Granskning av rektors förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet

Transkript

1 Revisionsrapport Granskning av rektors förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet Jenny Nordqvist Cecilia Palme Oktober 2018

2 Innehållsförteckning Sammanfattning Inledning Granskningsbakgrund Syfte och revisionsfråga Revisionskriterier Revisionsmetod och avgränsning Iakttagelser Allmänna iakttagelser Rektorernas stödresurser Rektors mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete Nämndens och förvaltningens initiativ Rektorernas kompetens och utbildning Revisionell bedömning och rekommendationer Revisionell bedömning Bedömning utifrån kontrollmål Rekommendationer Oktober av 20

3 Sammanfattning har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Norrtäljes kommun genomfört en granskning av rektorernas förutsättningar för pedagogiskt ledarskap. Granskningen har avgränsats till den kommunala grundskolan, och revisionsfrågan som har varit styrande för granskningen har formulerats enligt följande: Har barn- och skolnämnden en styrning av den kommunala skolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? Efter genomförd granskning är vår sammanfattande bedömning att rektorerna för grundskolan i, mot bakgrund av deras samlade ansvar, inte fullt ut har rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Bedömningen baseras på kontrollmålen för granskningen. Den sammanfattande bedömningen baseras på bedömningarna av de fem kontrollmålen för granskningen, vilka redovisas i rapporten. I den enkät som gick ut till rektorerna ställdes en fråga om ifall rektorerna upplever att de själva har goda förutsättningar för att vara goda pedagogiska ledare. Av enkätresultatet framgår att det finns en stor spridning i huruvida rektorerna upplever vilka förutsättningar de har, vilket ytterligare förstärker den revisionella bedömningen utifrån kontrollmålen. Utifrån genomförd granskning rekommenderar vi barn- och skolnämnden att säkerställa: Att de förvaltnings- och kommuncentrala stödfunktionerna innebär ett reellt stöd till rektorerna. Det finns även behov av att genomföra ändamålsenlig och individanpassad utbildning till rektorerna när stödet kring ekonomi förändras. Att det finns en strategi eller motsvarande för att hantera framtida rekryteringar av behöriga lärare vilket skulle underlätta för rektor som annars riskerar att under perioder komma att behöva lägga mycket tid på rekryteringar på bekostnad av det pedagogiska ledarskapet. Att det finns en systematisk och strukturerad uppföljning och utvärdering av rektors pedagogiska ledarskap. Genom att ha en systematisk och strukturerad uppföljning kan rektorernas gemensamma och individuella kompetensutvecklingsbehov identifieras och en plan för fortsatt kompetensutveckling kan tas fram. Att den nya modellen för kvalitetsarbete och resursfördelning följs upp på ett systematiskt och strukturerat sätt. Att det finns en samstämmig bild och definition av vad det innebär att vara en god pedagogisk ledare i, samt kommunicera detta till hela organisationen. Oktober av 20

4 1. Inledning 1.1. Granskningsbakgrund I dagens debatt diskuteras ofta frågan om rektorernas möjlighet att vara pedagogiska ledare. Skolinspektionen definierar begreppet pedagogiskt ledarskap på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att leda skolans arbete och ansvara för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Rektor har ansvar för ledningen och samordningen av det pedagogiska arbetet på en skolenhet. För att rektor ska kunna fungera som en god pedagogisk ledare är det viktigt att det finns stödstrukturer i verksamheten, till exempel för, fastighetsfrågor, administration och ekonomi. Utöver stödstrukturer är frågan om rektors kompetens för att utöva ett pedagogiskt ledarskap relevant. De förtroendevalda revisorerna vill undersöka om rektorerna i grundskolan har rimliga förutsättningar för att utöva det pedagogiska ledarskapet och har därför beslutat att genomföra denna granskning Syfte och revisionsfråga Granskningen syftar till att bedöma om barn- och skolnämnden säkerställer en styrning av den kommunala grundskolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Utifrån granskningens syfte har följande revisionsfråga formulerats: Har barn- och skolnämnden en styrning av den kommunala skolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? Kontrollfrågor Följande kontrollfrågor har använts vid granskningen för att besvara revisionsfrågan: Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Har rektor mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? Sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? Har nämnd/förvaltning tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Har rektorerna relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförda rektorsutbildning? Oktober av 20

5 1.3. Revisionskriterier Revisionskriterierna utgörs av skollag (2010:800), statliga föreskrifter samt lokalt styrande dokument Revisionsmetod och avgränsning Granskningen har genomförts genom dokumentstudier av för granskningen relevanta dokument, en enkätundersökning samt intervjuer. Enkätundersökningen skickades ut till kommunens grundskolerektorer inför intervjuerna. Totalt svarade 13 av 14 rektorer, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 93 procent. Enkäten berör frågor kring rektorernas utbildning, deras upplevelse av förutsättningarna för att vara en pedagogisk ledare i kommunen samt deras tillgång till stödresurser. När det i rapporten hänvisas till enkäten åsyftas den enkäten som här är beskriven. Intervjuer har genomförts med: Barn- och skolnämndens ordförande Förvaltningschef för barn- och utbildningsförvaltningen Två gruppintervjuer med totalt åtta grundskolerektorer Två gruppintervjuer med totalt 14 lärare Granskningen har avgränsats till att omfatta den kommunala grundskolan. De intervjuade har sakgranskat rapportens innehåll. Oktober av 20

6 2. Iakttagelser 2.1. Allmänna iakttagelser Grundskolans organisation Det är barn- och skolnämnden som ansvarar för kommunens uppgifter inom det offentliga skolväsendet för barn och ungdom, vilket bland annat omfattar grundskoleverksamheten. Under barn- och skolnämnden lyder barn- och utbildningskontoret som bland annat ansvarar för förskola, grundskola, särskola samt gymnasieskola i. Vid tidpunkten för granskningen finns det 24 kommunala grundskolor i kommunen. Skolorna är varierande i storlek och har allt från drygt 20 elever till över 600 elever. Tabell 1. Översikt över de kommunala grundskolorna i Skola Antal elever Drottningdal skola 101 Edsbro skola 55 Elmsta skola 171 Frötuna skola 185 Gottsta 179 Grindskolan 482 Grisslehamns skola 33 Hallsta skola 394 Kvisthamraskolan 371 Köpmanholms skola 51 Lommarskolan 53 Långsjöskolan 649 Länna skola 243 Norrsundsskolan 85 Parkskolan 205 Riala skola 82 Roslagsskolan 570 Rådmansö skola 128 Rånäs skola 44 Skebo skola 43 Skederids skola 114 Svanbergaskolan 363 Söderbykarl skola 52 Vätö skola 29 Totalt På de kommunala grundskolorna arbetar fjorton rektorer. Rektorerna har verksamhetschefen för grundskolan som chef. Vid tidpunkten för granskningen finns det en tillförord- Oktober av 20

7 nad verksamhetschef då den tidigare verksamhetschefen avslutade sin tjänst i början av augusti En rekryteringsprocess för att tillsätta tjänsten pågår och tjänsten beräknas vara tillsatt i början av år Skolutvecklingsprogram år Kommunfullmäktige i beslutade den 22 februari 2016 att ge i uppdrag till barn- och skolnämnden att utforma ett förslag till långsiktigt skolutvecklingsprogram i. Målet var att bli en av landets bästa skolkommuner, och av programbeskrivningen framkommer att skolledare ska ha förutsättningar att fokusera på läroplansuppdraget och kompetens att vara pedagogiska ledare. För att nå dit beskrivs olika satsningar, däribland att skolledare ska ha ett administrativt stöd nära det dagliga arbetet samt att skolledare i huvudsak ska ha personalansvar för personal direkt kopplad till den pedagogiska kärnverksamheten. Med anledning av och i anslutning till beslut om skolutvecklingsprogrammet fattade kommunfullmäktige ett skolstrukturbeslut i februari år Beslutet innebar att barnoch skolnämnden fick i uppdrag att utforma ett förslag till långsiktig skolstruktur i kommunen. I förslaget till ny skolstruktur lyfts till exempel att varje skolenhet ska ha tillgång till ett kvalificerat administrativt stöd som bör vara lokaliserat till skolenheten. Vid intervjuer beskriver rektorer att skolutvecklingsprogrammet har inneburit att fler chefstjänster på central nivå har tillsatts, till exempel chefer inom den centrala elevhälsan. Enligt rektorerna har programmet ännu inte haft någon tydlig effekt på förutsättningarna för det pedagogiska ledarskapet Tid för det pedagogiska ledarskapet Det framkommer i enkäten att rektorerna upplever att de inte har tid att vara goda pedagogiska ledare (se diagram nedan). Diagram 1. Enkätresultat: Tid för att vara en god pedagogisk ledare Denna bild bekräftas av en del rektorer och lärare i de genomförda intervjuerna. Några av rektorerna lyfter att det i rollen som rektor ingår en rad olika arbetsuppgifter, allt från Oktober av 20

8 operativa uppgifter så som att laga trasiga inventarier, ha koll på ekonomin till att reda ut komplicerade elevärenden. Flera av de rektorer som intervjuades uppger att de har ett rektorsområde som innefattar mer än en skolenhet vilket också kan vara en bidragande orsak till att uppdraget upplevs som splittrat. Flera av de intervjuade lärarna lyfter att det skulle vara önskvärt att ha mer regelbundna klassrumsbesök från rektor Rektorernas stödresurser Kontrollfråga: Har rektorerna har tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Omstrukturering av stödresurser genomförde en omfattande omstrukturering av stödresurser inom utbildningsverksamheten år Omstrukturering innebar att förvaltningen tog över delar av de stödresurser som tidigare var upp till skolenheterna själva att anordna. Det är bland annat måltids- och städverksamheten som numera organiseras centralt. Enligt nämndens ordförande syftade förändringen till att skapa mer jämlika förhållanden mellan skolorna. Ur ett ekonomiskt perspektiv har omstruktureringen inneburit att en del av skolpengen har fördelats till ny måltidsenhet och ny enhet för städ inom fastighetsförvaltningen för att täcka kostnaderna. Enligt förvaltningschefen har inga ledningsresurser förts över till måltids- eller städverksamheten i samband med omstruktureringen, vilket indirekt har inneburit att verksamheterna har fått en förstärkning av ledningsresurser. Av skolutvecklingsprogrammet framkommer att förvaltningen kommer att utvärdera omstruktureringen av stödresurser. Det framkommer dock inte när utvärderingen ska göras. Intervjuade rektorer berättar att de i introduktionen till sin tjänst som rektor får en kort introduktion och möjlighet att kort möta samtliga stödresurser som finns tillgängliga att tillgå. Detta upplevs som bra, men inte alltid tillräckligt, för att få en bild av vilket stöd som finns att tillgå Stöd på förvaltningsnivå I enkäten svarar rektorerna att de på förvaltningsnivå har tillgång till stöd inom HR, IT, mat och städ, fastigheter (en samordnare), ekonomi och elevhälsa. Av enkäten framkommer att rektorerna inte upplever att förvaltningen erbjuder stöd i juridiska frågor. I faktaavstämningen med förvaltningschefen framkom att rektorerna ofta vänder sig till förvaltningschefen med juridiska frågor. Därtill har rektorerna tillgång till JP Skolnet som är ett internetbaserat juridiskt stöd. Enkätresultatet visar att de stödfunktioner på förvaltningsnivå som rektorerna uppfattar fungerar bäst är ekonomi/controllerstöd och stödet kring fastigheter/lokaler. Av intervjuer med rektorer och förvaltningschef framgår att ekonomistödet är på väg att tas bort och att ett mer analysinriktat stöd ska tillföras. Förvaltningschefen berättar att rektorerna i och med förändringen ska få utbildning i ekonomi och att alla ekonomiprocesser ska inkluderas i det ledningssystem, Skolfyren, som håller på att implementeras inom utbildningsförvaltningen. Rektorerna befarar att deras förutsättningar för det peda- Oktober av 20

9 gogiska ledarskapet kommer att försämras när det befintliga ekonomistödet förändras. En ekonomiutbildning kan inte ersätta det faktiska stödet, menar rektorerna. Diagram 2. Enkätresultat: Stödresurser på förvaltningsnivå När det gäller utbudet och kvaliteten på de stödfunktioner som finns att tillgå på förvaltningsnivå är enkätsvaren mycket spridda, vilket också bekräftas i intervjuerna med rektorerna. De berättar att stödet varierar och upplevs vara starkt personbundet, men även att tillgången till stöd skiljer sig åt mellan skolenheterna Stöd på kommuncentral nivå Av enkäten framgår att det finns flera stödfunktioner att tillgå även på kommuncentral nivå, vilket kompletterar det stöd som rektorerna kan tillgå från förvaltningen. Diagram 3. Enkätresultat: Stödresurser på kommuncentral nivå Av enkäten framkommer att stödet på kommuncentral nivå kring personal/hr-frågor är det stöd som rektorerna upplever fungerar bäst. Oktober av 20

10 I intervjuer framkommer att stödfunktioner från såväl förvaltning som kommuncentral nivå till viss del upplevs som separata öar som inte i tillräcklig utsträckning erbjuder det stöd som rektorerna är i behov av. I intervjuer berättar rektorer att det stöd de har att tillgå från förvaltningen och från kommuncentral nivå upplevs som krävande och skapar merarbete istället för att underlätta deras vardag. De ger exempel på den kommungemensamma HR-avdelningen där det beskrivs vara hög personalomsättning och där rektorerna vid nyrekryteringar behöver bistå med mycket underlag och lägga tid på att avdelningen ska förstå deras situation. På det sättet skapar stödfunktionen mer arbete än erbjuder stöd till rektorerna Bedömning Vi konstaterar att rektorer har tillgång till stöd inom HR, IT, mat och städ, fastigheter, ekonomi, elevhälsa och skoljuridik. Vi konstaterar samtidigt att tillgången till stöd inte upplevs vara jämnt fördelad samt att vissa stödfunktioner upplevs vara personbundna och därmed sårbara. Den generella bilden är att de stödfunktioner som finns att tillgå snarare skapar merarbete än avlastar rektorerna. Vi konstaterar vidare att kvaliteten på det befintliga ekonomistödet upplevs vara god och att det finns en farhåga att förutsättningarna för det pedagogiska ledarskapet påverkas negativt när stödet förändras. Samtliga ekonomiprocesser ska inkluderas i det nya ledningssystemet, Skolfyren, men det är ännu inte fullt implementerat. Vår bedömning är att kontrollmålet är delvis uppfyllt Rektors mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet Kontrollfråga: Har rektor har mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? Rektorerna ger en samstämmig bild av att det inte finns några formella hinder för dem att organisera verksamheten inom sin budgetram så att erforderliga stödfunktioner finns. Samtidigt menar de att det är problematiskt att de inte kan påverka själva budgetramen, som baseras på respektive skolas elevantal. Förvaltningschefen och nämndsordförande instämmer i att rektorerna fritt kan organisera sin verksamhet inom sin budgetram förutom ett undantag för resursassistenter där nämnden har tagit ett beslut om att rektorerna inte får anställa fler resursassistenter än de som i dagsläget redan har en anställning. Detta ses som en åtgärd för att klara nämndens budget bättre. Enkätresultatet bekräftar den bild av rektors mandat och möjlighet som ges vid intervjuerna. Oktober av 20

11 Diagram 4. Enkätresultat: Rektors mandat Även om samtliga intervjuade personer bekräftar att rektorerna har mandat att, inom sin budgetram, organisera sin verksamhet upplever rektorerna att omfördelningssystemet begränsar deras förutsättningar att organisera verksamheten. Omfördelningssystemet beskrivs innebära att samtliga skolor lämnar tillbaka en peng som ska gå till de mindre skolenheterna i kommunen. Principen syftar till att skapa möjlighet för de små enheterna att klara sig, men det innebär enligt rektorerna att större skolenheter inte kan använda sina resurser till att organisera den egna verksamheten. Omfördelningssystemet ska enligt uppgift upphöra vid årsskiftet 2018/2019 och kommunstyrelsen har istället beslutat att tillföra fem miljoner kronor till de mindre skolenheterna. Utöver att det finns vissa budgetmässiga hinder för att rektor ska kunna organisera sin verksamhet så som rektor önskar, upplever en del av rektorerna att det kan vara svårt att rekrytera den personal som de skulle vilja på grund av svårigheter att hitta rätt kompetens. Rektorerna berättar att de upplever att det är svårast att rekrytera till de små skolorna och till mitt i terminen Bedömning Vi konstaterar att rektorerna utifrån delegation och nuvarande förutsättningar har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns inom befintlig budgetram. Vi anser att det ekonomiska utrymmet samt att svårigheter att rekrytera behörig personal kan begränsa rektorernas möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns. Inom ramen för granskningen görs ingen bedömning om resursfördelningssystemet fungerar ändamålsenligt eller inte. Vår bedömning är att kontrollmålet är delvis uppfyllt. Oktober av 20

12 2.4. Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete Kontrollfråga: Sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? I enkäten svarade knappt 40 procent av rektorerna att de inte visste om det skedde någon utvärdering och uppföljning av deras arbete som pedagogiska ledare. Cirka 15 procent svarade att det genomförs uppföljning och utvärdering och drygt 40 procent svarade att det inte genomförs någon uppföljning eller utvärdering av deras arbete som pedagogiska ledare. 77 procent instämmer inte alls i påståendet att den utvärdering som görs är relevant, konstruktiv och givande. Resterande, 23 procent, svarar att de instämmer till viss del. Diagram 5. Enkätresultat: Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete Under intervjuer med rektorerna identifierades två områden där någon form av dialog, uppföljning eller utvärdering av rektors arbete som pedagogiska ledare sker: - Medarbetarundersökning - Pedagogiska bokslut Det är inte uttalat vad, hur eller när uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare sker Medarbetarundersökning Rektorernas arbete utvärderas av skolans personal genom kommunens årliga medarbetarundersökning. Medarbetarundersökningen besvaras av samtliga medarbetare i kom- Oktober av 20

13 munens verksamheter. Vartannat år är medarbetarundersökningen mer omfattande och innehåller fler frågor och vartannat år görs en mindre omfattande version av medarbetarundersökningen. Undersökningen innehåller tre frågor som utvärderar rektor som chef och ledare för skolan, dock inga frågor som specifikt rör det pedagogiska ledarskapet. Resultatet redovisas dels på förvaltningsnivå ( BoU ), dels på kommunnivå ( Totalt ). Diagram 6. Enkätresultat från medarbetarundersökning år 2018: Frågeområde Ledarskap Pedagogiska bokslut Varje skola skriver så kallade pedagogiska bokslut i slutet av varje läsår. Detta görs inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Vid intervjuer framkommer att det pedagogiska bokslutet innehåller en sammanställning och analys av elevernas kunskapsresultat och nyckeltal avseende lärarbehörighet samt självskattningar av kvaliteten på undervisningen. Rektorerna lyfter att det där finns gott om utrymme att göra en självskattade utvärdering av hur den egna skola fungerar och utrymme att beskriva verksamheten. Däremot upplever rektorerna att det inte finns utrymme att utvärdera och analysera vilka förutsättningar de har avseende det pedagogiska ledare. Enligt uppgift har rektorerna inte fått återkoppling på sina bokslut av den tidigare verksamhetschefen, vilket lyfts fram som ett utvecklingsområde. De pedagogiska boksluten sammanfattas av verksamhetschefen i ett pedagogiskt bokslut för hela grundskolan och detta redovisas för nämnden. I den sammanvägda bedömningen avseende kvaliteten i grundskolan för läsåret 2016/2017 framgår att grundskolan är på rätt väg i arbetet med att höja kvaliteten och förbättra kunskapsresultaten. Rektors pedagogiska ledarskap nämns inte specifikt Förändrad modell för systematiskt kvalitetsarbete och resursfördelning För läsåret 2018/2019 kommer rektorerna att skriva en arbetsplan, som motsvarar det tidigare bokslutet, och det kommer att göras en förändring i det systematiska kvalitetsarbetet med syfte att göra huvudmannen mer aktiv i arbetet. Enligt kvalitetsutvecklaren vid barn- och utbildningskontoret har nämnden hittills inte varit involverad i kvalitetsarbetet vilket har inneburit att resursfördelningen inte är ändamålsenlig. Ett arbete kommer att genomföras under läsåret som kommer att innebära att rektorerna kommer att få stöd i arbetet med att göra analyser och formulera mål för verksamheten. Diskussioner kommer även att föras kring insatser/aktiviteter samt hur dessa ska följas upp. Förvaltningens förhoppning är att en mer ändamålsenlig struktur för kvalitetsarbetet är på plats till våren 2019 då läsåret 2018/2019 ska följas upp. Oktober av 20

14 Samtliga rektorer ska skicka in arbetsplanen för läsåret 2017/2018 till verksamhetschefen och till kvalitetsutvecklaren. I december 2018 ska planerna redovisas på nämndens möte. Från och med detta läsår kommer det systematiska kvalitetsarbetet att genomföras läsårsvis och inte kalenderårsvis som det gjort fram till i år. I år redovisas resultatet från rektorerna i december som det gjort tidigare. Läsåret 2018/2019 blir första året som kvalitetsarbetet följer skolornas arbete och inte kommunens kalenderår. Då kommer resultaten att presenteras på nämndens första möte i augusti då det fortfarande finns möjlighet att finjustera budgeten Bedömning Vi konstaterar att det genom medarbetarenkäten och det pedagogiska bokslutet har skett en uppföljning av den pedagogiska verksamheten och i viss omfattning det pedagogiska ledarskapet. Vi konstaterar att det inte sker en tillräcklig uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare. Genom en systematisk uppföljning och utvärdering kan förvaltning och nämnd få underlag som kan ligga till grund för insatser och initiativ för att skapa förutsättningar för rektors pedagogiska ledarskap. Vi konstaterar att modellen för det systematiska kvalitetsarbetet förändras vid granskningstillfället. Vår bedömning är att kontrollmålet är delvis uppfyllt. Oktober av 20

15 2.5. Nämndens och förvaltningens initiativ Kontrollfråga: Har nämnd/förvaltning har tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Enkätresultatet visar en splittrad bild när det gäller huruvida nämnden och/eller förvaltningen har tagit initiativ till att utveckla rektors pedagogiska ledarskap. Knappt hälften av rektorerna svarar att de inte instämmer alls i att initiativ har tagits och drygt hälften svarar att de instämmer delvis i att nämnden/förvaltningen har tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap. Diagram 7. Enkätresultat: Nämnden/förvaltningens initiativ I det pedagogiska bokslutet för grundskolan år 2016/2017 framgår vilka insatser som ska prioriteras för kommande år. Följande insatser ska prioriteras: Fortsatt genomförande av Skolutvecklingsprogram Fortsatt och pågående genomförande av skolstrukturbeslutet Genomförande av kommunens ledarutvecklingsprogram (LUP) Genomförande av utbildning i digitalt ledarskap för skolledare Processkartläggning upprättas och rutiner dokumenteras i det nya ledningssystemet Skolfyren för effektivare administration och likvärdighet Ny lärplattform implementeras i våra skolor NPF-satsningen fortsätter Satsningen på digitalisering av undervisningen fortsätter Förstärkt arbete med vårt arbetsgivarvarumärke och nytt IT-verktyg förkompetensförsörjning implementeras I intervjuerna bekräftar rektorerna att det har tagits ett antal olika initiativ från förvaltningen som berör rektors arbete. Till exempel har en utbildningsinsats om neuropsykolo- Oktober av 20

16 giska funktionsnedsättningar genomförts på initiativ av förvaltningen. Inom ramen för skolutvecklingsprogrammet har förvaltningen bland annat tillsatt en elevhälsochef och tre chefer för respektive del inom elevhälsoområdet i syfte att avlasta rektorerna. Initiativ från nämnd och förvaltning beskrivs som positiva av rektorerna, men rektorerna lyfter att det är för många initiativ som pågår samtidigt och att respektive initiativ behöver förankras i verksamheten i högre utsträckning. I flera fall beskrivs initiativen därför ha motsatt effekt; de upplevs skapa merarbete och utgöra en belastning istället för att avlasta och ge bättre förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet. I intervjuer framgår att några av rektorerna har påbörjat kommunens ledarutvecklingsprogram, LUP, vilket är ett initiativ som kommer från kommunstyrelsekontoret. Även satsningar i digitalt ledarskap har inkluderat rektorerna. Nämndsordförande berättar i intervju att han upplever att nämnden har gjort satsningar för att få en mer likvärdig skola i kommunen. Ett sådant initiativ är de fem miljoner kronor som ska tilldelas de små skolorna från och med årsskiftet. Nämnden har även gett förvaltningen i uppdrag att ta fram en ny indelning för upptagningsområden för skolorna. Detta i syfte att åstadkomma en jämnare fördelning av elever mellan skolorna och på så sätt undvika halvtomma klasser på några skolor och överfulla klasser på andra skolor. Sammantaget syftar detta till att använda resurserna mer effektivt. De utbildningar som beskrivs i avsnitt 2.6 (den statliga rektorsutbildningen och kommunens ledarutvecklingsprogram) betraktas som initiativ från förvaltningen utifrån att förvaltningen ger rektorer möjlighet att utveckla sin kompetens. I intervjuer med rektorerna framkommer att de inte uppfattar att det finns någon samstämmig bild av det pedagogiska ledarskapet för rektorer i. De uppger att det inte är något som de har diskuterat eller analyserat tillsammans, men att de gärna skulle se att det fanns en tydligare och gemensam bild kring detta. Rektorsmöten genomförs varannan vecka och enligt förvaltningschefen har mötena tidigare inneburit överföring av information och diskussioner om till exempel det pedagogiska ledarskapet har inte förekommit. Uppfattningen om att det inte finns någon tydlig samstämig bild av det pedagoiska ledarskapet är något som bekräftas i enkätsvaren där en majoritet, cirka 60 procent, har svarat att de delvis instämmer att det finns en samstämg bild av det pedagogiska ledarskapet i organisationen. Cirka 30 procent svarar att de inte instämmer alls med det påståendet och ingen av rektorerna svarar att de instämmer i att det skulle finnas en samstämig bild av det pedagogiska ledarskapet. Oktober av 20

17 Diagram 8. Resultat från enkäten avseende bilden av det pedagogiska ledarskapet Bedömning Vi konstaterar att flera initiativ har tagits av nämnden och förvaltningen som direkt och indirekt omfattar rektors pedagogiska ledarskap, men att det förekommer hinder i verksamheterna i form av tidsbrist och överbelastning för att fullt ut kunna ta del av initiativen. Flera av satsningar, initiativ och projekt som genomförs är inte helt förankrade i verksamhetens behov. Det saknas en tydlig och kommunicerad definition av vad det innebär att vara en god pedagogisk ledare i. Vår bedömning är att kontrollmålet är delvis uppfyllt. Oktober av 20

18 2.6. Rektorernas kompetens och utbildning Kontrollfråga: Har rektorerna relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförd rektorsutbildning? Av de rektorer som besvarade enkäten svarar samtliga att de har genomfört eller håller på att genomföra den statliga rektorsutbildningen. Utöver det har några av de rektorer som vi intervjuat även gått Skolverkets fortbildning Pedagogiskt ledarskap för rektorer (tidigare Rektorslyftet). Vid intervjuer framkommer att samtliga rektorer har erbjudits att gå kommunens ledarutvecklingsprogram (LUP). Däremot har flera rektorer, av olika skäl, inte gått eller påbörjat ledarskapsprogrammet. En anledning som lyfts är att rektorerna inte får gå programmet samtidigt som de genomgår rektorsutbildningen. Samtliga rektorer har deltagit i en utbildning i digitalt ledarskap för skolledare, som en del av den digitala satsning som genomförs i kommunen. Intervjuade rektorer uppger att det inte är tydligt vad som ligger till grund för att en rektor får delta i en vidareutbildning eller inte. Det saknas individuella utbildningsplaner för rektorerna och de intervjuade rektorernas upplevelse är att det till stor del handlar om vem som efterfrågar utbildning och ibland vem som skriker högst. Rektorerna berättar i detta sammanhang att de inte ser några formella hinder att själva delta i kompetensutveckling så länge det ryms inom den egna budgeten och att det finns utrymme för studierna under ordinarie arbetstid. Enligt rektorerna är utrymmet för studier under ordinarie arbetstid begränsat, vilket innebär att möjligheten till kompetensutveckling är liten i praktiken. Det finns i dagsläget inte någon utbildningsplan eller kompetensförsörjningsplan där fortsatt kompetensutveckling eller mål för rektorer framgår. Förvaltningschefen berättar att ett sådant arbete är på gång och den nya verksamhetschefen för grundskolan kommer att ha detta i sitt uppdrag. Förvaltningschefen berättar vidare att förvaltningen planerar att börja använda Skolinspektionens Kolla din skola som är ett verktyg för att kartlägga hur väl verksamheten följer författningarnas krav och tillgodoser elevernas behov Bedömning Vi konstaterar att rektorerna har relevant kompetens, erfarenhet och utbildning för att kunna fungera som pedagogiska ledare. Vi konstaterar att samtliga rektorer, vid tiden för granskningen, har gått eller påbörjat den statliga rektorsutbildningen samt har erbjudits att gå LUP. Det saknas individuella utbildningsplaner för rektorerna med en tydlig koppling med övergripande mål för utvecklingen av ledarskapet. Därtill saknas ofta praktiska förutsättningar för vidare studier då studier ska ske inom ordinarie arbetstid. Vår bedömning är att kontrollmålet är uppfyllt. Oktober av 20

19 3. Revisionell bedömning och rekommendationer 3.1. Revisionell bedömning Efter genomförd granskning är vår sammanfattande bedömning att rektorerna för grundskolan i, mot bakgrund av deras samlade ansvar, inte fullt ut har rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Bedömningen baseras på kontrollmålen för granskningen Bedömning utifrån kontrollmål Kontrollfråga Har rektorerna har tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Har rektor har mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? Sker uppföljning och utvärdering sker av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? Bedömning Delvis uppfyllt Vi konstaterar att rektorer har tillgång till stöd inom HR, IT, mat och städ, fastigheter, ekonomi, elevhälsa och skoljuridik. Vi konstaterar samtidigt att tillgången till stöd inte upplevs vara jämnt fördelad samt att vissa stödfunktioner upplevs vara personbundna och därmed sårbara. Den generella bilden är att de stödfunktioner som finns att tillgå snarare skapar merarbete än avlastar rektorerna. Vi konstaterar vidare att kvaliteten på det befintliga ekonomistödet upplevs vara god och att det finns en farhåga att förutsättningarna för det pedagogiska ledarskapet påverkas negativt när stödet förändras. Samtliga ekonomiprocesser ska inkluderas i det nya ledningssystemet, Skolfyren, men det är ännu inte fullt implementerat. Delvis uppfyllt Vi konstaterar att rektorerna utifrån delegation och nuvarande förutsättningar har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns inom befintlig budgetram. Vi anser att det ekonomiska utrymmet samt att svårigheter att rekrytera behörig personal kan begränsa rektorernas möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns. Inom ramen för granskningen görs ingen bedömning om resursfördelningssystemet fungerar ändamålsenligt eller inte. Delvis uppfyllt Vi konstaterar att det genom medarbetarenkäten och det pedagogiska bokslutet har skett en uppföljning av den pedagogiska verksamheten och i viss omfattning det pedagogiska ledarskapet. Vi konstaterar att det inte sker en tillräcklig uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare. Genom en Oktober av 20

20 Har nämnd/ förvaltning har tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Har rektorerna har relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförd rektorsutbildning? systematisk uppföljning och utvärdering kan förvaltning och nämnd få underlag som kan ligga till grund för insatser och initiativ för att skapa förutsättningar för rektors pedagogiska ledarskap. Vi konstaterar att modellen för det systematiska kvalitetsarbetet förändras vid granskningstillfället. Delvis uppfyllt Vi konstaterar att flera initiativ har tagits av nämnden och förvaltningen som direkt och indirekt omfattar rektors pedagogiska ledarskap, men att det förekommer hinder i verksamheterna i form av tidsbrist och överbelastning för att fullt ut kunna ta del av initiativen. Flera av satsningar, initiativ och projekt som genomförs är inte helt förankrade i verksamhetens behov. Det saknas en tydlig och kommunicerad definition av vad det innebär att vara en god pedagogisk ledare i. Uppfyllt Vi konstaterar att rektorerna har relevant kompetens, erfarenhet och utbildning för att kunna fungera som pedagogiska ledare. Vi konstaterar att samtliga rektorer, vid tiden för granskningen, har gått eller påbörjat den statliga rektorsutbildningen samt har erbjudits att gå LUP. Det saknas individuella utbildningsplaner för rektorerna med en tydlig koppling med övergripande mål för utvecklingen av ledarskapet. Därtill saknas ofta praktiska förutsättningar för vidare studier då studier ska ske inom ordinarie arbetstid Rekommendationer Utifrån genomförd granskning rekommenderar vi barn- och skolnämnden att säkerställa: Att de förvaltnings- och kommuncentrala stödfunktionerna innebär ett reellt stöd till rektorerna. Det finns även behov av att genomföra ändamålsenlig och individanpassad utbildning till rektorerna när stödet kring ekonomi förändras. Att det finns en strategi eller motsvarande för att hantera framtida rekryteringar av behöriga lärare vilket skulle underlätta för rektor som annars riskerar att under perioder komma att behöva lägga mycket tid på rekryteringar på bekostnad av det pedagogiska ledarskapet. Att det finns en systematisk och strukturerad uppföljning och utvärdering av rektors pedagogiska ledarskap. Genom att ha en systematisk och strukturerad uppföljning kan rektorernas gemensamma och individuella kompetensutvecklingsbehov identifieras och en plan för fortsatt kompetensutveckling kan tas fram. Oktober av 20

21 Att den nya modellen för kvalitetsarbete och resursfördelning följs upp på ett systematiskt och strukturerat sätt. Att det finns en samstämmig bild och definition av vad det innebär att vara en god pedagogisk ledare i, samt kommunicera detta till hela organisationen Carin Hultgren Uppdragsledare Jenny Nordqvist Projektledare Oktober av 20