. Referensramen innehåller inledningsvis grundläggande teorier inom logistik där order- och leveransprocessen samt lagerstrukturer presenteras efterföljt av teorier gällande försäljningskanaler och e-handel. För att genomföra studien används även olika logistikverktyg vilket omfattas av teorier gällande totalkostnadsprincipen, ABC-kalkylering, leveransservice och flödeskartläggning som presenteras i referensramens avslutande del. Med hjälp av referensramen och en nedbrytning av syftet skapas sju huvudfrågor och underliggande frågeställningar till dessa som tillsammans besvarar studiens syfte. För att besvara dessa frågor genomfördes dels observationer och intervjuer i distributionscentralen och två butiker och dels genomfördes intervjuer med chefer inom e-handel och logistik på företaget. I dagsläget hanteras samtliga e-handelsorder i ett e-lager lokaliserat i distributionscentralen där order plockas, registreras och packas när alla ingående produkter till en komplett order finns tillgängliga. Leverans till kund sker antingen till ett postombud eller till en butik och hanteras av det externa transportföretaget Posten mot en fast avgift. Kostnaden att hantera en order inom e-lagret och leverera det till kund uppgår till totalt 61,70 kr vid leverans till postombud och 60,00 kr vid leverans till butik. Vid införande av butiksdistribution genomförs samma aktiviteter i butik som i e-lagret men till en högre kostnad då effektiviteten inte blir lika hög på grund av förändrade förutsättningar för bland annat hantering. Dessutom skapas en ny aktivitet som omfattar återställandet av produkten till nyskick då dessa exponerats i butikshyllor bland fysiska kunder och kan därför vara smutsiga eller repade vilket kräver extra hantering. Vid butiksdistribution tillkommer även kostnaden för leverans av produkter från distributionscentralen till butik samt uppackning av produkter i butik.

5 Totalkostnaden för att distribuera en orderrad från butik till postombud eller en annan butik är i genomsnitt 50,00 kr dyrare än den nuvarande e-handeln vilket motsvarar en kostnadsökning på 85 %. Vid butiksdistribution kan även leverans ske genom utlämning av order i samma butik som färdigställt denna vilket medför en kostnadsökning på i genomsnitt 15,00 kr vilket ger en ökning på 20 % i jämförelse med nuvarande e-handel. Totalkostnaden beror främst på vilket leveransalternativ som används men även på vilken typ av hantering som genomförs i butik då e-handelsorder dels kan färdigställas direkt när den inkommer eller gemensamt med andra order vid ett senare tillfälle. Order skickas alltid komplett från en plats inom företaget men vid införande av butiksdistribution kan även uppdelade order inkomma vilket innebär att efterfrågade produkter endast finns på olika platser. Att hantera dessa order medför en högre totalkostnad på grund av dubbla transportkostnader då produkter antingen måste skickas internt mellan två platser, exempelvis mellan distributionscentralen och butik, eller dellevereras från två platser till kund. Att använda delleverans för uppdelade order bedöms som det bästa alternativet sett ur ett kostnads- och ledtidsperspektiv vilket medför en kostnadsökning på i genomsnitt 170,00 kr vilket motsvarar 180 % i jämförelse med nuvarande e-handel. För att utöka e-handelns tillgängliga sortiment i största möjliga utsträckning rekommenderas att flera av företagets storbutiker och butiker med specialprodukter inkluderas vid ett införande av butikdistribution. Genom att använda flera butiker minskar sannolikheten att e-handelsorder inte kan levereras på grund av rådande brister i butikernas saldo. Då flera butiker inkluderas rekommenderas även att en butik får huvudansvaret för att leverera inkommande e-handelsorder och att övriga butiker hanterar order efter en given rangordning. Att inkludera samtliga produkter vid införande av butiksdistribution rekommenderas inte då hanteringskostnaden överstiger marginalen i butik för billigare produkter och för produkter som kräver extra hantering. Generellt rekommenderas att värdet på e-handelsordern ska överstiga 500,00 kr eller att produkten ska ha en marginal över 118,00 kr för att den ska vara lönsam vid butiksdistribution. Vid införande av butiksdistribution rekommenderas även att en ersättningsmodell upprättas som gör att majoriteten av försäljningen tillfaller den butik som färdigställt och levererat e-handelsordern. Detta ska fungera som incitament för butiken att prioritera e-handelsorder på samma sätt som fysiska kunder i butik.

6 Abstract This paper is the result of a master thesis conducted during the spring of 2013 within the department of logistics at Linköping University. E-commerce is nowadays a rapidly growing and increasingly important sales channel for many companies in the retail industry causing high demands on the logistics design. The company presented in this paper has for a long time been using physical stores as their main sales channel but has recently been introducing e-commerce to connect with customers in more ways. In the current situation all e-commerce orders are distributed from a distribution center that also supplies the physical stores with products. This means that the e-commerce can only sell products that are situated within the distribution center. To increase customer satisfaction and sales from e-commerce the company wants to extent the range of offered products online by also including the physical stores into the e-commerce. The purpose of this paper is to examine the changes in handling and costs when including the physical stores into the e-commerce which leads to a more decentralized distribution system. The paper will first study the process and the costs of the current e-commerce and secondly create a new process for handling e-commerce orders in stores along with cost estimations. Based on the current costs and the cost estimations for the decentralized distribution system, recommendations will be given for which stores and what products to include in the decentralized distribution system, also known as ship from store. A framework of literature from the library at Linköping University and articles from the databases Scopus and Business Source Premier was created to answer the purpose. The framework contains basic theories within logistics where the order and delivery process and localization of inventory are presented followed by theories regarding sales channels and e-commerce. Different logistics tools such as the total cost principle, activity-based costing, delivery service and flow mapping is also presented to support the study. The purpose is divided into six key issues with support from the framework and every key issue have underlying questions who all together corresponds and answers the study s purpose. All questions were answered by observations and interviews in the distribution center and two of the company s stores or by interviews with the e-commerce manager and logistics manager. In the current situation all e-commerce orders are handled in an e-warehouse located in the distribution center where complete orders are picked, packed and administrated. Delivery can either be made to a post office or a physical store by an external transportation company at a fixed fee. The total cost of handling an e-commerce order within the e-warehouse and delivering it to the customer is SEK for delivery to a post office and SEK for delivery to a physical store. The process for ship from store in the physical stores contains the same activities as the e-warehouse but at a higher cost since the efficiency will be lower due to changed conditions. Additionally, a new activity is created involving the restoration of the product as they have been exposed in shelves among physical customers and may therefore be dirty or scratched which requires extra handling. Ship from store will also include costs for delivering products from the distribution center to the physical store and costs for unpacking products in the stores.

7 The total cost of handling and delivering an order line from a physical store to the post office or another store is in average SEK more expensive than the current e-commerce which is equivalent to an increase of 85 %. Ship from store will also make a new delivery possible, hand-out in store, when the delivering store is the same store that handled the e-commerce order. The total cost for this delivery is the in average SEK more expensive than the current e-commerce which is equivalent to an increase of 20 %. The total cost depends mainly on the type of delivery used but also on the type of handling in the store where e-commerce orders either can be completed as soon as it is received or at a later time together with other orders. Orders are always delivered completed from one location within the company but when introducing ship from store orders can also be received where demanded products are located at various locations. The handling of these orders will lead to a higher total cost because of double transport costs since the products either must be shipped internal between two locations, such as between the distribution center and one store, or delivered separately from two locations to the customer. Using separated delivery for these orders are considered the best option from a total cost and lead time perspective resulting in a cost increase by an average SEK compared to current e-commerce. In order to increase the e-commerce s range of products in the greatest extent it is recommended to include several of the company s large stores and stores with special products when introducing ship from store. Several stores will lead to a lower probability that e-commerce orders cannot be delivered, due to current gaps in stores' balance. When several stores are included it is also recommended that one store gets the primary responsibility to deliver incoming e-commerce orders and other stores handle orders after a given rank. It is not recommended to include all products when introducing ship from store since cheaper products and products that require much handling will have a margin lower than the handling costs. A general recommended is given that the value of an e-commerce order either should exceed SEK or that the product should have a margin of SEK to be profitable at ship from store. When introducing ship from store it is also recommended that a compensation model is introduced which gives a majority of the sales to the store which completes and deliver the e-commerce order. This will serve as an incentive for stores to prioritize e-commerce orders in the same way as physical customers in store.

8 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Syfte Direktiv Introduktion till akademiska studier Nulägesbeskrivning Företaget Produkter Logistik Distributionscentralen Butikskoncept Butiksförsörjning E-handel Försäljning via e-handel E-lager E-handelslogistik Införande av butiksdistribution Referensram Referensramens uppbyggnad Grundläggande logistik Order- och leveransprocessen Lagerstruktur Försäljningskanaler E-handel Distribution inom e-handel Logistikverktyg Totalkostnadsprincipen ABC-kalkylering Leveransservice Koppling mellan kostnad och leveransservice Flödeskartläggning Uppgiftsprecisering Nedbrytning av syfte... 35

9 4.2 Problemformulering Frågeställningar Nuvarande e-handel Förutsättningar för butiksdistribution Hantering och kostnad vid butiksdistribution Uppdelad order Avslutande analys Sammanfattning av uppgiftsprecisering Metod Studiens tillvägagångssätt Problemformulering Val av ansats Val av datainsamlingsmetod Genomförande av problemformulering Undersökningssyfte Litteraturstudie Uppgiftsprecisering Datainsamling Intervjuer Observationer Sammanfattning datainsamling Analys av data Slutsatser Rekommendationer Nuvarande e-handel Introduktion till nuvarande e-handel Hantering av e-handelsorder i dagsläget Aktiviteter innan färdigställande av order Färdigställande av order i e-lagret Leverans av order Sammanfattning av nuvarande hantering av e-handelsorder Analys av nuvarande e-handel Nuvarande process Kostnad i nuläget... 78

10 6.3.3 Känslighetsanalys nuläget Sammanfattning nuvarande e-handel Butiksdistribution Introduktion till butiksdistribution Nuvarande arbete i butik Butikernas utformning Lageraktiviteter Butiksaktiviteter Sammanfattning av nuvarande arbete i butik Införande av butiksdistribution Potentiella butiker Sortiment Saldosäkerhet Hantering Analys av butiksdistribution Förändrad e-handel i ett större perspektiv Förändrad hantering i butik Fysiska förutsättningar Effekter vid införande Sammanfattning av analys av butiksdistribution Hantering i butik vid butiksdistribution Ordermottagning i butik Plockning Återställande av produkt Registrering av order och packning Leverans av order Kostnadskalkyl butiksdistribution Leverans till butik Uppackning i butik Hantering i butik Leverans av order Totalkostnad vid butikdistribution Känslighetsanalys butiksdistribution Sammanfattning av hantering och kostnadskalkyl vid butiksdistribution

11 7.7 Hantering av uppdelad order Process uppdelad order Kostnadskalkyl uppdelad order Sammanfattning av uppdelad order Avslutande analys Jämförelse av kostnad Order med en orderrad Order med 2,4 orderrader Butiker och sortiment Val av butiker Val av sortiment Sammanfattning av avslutande analys Slutsatser Rekommendationer Lämpliga butiker Rangordning av butiker Val av sortiment Rutiner för hantering Hantering av uppdelad order Villkor gällande betalning och kvalitet Ersättningsmodell Diskussion Resultatets trovärdighet Studiens generaliserbarhet Förslag för vidare studier Källförteckning... i Bilaga 1 Sammanställning av frågeställningar... i Bilaga 2 Sökord för artiklar... i Bilaga 3 Underlag för intervjuer... i Bilaga 4 Intervjufrågor... i

12 Figurförteckning Figur 1: Illustrering av validitet och reliabilitet. Den vänstra piltavlan visar låg validitet och reliabilitet, tavlan i mitten visar en låg validitet men hög reliabilitet och den högra piltavlan illustrerar både hög validitet samt reliabilitet. (Baserad på: Björklund och Paulsson, 2003, sida 60)... 4 Figur 2: Övergripande logistiksystem Figur 3: Områden och huvudsakliga flöden inom distributionscentralen Figur 4: Händelseförlopp vid butiksförsörjning Figur 5: Tillgängliga saldon för kunder via e-handel Figur 6: Händelseförlopp då saldo finns i e-lagret Figur 7: Händelseförlopp då påfyllning sker från distributionscentralen till e-lagret Figur 8: System då butiker inkluderas tillsammans med befintlig e-handel Figur 9: Övergripande distributionssystem för e-handel när butiker inkluderas Figur 10: Referensramens uppbyggnad Figur 11: Order- och leveransprocessen. (Baserad på: Oskarsson et al., 2006, sida 56) Figur 12: Total logistikkostnad beroende på antal lagerbyggnader. De streckade linjerna visualiserar hur de traditionella logistikkostnaderna uppfattades och de heldragna linjerna hur de uppfattas inom den moderna logistiken. (Källa: Abrahamsson, 1993, sida 82) Figur 13: Olika kanaler från leverantör till kund. (Baserad på: Anderson, 1997, sida 62) Figur 14: Olika distributionskanaler för försäljning via internet. (Baserad på: de Koster, 2003, sida 450) Figur 15: Totalkostnadsmodell. (Baserad på: Grant et al., 2006, sida 11) Figur 16: Totalkostnadsmodell. (Baserad på: Oskarsson et al., 2006, sida 34) Figur 17: Huvudprincip inom traditionell påläggskalkylering. (Baserad på: Gerdin, 1994, sida 25) Figur 18: Huvudprincipen inom ABC-kalkylering. (Baserad på: Gerdin, 1994, sida 63) Figur 19: Grundläggande begrepp och samband inom ABC-kalkylering. (Baserad på: Gerdin, 1994, sida 65) Figur 20: Koppling mellan kostnad och service. (Källa: Oskarsson et al., 2006, sida 44) Figur 21: Symboler för flödeskartläggning. (Baserad på: Oskarsson et al., 2006, sida 175) Figur 22: Exempel på successiv förfining. (Baserad på: Oskarsson et al., 2006, sida 177) Figur 23: Nedbrytning av syfte till tre huvudområden Figur 24: Nedbrytning av nuvarande e-handel samt illustration av studiens första huvudfråga Figur 25: Nedbrytning av butiksdistribution till förutsättningar vilket omfattas av studiens andra huvudfråga Figur 26: Nedbrytning av butiksdistribution till hantering och kostnad i butik vilket är studiens tredje huvudfråga Figur 27: Nedbrytning av butiksdistribution till uppdelad order vilket är studiens fjärde huvudfråga. 38 Figur 28: Nedbrytning av avslutande analys till jämförelse av kostnad vilket är studiens femte huvudfråga Figur 29: Nedbrytning av förändrat sortiment till butik och sortiment vilket är studiens sjätte och sjunde huvudfråga Figur 30: Nedbrytning av syftet till tre områden och därefter ytterligare nedbrytning till sju huvudfrågor Figur 31: Övergripande distributionssystem för e-handeln tillsammans med studiens huvudfrågor vid ett införande av butiksdistribution Figur 32: Koncept vid skapande av studiens totalkostnadsmodell med hjälp av figur 11, 15 och

13 Figur 33: Studiens totalkostnadsmodell med utgångspunkt i order- och leveransprocessen Figur 34: Totalkostnadsmodell för nuläget Figur 35: Totalkostnadsmodell för butiksdistribution Figur 36: Nedbrytning av studiens syfte till tre underliggande delar, sju huvudfrågor och frågeställningar Figur 37: Studiens tillvägagångssätt. (Baserad på: Lekvall och Wahlbin, 2001, sida 183) Figur 38: Studiens syftesnedbrytning, från figur 36 i kapitel 4.4 Sammanfattning av uppgiftsprecisering, placerad under momentet uppgiftsprecisering i studiens arbetsmodell från figur 37 i kapitel 5.1 Studiens tillvägagångssätt Figur 39: Använda datainsamlingsmetoder samt behandlade huvudfrågor och underliggande frågeställningar under momentet datainsamling i studiens arbetsmodell från figur 37 i kapitel 5.1 Studiens tillvägagångssätt Figur 40: Behandlade huvudfrågor och underliggande frågeställningar under momentet analys av data i studiens arbetsmodell från figur 37 i kapitel 5.1 Studiens tillvägagångssätt Figur 41: Under momentet slutsatser i studiens arbetsmodell, tidigare presenterad figur 37 i kapitel 5.1 Studiens tillvägagångssätt, sammanfattades svaret till samtliga huvudfrågor Figur 42: Omfattningen av kapitel 6 Nuvarande e-handel Figur 43: Nuvarande hantering inom distributionscentralen och e-lagret (baserad på intervjuer och observationer) Figur 44: Rotation av hyllgångar Figur 45: Indelning av aktiviteter i distributionscentralen efter aktör samt redovisning av kapacitet och kostnader Figur 46: Kapitel 6.2 Hantering av e-handelsorder i dagsläget har besvarat tio frågeställningar från studiens syftesnedbrytning gällande hantering i e-lagret Figur 47: Nuvarande e-handel med utgångspunkt i de Kosters (2003) modell som illustreras i figur 14 i kapitel Distribution inom e-handel Figur 48: Totalkostnad vid nuvarande hantering av e-handelsorder Figur 49: Jämförelse av kostnaderna för hantering inom e-lagret, dels samlat och dels uppdelat Figur 50: Kapitel 6 Nuvarande e-handel har besvarat studiens första huvudfråga och dess underliggande frågeställningar Figur 51: Omfattningen av kapitel 7 Butiksdistribution Figur 52: Illustration över en butiks utformning (baserad på observation) Figur 53: Övergripande processbild över påfyllning av inlevererade kartonger Figur 54: Sammanfattning över målsättningen med inventering i butik och den verklika inventeringen Figur 55: Kapital 7.2 Nuvarande arbete i butik har besvarat studiens andra huvudfråga och dess underliggande frågeställningar från studiens syftesnedbrytning gällande förutsättningar för butiksdistribution Figur 56: Målsättning och sammanfattning av förväntade effekter vid butiksdistribution enligt företagets personal Figur 57: Rekommenderade och avrådande tider för hantering av e-handelsorder i butik Figur 58: E-handeln vid butiksdistribution med utgångspunkt i de Kosters modell som illustreras i figur 14 i kapitel Distribution inom e-handel Figur 59: Exempel över sannolikhet vid en respektive fyra butiker då saldosäkerheten vid lågt saldo är 50 % och 80 %

14 Figur 60: Kapitel 7.4 Analys av butiksdistribution har besvarat tio frågeställningar från studiens syftesnedbrytning gällande hantering i butik vid butiksdistribution Figur 61: Processbeskrivning av e-handelsorder vid införande av butiksdistribution Figur 62: Beräkning av uppackningskostnad i normalbutiken den Figur 63: Beräkning av uppackningskostnad i storbutiken den Figur 64: Beräkning av uppackningskostnad för en produktgrupp i storbutiken den Figur 65: Beräkning av hanteringskostnaden i butik Figur 66: Sammanfattning av aktiviteter och kostnader vid butiksdistribution Figur 67: Kapitel 7.4 Analys av butiksdistribution, kapitel 7.5 Hantering i butik vid butiksdistribution och kapitel 7.6 Kostnadskalkyl butiksdistribution har besvarat studiens tredje huvudfråga och dess underliggande frågeställningar från syftesnedbrytningen Figur 68: Möjliga leveransalternativ för uppdelad order Figur 69: Processen vid komplett leverans från distributionscentral Figur 70: Processen vid komplett leverans från butik Figur 71: Processen vid delleverans från distributionscentral och butik Figur 72: Härledning av processen för komplett leverans från två butiker Figur 73: Härledning av processen för delleverans från två butiker Figur 74: Beräknad leveranstid för komplett leverans från distributionscentral Figur 75: Beräknad leveranstid för komplett leverans från butik Figur 76: Beräknad leveranstid för delleverans Figur 77: Kapitel 7.7 Hantering av uppdelad order har behandlat studiens fjärde huvudfråga och dess underliggande frågeställningar från studiens syftesnedbrytning gällande uppdelad order Figur 78: Kapitel 8.1 Jämförelse av kostnad omfattar studiens femte huvudfråga och dess underliggande frågeställningar från studiens syftesnedbrytning Figur 79: Kapitel 8.2 Butiker och sortiment omfattar studiens sjätte och sjunde huvudfråga samt dess underliggande frågeställningar från studiens syftesnedbrytning Figur 80: Kapitel 8 Avslutande analys har med hjälp av en inledande kostnadsjämförelse besvarat studiens femte, sjätte och sjunde huvudfråga från studiens syftesnedbrytning som behandlar jämförelse av kostnad, valet av butiker och val av sortiment

15 Tabellförteckning Tabell 1: Sökord vid litteratursökning av böcker Tabell 2: Totalkostnad för hantering av e-handelsorder i dagsläget Tabell 3: Tid att hantera aktiviteter i butik vid butiksdistribution Tabell 4: Totalkostnad för hantering av en orderrad vid butiksdistribution Tabell 5: Totalkostnad för hantering av 2,4 orderrader vid butiksdistribution Tabell 6: Tid att hantera en orderrad i butik vid ursprunglig kalkyl, ökning av samtliga tider, ökning av plocktiden, ökning av tid för återställande samt ökning av tid för registrering i affärssystem och packning Tabell 7: Kostnad vid leverans till postombud och butik i den ursprungliga kalkylen och vid en ökning av Postens avgifter med 10 %, 20 % och 30 % Tabell 8: Kostnadskalkyl för komplett leverans från distributionscentral Tabell 9: Kostnadskalkyl för komplett leverans från butik Tabell 10: Kostnadskalkyl för delleverans. De två första aktiviteterna gäller delleveransen från distributionscentralen och de fyra efterkommande raderna delleveransen från butik Tabell 11: Kostnadskalkyl för komplett leverans från en av två butiker Tabell 12: Kostnadskalkyl för delleverans från två butiker Tabell 13: Totalkostnad uttryckt i kronor för leveransalternativ vid uppdelad order Tabell 14: Totalkostnad uttryckt i kronor för hantering av en orderrad vid nuvarande e-handel, vid butiksdistribution och vid uppdelad order Tabell 15: Totalkostnad uttryckt i kronor för hantering av 2,4 orderrader vid nuvarande e-handel och butiksdistribution Tabell 16: Återstående kostnad uttryckt i kronor vid leverans av e-handelsorder till postombud eller butik där avgiften på 50,00 kr räknats bort från totalkostnaden

16 1 Inledning I detta kapitel återges studiens bakgrund och syfte samt de direktiv som format studien. Utöver detta ges även en kort introduktion till hur akademiska studier är utformade samt vilka krav och arbetsmetoder som ställs på dessa. 1.1 Bakgrund Detaljhandelsbranschen står idag för en tredjedel av den privata konsumtionen i Sverige, en bransch där företagens logistik är avgörande för att kunna hävda sig på marknaden (Bergström & Fölster, 2009). För att behålla lönsamhet och erövra marknadsandelar har flera detaljhandelsföretag börjat tillämpa trenden av lagercentralisering vilket medför skalfördelar och ger lägre hanterings-, transport-, kapitalbindnings- och administrationskostnad (Oskarsson et al., 2006). Att centralisera lager kan däremot påverka företagets service negativt i de fall då korta ledtider är ett krav ifrån kunderna (Abrahamsson, 1993). Detta har gjort att de företag som är starkast och mest framgångsrika ofta har en flexibel strategi gällande logistiken där fokus ligger på helheten istället för varje enskild enhet och process. Att arbeta på detta sätt kan liknas vid en logistikplattform där strategiförändringar snabbt kan genomföras och fungerar som en resursbas vid införandet av nya affärsenheter eller försäljningskanaler. (Abrahamsson, 2010) Ett företag har ofta flera olika försäljningskanaler för att nå ut till kunder och vanligtvis använder en viss typ av kund alltid samma kanal (Anderson, 1997). Under senare år har den traditionella fysiska handeln i detaljhandelsbranschen fått ökad konkurrens av nyare försäljningskanaler på grund av den digitala utvecklingen. Postorderkataloger, som ej var tillräckligt lönsamma, har idag ersatts av nätbutiker där elektronisk handel, vidare benämnt e-handel, sker mellan företaget och kund. (Nyberg et al., 2010). I Sverige omsatte e-handeln i detaljhandelsbranschen 31,1 miljarder kr under 2012 vilket är en ökning med 13 % i jämförelse med föregående år (E-barometern, 2012). Generellt sett finns två typer av e-handelsföretag, dels de företag som enbart säljer sina produkter via internet och dels de företag som säljer sina produkter i fysiska butiker och på internet (de Koster, 2003; Rasheed, 2009). Att leverera en beställd order ses ofta som den dyraste och mest kritiska operationen vid internetförsäljning (Agatz et al., 2008). Beroende på typen av företag kan distributionen organiseras på olika sätt, exempelvis genom distribution från befintliga butiker och lager eller från ett dedikerat e-handelslager (de Koster, 2003). Etablerade företag med fysiska butiker använder ofta befintliga distributionskanaler vid införandet av e-handel (Rasheed, 2009). Fallföretaget i denna studie har under en lång tid bedrivit försäljning i Sverige via butiker men har sedan ett antal år även etablerat sig på den Nordiska marknaden och infört e-handel för att nå ut till sina kunder på fler sätt. I dagsläget distribueras samtliga order från e-handeln från ett e-lager lokaliserat i företagets distributionscentral i mellersta Sverige som även försörjer företagets butiker med produkter. E-handeln är uppbyggd på samma sätt som de fysiska butikerna och får därmed påfyllning av produkter när ett behov uppstår. Order plockas, packas och skickas komplett från distributionscentralen och alla leveranser hanteras externt av transportföretaget Posten. (Ehandelschef, ) I dagsläget visar företagets hemsida endast de produkter som finns tillgängliga i e-lagret eller i distributionscentralen vilket gör att kunder endast kan orderlägga produkter som har ett saldo på 1

17 någon av dessa platser. Eftersom distributionscentralen försörjer samtliga butiker med produkter erbjuds e-handelskunderna en stor andel av företagets sortiment till skillnad mot enskilda butiker som endast har ett anpassat sortiment. Att erbjuda ett brett sortiment via e-handeln är viktigt för företaget då kunder ges möjlighet till handel av produkter som inte finns tillgängliga i närliggande butiker. (E-handelschef, ) Företagets produkter är starkt säsongsberoende och har korta livscykler vilket gör att de under vissa perioder endast finns tillgängliga i de fysiska butikerna och inte i distributionscentralen eller i e-lagret och kan alltså inte säljas via e-handeln. För att behålla och utöka sin marknadsledande position vill fallföretaget därför undersöka möjligheten till att även inkludera butikerna i e-handeln för att ytterligare bredda det sortiment som finns tillgängligt för kunderna. Att distribuera e-handelsorder från butik kommer dock att vara dyrare än att distribuera från distributionscentralen och ska därför endast ske som ett komplement till nuvarande hantering. Detta innebär att majoriteten av inkommande e-handelsorder fortfarande ska distribueras från distributionscentralen men att distribution från butik sker då order inkommer på produkter som endast finns i butik. Detta medför att order antingen skickas komplett från butik eller att order måste kompletteras med produkter från distributionscentralen för att uppfylla kundens önskemål. (E-handelschef, ) Att göra butikernas sortiment tillgängligt via e-handeln tror företaget leder till en allmän ökning i försäljning samtidigt som det ökar andelen produkter som säljs till fullt pris. Butikerna kan i dagsläget inte skicka tillbaka svårsålda produkter till distributionscentralen eller till andra butiker vilket gör att dessa säljs till ett reducerat pris. Exempelvis kan vissa produkter vara svårsålda i en del av Sverige samtidigt som efterfrågan är mycket hög i en annan del av landet. Genom att sälja dessa produkter via e-handeln minskar risken för att brist uppstår på produkten i den del av Sverige där efterfrågan är hög samtidigt som dessa inte behöver säljas till ett reducerat pris där efterfrågan är låg. (Ehandelschef, ) Butiksdistribution ska fungera som ett komplement till nuvarande hantering av e-handelsorder vilket innebär att samtliga leveransalternativ som företaget erbjuder även ska gälla vid butiksdistribution och att leveranser fortsättningsvis ska hanteras av Posten. Förhoppningen är även att ledtiden reduceras från 2-4 dagar till 1-3 dagar för de order som plockas och skickas samma dag eller nästkommande dag från butik vilket även kan bidra till en utökad marknadsandel. Då en majoritet av företagets butiker är lokaliserade i Sverige är det i första hand på denna marknad som ett eventuellt införande av distribution från butik ska genomföras. Att först införa detta i Sverige i mindre skala kan därefter i ett senare skede utökas till att inkludera fler butiker och fler marknader i Norden. (Ehandelschef, ) Att införa butiksdistribution kräver förändring av nuvarande processer och arbetssätt vilket kan komma att leda till en viss kostnadsökning eftersom ett mer decentraliserat distributionssystem skapas. Företaget vill därför se en kalkyl över hur sortimentet och kostnader förändras vid ett införande av butiksdistribution tillsammans med en processbeskrivning som redogör för hur detta rent praktiskt ska hanteras. Exempelvis måste beskrivningen omfatta vilka produkter och butiker som ska ingå i butiksdistributionen och vad som skiljer sig i orderhantering från nuläget. (E-handelschef, ) 2

18 1.2 Syfte Att undersöka hur ett införande av distribution från butik påverkar e-handelns logistikkostnader för att därigenom rekommendera vilka butiker och vilka produkter som ska inkluderas vid utökandet av e-handelns tillgängliga sortiment. 1.3 Direktiv Utifrån bakgrund och syfte angav företaget ett antal direktiv för studien vilket presenteras nedan: Direktiv 1: Införandet av distribution från butik ska inte ersätta e-handelns nuvarande distributionssystem utan agera som ett komplement för att öka sortimentsbredden och försäljningen av produkter till fullt pris. Direktiv 2: Distribution från butik ska gälla alla leveransalternativ till kund och hanteras av företagets nuvarande transportföretag Posten. Direktiv 3: Studien ska dels behandla hantering av order på produkter som enbart finns i butik och dels behandla hantering av order på produkter som finns i butik och i e-lagret eller distributionscentralen, benämnt uppdelade order. Direktiv 4: Studien berör endast företagets verksamhet i Sverige. Direktiv 5: Studien ska presentera en rekommendation innehållandes processbeskrivning och kostnadskalkyl. 1.4 Introduktion till akademiska studier Ett akademiskt arbete vid en högskola eller ett universitet är en akademisk produkt som kan ge ny akademisk kunskap till omvärlden. Arbetet ska baseras på en vetenskaplig grund och ett vetenskapligt tillvägagångssätt vilket innebär arbetet ska utgå från existerande teorier, modeller och data som resultat förankras vid. Ytterligare ett krav är att arbetet ska utformas för att möjliggöra oberoende granskning och eget ställningstagande av läsaren vilket görs genom att tydligt ange vad som är egna respektive andras åsikter. Genom dessa krav undviks onödigt dubbelarbete i den akademiska världen, gamla fenomen ersätts inte med nya benämningar och den kunskap som studien genererar bidrar till en utökning av existerande kunskapsområde. (Björklund & Paulsson, 2003) Ett kännetecken på en akademisk produkt är att den behandlar generella frågor vilket innebär att de har ett visst allmänt intresse och en teoretisk dimension. Även om fördjupning sker till ett specifikt område med ett specifikt problem måste ändå koppling finnas kvar till den generella frågan. Det specifika problem som behandlas inom den generella frågan är ofta omfattande vilket gör att endast en viss del av problemet behandlas vilket benämns som studiens syfte. (Björklund & Paulsson, 2003) När syftet fastställts är det viktigt att visa metodmedvetenhet vilket innebär att olika metodalternativ presenteras samt att motivering framgår för de val som görs (Björklund & Paulsson, 2003). Metoder utgör vägledande principer där en indelning kan göras efter de tre metodsynsätten analytiskt synsätt, systemsynsätt och aktörsynsätt. Analytiskt synsätt innebär ett objektivt synsätt för att finna samband mellan orsak och verkan i logiska modeller. Systemsynsätt innebär också ett objektivt synsätt men med lägre generaliserbarhet då antagandet görs att helheten inte utgörs av summan av alla delar. Aktörsynsätt innebär en mer generell utgångspunkt som utgår från det mänskliga medvetandet och verklighetens sociala konstruktion. (Arbnor & Bjerke, 1994) 3

19 Gammelgaard (2004) anger att systemsynsättet bör tillämpas vid logistiska undersökningar då detta synsätt konkretiserar processer, relationer och modeller inom logistik. Även analytiskt systemsynsätt kan användas men då endast på begränsade områden där samband mellan orsak och verkan är tydliga (Gammelgaard, 2004). Med detta som utgångspunkt kommer studien att använda sig av ett systemsynsätt då undersökningen omfattar en större del av logistiken där sambanden mellan olika delar är svåra att identifiera. För att uppnå en hög kvalitet på ett akademiskt arbete krävs att insamlad information är säker vilket innebär att det som undersöks verkligen var det som författarna avsåg att undersöka samt att det genomfördes på ett tillförlitligt sätt. Detta benämns som validitet och reliabilitet och är två aspekter som beror av varandra och som alltid måste beaktas. (Patel & Davidson, 2011) Björklund och Paulsson (2003) anger reliabilitet, validitet och objektivitet som tre mått på en studies trovärdighet i vetenskapliga sammanhang. Validitet beskriver i vilken omfattning det som ska mätas verkligen mäts. Reliabiliteten redogör för tillförlitlighetsgraden i mätningarna och alltså om samma resultat uppnås vid samma mätning. Objektiviteten beskriver i vilken omfattning som författarnas egna tolkningar har påverkat studien. (Björklund & Paulsson, 2003) Björklund och Paulsson (2003) exemplifierar validitet och reliabilitet med hjälp av pilkastning där hög validitet erhålls om pilarna träffar nära tavlans mitt och hög reliabilitet om pilarna kastas mot samma punkt, se figur 1. Figur 1: Illustrering av validitet och reliabilitet. Den vänstra piltavlan visar låg validitet och reliabilitet, tavlan i mitten visar en låg validitet men hög reliabilitet och den högra piltavlan illustrerar både hög validitet samt reliabilitet. (Baserad på: Björklund och Paulsson, 2003, sida 60) En studie bör alltid sträva efter att skapa högsta möjliga grad av validitet, reliabilitet och objektivitet även om avvägningar också måste göras för att inte använda för mycket resurser. För att öka graden av dessa i en studie bör det för validitetens skull exempelvis användas många olika perspektiv i en undersökning samt ha i åtanke att inte ställa några vinklade frågor och vara tydlig vid intervjuer. En ökad reliabilitet uppnås genom att använda kontrollfrågor i intervjuer och i viss mån även här använda många olika perspektiv. Objektiviteten ökas om de val som genomförs motiveras tydligt i studien för att på detta sätt möjliggöra för läsaren att ta ett eget ställningstagande om studiens resultat. Det är även viktigt att information från olika källor återges med en objektiv värdering för att på detta vis undvika sakfel, snedvridna faktaurval samt värdeladdade ord som kan feltolkas. (Björklund & Paulsson, 2003) För att genomföra denna akademiska studie krävs således att befintliga teorier och modeller används i arbetet samt att insamlad information håller hög trovärdighet. För att få ta del av data från företaget krävs sekretess mellan författarna och företaget samt att företaget behålls anonymt i denna rapport. Utan detta krav kan studien inte genomföras och är därför avgörande för att skapa denna akademiska produkt. 4

20 2 Nulägesbeskrivning Detta kapitel redogör inledningsvis för fallföretagets historia samt dess verksamhet i dagsläget. Därefter följer en kort introduktion av företagets produkter samt en beskrivning av företagets logistik med fokus på befintlig distributionscentral samt försörjning av butiker. Kapitlet avslutas med en djupare beskrivning av företagets nuvarande e-handel samt vad ett framtida införande av butiksdistribution skulle innebära. 2.1 Företaget Företaget i denna studie har sedan 1970-talet drivit verksamhet inom detaljhandeln och har i dagsläget ett 100-tal butiker i Norden där majoriteten är lokaliserade i Sverige. Med cirka 4000 anställda, en omsättning på cirka fem miljarder kr per år och en ungefärlig tillväxtökning på 20 % under senare år är företaget en av de ledande aktörerna i sin bransch på den svenska marknaden. Företaget har som mål att i framtiden etablera sig utanför Norden och bli en av de ledande aktörerna även på den europeiska marknaden. (Företagets hemsida, ; E-handelschef, ) Under senare år har företaget genomgått vissa förändringar för att anpassa sig till dagens och framtidens marknad. Butikskonceptet har breddats med en fristående lågpriskedja, öppnandet av butiker i storformat samt införandet av e-handel. I samband med detta öppnades också en distributionscentral i mellersta Sverige som i dagsläget tar emot, lagrar och försörjer samtliga butiker med alla produkter. I närheten av distributionscentralen finns även all administration och styrning med koppling till inköp, logistik och marknadsföring. (E-handelschef, ; E-lagerchef, ) 2.2 Produkter Företagets produkter kan delas in i två kategorier, dels produkter som de själva designat och därefter tillverkat i Asien och dels färdiga produkter och varumärken som köps in från kända leverantörer. Försäljningen mellan dessa två kategorier är i dagsläget jämn men företaget har som mål att öka försäljningen av de egna produkterna då de har en högre vinstmarginal. Oavsett produktkategori delas produkterna även in i tre olika affärsområden där olika typer av produkter ingår. Affärsområdena är ett samlingsbegrepp för produktkategorier som av olika anledningar har en koppling till varandra. Sortimentet av dessa produktkategorier har i sin tur delats in i tre olika storleksgrupper där sortimentsbredden varierar eftersom efterfrågan av produkter skiljer sig mellan butiker. Dessa grupper benämns som liten, medium och stor och skiljer sig alltså i antalet produkter som har inkluderats från det totala sortimentet. Detta kan exempelvis förklaras med att gruppen liten bara har tre produkter från en produktkategori jämfört med gruppen stor som har åtta produkter från samma produktkategori. (E-handelschef, ; E-lagerchef, ) En stor del av produkterna är starkt säsongbundna vilket gör att sortimentet skiljer sig under året. Under ett normalår finns cirka 9000 produkter där varje produkt förekommer i olika varianter och storlekar. Uppskattningsvis finns två varianter av varje produkt där varje variant finns i tre olika storlekar vilket ger totalt cirka artiklar under ett år. På grund av säsongsvariationen förekommer hälften av dessa artiklar under våren och sommaren och hälften under hösten och vintern. (E-handelschef, ; E-lagerchef, ) Utöver detta sortiment tillkommer även ett antal unika artiklar som enbart erbjuds via e-handeln och som inte går att köpa i butik. Detta unika sortiment består dels av ytterligare modeller och storlekar 5

21 på befintliga produkter och dels av helt unika produkter. Anledningen till att e-handeln har ett unikt sortiment är för att kunna skapa specialerbjudanden på dessa utan att konkurrera med de fysiska butikerna. (E-handelschef, ; E-lagerchef, ) Utöver e-handeln har företaget även butiker i storformat som erbjuder en viss andel unika artiklar. På grund av butikernas storlek finns det möjlighet att erbjuda storleksgruppen stor på hela sortimentet och därtill även vissa unika produkter för att ge kunden ett utökat utbud som inte finns tillgängligt i andra butikskoncept. Dessa unika produkter finns bara i butikerna med storformat och finns således inte till försäljning hos e-handeln eller något av de andra butikskoncepten i företaget. (E-handelschef, ) 2.3 Logistik Företagets övergripande logistiksystem illustreras i figur 2 nedan. Inköp lägger order till leverantörerna som levererar samtliga produkter till distributionscentralen. Detta sker ofta ett år innan försäljningen ska påbörjas då det är viktigt att produkten finns tillgänglig innan säsongen startar. Försörjning av varor från distributionscentralen till butik sker därefter automatiskt via affärssystemet. När lagernivån i butiken understiger en viss förutbestämd nivå skickas en signal till distributionscentralen som då levererar butikens behov. Leverans sker fem dagar i veckan vilket gör att butikerna själva försöker undvika lager och lagerhåller alla tillgängliga produkter i butiken. (Ehandelschef, ) Figur 2: Övergripande logistiksystem. Nedan följer en mer detaljerad beskrivning av företagets logistik i distributionscentralen, en beskrivning av vilka olika butikskoncept som finns samt en redogörelse för hur försörjning till butik går till Distributionscentralen Distributionscentralen på cirka m 2 är en viktig del i företaget då samtliga produkter passerar här innan de säljs i butik. Driften sköts av en tredjepartleverantör som är specialiserade på lagerlogistik men företaget har själva personal som hanterar viktiga funktioner som exempelvis styrning av ankommande och utgående flöden. (E-handelschef, ) Figur 3 presenterar övergripande hur flödet inom distributionscentralen ser ut. Ankommande gods från leverantör hanteras på olika sätt beroende på om det är egna produkter eller inköpta varumärken. Egna produkter ankommer i kartonger och är prismärkta från leverantör vilket gör att 6

22 dessa direkt placeras på ett rullband som sorterar ut om kartongen ska skickas direkt till butik, benämnt cross-docking, eller om den ska lagras in i distributionscentralen. Cross-docking används för att minska hanteringen av produkterna vilket leder till minskade kostnader och kortare ledtid än om kartongen först lagrats in i distributionscentralen för att sedan skickas till butik. Produkter som inte ankommer från egna leverantörer kommer också i kartong men saknar prismärkning, etikett eller streckkod vilket gör att dessa kartonger måste packas och upp och hanteras innan de kan lagras in eller genomgå cross-docking. (E-lagerchef, ) Figur 3: Områden och huvudsakliga flöden inom distributionscentralen. De produkter som inte skickas direkt till butik lagras in på pallplatser i distributionscentralens lagringszon. Detta område försörjer därefter plockzonen som är indelad i plockningsfrekvenserna hög, medel och låg. Försörjning och påfyllning av plockzonen från lagringszonen sker kontinuerligt. Plockning sker manuellt och produkterna läggs i kartonger som automatiskt transporteras via rullband till olika plockstationer. Varje kartong innehåller endast produkter som ska till en och samma butik. (E-lagerchef, ) När en kartong är fullpackad transporteras den via rullbandet till den utgående ytan där den sorteras beroende på var butiken är lokaliserad. Sorteringen görs efter tre regioner baserat på vilken av Postens sorteringsterminaler som ska hantera kartongen. Posten, som är företagets distributör av utgående gods, tar emot kartongerna och samlastar därefter alla kartonger som ska till samma butik. För att leverans ska ske till butik nästkommande dag krävs att kartongen är packad när Postens lastbilar avgår klockan 16:30. (E-handelschef, ; E-lagerchef, ) Inom distributionscentralen hanteras även all försäljning som sker via e-handel vilket presenteras mer utförligt i kapitel E-lager Butikskoncept Vid ett öppnande av nya butiker har företaget utvecklat en strategi för att butiken ifråga ska vara väl anpassad för den kringliggande miljön. Butiken får inte rikta sig till för få personer och därför har företaget ett riktmärke på att befolkningsmängden i närområdet ska uppgå till minst personer. Beroende på om butiken ligger i de centrala delarna av en stad eller externt vid ett köpcenter utanför en stadskärna kan skillnader i yta och sortiment urskiljas. En normalbutik har en yta på m 2 där butikerna i centrum ofta har mindre yta tillgänglig medan de externa butikerna är lite större. Detta är också en av förklaringarna till att de externa butikerna har ett sortiment som är både bredare och djupare. (E-handelschef, ) 7