Hälsoplan. Hälsoekonomisk handlingsplan tillsammans med hälsoredovisning för 2005

Transkript

1 Hälsoplan Hälsoekonomisk handlingsplan tillsammans med hälsoredovisning för 2005

2

3 Innehåll Personaldirektören har ordet 2 Syfte med hälsoplan i Apoteket 3 Mål, strategier och framgångsfaktorer i Apotekets hälsoarbete 5 Målsättningar 6 Framgångsfaktorer 6 Viktiga insatser under året 6 Skånemodellen samverkan för bättre rehabilitering 8 Främjande och förebyggande hälsoutvecklingsarbete 9 Exempel på nationella hälsofrämjande och förebyggande aktiviteter 9 Exempel på lokala hälsofrämjande och förebyggande aktiviteter 11 Tre steg och FLAP 11 Ledarskap och chefsförsörjning 12 Effekter på verksamhet och ekonomi 14 Direkta kostnader för sjukfrånvaron 14 Kostnader för kompetensutveckling 14 Samband mellan hälsa och effektivitet 17 Utdrag ur uppsatsen Motivation på förebildsapotek 17 Nyckeltal och fakta Medarbetarundersökning 22 Slutsatser och utvecklingsområden 24 Svagt sjunkande sjukfrånvaro 24 Verktyg för hälsoutveckling 24 Bilaga: Nyckeltal 26 Apotekets hälsoplan avser moderbolaget och inkluderar inte dotterbolagen Adara AB, Institutet för Hälso- och Sjukvårdsekonomi AB samt Kemi & Miljö Konsulterna AB. Hälsoplanens redovisningar återspeglar den organisation som verkade under 2005.

4 Personaldirektören har ordet Vår vision är enligt den strategiska planen Vi gör Sverige friskare. Detta ska ske via hörnstenen Medarbetare. Därmed har vi satt ribban vi behöver friska medarbetare som kan förmedla hälsosamma budskap! Alla medarbetare behöver vara delaktiga, motiverade och handlingskraftiga. Dit vill vi nå genom våra satsningar på hälsoutveckling och detta ska också avspeglas i hälsoplanen, som är det nya namnet på det som förut hette hälsobokslut. Vi har valt att ändra namnet till hälsoplan för att tydligare visa att detta inte bara är en rapport över hälsoläget idag och igår, utan även och kanske framför allt ett framtidsinriktat målstyrningsverktyg för det hälsoarbete vi har framför oss och som ständigt pågår. Ur detta perspektiv visar det nya namnet också tydligare hälsoplanens viktiga koppling till Apotekets strategiska plan. Fokus i den strategiska planen är arbetsförhållanden, arbetsinnehåll och arbetstillfredsställelse. Målsättningen är att Apotekets medarbetare ska känna sig uppskattade, behövda, betrodda och välinformerade från chefer och företagsledning. Det är också viktigt att Apotekets medarbetare känner sig stolta över sitt yrke och över att arbeta på Apoteket. Charlotta Rydgren, Personaldirektör 2 Apoteket AB Hälsoplan 2005

5 Syfte med hälsoplan i Apoteket Hälsoplanen tydliggör vikten av att hushålla med och utveckla företagets mest värdefulla resurs, medarbetarna. Hälsoplanen är därför ett viktigt beslutsunderlag som kan bidra till att Apoteket uppfyller målen i den övergripande strategin för åren Syftet med Apotekets hälsoplan är att visa sambanden mellan medarbetarnas hälsa och företagets produktivitet. Nyckelfrågan är vilka investeringar som befrämjar hälsan. Härigenom kan Hälsoplanen användas som ett målstyrningsverktyg för att nå de företagsövergripande målen i styrkortet. Apotekets hälsoplan är också ett processoch prognosverktyg som beskriver friskfaktorer, hälsoinvesteringar och aktiviteter. Hälsoplanen lyfter fram exempel på interna rutiner och processer inom hälso- och arbetsmiljöområdet med syfte att sprida goda exempel på hur man arbetar framgångsrikt med dessa frågor. Hälsoplanen kan också ge en fingervisning om hur företagets hälsostatus idag kan påverka både resultat och hälsa inom Apoteket på längre sikt. Det är utifrån ovanstående syften som vi ändrat namnet till hälsoplan istället för hälsobokslut; för att tydliggöra hur det kan användas som en hälsoekonomisk handlingsplan. När vi däremot omnämner och hänvisar till tidigare års hälsobokslut (se nedan) använder vi det gamla namnet eftersom det är den benämning som gäller för dessa år. Hälsoplanen riktar sig till olika målgrupper inom företaget; chefer, personalspecialister, skyddsombud, hälsosamordnare, hälsoinspiratörer med flera, och är en hjälp i verksamhetsplaneringen när det gäller arbetsmiljöoch hälsoutvecklingsåtgärder. I det första hälsobokslutet, som beskrev hälsoläget i Apoteket 2003, lyftes viktiga nyckeltal fram. Tanken var att man genom dessa nyckeltal skulle kunna dra slutsatser för att utveckla arbetet med att förbättra medarbetarnas hälsa. I 2004 års hälsobokslut utvecklades beskrivningen av behov, åtgärder, samband och ekonomiska konsekvenser för Apoteket. Årets hälsoplan kommer att kompletteras med en verktygslåda som ska hjälpa chefer och HR att planera arbetet och hitta rätt åtgärder för att förbättra hälsan inom företaget och göra Apoteket till en attraktivare arbetsgivare. Verktygslådan kommer att integreras med verksamhetsplaneringen under året. Apoteket AB Hälsoplan

6

7 Mål, strategier och framgångsfaktorer i Apotekets hälsoarbete Det är viktigt att arbeta med ett långsiktigt perspektiv för att nå varaktiga resultat med hälsoutvecklingsarbetet. Samtidigt måste man också ta genvägar med exempelvis olika aktiviteter för att få snabb återkoppling och bli sporrad i det fortsatta arbetet. Inom Apoteket löper ständigt ett antal cykliska processer, där många är inbördes beroende av varandra. I hälsoplanen sammanställs uppgifter från många processer där medarbetarna berörs på olika sätt. Processerna har alla motsvarande steg i det cykliska förloppet: analys/kartläggning, handlingsplan, genomförande och uppföljning. Parallella cykler varje år i Apoteket AB Uppföljning Analys/kartläggning Hälsoutveckling Hälsoplan Strategiskt arbetsmiljöarbete Kompetensutveckling arbetsmiljö Arbetsmiljögenomgång Arbetsskador, tillbud Arbetsplatsutveckling Kompetensutveckling/ledarutveckling Genomförande Handlingsplan Resurser/Budget Verksamhetsplanering/Styrkort Apoteket AB Hälsoplan

8 Målsättningar När det gäller hörnstenen medarbetare var målsättningarna i det företagsövergripande styrkortet motiverade medarbetare och gott ledarskap, vilka båda överträffades. Målet för frisknärvaro, det vill säga andel medarbetare med högst 7 sjukdagar under de senaste 12 månaderna, fanns inte med i det företagsövergripande styrkortet men har använts som mått i lokala styrkort. Framgångsfaktorer Apoteket har identifierat fem framgångsfaktorer som tillsammans gör att vi når resultat med hälsoarbetet. Dessa framgångsfaktorer ska prägla arbetet för en långtidsfrisk organisation. Alla faktorer är lika viktiga och alla faktorer samverkar vad gäller möjligheten att nå framgångsrika resultat. 1. Hälsoutvecklingsarbetet är en del av Apotekets strategiska plan och styrkort. 2. Arbetet med arbetsmiljö- och hälsoutvecklingsfrågor ska ske på ett strategiskt och systematiskt sätt. 3. En helhetssyn där samtliga faktorer som har betydelse för individens hälsa vägs samman, bland annat organisation, ledarskap och livsstil. 4. Insatser och åtgärder för hälsoutvecklingsarbetet bör anpassas lokalt till de olika verksamheterna och enheterna inom Apoteket. 5. Möjligheten att nå resultat förutsätter ett parallellt arbete med de tre hälsoperspektiven: främjande, förebyggande och rehabiliterande. - Att arbeta främjande innebär att hjälpa den enskilda medarbetaren att bibehålla och utveckla en god hälsa och goda hälsorelaterade beteenden genom att fokusera på möjligheter och stödja det friska. - Det förebyggande arbetet innebär att varje arbetsplats skapar förutsättningar för medarbetarna att undvika framtida ohälsa som skador och sjukdomar, exempelvis genom att satsa resurser på utvecklingsområden som identifierats genom arbetsmiljökartläggningar, medarbetarundersökningar med mera. - Att arbeta rehabiliterande innebär att i ett tidigt skede sätta in riktade åtgärder och aktiviteter då en medarbetare riskerar att bli eller redan är sjukskriven. Viktiga insatser under året 2005 har varit ett år präglat av stora förändringar i Apoteket, i form av bland annat effektivisering och omorganisation. Ett exempel är uppsägningen av städpersonal och åtgärder för att komma tillrätta med underskottet i receptverksamheten. En ny organisation har sjösatts med nya medarbetargrupper, ökade resultatkrav, implementering av roller istället för funktioner, nya arbetssätt, individuella mål och flera olika uppföljningssystem. Inom olika områden pågår arbete som syftar till att i denna förändringsprocess påverka hälsan på ett positivt sätt. Dessa områden omfattar bland annat organisation, ledarskap och medarbetarskap. Hälsa och arbetsmiljö Den höga förändringstakten inom företaget kan vara en bidragande orsak till den ökande sjukfrånvaron. Detta ger konsekvenser såväl för Apoteket som för den enskilda medarbetaren. Eftersom hälso- och arbetsmiljöområdet är väldigt brett, är det viktigt att fokusera på ett begränsat antal områden per år. Därigenom kan man arbeta med kraft inom varje enskilt område för att systematiskt förbättra, utveckla och skapa hälsoutvecklande metoder för hela företaget på nationell nivå. Som ett led i den strategiska utvecklingen av arbetsmiljöområdet har Apoteket påbörjat en översyn av hur man kan förbättra det aktiva arbetet inom sjukfrånvaro och rehabilitering. Ett förändrat synsätt på arbetsförmåga och sjukfrånvaro, kontinuerlig dialog och aktivt rehabiliteringsarbete skapar möjligheter för en snar återgång till arbetet och minskad risk att hamna i långtidssjukskrivning. Forskning visar på klara samband mellan tydliga rutiner för sjukanmälan och minskad sjukfrånvaro. För att fortsätta att fokusera på sjukfrånvaron kommer Apoteket att upphandla en aktör som kan kartlägga bedömningen av arbetsförmåga inom utvalda verksamheter. Aktören ska tillgodose Apotekets behov av kunskap om orsakerna till varför vi inte har lyckats få tillbaka medarbetare från långa sjukskrivningar eller kunnat åstadkomma en snar återgång till arbete, och behovet av att utveckla metoder på såväl organisationsnivå som individnivå. Arbetet med rehabilitering kommer att samordnas inom respektive supportområde. Tabell 3: Mål och utfall 2005 Mål Apoteket AB Utfall Apoteket AB Motiverade medarbetare, 60,0 62,0 Gott ledarskap, 61,0 62,0 Andel medarbetare med 0-7 sjukdagar senaste 12 mån * 62,4 * Mål sattes lokalt, ej i det övergripande styrkortet. 6 Apoteket AB Hälsoplan 2005

9

10 Skånemodellen samverkan för bättre rehabilitering Inom AO Avtal, region syd har man integrerat rehabiliteringen i distriktets handlingsplan för arbetsmiljöarbete. Arbetet med aktiva åtgärder för rehabilitering startade hösten 2002 med en kartläggning av aktuella rehabiliteringsärenden. I början av 2003 etablerades kontakter med företagshälsovården och Försäkringskassan. Aktuella ärenden följs upp kontinuerligt. Framgångsfaktorer för fortsatt arbete med rehabilitering: Tydliga rutiner. Ett bra samarbete med företagshälsovården och Försäkringskassan. Insamling av kunskap inom området. Gemensamma synsätt och värderingar. Fokus på friskfaktorer hos individen. I juni 2003 utbildades apotekscheferna och apoteksområdescheferna i distrikten AO Hälsa Distrikt Skåne och AO Vård Distrikt Syd, samt de fackliga företrädarna på distriktsnivå, i rehabilitering. Utbildningen tog upp definitioner om hälsa, livsstil, balans i livet, samverkan mellan arbetsliv och faktorer som påverkar den totala livssituationen. Under utbildningsdagen diskuterades även Försäkringskassans roll och regelverk. Distriktens rutiner för sjukfrånvaro och rehabilitering presenterades. Efter en genomgång i samtalsmetodik fick deltagarna öva praktiskt på förhållningssätt att använda i det svåra samtalet med medarbetare som ska rehabiliteras. Experter från företagshälsovården och Försäkringskassan medverkade under utbildningen. Rutinerna som presenterades vid utbildningsdagarna innebär en tidig, aktiv uppföljning vid sjukdom, för att man snabbt ska kunna sätta in rätt åtgärder. Syftet är att få en snabbare återgång till arbete och att medarbetarna känner att de är viktiga och behövs. Under hösten 2003 implementerades rutinerna för alla medarbetare via informationsmöten och andra sammankomster. En rehabiliteringsgrupp med projektledare, representanter från företagshälsovården och Försäkringskassan är tillsatt. Gruppen sammanträder en gång per månad för att gå igenom handlingar och bedöma vilka insatser som behövs i rehabiliteringsarbetet. Återkoppling av bedömningarna görs till respektive apotekschef/apoteksområdeschef. Nästa steg i rehabiliteringsarbetet är att göra rehabiliteringsutredningar och planer för medarbetare som är sjukskrivna 4 veckor eller längre och för de som har eller har haft korttidssjukfrånvaro vid 6 tillfällen eller mer under 12 månader. Sammanfattning av rutiner vid sjukfrånvaro När ska rehabilitering initieras? Sammanhängande sjukfrånvaro i mer än fyra veckor. Efter sjukskrivning vid minst 6 tillfällen under en 12-månadersperiod. Då medarbetaren själv begär det. Rutiner vid sjukskrivning och rehabilitering har framtagits med utgångspunkt från Apotekets centrala riktlinjer för rehabilitering. Formulär och mallar har samverkanbehandlats på Distriktsråd med de fackliga företrädarna. Målen är att: minska antalet sjukskrivningar. tidigt fånga upp den sjukskrivne medarbetaren för att planera och starta aktiviteter som underlättar tillfrisknande och återgång till arbete. skapa generella rutiner som alla känner till och som gäller alla medarbetare ingen ska känna sig utpekad. Rutiner vid sjukdom och rehabilitering DAG 1: Sjukanmälan, kontakt med chefen. VECKA 1: Fortlöpande kontakter mellan medarbetare och chef. VECKA 2: Planeringsmöte på arbetsplatsen med chef och medarbetare. VECKA 3: Start av inplanerade och överenskomna aktiviteter. VECKA 4: Rehabiliteringsutredning görs i samarbete mellan medarbetare och chef. Det är apoteksområdeschefen/apotekschefen som har ansvaret för rehabilitering. Chefen kan till sin hjälp ta en person som fått delegerat ansvar för uppgiften. En projektledare samordnar distriktet och en rehabiliteringsgrupp med representanter från företagshälsovården och Försäkringskassan. Företagshälsovården medverkar med expertis när det behövs. 8 Apoteket AB Hälsoplan 2005

11 Främjande och förebyggande hälsoutvecklingsarbete Strategiskt hälsoarbete handlar om att öka trivsel och engagemang på arbetsplatsen så att alla känner sig motiverade att bidra till en positiv utveckling för företaget. Ett väl genomfört hälsoarbete ger direkt resultat både på individ-, grupp- och organisationsnivå i form av ökad trivsel, prestation och lönsamhet för företaget som helhet. Det är framför allt tre faktorer som samverkar för att hälsoarbetet ska ge effekt: Delaktighet och engagemang för verksamheten bland medarbetarna. En helhetssyn på hälsoarbete som omfattar bland annat organisation, ledarskap och livsstil. Ett långsiktigt, systematiskt arbete med hälsa inom hela organisationen. Hälsofrämjande metoder och aktiviteter fokuserar på det friska och det som möjliggör en fortsatt god hälsa. Exempel på nationella hälsofrämjande och förebyggande aktiviteter Hälsosamordnare och hälsoinspiratörer Ett internt nätverk av hälsosamordnare och hälsoinspiratörer bildades utifrån Apotekets tema för 2004 Bättre hälsa. Tanken är att om medarbetarnas medvetenhet om den egna hälsan ökar, ger det ett mervärde i det externa kundmötet. Syftet med nätverket är att arbeta med interna hälsofrämjande frågor genom att bland annat utbyta erfarenheter och sprida goda exempel och arbetssätt. Hälsosamordnare och hälsoinspiratörer har själva anmält sitt intresse för uppgiften eller har tillfrågats av sin chef. Ofta är dessa personer eldsjälar vad gäller hälsofrågor och har haft ett nära samarbete med sin chef kring den strategiska bedömningen av förebyggande och hälsofrämjande aktiviteter på arbetsplatsen. Minst två hälsofrämjande aktiviteter per år har budgeterats och planerats in i verksamhetens styrkort och i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Hälsoinspiratörerna har fått kompetensutveckling för sin roll via företagshälsovård, rikstäckande hälsoföreningar som Korpen, eller HR-specialister. På vissa håll i landet har hälsoinspiratörerna hållits samman i nätverk via en hälsosamordnare på distriktsnivå som har hjälpt till att planera för aktiviteter som ger bra och synliga resultat. De har även samverkat internt genom nätverksträffar och diskussionsforum på intranätet. Många hälsoinspiratörer samverkar i hälsogrupper och stöder varandra vid informations- och utbildningstillfällen för övriga medarbetare. Planer finns på att samordna de interna och externa hälsosatsningarna för att på så sätt skapa samordningsfördelar och spridning av kunskap och kompetens. Hälsoprogrammet med Hälsolådor Som ett redskap för att öka medarbetarnas hälsomedvetenhet och motivation, och på sikt även frisknärvaron, togs verktyget Hälsoprogrammet fram under våren Ambitionen var att alla medarbetare skulle prova minst en hälsoaktivitet under 2003, för att få kunskap om sina egna levnadsvanor och möjlighet att reflektera över dem. Innehållet i hälsoprogrammet bygger på metodiken insikt målbild aktivitet. Den utvärdering av programmets nyttjande och användbarhet som gjordes under våren 2004 visade att hälsoprogrammet kan vara ett av flera användbara redskap i det hälsofrämjande arbetet. För att hälsoprogrammet ska ge största möjliga nytta behövs dock resurser i form av introduktion och uppföljning. Hälsoprogrammet finns att beställa via Order information, tel , artikelnummer Hälsoprofiler Företagshälsovården, eller rikstäckande hälsoföreningar som Korpen, har anlitats för att medarbetarna i en arbetsgrupp tillsammans med en utbildad hälsocoach ska få en helhetssyn på begreppet hälsa genom så kallade Hälsoprofiler. En hälsoprofil syftar till att visa på en eventuell ohälsa inom både arbetslivet och privatlivet. Faktorer som mäts och diskuteras i hälsoprofilbedömningen är bland annat arbetssituation, balans mellan arbete och fritid, personlig livsstil, hälsoupplevelse och fysiska värden som blodtryck, kondition, blodvärde, blodsocker och kolesterol. Varje medarbetare erbjuds efter testet ett personligt hälsoprogram baserat på en helhetsbedömning av dels medarbetarens hälsotillstånd, dels den arbetsrelaterade hälsoupplevelsen. I diskussion med hälsocoachen får medarbetaren förklaringar till varför det vore bra att förändra vissa levnadsvanor och hur han/hon kan genomföra dessa förändringar. En sammanställning av arbetsgruppens resultat av hälsoprofilerna presenteras därefter för chef och medarbetare med syfte att visa på eventuella ohälsofaktorer som man gemensamt kan åtgärda i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Diskussionen leder även till ökad medvetenhet om varje individs ansvar för sin personliga hälsa, vilket ger snabbare resultat i varje medarbetares personliga strävan mot bättre levnadsvanor. Hälsoprofilerna bör kontinuerligt uppdateras så att man kan följa upp att personalens hälsotillstånd förbättras över tid och att det systematiska arbetsmiljöarbetet ger effekt på arbetsplatsen. Apoteket AB Hälsoplan

12

13 Hälsokorset Hälsokorset är ett strategiskt verktyg som kan användas för att kartlägga behovet av hälsofrämjande aktiviteter eller åtgärder. Det bygger på tre frågor som kan ställas av chefen i samband med utvecklingssamtal eller av en lokal hälsoinspiratör. Personlig Friskvårdspeng Apoteket erbjuder alla tillsvidareanställda medarbetare en skattefri ersättning på 1500 kronor per år för personliga friskvårdande aktiviteter enligt Riksskatteverkets riktlinjer, till exempel träningskort vid en träningsanläggning. Hälsokorset 1. Vilken placering bedömer jag att jag har i Hälsokorset idag? 2. Vad krävs för att jag ska kunna förbättra eller bibehålla min placering i Hälsokorset? SJUK MÅR BRA FRISK 3. Utforma handlingsplan med datum för avstämning, som kan vara antingen individuell eller gemensam för apoteksområdet. MÅR DÅLIGT Exempel på lokala hälsofrämjande och förebyggande aktiviteter Motionskort Många arbetsgrupper har använt sig av motionskort där man internt tävlat mot varandra genom poängsamlande motionsaktiviteter minuters motion i form av promenader eller annat har gett poäng som i slutet av månaden räknats samman och jämförts med övriga medarbetare på Apoteket. I vissa fall har priser av mindre värde delats ut till dem som samlat flest poäng. Massage Många verksamheter inom Apoteket har erbjudit sina medarbetare massage till en reducerad kostnad. Vissa enheter har utbildat egna massörer i personalgruppen medan andra har samarbetat med närliggande massageskolor. Gemensam Friskvårdspeng Varje arbetsplats budgeterar kronor per år och anställd för aktiviteter som främjar medarbetarnas hälsa. Syfte och mål med aktiviteten ska vara förankrade i verksamhetsplaneringen genom styrkortet. Effekten av aktiviteten ska helst kunna mätas och utvärderas inför nästa års verksamhetsplanering. Det finns många exempel på gemensamma aktiviteter som friskvårdspengen använts till inom Apoteket: Startavgifter i motionslopp. Besök vid spa-anläggning. Prova-på-kvällar vid motionsanläggningar där alla i personalgruppen har erbjudits att prova på till exempel spinning, styrketräning, vattengympa, aerobics eller Qigong. Föreläsningar om stresshantering, kost och motion. Matlagningskvällar. Frukt på arbetsplatsen. Yogakvällar. Ridning på islandshästar. Tre steg och FLAP Tre steg och FLAP Tre steg in i framtiden är en pågående satsning inom Apoteket, som ingår i en rad förberedelser inför en eventuell förändrad marknadssituation och nya krav från omvärlden. De tre stegen är kunderbjudanden, roller och arbetslag. Till de tre stegen hör även metod för resursplanering och uppföljning. Genom att implementera Tre steg inom delar av Kundkanal Centrum och Kundkanal Samhälle under 2005 har Apoteket gjort en kraftsamling och utarbetat centrala koncept för arbetslag, roller och individuella mål. Genom arbetslagen utvecklas medarbetarskapet då medarbetarna får möjlighet till, och förväntas ta ansvar för, verksamhetens utveckling. Indelning i roller snarare än funktioner ger varje medarbetare en klarare bild av vilket ansvar och uppdrag de har. Individuella mål gör det tydligt vilket mål varje medarbetare förväntas uppnå. Forskning visar att tydliga förväntningar och mål minskar upplevelsen av stress. Apoteket AB Hälsoplan

14 FLAP Flexibel ArbetstidsPlanering, FLAP, är i första hand ett nytt arbetssätt för att utveckla verksamheten genom mer flexibel planering och bättre resursanvändning, ökad delaktighet och ansvarstagande. FLAP ger medarbetarna möjlighet att påverka, ta eget ansvar och se sammanhang och helhet. Erfarenheterna visar att ett sådant arbetssätt oftast minskar såväl sjukfrånvaro som kostnader. Systemet fungerar så att alla medarbetare lägger in ett förslag till eget schema under en överenskommen period i det nya IT-stödet Medvind. Arbetsgruppen har sedan ett gemensamt ansvar för att jämka samman ett schema där bemanningen tillgodoser verksamhetens behov. På sikt kommer alla apotek att arbeta enligt FLAP och använda det nya IT-stödet Medvind. De effekter som hittills har kunnat konstateras av FLAP är att medarbetarna tar ett större ansvar för bemanningsplaneringen och därmed får ett större inflytande över sin arbetssituation. Medarbetarskapet påverkas på sikt mycket positivt, även om effekterna inte alltid är omedelbara. Det tar tid att skapa ett medarbetarskap med ett verkligt ansvar. Med medarbetare som känner sig delaktiga, tar ansvar för verksamhetens utveckling och planering och har en helhetssyn på sitt bidrag till helheten, får Apoteket en ökad frisknärvaro. Sammanfattning En viktig framgångsfaktor för att uppnå resultat av Tre steg och FLAP är att den chef som ansvarar för implementeringen är helt införstådd med vad det innebär. Det är viktigt med ett coachande, konsultativt ledarskap för att lyckas, och därför är även aktiviteter som stärker ledarskapet viktiga. En annan viktig framgångsfaktor för att målen ska nås är att medarbetarna känner sig involverade och engagerade. Tre steg och FLAP innebär långa processer där företaget och ledningen måste vara uthålliga och inte vika för tillfälliga trögheter eller motstånd. Vi är idag på god väg men det behövs ytterligare ett år innan effekterna kan börja följas upp. Ledarskap och chefsförsörjning Ett hälsosamt ledarskap är en viktig grund för en frisk organisation, framför allt utifrån ett främjande och förebyggande hälsoperspektiv. Chefer som i sitt ledarskap stöder medarbetarna i att ta ett ökat ansvar för sin arbetssituation och ger dem möjligheter att påverka skapar förutsättningar för en hälsosam organisation. Målet är att chefer och medarbetare ska veta vad som skapar en hälsosam arbetsmiljö, vilket ansvar de själva har och hur de ska agera för att kunna påverka sin arbetsmiljö. Det långsiktiga målet är att chefer och medarbetare ska förändra sitt arbetssätt och finna bra möjligheter till återhämtning, kontinuerligt stöd med mera, beroende på vad som är viktigt för var och en. Många chefer har egentligen goda kunskaper om vad som påverkar deras egen och deras medarbetares hälsa men hinner eller förmår inte tillämpa dessa kunskaper. Risken är då att hälsoläget försämras innan man hinner vända utvecklingen. Chefsstöd vid förändringar Året 2005 har präglats av ett hårt tryck på organisationen och cheferna. Apoteket har gjort stora satsningar på chefsstöd i form av exempelvis utbildning och stöd vid omställning, stöd vid implementeringen av ett förändrat arbetssätt, kommunikationsstöd och chefsmöten. Medarbetarundersökningen visar tydligt att den psykosociala arbetsmiljön under en period av stora förändringar är påfrestande och ger upphov till press. Eftersom cheferna har en stor arbetsbelastning och tidsbrist, är det viktigt att finna lösningar som i mesta möjliga mån underlättar deras arbete. Många stödinsatser kan samtidigt uppfattas som ytterligare tidskrävande pålagor vilket ökar stressen ännu mer. Utmaningen blir att finna sätt att underlätta för cheferna och stärka dem i deras arbete, så att de i ett personligt ledarskap kan leda sig själva och vara trygga med de prioriteringar de tycker är rimliga. Apoteket har identifierat några huvudsakliga utvecklingsområden inom ledarskap: Leda i förändring. Hälsofrämjande ledarskap. Kommunikativt ledarskap. Hälsocoacher som stöder cheferna i deras vardag. Chefernas hälsostatus utifrån ett helhetsperspektiv. Ett annat viktigt utvecklingsområde är att förenkla systemen för rapportering och uppföljning. Idag har vi många olika system som inte samspelar. Det gör att varje chef lägger ner mycket administrativ tid till ren inrapportering, vilket innebär att de inte hinner vara ledare. 12 Apoteket AB Hälsoplan 2005

15 Apoteket AB Hälsoplan

16 Effekter på verksamhet och ekonomi Detta kapitel beskriver hälsoläget i Apoteket för år 2005, med statistik och redovisning av de hälsofrämjande investeringar och aktiviteter som vidtagits under året. Siffrorna inom parentes anger motsvarande värde för år Direkta kostnader för sjukfrånvaron De rena sjuklönekostnaderna i Apoteket AB beräknas till 64,4 (69,6) miljoner kronor för 2005, inklusive sociala avgifter 43,5 procent och semesterersättning 12 procent. Antalet sjukdagar per anställd, inklusive hel- och olika grader av deltidssjukfrånvaro samt tidsbegränsad sjukersättning, var under (22) dagar per anställd. Sjuklönekostnaden, inklusive sociala kostnader och semesterersättning uppdelad på samtliga anställda i Apoteket, var år 2005 cirka (5 740) kronor per anställd och år. Sjuklönekostnaden utgör 1,3 (1,4) procent av den totala lönesumman inklusive sociala avgifter 43,5 procent och semesterersättning 12 procent. Kostnader för kompetensutveckling Apotekets totala investering för kompetensutveckling under 2005 uppgick till 60 miljoner kronor. Hälften av detta redovisas av Apoteksakademin och hälften representeras av extern utbildning. Apoteksakademin har haft en stor efterfrågan på farmaceutisk kompetensutveckling (e-lära, handledarmaterial med mera), säljutbildningar, hälsocoachutbildning och chef/ledarutveckling. Tabell 5: Hälsoinvesteringar och sjuklönekostnader Investering/kostnad Totalt i Apoteket (mnkr) Per anställd 1 (kr) Sjuklönekostnader 2 64,4 (69,6) (5 740) Fri medicin 3 22,4 (32,9) (2 710) Läkarvårdsersättning, sjukvård, rehabilitering 3 8,9 (8,7) 750 (715) Hälsoutveckling, företagshälsovård, friskvård 28,8 (25,6) (2 110) Rehabilitering kostnad per 2,4 (1,8) 200 (150) långtidssjukskriven (3 700) 1. Avser antalet tillsvidareanställda. 2. Uppgifterna grundar sig på dels den totala lönesumman för sjuklön under 2005 uppräknad med semesterersättning och sociala kostnader, dels antalet tillsvidareanställda. 3. Uppgiften grundar sig på utbetald ersättning uppräknad med 32,82 procent lagstadgad social avgift. 14 Apoteket AB Hälsoplan 2005

17 Tabell 4: Övriga personalkostnader Övriga personalkostnader, belopp i tusental kronor Urval av övriga personalkostnader: Fri medicin Kostnad för fri medicin för personalen, exklusive sociala avgifter. Till och med april 2004 ingick även fri medicin till personalens familjer Läkarvårdsersättning Ersättning för läkarvård för personalen Privat sjukvård, ej avdragsgill Privat sjukvårdsersättning om vården inte lyder under allmän försäkring eller där centralt avtal om rehabilitering inte gäller. Avser till exempel psykologisk vård Friskvård/hälsoaktivitet Arbetsgivarens kostnader för medarbetares motionsaktiviteter, hälsoaktiviteter samt föreläsningar kring kost, stress och motion Hälsofrämjande aktiviteter Kostnader för medarbetarnas hälsofrämjande aktiviteter. Nytt konto från och med maj 2004 på grund av det nya branschavtalet Företagshälsovård Kostnader för företagshälsovård. Hit hör förebyggande insatser, bland annat arbetsmiljöutredningar, utbildningar och hälsoprofiler Rehabilitering Rehabiliteringskostnader och hjälpmedel för arbetsanpassning Samtliga uppgifter i tabellen är exklusive sociala avgifter och semesterersättning. Apoteket AB Hälsoplan

18

19 Samband mellan hälsa och effektivitet Under hösten 2005 skrev studenter på psykologlinjen vid Stockholms universitet en uppsats utifrån intervjuer med medarbetare och chefer på apotek som tidigare varit så kallade förebildsapotek, det vill säga apotek med goda ekonomiska resultat, nöjda kunder och medarbetare men även en hög frisknärvaro. Syftet var attförsöka ta reda på vilka faktorer som gör dessa apotek framgångsrika. Resultaten visar att goda prestationer och erkännande i relation till kunderna är det som medarbetarna upplever som mest tillfredsställande. Den viktigaste motivationsfaktorn uppges vara relationerna på arbetet, främst till arbetskamrater, men också till kunder. De som intervjuades för uppsatsen tror också att trivseln och det goda samarbetet på arbetsplatsen har betydelse för hälsan. Cheferna har också en viktig roll i allt från rekrytering till motivering och stödjande av sina medarbetare. Utdrag ur uppsatsen Motivation på förebildsapotek Författare: Johanna Cabrera och Maria Lalouni, Psykologlinjen T8 HT 2005, Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Den absolut viktigaste faktorn för trivsel och motivation är enligt våra respondenter mellanmänskliga relationer. Genomgående kan man se att den absolut största delen av intervjuerna kom att handla om relationer till kunder och medarbetare. Utifrån resultatet kan man dra slutsatsen att samtliga respondenter är relationsorienterade i allmänhet och kundorienterade i synnerhet. En hypotes skulle kunna vara, som en av cheferna poängterar, att medarbetarna på dessa apotek rekryterats just för sina sociala förmågor och sitt intresse för kundtillfredsställelsen. Prestationer och erkännande, främst i relation till kunder, är en stark motivationskraft. Även mätetalen som kommer uppifrån har en motiverande effekt på respondenterna. De efterfrågar dock mer positiv feedback uppifrån och menar att det skulle kunna höja motivationen ännu mera. Möjligheten att ta eget ansvar är en viktig motivationsfaktor. De svar som handlar om ökat eller minskat eget ansvar visar tydligt att ökat eget ansvar upplevs sporrande. Medarbetarna på ett apotek som fått en ny mer ansvarsgivande gruppchef, beskriver alla tillfredsställelsen av att på de nya arbetslagsträffarna få ta upp en fråga, besluta, genomföra och slutligen se resultatet. Samtliga respondenter uppskattar sina arbetsuppgifter och då främst arbetet mot kunden. Arbetet upplevs som omväxlande, vilket kan bero på att man på små och medelstora apotek går runt mellan olika arbetsområden och specialiserar sig mindre än på större apotek. De apotek vi har undersökt genomsyras av ett gott chefskap. Cheferna är uppskattade och trivs i sina roller. Beskrivningarna av cheferna visar att de har olika personligheter och ledarstilar. Gemensamt för dem är att de delegerar ansvar, gynnar öppenhet och fokuserar på effektivitet och måluppfyllelse. Cheferna visar också engagemang och stöttar sina medarbetare. Dessa chefer arbetar även med att motivera medarbetarna genom att exempelvis ge dem erkännande när de presterat bra samt delegerar ansvar. Cheferna har också en viktig roll i rekryteringen av medarbetare och sammansättningen av personalgruppen. Trots de stora förändringar som Apoteket AB nu genomgår uttrycker ingen av våra respondenter någon större oro för sin framtid. De verkar helt enkelt inte särskilt rädda för att förlora jobbet. Kanske känner våra respondenter att de ändå inte kan påverka situationen och att det därför inte är så stor idé att oroa sig. Det kan också vara så att våra respondenter inte är så benägna att oroa sig eller att de inte tror att de själva ska drabbas. Under många av de frågor vi ställt kommer funderingar kring förändringarna inom Apoteket AB fram. Klart är att det är något som genomsyrar arbetet och som man funderar mycket kring. Vårt intryck är att man får mycket information kring organisationsförändringarna samt att det finns former att diskutera och uttrycka sina åsikter kring detta. På frågan: Berätta om en situation när du känt dig nöjd med ditt arbete? tar de flesta respondenter upp tillfredsställelsen av att få göra det lilla extra för kunden eller överhuvudtaget göra en kund nöjd och därigenom få positiv bekräftelse från kunden. Även på frågan som tar upp situationer då respondenterna känt sig missnöjda handlar svaren till största delen om att man känt sig missnöjd i relation till att man inte presterat tillräckligt inför en kund. Svaren på nöjd-frågan visar visserligen att respondenterna drivs av prestationer och erkännande. Samtidigt visar svaren på missnöjd-frågan att det också är när det brister i prestationer och erkännande, främst i relation till kunderna, som man känner sig mest missnöjd. Apoteket AB Hälsoplan

20 Nyckeltal och fakta 2005 De nyckeltal som Apoteket använder för att beskriva frisknärvaro och sjukfrånvaro är av två olika former. Dels den form som efterfrågas enligt lagstadgade krav, tid i förhållande till schemalagd tid, dels andelen medarbetare med en viss typ av sjukfrånvaro i förhållande till det totala antalet medarbetare. Användning av olika typer av variabler kan lätt ge upphov till feltolkningar och missförstånd. Vår strävan är att utveckla nyckeltalen så att de blir allt mer jämförbara. Vi har därför valt att försöka övergå till att ange så många som möjligt av nyckeltalen i form av tid i förhållande till schemalagd tid. Mätetalen sammanställs varje månad och årsvärdena är medelvärden av månadsvärdena. Flera av mätetalen delas upp i relevanta variabler, till exempel kön och ålder. När man läser tabellerna är det viktigt att skilja mellan ackumulerad sjukfrånvaro och pågående sjukfrånvaro. Ackumulerad sjukfrånvarotid är ett årsmedelvärde av flera perioders sjukfrånvaro under en 12-månadersperiod. Pågående sjukfrånvaro ger en ögonblicksbild av sjukfrånvaron vid det månadsskifte då mätningen görs. Hälsopilen Hälsopilen (tidigare kallad hälsolinjen) visar fördelningen av frisknärvaro och sjukfrånvaro inom Apoteket. Pilen är riktad åt höger, vilket illustrerar Apotekets fokus på arbetet framåt mot en ökad frisknärvaro och långtidsfrisk organisation. Hälsopilen består av dessa mätetal: Frisknärvaro (högst 7 sjukdagar under de senaste 12 månaderna). Ackumulerat 8-29 sjukdagar (mellan 8 och 29 sjukdagar under den senaste 12 månaderna). Ackumulerat 30 sjukdagar eller mer (minst 30 dagars sjukfrånvaro under de senaste 12 månaderna). Långtidssjukfrånvaro (minst 60 dagars sammanhängande sjukfrånvaro under de senaste 12 månaderna). Hälsopilen illustrerar på ett enkelt sätt fördelningen mellan de olika grupperna. Nedan visas de senaste två årens Hälsopilar. Eftersom de olika grupperna mäts på olika sätt, i procent av antal tillsvidareanställda respektive i procent av den normala schematiden, blir totalsumman mer än 100 procent. Hälsopilarna visar att både frisknärvaron och långtidssjukfrånvaron har minskat under 2005 jämfört med 2004 och att fler medarbetare återfinns i de två mellangrupperna. Tabell 26: Hälsopilen 2005 och 2004 fördelning av olika typer av sjukfrånvaro 1 i procent 2005 Frisknärvaro och sjukfrånvaro Tabellerna på nästa sida visar frisknärvaro och sjukfrånvaro uppdelad i olika antal sjukdagar. Mätetalen uttrycks i den andel tillsvidareanställda som uppfyller det givna kriteriet, utom för långtidssjukfrånvaro som uttrycks i procent av den normala schematiden för de som har 60 dagars sammanhängande sjukfrånvaro eller mer. Frisknärvaron var 2005 något lägre än under de två föregående åren. Något färre tillsvidareanställda hade alltså mindre än 8 sjukdagar på 12 månader, än under 2003 och 2004 (tabell 6). Andelen medarbetare som har ackumulerat 8-29 sjukdagar under en 12-månadersperiod har däremot ökat jämfört med En del av dem som under 2004 hade färre än 8 sjukdagar har alltså haft något fler sjukdagar Vad gäller andelen tillsvidareanställda med 30 sjukdagar eller mer under en 12- månadersperiod, har förändringarna varit små under de senaste tre åren. Jämfört med 2004 hade något fler medarbetare 30 dagars sjukfrånvaro eller mer, men skillnaden är mycket liten (tabell 10). De som under en 12-månadersperiod har haft en sammanhängande sjukfrånvaro om 60 dagar eller mer benämns som långtidssjukfrånvarande. Sedan två år tillbaka uttrycks dessa medarbetares sjuktid i procent av den totala tillgängliga schematiden för alla anställda. Jämfört med 2004 har långtidssjukfrånvaron minskat något (tabell 13). I tabell 9, 11 och 13 finns inga jämförelsetal för år 2003 eftersom dessa mätetal inte användes det året. 3,1 17,4 20,2 62, SJUK RISK FRISK 3,7 17,2 18,6 64,0 60 dagar 30 dagar 8-29 dagar 0-7 dagar 1. Då ett litet antal anställda ingår i både gruppen ackumulerat minst 30 sjukdagar och gruppen långtidssjukfrånvarande (pågående sjukfrånvaro 60 dagar eller längre) blir summan mer än 100 procent. 18 Apoteket AB Hälsoplan 2005