» Osäkerhet är det största hotet«

Transkript

1 din tidning om företagshälsovård från ab previa, nr 1/2009 tema: klara krisen konsten att leda i förändring riskbedömning undvik»oanade«konsekvenser uppsägning enda utvägen så klarade högskolan utmaningen förre Ericssonchefen kurt hellström om att vara chef i kristid:» Osäkerhet är det största hotet«kurt hellström var vd för Ericsson i början av 2000-talet när närmare anställda fick gå från företaget.

2 Innehåll prima tema: klara krisen 02. I lågkonjunkturens spår duggar sparkrav och nedskärningar tätt. Hur klarar man att säga upp personal och samtidigt behålla motivationen hos dem som är kvar? Prima frågade några ledande experter hur man som chef hanterar en svår omställning. 06. Högskolan i Gävle tvingades skära ned för att rädda ekonomin. Med rätt stöd blev processen mindre dramatisk än befarat. 08. Samla kraft i stormen. Här är råden till dig som ska hålla i en neddragning och samtala med medarbetare som sägs upp. 10. Kurt Hellström om den tuffa tiden på Ericsson då varslades. 13. Så hjälper Posten medarbetare i riskzonen för alkohol- och drogproblem. 14. Varje omorganisation innebär risker och möjligheter. En noggrann konsekvensanalys gör att du slipper obehagliga överraskningar. 16. Aktuellt om hälsa och ledarskap. 18. Previas tjänster vid omorganisationer. previa prima ansvarig utgivare harald abelin redaktion katrin malm, evalena andersson produktion spoon publishing ab omslagsfoto samir soudah tryck sandvikens tryckeri ab issn välkommen att kontakta prima via: informationsavdelningen@previa.se Att leda i Nedskärningar smärtsamt för dem som drabbas, en mardröm för chefer och skuldkänslor hos dem som blir kvar. Men klokt hanterade kan krisåtgärderna leda till en starkare organisation rustad för ingalill holmberg är professor på Handelshögskolan i Stockholm med inrikting på ledarskapsforskning. den dag konjunkturen vänder uppåt. text eva nilsson foto johnér 2 prima nr

3 Att hantera nedskärningar är både svårt och påfrestande. Men rätt kunskap och verktyg kan göra processen lindrigare och stärka sammanhållningen. kristid vinterns nyhetsflöde har präglats av nästan dagliga varsel. Både industrin och offentliga sektorn tvingas till stora nedskärningar som en följd av den ekonomiska krisen. Den väl definierade och genomarbetade omorganisationen som syftar till att hitta smartare sätt att arbeta är knappast aktuell. Just nu handlar det om att överleva. Det menar Mats Liljegren, lektor i organisationspsykologi. Han har studerat uppsägningsprocesser i en avhandling vid Rikscentrum för arbetslivsinriktad rehabilitering. Vad vi ser nu med strukturella förändringar och massiv minskning av personalen har vi inte sett på länge, säger han. Det skapar stor stress i organisationen, något som kan ta sig uttryck i både skitprat och sjukfrånvaro. Framför allt är det perioden innan den faktiska omorganisationen kommer i gång som gör att människor mår dåligt. Då florerar ofta en mängd rykten och rykten främjar inte god hälsa. MATS Liljegren är lektor i organisationspsykologi. Varselreglerna med många månader mellan varsel och upp sägningar skapar en stor oro. Risken finns dessutom att företagsledningen tar till mer än vad som behövs när varslen läggs, säger Eva Gotthardson, karriärkonsult och en av författarna till handboken»ledarrollen vid uppsägningar«. Vi vet rätt bra vad som får oss att må bra på jobbet. Prestationskraven ska vara rimliga, vi måste ha kontroll över arbetet och vi behöver stöd från arbetskam rater» Budskapet måste vara offensivt och inte bara deprimerande: det här är vårt mål och så här ska organisationen se ut.«och chefer. Det måste råda balans mellan arbets insats och belöning i form av lön, status och bekräftelse. Men har man arbetat i kanske 15 år på ett ställe och tjänsten sedan skärs bort och man måste gå så kanske man tycker att det man gjort inte har varit något värt, säger Mats Liljegren. det finns, påpekar han, arbetsgivare som lyckas kombinera nedskärningar med karriärväxling. Som ett komplement till avgångsvederlag och omställningsbidrag kopplas en karriärcoach in som stöd åt de medarbetare som sägs upp. Med ett sådant stödpaket kan en bortrationaliserad tjänst bli ett lyft för den enskilde som dels får bättre kontroll över situationen, dels får ökade möjligheter att få arbete någon annanstans. Det bygger upp tillit till arbetsgivaren, ett prima nr

4 följt turordningslistan och den som sägs upp sedan behandlas väl av arbetskamrater och chefer så kan det ändå kännas begripligt att vara den som får gå. Varslen ska inte heller gå ut precis före semestern. Alla måste få en chans att ventilera oron tillsammans. Men individer kan uppleva en omorganisation på helt olika sätt. Chefen måste vara medveten om att det finns riskgrupper som måste tas med i processen, annars kan den landa någon helt annanstans än vad som var meningen, säger Mats Liljegren. eva gotthardson är en av författarna till boken»ledarrollen vid uppsägningar«. kapital som kan växlas in den dag konjunkturen vänder och det är dags att anställa igen. Företaget förblir attraktivt på arbetsmarknaden. Mats Liljegrens avhandling visar att det är lättare att acceptera en nedskärning för den som känner sig rättvist behandlad. Han studerade omkring anställda vid Arbetsmarknadsverket som genomlevt en rad omorganisationer de senaste åren. Om arbetsgivaren har förhandlat med facket, foto: samir soudah förutom de lojala medarbetarna och de som aktivt bidrar till förändringsprocessen finns ofta de som inte bryr sig eller har andra lojaliteter än med företaget. Sämst mår de som stannar trots att de egentligen har tröttnat på sitt arbete. Det ligger på chefen att få med alla mot målet, genom att vara närvarande, ge tydlig och rak information och tydliggöra de nya rollerna. Förberedelsearbetet är halva jobbet i en omorganisation, enligt Eva Gotthardson. I stället för att bara gå ut i panik nu måste vi skära måste chefen ge en bild av vad man vill uppnå och vilka kompetenser som behövs, råder hon. Budskapet måste vara offensivt och inte bara deprimerande: det här är vårt mål och så här ska organisationen se ut. Rak och tydlig kommunikation genom hela förändringsarbetet är A och O. Det är nödvändigt för att upprätthålla moralen i företaget, för att få dem som måste gå att förstå varför och för att ge dem som stannar energi och tro på framtiden. När man räknar på vad en nedskärning kostar tänker man ofta bara på avgångsvederlag och omställningsbidrag. Man borde tänka även på vad det kostar att ha deppiga och frustrerade medarbetare, påpekar Eva Gotthardson. kriser genom tiderna från tulpanmani till it-bubbla 1630-talet: tulpanmanin Världens troligen första finanskris hade sitt ursprung i tulpanhandeln i Nederländerna på 1630-talet. Möjligheten att odla lökväxten för allt fler drev upp priserna på tulpanlökar till skyhöga nivåer. Bubblan brast 1637 när priserna slutade stiga och Nederländerna gick in i en ekonomisk depression. Ivar kreuger drabbades hårt under depressionen på 30-talet talet: Kreuger-kraschen Efter börskollapsen på Wall Street 24 oktober 1929 och depressionen i början av 1930-talet gick många företag i konkurs. Finansmannen Ivar Kreugers gigantiska imperium drabbades hårt och gick i konkurs 1932 med stora förluster för företag och privatpersoner, samt massarbetslöshet som följd. 4 prima nr

5 Företaget måste ha en kommunikationsstrategi genom alla led. Det är bättre att få information direkt från närmaste chef än via ett allmänt hållet veckobrev från högsta ledningen. Det är närmaste chef som kan svara på frågan vad händer med mig. Mellanchefens roll är avgörande och svår. Det är inte lätt att plötsligt möta förtvivlade människor på arbetsplatsen, drabbade av beslut som mellan chefen inte varit med att fatta men måste vara lojal med. Vissa chefer försöker dölja egen oro för att bli bortrationaliserad genom att uppvisa en hård fasad. Precis som man måste informera de anställda och ge dem möjlighet att reagera så bör man skapa ett forum där chefer kan diskutera och få stöd, kanske av äldre chefer som varit med förr, råder Eva Gotthardson. Ett företag som gått igenom ett stålbad har skaffat sig förändringskompetens. Kan chefen se arbetet med omorganisationen som ett steg i den praktiska ledarutvecklingen är det bra. Krasst uttryckt kan det vara ett plus i kanten för den som söker nytt arbete. Tänk också på att kommunikationen från chefer till anställda inte får upphöra bara för att förhandlingarna är avslutade, säger Eva Gotthardson. Det som finns kvar är nästan som ett nytt företag där var och en har nya roller. Nu finns en ny konstellation medarbetare som ska hjälpa chefen leverera och det maskineriet måste oljas. redan tidigt i processen kan det vara läge att koppla in utomstående någon konsult eller företagshälsovården. Det ger en snabbare start på förändrings arbetet och de kan ge verktygen, både för att leda arbetet och för att hjälpa dem som måste gå och dem som stannar kvar. Man får inte glömma att omstrukturering är en process som innebär en ny situation för alla. Men organisationen ska fortsätta att leverera tjänster eller produkter även efter att de uppsagda har lämnat sitt» När man räknar på vad en nedskärning kostar borde man även tänka på vad det kostar att ha deppiga och frustrerade medarbetare.«arbete, säger Christer Zaar, vice vd i Previa. Han påpekar att det finns en ny generation chefer på företagen som saknar erfarenheter av lågkonjunktur. De behöver stöd för att klara det som ledarskapet nu kräver. Christer Zaar har egna erfarenheter, både som chef i olika företag och från företagshälsovården. Han vet att det kan komma något bra ur en kris. Förändringen kan leda till ett modernare och flexiblare ledarskap och till kompetensutveckling internt så att man utvecklas under tiden. Så även om det är allvarligt just nu, kan förändringen bli positiv på sikt. att tänka på vid omorganisationer 1. Gör de anställda delaktiga genom tydlig och rak kommunikation. 2. Tala inte bara om nedskärningar utan om vad som är målet för framtiden. 3. Låt de anställda reagera och diskutera. Det är bättre att kritik kommer ut än att den ligger och pyr. 4. Erbjud stöd till chefer, främst mellanchefer, till exempel i form av samtalsgrupper. 5. Glöm inte de anställda som är kvar. De kan behöva bearbeta skuldkänslor christer zaar är vice vd på Previa. och få ny energi genom att veta vilken roll de får i den nya organisationen. Fotnot: Mats Liljegrens avhandling heter The Relationship between Organizational Justice, Behavioural Responses and Health (Linköpings universitet). Eva Gotthardson har tillsammans med konsulten Anders Kinding skrivit handboken Ledarrollen vid uppsägningar (Uppsala Publishing House). LÄS MER om Previas tjänster på sidan talet: varvskrisen Under mellan- och efterkrigstiden var Sverige en av världens ledande varvsnationer. Ökande konkurrens från länder i Asien och oljekrisen ledde till krympande vinstmarginaler och överproduktion av fartyg. Trots ett statligt miljardstöd fortsatte nedgången för varvsindustrin och i dag återstår endast några få varv. Nedläggningen av Öresundsvarvet i Landskrona 1981 var den dittills största i landet. 500% 1990-talet: bankkrisen Avregleringen av kreditmarknaden under slutet av 1980-talet ledde till en kraftigt stigande utlåning. Många fastighetsbolag drabbades av förluster och den fasta växelkursen havererade, vilket i sin tur ledde till att riksbanken höjde marginalräntan till 500 procent för att försvara kronan. Sverige drabbades av fallande bostadspriser, minskad konsumtion och hög arbetslöshet. Vissa klassificerar tiden som en mindre depression..com 2000-talet: it-kraschen Åren kring millennieskiftet investerades det vidlyftigt i telekom- itoch internetbolag. Den nya ekonomin skulle revolutionera industri och handel. Men hysterin fick ett abrupt slut med mängder av kraschade e-handelsbolag och it-bolag som följd. Förlusterna blev stora och arbetslösheten sköt i höjden runtom i världen. prima nr

6 När nedskärning är enda utvägen Sparkraven var tuffa och stämningen dålig. Uppsägning av personal var den enda utvägen för Institutionen för ekonomi vid Högskolan i Gävle. Men med rätt stöd blev en lång och svår process hanterbar för ledningen. text eva nilsson foto stéfan estassy när bo söderberg tillträdde som chef för Institutionen för ekonomi vid Högskolan i Gävle för tre år sedan väntade en oanat tuff utmaning. Institutionen hade sedan flera år brottats med ett ekonomiskt underskott och med ett vikande studentantal verkade det heller inte bli bättre. Stämningen bland personalen var också irriterad. Jag fick order från rektor att lösa problemen men allvaret i situationen var inte uppenbar för personalen, säger Bo Söderberg. Ganska snart fick Bo Söderberg klart för sig att det skulle krävas en minskning av personalstyrkan för att komma till rätta med den ekonomiska situationen. Under 2007 accentuerades dessutom problemen och ett sparpaket för hela högskolan tycktes bli nödvändigt. Till en början pekade indikationerna på att 20 personer skulle behöva lämna bara den ekonomiska institutionen. i takt med den förvärrade finansiella situationen försämrades stämningen i den administrativa arbetsgruppen allt mer och Bo Söderberg klämdes mellan kraven från högskoleledningen och personalens förväntningar. I bästa konsensusanda försökte han att lyssna på alla. Det gav inga resultat. Det var, enligt Bo Söderberg, uppenbart att arbetsmiljöarbetet bedrivits allt annat än systematiskt på institutionen. Inte minst blev det tydligt att den psykosociala miljön hade brister. Nu ville ledningen visa att man tog arbetsmiljöproblemen på allvar och därför vände de sig till Previa, högskolans partner för företagshälsovård. Alexander Lundberg är organisationskonsult och legitimerad psykolog på Previa och hjälpte Bo Söderberg och hans kollega Ulrika Jobs Gunnarsson, som är ekonom på institutionen, att hantera situationen. Alexander Lundberg rådde mig att besluta om en lösning och sedan kommunicera den så tydligt som möjligt, säger Bo Söderberg. Det första steget i processen var att genomföra en riskbedömning och konsekvensbeskrivning. Såväl ledningens syn på situationen som personalens åsikter samlades in för att ledningen skulle ha ett genom arbetat beslutsunderlag. alexander lundberg är organisationskonsult på Pevia. parallellt fick Bo Söderberg och Ulrika Jobs Gunnarsson gå ledarskapsutbildningen Klart Ledarskap. Målet var att bli tydligare i kommunikationen både internt och mot medierna som låg på hårt. Att vara chef är ett yrke i sig, ett hantverk, menar Alexander Lundberg. Utbildningen ger nödvändig färdighet då den består av både teoretisk kunskap och praktiska övningar. Kursen innehöll konkreta övningar och gav oss de verktyg vi behövde, säger Ulrika Jobs Gunnarsson. Rollspelet var jobbigt först, men det var faktiskt den del i kursen som gav mest. Och att få träffa kursdeltagare från företag med liknande problem. Nästa steg var en utbildning i förhandlingsteknik genom positiv påverkan. Det gav kunskap om hur man genomför svåra samtal, att kunna säga det man Bo Söderberg var chef på ekonomiska institutionen på Högskolan i Gävle och det blev hans ansvar att minska personalstyrkan.» Ledningen ville visa att man tog arbetsmiljöproblemen på allvar och därför vände de sig till Previa.«6 prima nr

7 Ulrika Jobs Gunnarson är ekonom på Högskolan i Gävle. så gjorde högskolan i gävle Utmaning: För höga kostnader och ett vikande studentantal gjorde det nödvändigt att skära ned och omorganisera. Lösning: Prefekten Bo Söderberg och ekonomen Ulrika Jobs Gunnarsson tog hjälp av Previa för att förbättra arbetsmiljön och få de nödvändiga verktygen att genomföra omorganisationen. Först gjordes en riskanalys, därefter gick Bo Söderberg och Ulrika Jobs Gun narsson utbildningen Klart Ledarskap. De fick även lära sig förhandlings- och samtalsteknik genom Positiv Påverkan. Genom hela förändrings processen var Alexander Lundberg, organisationskonsult och leg psykolog på Previa, tillgänglig som coach. Resultat: Sex personer har sagts upp på institutionen som nu har ekonomin i balans. LÄS MER om Previas tjänster på sidan 18. vill ha sagt och att kunna påverka andra i den riktning man själv tror är den rätta och samtidigt bevara relationen långsiktigt. genom hela nedskärningsprocessen fanns alltid stöd till hands. Båda cheferna blev coachade av Alexander Lundberg som gav konkreta tips inför svåra möten och besvärliga förhandlingar. Bo Söderberg beskriver det som att han och Ulrika Jobs Gunnarsson fyllde i rutorna medan Alexander Lundberg tillhandahöll rutmönstret. Allt det här stärkte oss i att renodla och framföra budskapet och att vara förberedda på och kunna hantera reaktionerna, säger Ulrika Jobs Gunnarsson. Nettoeffekten för institutionens del var att sex personer sades upp förra året. I dag har Bo Söderberg Högskolan i Gävle. just avgått som prefekt och som planerat återgått till tjänsten som professor i fastighetsekonomi. Det har varit en lång process som inte är över än, kommenterar Bengt Wirbäck, högskolans personalchef. Jag hoppas att personalen på institutionen ska kunna arbeta tillsammans med den nya institutionschefen för att lösa de frågor som återstår. Företagshälsovården är en viktig resurs i samband med omorganisation och övertalighet eftersom den kan ge stöd både åt medarbetarna och åt arbetsgivaren, tillägger han. Även om alla i personalen inte applåderar förändringarna är skillnaden mot förr betydande, enligt Bo Söderberg. Det ser ljusare ut, säger han. Kostnaderna har minskat och vi håller näsan över vattenytan. prima nr

8 Håll huvudet kallt när det hettar till Lågkonjunkturen har drabbat världen och Sverige. För många chefer innebär det svåra uppsägningssamtal med medarbetare, men även oro för den egna situationen. text kristina grandin illustration andrea sjöström Monica Oswaldsson, legitimerad psykolog på Previa. när konjunkturen försämras och många företag står inför nedskärningar är det inte bara de anställda som oroar sig. Många chefer hamnar ofta i en svår situation, där de måste ta hand om oroliga medarbetare och fortsätta driva verksamheten framåt samtidigt som de själva kanske inte vet om de får behålla sitt arbete. Hur klarar chefen att göra ett fortsatt bra arbete även när företaget är i kris? Grunden för allt förändringsarbete är att skaffa en tydlig bild av vad förändringen kommer att innebära både för dig som chef, för din verksamhet och för din personal, säger Monica Oswaldsson, legitimerad psykolog på Previa. Frågor som du som chef behöver ställa dig är: Hur väl stämmer detta överens med mitt eget perspektiv och med mina egna värderingar? Vad behöver jag göra för avdelningen och för mig själv? Först när du som chef tagit till dig vad detta innebär kan du bli en engagerad och tydlig ledare och driva processen vidare, säger Monica Oswaldsson. att säga upp personal är en av chefens svåraste uppgifter. Enligt en undersökning gjord 2008 av företaget Visendi anser svenska chefer att uppsägningar är den jobbigaste situationen att hantera. Många blir personligt påverkade av att hålla uppsägningssamtal. Monica Oswaldsson menar, att det är viktigt att kunna skilja på sak och person och att förhålla sig professionellt. Förklara för din medarbetare vad företaget beslutat och varför, berätta att det innebär att tjänsten inte kommer att finns kvar och hur företaget planerar att stödja medarbetaren. 8 prima nr

9 Det är viktigt att ge den uppsagda tid att bearbeta beskedet och att kort efter det första samtalet ha ett uppföljningssamtal. Där kan medarbetaren få ställa frågor och där upprepar du vad som gäller. En uppsägning kan ses som en krissituation. Först kommer chocken och sedan reaktionsfasen, då medarbetaren bearbetar känslor och ifrågasätter besluten. Att vara ärlig och rak kan vara knepigt i en pressad situation. Det är lätt att vilja vara bussig och ge falska förhoppningar om återanställning. Men alla tjänar i längden på att du som chef förhåller dig professionell, säger Monica Oswaldsson.» Ofta kan en person utifrån, som har andra perspektiv, hjälpa dig att lyfta blicken.«hon betonar vikten av att föra en dialog, dels med medarbetarna om vad som händer, deras bild av situationen och hur de mår, dels inom chefsleden. Som chef är det viktigt att du får stöd under hela processen. Den egna chefsgruppen är ofta en bra resurs. Där kan ni tillsammans hitta en samsyn om vad förändringarna innebär, hur ni bör arbeta och gemensamt hitta lösningar på olika problem. En av de viktigaste delarna i Previas arbete är att strategiskt stödja grupper som planerar och genomför förändringar. Monica Oswaldsson rekommenderar även att varje chef får individuell coachning, gärna av en extern part, och utbildning i att hålla svåra samtal. Det är betydelsefullt att du som chef själv får sitta ner och reflektera över vad som händer, att förstå var du befinner dig och att dryfta din egen oro. Ofta kan en person utifrån, som har andra perspektiv, hjälpa dig att lyfta blicken, säger Monica Oswaldsson. Även om alla omställningar kräver mycket av både chefer och medarbetare är det viktigt att komma ihåg, att all förändring också innebär möjligheter; att skapa något nytt, att ändra strukturer och att förbättra processer. Förändringen innebär personlig utveckling för både individerna och gruppen. Ofta skapas en bättre sammanhållning när arbetsgruppen går igenom en kris. Fem praktiska tips 1. Skaffa dig en tydlig bild av vad som kommer att hända i företaget och varför. Förbered dig på bästa sätt genom att göra upp en plan för processen. 2. Var professionell. Skilj på sak och person. Det underlättar för medarbetaren och dig själv. 3. Hitta stöd. För en dialog med den egna chefsgruppen och ta hjälp av en extern coach, som kan ge dig ett perspektiv utifrån. 4. Kom ihåg att även om förändringar är krävande leder de till utveckling och nya möjligheter. 5. Gör en uppföljning och dra lärdomar. tappa inte toppkrafterna Redan vid nedskärningar på en procent av personalstyrkan ökar personalomsättningen med så mycket som upp till 31 procent. Det visade en undersökning i Harvard Business Review nyligen. Särskilt om pressen ökar på medarbetarna som är kvar efter uppsägningarna riskerar företaget att tappa de oumbärliga toppkrafterna. De hittar alltid ett annat arbete och om de känner sig överutnyttjade och stressade, så är risken stor att de lämnar företaget. Lärdomen är att arbetsgivaren inte vinner på att utnyttja de anställdas rädsla att förlora arbetet. Med rädslan följer en oundviklig sänkning av loja liteten mot arbetsgivaren och produktiviteten. uppsägningar svåraste utmaningen Enligt en undersökning som Proffice låtit göra bland svenska chefer är följande de situationer då det är svårast att vara chef: 1. Uppsägning av personal: 43,5%. 2. Då anställda har personliga problem som kräver emotionellt engagemang: 33,8%. 3. Förändringar i organisationen: 32,5%. 4. Löneförhandlingar: 14,3%. 5. Sociala sammanhang i arbetet som julbord, firmafest: 10,8%. lägre antal sjukdagar Sedan juli 2007 har minskningen av det så kallade ohälsotalet gått i allt snabbare takt. Ohälsotalet är ett mått på antalet utbetalade ersättningsdagar från försäkringskassan per person och år. Under 2008 minskade ohälsotalet med 2,5 dagar till 35,8. Sjuk- och aktivitetsersättning står för den större delen av ohälsotalet, medan sjukpenning och rehabiliteringspenning står för den mindre. Minskningen av ohälsotalet beror på att antalet nya sjukfall som startar blir allt färre och att sjukskrivningsperioderna blir allt kortare. Varje tiondel i ohälsotalet motsvarar cirka dagars sjukfrånvaro. foto: reza estakhrian/getty prima nr

10 »Bit ihop och agera«det senaste halvåret har allt fler chefer varit tvungna att ge medarbetare beskedet att de måste sluta. En av de svenskar som har störst erfarenhet av sådana svåra beslut är Kurt Hellström, Ericssons vd under krisåren i början av 2000-talet. text gabriel arthur foto samir soudah» Vi ville slippa komma tillbaka till våra anställda och varsla ännu fler. Sådant skapar otrygghet«kurt Hellström tillträdde som vd för Ericsson i juli 1999, efter att ha varit chef för Ericssons mobilsystemverksamhet i Asien. Trots en glödhet konjunktur inom telekombranschen insåg han snart att Ericsson vuxit sig för stort. Antalet anställda var på väg att passera personer världen över. Han bedömde att Ericsson borde ha mellan och anställda. Men med fulltecknade orderböcker var insikten omöjlig att omsätta i handling. När ett företag växer med procent per år och knappt hinner med att leverera skulle det bli ramaskri om man började säga upp folk, säger Kurt Hellström i dag. Snart hann dock verkligheten ikapp telekombranschen. Teleoperatörerna hade förköpt sig på dyra 3G-licenser. De hade inte råd att investera i mobilsystem från Ericsson och de andra tillverkarna. Samtidigt sprack den så kallade it-bubblan, där telekombranschen drogs med. Det första kvartalet 2001 utvecklades till en mardröm för Kurt Hellström och hans kollegor i ledningen. Vi sålde knappt någonting i januari och februari. Så kan det vara i början av ett år, men när ingenting hände i mars heller, insåg vi att hela systemmarknaden hade brakat ihop. konsekvenserna var svindlande. Kurt Hellström gick till styrelsen med följande besked: Ericsson hade vuxit till cirka anställda. Nu måste av dem varslas om uppsägning. Vinstvarningen den 12 mars ledde till att Ericssons börsvärde minskade med 130 miljarder kronor på några timmar. I samband med kvartalsrapporten någon månad senare gick han ut med beskedet. Det var det överlägset största varslet i svensk industrihistoria. Vi ville slippa komma tillbaka till våra anställda och varsla ännu fler. Sådant skapar otrygghet, berättar Kurt Hellström. Ett halvår senare var han ändå tvungen att meddela att Ericsson skulle varsla ytterligare personer. Parallellerna mellan Ericssons kris och dagens finanskris och dess följder är många. Det tvära kastet från optimism till nattsvart pessimism. Osäkerheten om hur lång krisen kommer att bli. Och varslen och uppsägningarna som tycks oöverskådliga. Trots att man vet att sådana här kriser kommer med jämna mellanrum är det omöjligt att vara mentalt förberedd, säger Kurt Hellström. i dag är han vad man brukar kalla styrelseproffs, bosatt i London, men ofta i Stockholm på besök. När han ser tillbaka på Ericssons kris och jämför med dagens situation tycker han att folk i dag har det tuffare. Då var telekom- och it-branschen i kris. Men det fanns välmående företag runt om som kunde fånga upp många av dem som friställdes. Ändå tycker han att krigsrubrikerna är för många. Så nattsvart är inte läget. Se på Ericsson i dag det är ett ganska välmående företag som började växa snabbt igen efter krisåren. Vad kan och bör man då göra som chef, när insikten kommer om att företaget är i kris? Jag vet inte om jag gjorde allt rätt, men jag tycker det är viktigt att bita ihop och agera. En del managementkonsulter talar om chockfaser och så vidare, men jag tycker man måste våga se sanningen direkt och ta konsekvenserna, även om de är obehagliga. Den största utmaningen för chefer för företag i Ericssons storleksordning är sedan att göra allt samtidigt, som Kurt Hellström säger. Personal, kunder, finansanalytiker, ägarna, media alla måste få information på samma gång. 10 prima nr

11 Kurt Hellström är i dag pensionär och styrelseproffs och bor i London. Kurt Hellström Född: 1943 i Stryksele, Västerbotten Bor: London, sommarhus i Sverige. I dag: Sitter i flera styrelser till svenska och utländska företag inom telekombranschen samt organisationer som Svenska Exportrådet. Är i övrigt en aktiv folkpensionär med stort bok- och operaintresse. Just nu läser jag om många svenska klassiker, som Ivar Lo-Johanssons och Selma Lagerlöfs böcker. Att träffa barnen och spela golf är andra saker jag tycker om.

12 Man kan inte börja med att informera personalen. Om de då till exempel sålde sina aktier i företaget skulle de kunna anklagas för insiderbrott. Det gör att många anställda får beskedet att personal ska sägas upp innan de får veta vem som berörs. Osäkerhet är det största hotet både mot företagen och individerna. Ju mer utrymme du lämnar åt egna tolkningar, desto mer negativa funderingar och samtal blir det. Därför är tydlighet viktigt. Det gäller att så fort som möjligt ge folk beskedet att de får stanna eller inte. Och när någon väl är uppsagd, så måste man som chef få bort den personen ur organisationen så fort som möjligt. Tyvärr, kan tyckas, men annars finns risken att den personen gör mer skada än nytta på arbetsplatsen, säger Kurt Hellström. lika viktigt är besked till personalen som får stanna kvar, menar Kurt Hellström. Då fortsätter de arbeta vidare för företagets bästa, trots de svåra omständigheterna. Häri ligger en annan svårighet som chef, nämligen att få vissa personer att acceptera att de måste sluta, medan andra får stanna kvar. Kurt Hellström ser det som en självklarhet att ett företag vill behålla den Folk i dag har det tuffare än när it- och telekombranschen var i kris, tycker Kurt Hellström.»Men läget är inte nattsvart. Ju mer utrymme du lämnar åt egna tolkningar, desto mer negativa funderingar och samtal blir det.«analysera situationen och konsekvenserna noga och uppriktigt. Undvik att behöva komma tillbaka till företaget med nya, dåliga besked. Ha en rak och ärlig kommunikation med de anställda. Linda inte in dåliga besked och håll folk uppdaterade kring vad som händer. bästa personalen i nedskärningstider. Sådana besked är mycket enklare att framföra i företag som har ett bra personalarbete och en bra kommunikation mellan chefer och anställda. Som faktiskt Ericsson hade. Om folk är vana vid feedback och utvecklingssamtal från cheferna, så kommer inte beskedet att de inte presterat så bra som man velat som en chock. Inom Ericsson fanns en förståelse kring var folk stod i fråga om prestation och relationer. I dåligt skötta organisationer blir det svårare. I statiska företag som inte utvecklas uppstår lätt kotterier och svågerkultur. Där är det svårare för chefer att välja rätt personal och få de andra att inse att de måste sluta. säger Kurt Hellström. Han medger dock att det även inom Ericsson fanns människor som vägrade acceptera budskapet och i stället gick till en högre chef de upplevde som allierad. Det var oftast andra Ericssonchefer som gav det direkta beskedet till en person som måste sluta. Men flera sådana samtal blev det ändå för Kurt Hellströms del. Som chef måste man förstå att ett sådant besked kan förstöra den anställdes tillvaro. Familjen, privatekonomin, vänner allt kan påverkas negativt. Men man måste ändå vara rak och komma till saken snabbt. Och inse att folk kommer att reagera väldigt olika. En del blir förbannade, andra hör inte vad du säger. Det gäller att ta sig tid att lyssna och bemöta den andre. Som chef ska man inte gömma sig bakom konsulter och låta dem göra jobbet. under sin tid som vd fick Kurt Hellström ofta kritik för hur han talade med media. Om jag tyckte en fråga var idiotisk, så talade jag om det, sammanfattar han. Jag hade förstås fått medieträning och insåg att det var otaktiskt. Men i dag hade jag uttryckt mig smidigare. När krisen var som värst tryckte Expressen löpsedlar med Kurt Hellströms ansikte under texten Wanted och han fick ta emot dödshot. Men i själva verket tog många av dem som sades upp det hela bra, eftersom de förstod att Ericsson inte hade något alternativ, menar Kurt Hellström. Jag har mött väldigt lite bitterhet genom åren. Folk förstår när det är allvar, avslutar han. kurt hellströms fem råd vid uppsägningar Göm dig inte bakom andra personer, acceptera i stället att det blir en tuff period även för dig. Både du och dina anställda måste inse allvaret. Försök ta ansvar för dem som lämnar företaget, till exempel i samarbete med Arbetsförmedlingen. Du kanske kommer att vilja anställa dem igen senare. 12 prima nr