Ledningssystem för kvalitet. Tjörns kommun Socialförvaltningen

Transkript

1 Ledningssystem för kvalitet Tjörns kommun Socialförvaltningen

2 Ingress Kvalitetsledningssystem i socialförvaltningen! Ledningssystem för kvalité är för att uppfylla lagstiftningen i form av föreskrifter inom HSL, SOL, LSS och AML, Eller ett gigantiskt ordning och reda system. En viktig del i detta arbete är att det är känt i hela förvaltningen och att alla arbetar utifrån ledningssystemet. Vi som medarbetare i förvaltningen skall producera tjänster som våra kunder har behov av. Tjänsterna är något som vi producerar för att åstadkomma resultatet NÖJD KUND. Med dessa ord vill jag säga att vi nu startar ett kvalitets arbete! Monika Bondesson Socialchef

3 Översikt över kvalitetsledningssystemet Bengt-Olof Fogelberg Det här är en modell över hur systemet för vår verksamhet är uppbyggt i sina stora delar: Beskrivning av processer Genomförande av processerna Kontroll av att processbeskrivningarna fungerar och används Uppföljning och utvärdering av vilka resultat vi har åstadkommit Utifrån detta de förbättringar och nya saker som vi ser är nödvändiga. System- och Tillämpningsrevision Uppföljning på ledningssystem Förbättringsoch utvecklingsprocess Dokumentation genom att alla viktiga processer i alla fält finns beskrivna i resultat och utförande Genomförande av processer i alla fälten enligt deras processbeskrivningar (kvalitetsspecifikationer) Uppföljning/Utvärdering av resultat i alla processer i alla fälten Förbättrings- och utvecklingsprocess Detta är en grov översikt över de viktigaste delarna i vårt ledningssystem för organisationsutveckling och kvalitet Ledningssystem för kvalitet Version Instrument som vi använder för styrning Dokumentation av styrning De fem huvudinstrumenten Social dokumentation HSL dokumentation Kvalitetsmanual Avvikelsehantering Klagomålshantering Individuell uppföljning Styrprocess Utförandeprocess och Uppföljnings- Process system Uppföljningsprocess Upphovsmannarätt 2007 Bengt-Olof Fogelberg Tua Allebring

4 Modell för arbetet med Ledningssystem för kvalitet 2007; Bengt-Olof Fogelberg Alla medarbetares delaktighet Kvalitetssamordnare Social styrgrupp Socialchef Avdelningschefer Enhetschefer C BOF

5 Våra huvudinstrument Socialförvaltningen Bengt-Olof Fogelberg 1992; 2007 Hela tankegången i vårt arbete bygger på föreskrifter för SOL,LSS och HSL och på den internationella standarden SS-EN ISO Våra huvudinstrument kallas så därför att det är genom att använda dem som man förstår innehållet i kvalitetsarbetet. Det första finns till höger. Det kallas "Fältmodellen". Den visar att vi har tre stora områden, "Fält", som kvalitetsbegreppet måste definieras inom. Hela utvecklingsarbetet börjar med att fundera över vad man själv menar med kvalitet i de olika fälten. Sedan går man till sitt eget verksamhetsfält och beskriver sin vardag genom att bestämma 5 stora arbetsområden, "Kvalitetsområden", i verksamhetsfältet i vardagen. Det gör man genom att upprätta sådana kvalitetsspecifikationer som finns nedan till vänster, en för varje område man bestämt sig för på sin enhet. Två enheter behöver inte ha samma områden. I slutänden är det dessutom kunderna som skall godkänna kvalitetsområdena och deras beskrivning som styrning för arbetet och utvärdering av arbetets resultat. Kunden/erna Organisationen De som mottar det som görs Vad vi vet om dem Vad de tycker Vi som skall göra det Hur vi fungerar Verksamheten Det vi är till för att göra Dvs. vad vi har att erbjuda Kvalitetsspecifikation/ Processbeskrivning Fält: Område: Kvalitet Resultat Handling Intervention Internrevision 1. Systemrevision Systemrevisionen avser att bedömma kvalitetsspecifikationen. Den baseras på fem bedömningsgrunder: Tydlighet Rätt placering Utvärderingsbarhet Trovärdighet Sammanhang-Helhet 2. Tillämpningsrevision Tillämpningsrevisionen avser att ge svar på om kvalitetsspecifikationen är iakttagbar i verkligheten. Bedömningen görs genom att använda en av tre möjligheter: Överensstämmelse Kommentar Avvikelse Till höger finns det instrument som används för utvärderingen. Vi arbetar utifrån måttstocken "Accepterar". Det gör vi för att det är en övermäktig prestation att alla kunder samtidigt skulle vara nöjda med allt. Så många resultat som finns definierade för ett område finns det sedan pilar för på utvärderingsblanketten. Nedan till vänster finns en beskrivning på hur vi jobbar för att hålla utvecklingen igång och kvalitetsmedvetenheten hög. Sättet kallas "Internrevision". En enhet går till en annan och utför revision på den. Till höger finns det instrument som styr hela kvalitetsprocessen. Det kallas Utvecklingsstrategi". Det skiljer noga mellan vardagen som definieras genom "Resultat", och utveckling som definieras med "Syfte och Mål" Så här utvärderar vi om vi åstadkommer de kvaliteter vi åtagit oss att åstadkomma V a r d a g U t v e c k l i n g Accepterar Accepterar ej Resultat Mycket bra Bra Ok Borde förbättras Accepterar inte för det är mycket bristfälligt Fullständigt oacceptabelt Det fungerar helt enkelt inte Utvecklingsstrategi Tjörn 2008 Kvalitetsspecifikation Generell för processen - Specifik för brukare Social dokumentation ind. Uppföljningsinstrument ind. Med utgångspunkt i revision, utvärdering av ledningssystemet i stort och genomförande av uppföljning av brukares syn på genomförandet beslutas om de förändringar och förbättringar som behöver göras. Det är också väsentligt att man inte driver förändringsarbete för sakens skull, utan att förändringen verkligen tar sin utgångspunkt i uppföljningar och utvärderingar. c BOF

6 LEDNINGSSYSTEM FÖR KVALITET TJÖRNS KOMMUN, SOCIAL SEKTOR På Tjörn bedrivs vårt kvalitetsarbete enligt internationella riktlinjer. Det innebär att vi bygger upp ett ledningssystem för kvalitet med fokus på våra brukare och utifrån den vardag som våra brukare möter vår medarbetare i. Ledningssystemet skall också leda till att anslagna resurser används på så effektivt sätt som möjligt. Därför arbetar vi med kvalitet! Kvalitetsarbetet finns för att nå bästa kommunikation med och resultat för brukarna och för att driva, utveckla samt säkra verksamheten. Chefer på alla nivåer har i sitt uppdrag att bedriva detta arbete. Artbetet med ledningssystemet skall baseras på allas medverkan på respektive utförandenivå. Effekten av detta skall vara mätbart i beslutade uppföljningsinstrument. Ledningssystemet Ledningssystemet kommer att finnas redovisat i 3 pärmar. Var och en med ett speciellt perspektiv på systemet. De tre delarna benämns 1) Strategisk del som innehåller alla grundläggande styrinstrument som verksamheten har att rätta sig efter, Operationell del som innehåller alla de instrument vi använder för att omsätta den strategiska delen i verkligheten och Handledningar som utgör handlingsplaner för de viktigaste händelserna i vadagen som bör vara fastlagda innan de inträffar. Som ex. kan nämnas brand, saknad vårdtagare osv. De tre delarna kan ha lite olika utseende beroende på vilket verksamhetsområde de skall användas inom. Dessa tre delar utgör tillsammans ledningssystemets Kvalitetsmanual. Dessa pärmar kommer att finnas tillgängliga på respektive enhet. Speciella personer kommer att utbildas på varje enhet för att kunna ge sina arbetskamrater stöd och ledning i att använda den struktur som systemet innebär. Dessa personer benämns kvalitetsombud. Ledningssystemets grund Ledningssystemet är upplagt utifrån fem huvudinstrument. Dessa visas på nästa sida och de utgör stommen i den Operationella delen

7 1. Fältmodell Detta är ett grundinstrument för att bygga upp ledningssystemet och modellen består utav tre fält, Organisationsfält, Verksamhetsfält och Kundfält. Genom att utgå från denna modell kan man lättare förstå ansvarsområdet för kvalitetsarbetet. Organisationsfältet Alla medarbetare och deras sätt att fungera ihop, strukturerna som organisationen skapar eller har krav på sig att respektera, arbetsmiljön både rättsligt, psykiskt och fysiskt, interna stödprocesser samt den politiska nämnden. Verksamhetsfältet Vårt uppdrag, det vi är till för att göra och hur vi bygger upp vårt utförande av arbetet. Kundfältet Brukare och intressenter av olika slag, dvs. de som på ett eller annat sätt kommer att bedöma vårt arbete. 2. Kvalitetsspecifikation Kvalitetsspecifikationer är grunden för att förstå de processer som vardagen är uppbyggd av. De upprättas för de processer som man anser att respektive fält är uppbyggt genom. De bidrar till att tydliggöra de resultat man vill uppnå inom respektive process. En process kan i verksamhetsfältet vara måltid, dusch, städ, och i organisationsfältet APT, arbetsmiljö mm. Arbetet inom ett område/process beskrivs i form av vad vi gör = interventioner/handlingar och vad som skall bli = resultat. 3. Internrevision Det finns två typer av revision, systemrevision och tillämpningsrevision. Systemrevision avser att bedöma processbeskrivningarna i form av kvalitetsspecifikation. Revisionen baseras på fem bedömningsgrunder: Tydlighet Rätt placering Utvärderingsbarhet Trovärdighet Sammanhang Helhet Tillämpningsrevisionen avser att ge svar på om kvalitetsspecifikationen använd och är iakttagbar i verkligheten. Bedömning görs genom att använda en av tre möjligheter: Överensstämmelse Kommentar = viss brist i överenstämmelse Avvikelse = stor brist i överensstämmelse C BOF

8 4.Utvärderingsmodell: Utvärderingen genomförs i två steg. att dela ut och samla in utvärderingsunderlag, pilsystemet, och sammanställa resultatet och skicka tillbaka det till brukarna. att ha ett möte med brukarna och diskutera resultaten samt se över eventuella förbättringsområden 5.Utvecklingsstrategi: Med utgångspunkt i utvärderingen av resultatbeskrivningen beslutas om de förändringar som behöver göras. Det kan vara att det visar sig att det satsas på en kvalitet som ingen utom utförarna frågar efter, det kan vara upptäckten av en ny kvalitet som utförarna vill introducera, det kan vara att resurserna skärs ned och prioriteringar måste göras, det kan vara att kunder frågar efter en kvalitet som måste utvecklas, det kan vara ändringar i lagen och det kan vara beslut av nämnd eller av verksamhetschef. Väsentligt är att utvecklingsarbete och vardagsarbete inte blandas ihop, utan ses som två övergripande parallella processer som följer olika villkor och är inriktade på olika resultat. Det är också väsentligt att man inte driver förändringsarbete för sakens skull, utan att förändringen verkligen är beskriven och fungerar som en utveckling C BOF