PERSONAL- OCH UTBILDNINGSPLAN FÖR ÅBO AKADEMI

Transkript

1 PERSONAL- OCH UTBILDNINGSPLAN FÖR ÅBO AKADEMI 2018

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning Inledning Allmänt om året Personalens struktur och antal på helhetsnivå, samt uppskattning av dess utveckling Allmänna principer för att upprätthålla arbetsförmågan Olika former av anställning och principerna för dessa Bedömning av yrkeskunnande och utvecklingsbehoven Personalutvecklingsplan för Åbo Akademi Inledning Styrdokument Bedömning av behov för utveckling av personalens yrkeskompetens Mål för personalutvecklingen Uppföljning av kompetensutvecklingsbehov Uppföljning

3 1. Inledning Personalplanen kan sägas ha två syften. För det första bör företagen enligt Lagen om samarbete i företag årligen utforma en personal- och utbildningsplan i syfte att ge en överblick av företagets personal (vid en given tidpunkt) och ge en uppskattning över kommande årets ändringar i densamma samt dessa eventuella ändringars påverkan i utbildningskraven. För det andra är personalplanen ett redskap för att på kort sikt identifiera de krav, principer och linjedragningar på personalledningen som bolagets strategi (och personalstrategi) ställer. Vid Åbo Akademi görs en gemensam personal- och utbildningsplan för hela Åbo Akademi. Fakulteter och övriga enheter kan i samband med verksamhetsplaneringen för följande år uppgöra en preciserande och kompletterande plan för ifrågavarande enhet för att stöda enhetens verksamhetsplanering samt budgetering. Personalplanens innehåll Utgångsläget för personalplanen är alltid företagets egna behov även om minimikraven på innehållet är fastslagna i Lagen om samarbete i företag (4 KAP. 16 ). Ur personalplanen bör åtminstone framgå 1. Personalens sammansättning och storlek i företaget inklusive antalet faktiska arbetsavtal för viss tid samt en bedömning av hur dessa kommer att utvecklas 2. Principerna för användningen av olika anställningsformer 3. Allmänna principer för att upprätthålla arbetsförmågan hos arbetstagare som hotas av arbetsoförmåga och äldre arbetstagare samt arbetsmarknadskompetensen för arbetstagare som hotas av arbetslöshet 4. En bedömning av hela personalens yrkeskunnande samt av förändringarna i kraven på yrkeskunnande och orsakerna till dem samt en årlig plan som baserar sig på denna bedömning enligt personalgrupp eller någon annan ändamålsenlig gruppindelning 5. Förfaranden för genomförande och uppföljning av de planer som avses i 1 4 punkten Då arbetsgivaren regelbundet har minst 30 anställda, ska i personal- och utbildningsplanen dessutom ingå principer enligt vilka arbetsgivaren för sina arbetstagare anskaffar sysselsättningsfrämjande träning enligt 7 kap. 13 i arbetsavtalslagen. I personal- och utbildningsplanen ska uppmärksamhet fästas vid 1. äldre arbetstagares särskilda behov 2. de metoder och möjligheter som arbetstagarna kan utnyttja för att skapa balans mellan arbete och familjeliv, 3. principerna för sysselsättning av partiellt arbetsföra, 4. flexibla arbetstidsarrangemang. Om arbetsgivaren säger upp arbetstagare av ekonomiska orsaker eller av produktionsorsaker, ska behövliga ändringar göras i personal- och utbildningsplanen i samband med att uppsägningarna behandlas i samarbetsförfarande enligt 8 kap Lagen om samarbete i företag. 2. Allmänt om året 2018 Efter två större anpassningsprogram torde verksamheten och verksamhetsförutsättningarna normaliseras. Det senaste anpassningsprogrammet sträckte sig till utgången av år 2017, vilket betyder att strukturen torde vara relativt stabil från årsskiftet Barnträdgårdslärarutbildningen i Jakobstad flyttas från och med hösten 2018 till Vasa. Personalen i Jakobstad fattar de slutliga besluten om att flytta med verksamheten till Vasa i januari För att garantera en lyckad flytt till campuset i Vasa och för att stöda integreringen där kommer skilda åtgärder att genomföras. Dessa kommer att planeras tillsammans med personalen. 3

4 Under hösten 2017 genomfördes igen arbetsklimatundersökning vid Åbo Akademi. Arbetsklimatundersökningen möjliggör att organisationerna utöver standardfrågor kan lägga in också egna skräddarsydda frågor. Arbetsklimatundersökningen innehöll nu även en grupp frågor där vi strävade till att kartlägga arbetsbelastningen inom organisationen närmare, för att under år 2018 på ett bättre sätt kunna ta itu med eventuella problem inom området. Nytt för denna gång är även att olika personalgrupper, forskare, lärare och administrativ personal ges möjlighet att i grupp analysera resultaten ur sitt eget perspektiv samt tillsammans hitta verktyg för att åtgärda eventuella problem. Åtgärder med anledning av undersökningen genomförs under Tillsammans med företagshälsovården kommer vi också att under året 2018 skapa verksamhet i syfte att minska riskerna för arbetsrelaterad stress. Arbetet med servicekonceptet inom universitetsservice kommer också att öka på delaktigheten i utvecklingen av egna och arbetsgemenskapens arbetsuppgifter, vilket förhoppningsvis kommer att vara en positiv faktor gällande stödandet av arbetsvälmåendet. 3. Personalens struktur och antal på helhetsnivå, samt uppskattning av dess utveckling De senaste åren har personalantalet vid Åbo Akademi haft en sjunkande trend. Största orsaken till förändringen ligger i de anpassningsprogram som ÅA tvingats genomföra, men även den sjunkande externa finansieringen påverkar antalet. I ett längre perspektiv kan konstateras att antalet alltid fluktuerat, men trenden under de senaste åren är nog klart sjunkande. Fluktuationen belyses bra ifall vi ser på antalet årsverken per kategori och åren Detta belyses av figuren nedan. 4

5 Professor Lektor Timlärare Akademilektor Universitetslärare Forskare Doktorand Forskningsledare Forskardoktor Biträdande personal Bibliotekspersonal IT-personal Förvaltningspersonal Servicepersonal Övrigt Ser vi närmare på ändringen i personalantal och kategorier under de tre senaste åren kan vi konstatera, att antalet anställda (i medeltal) från 2014 till 2016 sjunkit med nästan 150 (2014:1293, 2016:1153). Hur förändringen ser ut inom olika personalkategorier kan ses i följande figur. Grupperingen följer grupperingen i den officiella KOTAstatistiken. Några större ändringar i personalantal och struktur torde inte vara att vänta under Utvecklingen av den externa projektfinansieringen påverkar dock också antalet projektanställd tidsbunden personal. 300 Förändring i personalantal Undervisande personal Forskande personal Övrig personal En klarare bild av personalstrukturen fås genom att se dels på fördelningen undervisande och forskande personal, och dels på fakulteter och enheter skilt, vilket görs nedan. Personalantalet baseras på situationen i september 2017 och är ett medeltal för tiden januari september. Förutom antal anställda redogörs samtidigt för fördelningen mellan Kvinnor och män Kategorierna övrig personal samt undervisande- och forskande personal Tillsvidare och tidsbundet anställda, samt Heltids- och deltidsanställda I samband med statistiken berörande undervisande och forskande personal samt övrig personal, görs samtidigt en jämförelse till de övriga universitetens motsvarande siffror. I övrigt presenteras statistiken i form av grafer och utan närmare kommentarer. 5

6 4. Anställningsstrukturen vid ÅA september 2017/ detaljerad Anställda i medeltal 2017 hela ÅA ,67% 45,33% 38,93% 61,07% ,48% ,47% ,61% ,39% Undervisande och forskande personal Av alla anställda inom kategorin undervisande och forskande personal vid de finska universiteten utgör kvinnornas andel 43,9 %, medan andelen män är 56,1 % (EK statistikpublikation för universiteten 2016). Motsvarande siffror för Åbo Akademi är 49,29 % och 50,71 %. Andelen kvinnor vid ÅA är således lite större än inom universiteten i landet i medeltal. Andelen tillsvidareanställda bland den undervisande och forskande personalen vid Åbo Akademi utgör 45,89 %, medan de tidsbundnas andel utgör 54,11%. På nationell nivå utgjorde andelen tillsvidare anställda 29,9 %. Andelen tillsvidareanställda på ÅA nivå är således större i jämförelse till nationell nivå, vilket kan konstateras som mycket positivt. Ser vi på andelen heltidsanställda inom den undervisande och forskande personalen är andelen 85,13 %, medan motsvarande siffra på nationell nivå är 84,7 %. Undervisande och forskande personal ,29% ,71% ,87% ,13% ,11% ,89% ,00%

7 Övrig personal Inom kategorin övrig personal utgör andelen kvinnor vid ÅA 63,11 %, medan andelen män är 36,89%. Motsvarande siffror vid de övriga universiteten i landet är 66,7 % och 33,3%. Inom kategorin övrig personal är andelen tillsvidareanställda 78%, medan motsvarande siffra på nationell nivå utgörs av 83,2%. I jämförelse mot landet som helhet har ÅA således en aning högre andel visstidsanställda inom kategorin övrig personal. Andelen heltidsanställda inom denna kategori vid ÅA utgörs av 83,44 % medan motsvarande siffra inom landet är 90,8 %. Övrig personal ,11% ,89% 74,5 16,56% 375,5 83,44% 99 22,00% ,00% ,00% Åldersfördelningen inom och mellan kategorierna undervisande och forskande personal, samt övrig personal är relativt lika. Andelen personer inom åldersgruppen är större inom kategorin undervisande och forskande personal, vilket torde bero på relativt stora mängden doktorander. Åldersfördelning Åldersfördelning 12 % 42 % % 31 % 46 % 54 % 7

8 Jämförelse mellan fakulteterna / personal i medeltal Anställda FPV Anställda VÖS 76 71,03% 31 28,97% 15 14,02% 92 85,98% 25 23,36% 82 76,64% 49 45,79% 58 54,21% ,71% 18 17,33% ,23% ,77% ,29% 82,67% 72,77% 77,23% Anställda FHPT Anställda FSE 66 51,16% 63 48,84% 9 6,59% ,22% ,36% ,64% ,78% 93,41% ,66% 13,88% ,85% 52,15% ,20% 48,80% ,34% 86,12% Anställda FNT ,25% 33,43% ,70% ,43% ,57% 66,57% 81,75% 88,30% FNT utgör klart den största fakulteten. Övriga fakulteter är storleksmässigt rätt lika. Vid FPV och VÖS är andelen kvinnor större, andelen tillsvidareanställda likaså. Fakulteterna FHPT och FSE ser personalstrukturmässigt rätt lika ut. FNT skiljer sig från de övriga, inte bara ur storleken, men andelen män är här betydligt större, andelen tidsbundna anställningar likaså. Förklaringen till det större antalet tidsbundna anställningar ligger långt i den större andelen extern finansiering och således också mer projektanställningar. 8

9 Jämförelse mellan fakulteterna / personal i medeltal ÅLDERSFÖRDELNNG FPV ÅLDERSFÖRDELNING VÖS 18 % 28 % % 29 % % 57 % ÅLDERSFÖRDELNING FHPT ÅLDERSFÖRDELNING FSE 15 % 41 % % 31 % % 58 % ÅLDERSFÖRDELNING FNT 10 % Då vi ser på åldersfördelningen inom fakulteterna, kan man konstatera, att alla förutom FNT ser relativt lika ut. FNT har ett betydligt större antal personal inom kategorin 21 40, vilket torde förklaras av det betydligt större antalet doktorander än inom de övriga fakulteterna. 35 % 55 % Stort antal pensioneringar gör generellt planeringen av verksamheten svårare med tanke på kontinuitet. I ljuset av siffrorna ovan är andelen personal inom åldern år väldigt alltför stor (jfr tex motsvarande för ÅAB nedan) 9

10 Stödenheter / personal i medeltal samt åldersfördelning Anställda CLL ÅLDERSFÖRDELNING CLL 56 86,15% 9 13,85% ,23% 17 26,15% 70,77% 18 % 22 % ,00% 73,85% ,00% 60 % Anställda ÅAB ÅLDERSFÖRDELNING ÅAB 42 74,77% ,23% 56 9,01% 100,00% 27 % 27 % ,41% 51 90,99% ,59% % Anställda uniservice ,18% ÅLDERSFÖRDELNING UNISERVICE ,43% 35,82% ,57% 13 % 27 % ,23% ,77% 27 11,30% ,70% % UNISERVICE / PERSONAL OCH ENHET Lednings och fakutetsstöd Forsknings- och utbildingsservice Fastigheter och upphandling ICT-service Ekonomikservice Vid CLL kan konstateras att en relativt stor del av personalen anställda tillsvidare, trots att verksamheten långt är av projektnatur. Antalet tillsvidareanställda är också stort inom alla stödenheter. Ser vi på åldern bland personalen och kan konstateras, att av stödenheterna är ÅAB den som har mest personal inom kategorin år. Andelen utgör här hela 27%. 24 Personalservice 10

11 5. Allmänna principer för att upprätthålla arbetsförmågan ÅA-personalens arbetsförmåga och välbefinnande främjas på flera sätt. Personalen har en god arbetshälsovård och genom ÅA-motionen i Vasa och Campussport i Åbo ges förutsättningar för att upprätthålla den fysiska hälsan. Arbetarskyddet och jämställdhetsarbetet verkar för en trygg och arbetsmiljö, både fysiskt och psykiskt. ÅA har en Jämställdhets- och likabehandlingsplan och det finns direktiv och instruktioner för hantering av bl.a. mobbningsfall, osakligt bemötande, rusmedelsmissbruk och sexuella trakasserier. Vid ÅA finns också en skild handlingsplan samt en skilt utsedd grupp för hantering av inomhusluftsproblem. Gruppen har som uppgift att initiera eventuella åtgärder för utredning av inomhusluftsproblem samt att följa upp dessa. Arbetet är en stor del av livet och bland de mest aktuella frågorna inom arbetslivet just nu är personalens välbefinnande, arbetshälsa och ork. I bästa fall är arbetsplatsen ett ställe som erbjuder inspirerande och kreativa miljöer där de anställda har möjlighet att förverkliga sig själva via arbetet. Ibland kan problem på arbetet eller inom ett annat livsområde göra att arbetet känns som en börda eller en för stor utmaning. För att förhindra onödigt lidande och för att minimera riskerna för onödiga bekymmer i arbetsgemenskapen har personalenheten vid Åbo Akademi i samarbete med företagshälsovården skapat en modell för tidigt ingripande vid Åbo Akademi. Som stöd för detta har en handbok åt personalen utarbetats. Personalutbildning i olika former och arbetshandledning är också verktyg med vilka arbetsförmågan stöds och upprätthålls. Äldre anställda Åbo Akademi stöder flexibla arbetsarrangemang med tanke på orkande i arbetslivet speciellt även för äldre anställda, samtidigt som Åbo Akademi i sin verksamhet poängterar att alla åldrar och levnadsskeden ställer egna krav på arbetets utförande, innehåll, arbetstider osv. Vad gäller just kategorin äldre anställda strävar Åbo Akademi att så långt som möjligt erbjuda möjligheter till bland annat deltidsarrangemang då verksamheten möjliggör detta. För att stöda de anställdas beredskap att med ökande ålder fortsättningsvis ta sig an arbetsuppgifter och anpassa sig till förändringar erbjuder vi delaktighet, till exempel genom arbetet med servicekonceptet som är speciellt riktat till personalen inom universitetsservice. Vid behov ordnas även kurser via riktad personalutbildning som är speciellt anpassade till äldre arbetstagare. Metoder och möjligheter för arbetstagarna att skapa balans mellan arbete och familjeliv Gränsen mellan arbete och privatliv suddas alltmer ut. Detta kan medföra att det blir svårare att upprätthålla en balans mellan arbetsliv och privatliv. Upplevelserna är naturligtvis alltid individuella. Den upplevda balansen mellan arbete och privatliv mäts även i samband med den arbetsklimatundersökning som genomförs med två års mellanrum. Vid den senast genomförda undersökningen var medelvärdet 3,6 (skala 1-5, frågan Jag upplever att jag kan upprätthålla en balans mellan mitt arbete och privatliv). Motsvarande siffra åren 2015 och 2013 var 3,59 och 3,72 (frågan funnits med sedan 2013). Ur arbetsklimatundersökningen 2017 går inte att se någon nämnvärd skillnad mellan kön vad gäller balansen mellan arbete och privatliv. I jämförelse mellan chefer och medarbetare kan vi se att balans mellan arbete och privatliv upplevs svårare att nå bland cheferna. Medelvärdet för chefer är 3,38 medan medelvärdet för medarbetare är 3,65. Dessa värden har också kommit ner sedan år Då balansen mellan arbete och privatliv suddas ut finns även större risk för att arbetsbelastningen generellt upplevs tyngre, vilket även ökar risken för upplevd arbetsrelaterad stress. I kapitel 2 har bland annat beskrivits om program kring förebyggande av just arbetsrelaterad stress. 11

12 Vid Åbo Akademi innehåller även utvecklingssamtalen en egen punkt kring upplevelsen av balans mellan arbetsliv och privatliv. De årliga utvecklingssamtalen utgör således ett verktyg som hjälper chefer i uppföljningen av detta. Bland den övriga personalen tillämpas flexibel arbetstid alla sådana byggnader där timecon är installerat. Maxgränsen för flextid är + 30 timmar. Flextiden möjliggör en flexibilitet som uppskattas högt, men ger samtidigt ett ansvar åt personalen själv. Inom den övriga personalen kan även distansarbete tillämpas. Personalen har möjlighet att distansarbeta 1 dag / vecka med förmannens lov. Om distansarbete bör anmälas minst en vecka på förhand och med förutsättning att arbetet är möjligt att utföras på distans. Bland den övriga personalen finns även möjlighet att inom vissa gränser omvandla semesterpremie till ledig tid. Vid Åbo Akademi förhåller sig också positiv till alterneringsledigheter, men verksamhetens krav och art behöver alltid övervägas då möjligheterna diskuteras. Andra metoder som tillämpas är möjligheter till förkortad arbetstid, oavlönad frånvaro på grund av familjeskäl. Möjlighet till längre tjänstledigheter finns naturligtvis också. Bland undervisande och forskande personalen totalarbetstid möjliggör en större flexibilitet, men kan också ha en negativ följd av att ytterligare sudda ut gränsen mellan arbete och privatliv. Den undervisande och forskande personalen arbetar utifrån en totalarbetstid på 1624 timmar. Balansen mellan arbete och familjeliv kan kännas svårare att bemästra och det centrala verktyget som stöd för detta utgörs av arbetsplanen. Åbo Akademi har uppgjort anvisningar för uppgörande av arbetsplan. Anvisningar innehåller allmänna riktlinjer och även omnämnande av vilken typ av uppgifter som ska antecknas. Utöver forskning och utbildning ska bland annat även de samhällsrelaterade uppgifterna noteras. Principer för sysselsättning av partiellt arbetsföra Arbetet är en stor del av livet och bland de mest aktuella frågorna inom arbetslivet just nu är personalens välbefinnande, arbetshälsa och ork. I bästa fall är arbetsplatsen ett ställe som erbjuder inspirerande och kreativa miljöer där de anställda har möjlighet att förverkliga sig själva via arbetet. Ibland kan olika typer av problem, medföra att arbete till alla delar inte kan genomföras med 100%:ig arbetsinsats. Huvudsakliga principerna vid stödet är då Att via trepartssamtal utreda hur återgång till arbetet skall förverkligas på bästa möjliga sätt, samt hur delinvalidpension kan användas som ett alternativ ifall 100%:ig återgång inte bedöms vara den optimala lösningen. Att använda trepartssamtal som en form av tidigt ingripande vid alla typer av situationer där arbetshälsan är hotad. Att uppmuntra och stöda partiell sjukledighet för att förebygga en försämring av arbetshälsan och för att stöda återgång till arbetet efter en längre period av sjukledighet. Att garantera tillgänglighet till akademins byggnader, ifall det finns hinder tas dessa an. Att erbjuda möjlighet till medicinsk rehabilitering med lön. Att fästa uppmärksamhet vid goda ergonomiska lösningar. 6. Olika former av anställning och principerna för dessa Rekryteringar vid Åbo Akademi görs i enlighet med Personalinstruktion. I den definieras principerna för rekrytering av personal samt de allmänna behörighetsvillkor som uppställs för olika personalkategorier. De specifika behörighets- och kompetenskraven bedöms och definieras inför varje anställning innan rekryteringsprocessen inleds. I personalinstruktionen definieras också principerna för tillsvidare- och visstidsanställningar. Då en anställd går i pension eller en befattning av någon annan orsak blir ledig övervägs alltid ifall det finns motiverat behov till nyanställning. Omallokering av resurser skall vara möjligt med beaktande av styrkeområden samt förflyttningar inom anställningsstrukturen för forskare och lärare i fyra nivåer så att fakultetens strategiska mål nås. 12

13 Med personer som inte är anställda av Åbo Akademi, men som utför arbete för egen räkning i Åbo Akademis utrymmen, kan s.k. Avtal för icke anställda uppgöras. I avtalet definieras den icke anställdas rättigheter och skyldigheter vid Åbo Akademi. Alla personer som arbetar inom Åbo Akademis utrymmen, bör således ha endera ett arbetsavtal eller ett avtal för icke anställda. En form av avtal för icke anställda är även avtal med emeritus. Antalet personer med ett avtal för icke anställda per fakultet ser ut som följande: Icke anställda i jämförelse med anställda / Fakultet ALLA FNT FSE FPV FHPT Personal totalt Icke anställda 7. Bedömning av yrkeskunnande och utvecklingsbehoven Personalutvecklingsplan för Åbo Akademi 2018 Inledning Med personalutveckling avses alla åtgärder som vidtas för att få personalens kompetens att motsvara arbetets krav och verksamhetens utvecklingsbehov. Hit hör personalutbildning, konferenser, introduktion i arbetet, arbetshandledning och stöd för chefsarbete. Personalutveckling och utbildning omfattar hela personalen. Ledarskapsutbildning riktar sig främst till anställda i chefsposition Ekonomiutbildning riktar sig till ledare och ekonomiadministrativ personal, Undervisande personal deltar i kurser i universitetspedagogik, lärandestöd, informationskompetens och nationella samt internationella konferenser inom det egna vetenskapsområdet. IT- och Må Bra-kurser riktas till alla anställda. Styrdokument Följande dokument styr och reglerar den verksamhet som ordnas inom ramen för personalutvecklingen vid akademin. Åbo Akademis strategi Rektorsbeslut om lärarnas och forskarnas pedagogiska kompetens Åbo Akademis krisplan Åbo Akademis jämställdhets- och likabehandlingsplan Individuella planer upprättade vid utvecklingssamtal Enheters egna personalplaner (om där ingår plan för personalutbildning) 13

14 Arbetsklimatundersökningarna V & E-planen Åtgärdsprogram för strategin Språkprogrammet Bedömning av behov för utveckling av personalens yrkeskompetens Åbo Akademis strategi lyfter fram förbättrat ledarskap och välmående som särskilda mål under perioden Ett gott ledarskap är en viktig del av välmående i arbetet och här har Åbo Akademi under de senaste åren gjort satsningar. Arbetet med att utveckla ett professionellt ledarskap fortsätter. Under 2017 återupptogs traditionen med gemensamma chefsdagar och mottagandet var bra. Denna tradition fortsätter och nya chefsdagar ordnas under I övrigt vill ÅA stärka stödet för cheferna ute på de olika enheterna genom att personalenheten aktivare delta i enheternas egna chefsmöten. Vid ÅA pågår för tillfället ett arbete med att utveckla ett servicekoncept för universitetsservice. Målsättning med utvecklingsarbetet är att tillsammans ge bra service som stöd för den akademiska verksamhetens framgång. Ett delområde inom det här utvecklingsarbetet är att utbilda direktörer och områdeschefer inom universitetsservice i serviceledning. För att utveckla ännu smidigare stödfunktioner och processer för att stöda kärnverksamheten behövs först och främst rätt människor på rätt plats i organisationen. Professionella stödfunktioner behöver vara snabba och effektiva. Om förutsättningarna för verksamheten ändras måste stödfunktionerna vara flexibla och kunna anpassa sig. Detta förutsätter kontinuerlig fortbildning inom de egna kompetensområdena. Inom ramen för utvecklingen av universitetsservices servicekoncept kommer det också att ordnas en serie utbildningar av och för universitetsservice under rubriken lära av och om varandra. För att höja den undervisande pedagogiska personalens kompetens ska en plan utarbetas. Satsningsområden för personalutbildningar är bl.a. samhälls- och arbetslivsrelevans, uppföljning av kursutvärdering och studentrespons, arbete i lärarteam mm. Under åren pågår ett projekt med syfte att erbjuda lärarstuderande möjlighet att avlägga dubbelbehörighet för att stöda detta, liksom övrig utveckling inom digitalisering, erbjuds kurser i digitaliserade arbets- och undervisningsmetoder. Mål för personalutvecklingen 2018 Målet med personalutvecklingen är att stöda verksamhetens strategiska utvecklingsbehov. Under året 2018 satsar personalutvecklingen särskilt på följande områden, som stöder organisationens strategiska målsättningar: Utbildningar som stöder ett förbättra ledarskap och via det personalens välmående Utbildningar som stöder arbetshälsan Utbildningar i digitala undervisningsmetoder för att stöda dubbelbehörighetsprojektet Förverkligande av utbildningar för att förverkliga språkprogrammet Utbildningar och workshops i studieplaneringsprogrammet Peppi, dokumenthanteringsverktyget Docsy, verktyget för den nya webben, nya rutiner för utbildningen, rekryteringsverktyg, det personaladministrativa verktyget Essi m.fl. Utbildningar för den administrativa personalen för att stöda förverkligandet av det nya servicekonceptet vid universitetsservice. Informationsseminarier Personalutbildning utgående ifrån önskemål framförda i samband med utvecklingssamtalen. 14

15 Målet med personalutvecklingen är att uppdatera, utvidga och fördjupa yrkeskompetensen. Den kompetensutveckling som erbjuds bör stöda verksamhetens strategiska utvecklingsbehov. Lärandestödet ska erbjuda olika former av stöd till den undervisande personalen och utgöra en resurs och expertfunktion inom ITpedagogik och praktisk universitetspedagogik. Uppföljning av kompetensutvecklingsbehov Personalens behov av kompetensutveckling följs upp vid de årliga utvecklingssamtalen. Det är en viktig chefsuppgift att avgöra vilken kompetens som behövs i den verksamhet som de ansvarar för. Varje anställd i förmansposition ansvarar för att förslag och behov av kompetensutveckling förs fram till HR via för ändamålet existerande blanketter. Ett annat sätt att göra kompetensanalys är att kartlägga och analysera vilket kunnande som saknas i den rådande arbetssituationen, men även vad som kan komma att behövas i framtiden. I dagens läge ställs höga krav på flexibilitet och snabba omställningar. Förändringar i arbetslivet är ständigt återkommande och ibland svåra att förutspå. Personalutvecklingsplanen behöver därför ha utrymme för ad hoc fortbildningar aktualiserade av projekt, nya IT-tillämpningar och förändringar vid enheten. 8. Uppföljning Uppföljning av personalplanen sker i samband med uppgörande av följande års personalplan. Vid behov kan personalplanen uppdateras under året. 15