Inriktningsbeslut för en förändring av Åklagarmyndighetens organisation

Transkript

1 Sida 1 (21) Riksåklagarens kansli Datum Dnr ÅM-A 2013/0235 Kansliåklagare Hanna Lemoine Ert datum Er beteckning Inriktningsbeslut för en förändring av Åklagarmyndighetens organisation 1. Sammanfattning Genom detta inriktningsbeslut inleds en process för att förändra Åklagarmyndighetens organisation. Syftet med organisationsförändringen är att skapa förutsättningar för ett flexibelt resursutnyttjande, förbättra möjligheterna för en strategisk central ledning och ge goda möjligheter till samverkan med polisen. Detta ska uppnås genom att samla ansvaret för budget, verksamhet och resultat inom den operativa verksamheten hos färre men större organisatoriska enheter. Dessa större enheter ska ha i huvudsak samma geografiska upptagningsområden som de polisiära regionerna inom den enhetliga polismyndighet som för närvarande är under uppbyggnad. Åklagarverksamheten ska dock bedrivas på samma geografiska orter som idag. Den närmare utformningen av Åklagarmyndighetens organisation kommer att beredas i arbetsgrupper med bred representation från hela myndigheten. En förändring av Åklagarmyndighetens organisation ska genomföras per den 1 oktober Bakgrund Åklagarmyndighetens nuvarande kammarorganisation fick sina huvuddrag redan genom 1996 års åklagarreform. Då skapades ca 40 kammare indelade under sex åklagarmyndigheter. Riksåklagaren var central förvaltningsmyndighet för åklagarmyndigheterna. Vid enmyndighetsreformen 2005 sammanfördes de sex regionala åklagarmyndigheterna och Riksåklagaren till en myndighet, Åklagarmyndigheten. De 42 kammare som då fanns underställdes riksåklagaren direkt. Därutöver inrättades fyra utvecklingscentrum under riksåklagaren. För att kunna leda den operativa verksamheten inrättades en åklagaravdelning vid riksåklagarens kansli. De 42 kamrarna har genom mindre organisationsjusteringar blivit 39 och ett utvecklingscentrum har avvecklats.

2 Sida 2 (21) Riksåklagarens kansli Datum Dnr ÅM-A 2013/0235 I regeringens proposition 2004/05:26 om inrättandet av Åklagarmyndigheten förordades att myndigheten skulle bestå av två organisationsnivåer en central ledningsnivå och en lokal operativ nivå. Vidare anfördes att de lokala åklagarkamrarna bör få ett ansvar direkt under den centrala ledningen för all åklagarverksamhet inom sina respektive verksamhetsområden. I propositionen gjordes dock inget ställningstagande till hur många åklagarkammare som skulle finnas. För att bättre kunna styra och följa upp verksamheten vid kamrarna ersattes åklagaravdelningen 2009 med fyra områdesansvariga överåklagare vid riksåklagarens kansli. Idag finns således direkt under riksåklagaren 39 kammarchefer, tre chefer för utvecklingscentrum, sju avdelningschefer, fyra områdesansvariga, en internrevisionschef, en överåklagare för resningsärenden samt verksstaben på tre medarbetare, sammantaget 58 medarbetare. Den nuvarande organisationen med 39 åklagarkammare direkt under riksåklagaren har funnits i åtta år. Den har visat sig klara många av de utmaningar, krav och förväntningar som har ställts på verksamheten. Sammanfattningsvis har de senaste åren präglats av: - Goda resultat och en god måluppfyllelse särskilt vad gäller genomströmningstider och balanser. - Satsningar på utbildning, rättslig utveckling samt metod- och ITutveckling. - Förbättrad samverkan med andra aktörer inom rättsväsendet, särskilt polisen. - En stark ställning på arbetsmarknaden för unga jurister. - Goda resultat i medarbetarenkäter beträffande nöjdheten med Åklagarmyndigheten som arbetsgivare. 3. Behov av förändring Åklagarmyndigheten måste på både kort och lång sikt kunna möta de krav och behov som omvärlden och uppdragsgivaren ställer. För att klara detta krävs en organisation som är effektiv och flexibel och som ständigt utvecklas. I slutet av 2012 beslöt riksdagen och regeringen att sammanföra Rikspolisstyrelsen och 21 polismyndigheter till en myndighet, Polismyndigheten. Den nya myndigheten kommer att vara en enrådighetsmyndighet och dess operativa verksamhet vara indelad i ett antal geografiska regioner. Cheferna för regionerna kommer att utses av rikspolischefen (dock inte i samband med inrättandet då den särskilde utredaren kommer att besluta om tillsättningarna) och rapportera till denne. Chefen för regionen kommer att ansvara för

3 Sida 3 (21) Riksåklagarens kansli Datum Dnr ÅM-A 2013/0235 polisverksamheten i sin region och även ha de befogenheter som är nödvändiga för att kunna styra verksamheten inom regionen. Polisen är tillsammans med domstolarna Åklagarmyndighetens viktigaste samarbetspartner. Kvaliteten på de utredningar som utförs av polisen är avgörande för Åklagarmyndighetens resultat. Regeringen har i olika sammanhang uttryckt att polisen och Åklagarmyndigheten har ett gemensamt ansvar för brottsutredningarna och ställer också ökade krav på Åklagarmyndigheten att tillsammans med polisen förbättra resultaten avseende brottsuppklarningen. För Åklagarmyndigheten är det därför av stor betydelse att det inom polisen skapas ansvariga funktioner för den brottsutredande verksamheten på alla nivåer inom den nya polismyndigheten. Det är även av stor betydelse att Åklagarmyndigheten har funktioner på motsvarande nivåer för att i dialog med polisens ansvariga kunna leda och utveckla verksamheten så att en hög kvalitet uppnås. I slutet av juni 2013 förväntas regeringens särskilde utredare Thomas Rolén besluta om en regionindelning för den nya polismyndigheten. I kommittédirektivet inför ombildningen av polisen till en sammanhållen myndighet (Dir. 2012:129) framhåller regeringen att de nuvarande sju samverkansområdena inom polisen är bärkraftiga och väl inarbetade. Regeringen slår fast att det ska finnas välgrundade skäl för att frångå nuvarande indelning i samverkansområden. Polisens nuvarande samverkansområden är indelade enligt följande. Nord. Norrbotten, Västerbotten, Västernorrland och Jämtland. Bergslagen. Dalarna, Värmland och Örebro. Mitt. Gävleborg, Uppsala och Västmanland. Stockholm. Stockholm och Gotland. Öst. Södermanland, Östergötland och Jönköping. Väst. Västra Götaland och Halland. Syd. Kalmar, Kronoberg, Blekinge och Skåne. Med en sådan regionindelning är det ett rimligt antagande att huvudorter inom polisens regioner kommer att utgöras av merparten av de orter där dagens regionala underrättelsecentra (RUC) är belägna. Dessa orter är Umeå, Sundsvall, Örebro, Uppsala, Stockholm, Linköping, Göteborg och Malmö.

4 Sida 4 (21) Samverkan med domstolarna Organisationsförändringen syftar dock inte enbart till att ge förutsättningar för en god samverkan med polisen. Domstolarna likväl som polisen är en viktig samverkanspartner för Åklagarmyndigheten. Domstolarnas organisation och geografiska placering är sålunda en viktig parameter att ta hänsyn till vid anpassningen av åklagarorganisationen. Den organisation på lokal nivå som Åklagarmyndigheten har i dag har utvecklats och lokaliserats också med hänsyn till ett effektivt samarbete med domstolarna. Förbättrad styrning och uppföljning Vid en granskning som Ekonomistyrningsverket (ESV) gjorde av Åklagarmyndigheten kom ESV till slutsatsen att det finns skäl för Åklagarmyndigheten att se över kammarstrukturen i syfte att minska antalet kammare för att därmed kunna förbättra styrning och kontroll, minska den lokala overheaden samt för att få bättre genomslag för verksamhetsutvecklingen. ESV föreslår i sin rapport att ett huvudsyfte med en översyn av kammarstrukturen bör vara att uppnå en jämnare storlek på kamrarna i termer av ärendemängder och personalstyrka. Därmed kan alla kammare ges ett mer likvärdigt ansvar för att utnyttja sina resurser effektivt. ESV anser att det därmed blir lättare att hantera kortsiktiga variationer i arbetsbelastningen (ärendemängd och enstaka mycket komplicerade ärenden) samt att med utvecklingsinsatser möta olika typer av ökade krav på verksamheten. Minskad sårbarhet Åklagarmyndigheten visar goda verksamhetsresultat och goda resultat i medarbetarenkäter beträffande nöjdheten med Åklagarmyndigheten som arbetsgivare. Detta måste dock ses i ljuset av att Åklagarmyndigheten under de senaste åren tillförts betydande resursförstärkningar samtidigt som inflödet av ärenden efterhand har minskat. Erfarenheter visar att Åklagarmyndighetens struktur med många och små åklagarkammare, trots det nuvarande relativt gynnsamma resursläget, medför att enskilda åklagarkammare lätt kan hamna i situationer där stora resurskrävande ärenden eller en snabb personalomsättning skapar arbetsanhopningar och en försämrad arbetsmiljö. Det finns därför skäl att försöka skapa ökad flexibilitet i organisationen för att på så sätt kunna möta tillfälliga lokala arbetsanhopningar i den löpande ärendefördelningen samt kunna kraftsamla mot vissa brottstyper när detta bedöms nödvändigt.

5 Sida 5 (21) Tydligare ansvarsfördelning Att åstadkomma en jämn och riktig fördelning av resurser är svårare ju fler och mindre enheter som resurserna ska fördelas på. Införandet av funktionen med fyra områdesansvariga överåklagare har lett till ett flertal positiva effekter, såsom en ökad samverkan mellan åklagarkammare och en ökad möjlighet att styra resurser vid behov. Genom de områdesansvarigas övergripande ansvar för bland annat budgetfrågor har dock en viss diskrepans uppstått mellan det formella och reella mandatet för kammarcheferna. Det finns därför ett behov av att överväga hur verksamhets- och budgetansvaret kan föras samman och förtydligas. 4. Remiss angående organisationsanpassning Under våren 2013 lämnades möjlighet åt organisatoriska enheter och personalgrupper att lämna synpunkter på en remissförfrågan om en organisationsanpassning. I remissförfrågan redovisades bakgrund och behov av en organisationsanpassning samt de övergripande principerna för en sådan. Det inkom i mars remissvar från samtliga kammare och enheter och från flera olika personalgrupper. Flera remissinstanser har ansett att remissförslaget är oprecist och att det därför har varit svårt att ta ställning till förslaget. Det synes inte finnas någon tydlig majoritet åt något håll avseende inställningen till de utgångspunkter som presenterades i remissförfrågan. Det finns dock ett antal synpunkter på remissförslaget som flera remissvar lyft fram. Några av dessa synpunkter är följande. Det har framförts att frågan om en organisationsanpassning är för tidigt väckt med hänsyn till att resultatet av polisens ombildning ännu inte kommer att stå klart vid inrättandet av en anpassad organisation för Åklagarmyndigheten. Vidare har framförts att det saknas skäl att ändra strukturen på en välfungerande myndighet. Flera remissvar har pekat på risken att en ökad flexibilitet och minskad sårbarhet i ökad utsträckning leder till att personalen tvingas att tjänstgöra på annan ort än stationeringsorten. Frågan om arbetssituationen och anställningstryggheten, särskilt för administratörer, har också tagits upp. I några remissvar har framförts att det finns risker för att den lokala administrativa överbyggnaden snarare ökar än minskar med den föreslagna organisationslösningen. Vidare har i flera remissvar framhållits behovet av en tydlig ansvarsfördelning mellan vad som i remissförfrågan benämndes chef för kammare respektive chef för enhet. Vissa remissvar har pekat på risken att avståndet mellan personalen på lokal nivå och den centrala ledningen ökar genom organisationsanpassningen.

6 Sida 6 (21) I flera remissvar har emellertid också framhållits att det är nödvändigt att Åklagarmyndigheten anpassar sin organisation när polisen ombildas. Vidare har det framförts att en anpassning enligt remissförslaget skulle kunna leda till en effektivare och mer flexibel resursfördelning samt en mer rättvis och enhetlig fördelning av budgetmedel. Andra fördelar med förslaget som har lyfts fram är bl.a. en smidigare hantering av jour och beredskap och förbättrade förutsättningar för ett mer enhetligt arbetssätt. I remissvaren har skäl såväl för som mot att integrera specialkammarverksamheten i den övriga verksamheten framförts. Vid utarbetande av detta inriktningsbeslut har de synpunkter och argument som framförts i remissförfarandet i största möjliga utsträckning beaktats. Synpunkterna har därigenom varit av stort värde för den fortsatta processen med att utarbeta inriktningsbeslutet. Den huvudsakliga inriktningen att skapa färre och större organisatoriska enheter inom den operativa verksamheten har dock inte förändrats. 5. Inriktningsbeslut I det följande anges riksåklagarens beslut om inriktning av det fortsatta arbetet med en förändring av Åklagarmyndighetens organisation. Beslutet ska ses som startpunkten på en process för att utveckla organisationen i syfte att kunna möta de krav som nu och i framtiden kan komma att ställas på myndigheten. I beslutet anges därför enbart en inriktning vad gäller de övergripande förändringar av myndighetens struktur som bedöms nödvändiga och ändamålsenliga. Det närmare arbetet med att utforma ansvarsfördelning, arbetsmetoder och rutiner inom myndigheten ska genomföras dels i arbetsgrupper inom ramen för ett särskilt projekt för att genomföra organisationsförändringen, dels inom de olika former av utvecklingsarbeten som redan pågår inom myndigheten. Vid beredningen av detta inriktningsbeslut har samråd skett med Ekobrottsmyndigheten, Polisen och Domstolsverket. Ett fortsatt samråd med dessa myndigheter och andra myndigheter inom rättsväsendet kommer att ske löpande under den fortsatta processen. En förändring av Åklagarmyndighetens organisation med den inriktning som anges i det följande innebär att kammarstrukturen skulle komma att i viss mån avvika från vad som förutsattes i proposition 2004/05:26 som låg till grund för 2005 års reform. Det kan därför finnas behov av att inhämta regeringens och riksdagens godkännande av inriktningen av organisationsförändringen. Detta bör kunna ske genom att regeringen beskriver inriktningen av

7 Sida 7 (21) organisationsförändringen i budgetpropositionen för Beslut med anledning av budgetpropositionen fattas normalt sett av riksdagen i december månad året före budgetåret. Tidsplanen för det fortsatta arbetet påverkas inte av detta. a. Övergripande inriktning av en organisationsförändring Inriktning: Åklagarmyndighetens organisation ska ses över. Inriktningen ska vara att skapa färre och större organisatoriska enheter inom den operativa verksamheten. Åklagarmyndighetens grundläggande struktur med två organisationsnivåer en central ledning och en operativ nivå ska dock bestå. Utvecklingscentrumens verksamhet och struktur ska vara oförändrad. Det är nu åtta år sedan Åklagarmyndigheten skapades genom att sex regionala åklagarmyndigheter och Riksåklagaren slogs samman. Även om Åklagarmyndigheten idag fungerar väl visar erfarenheten av de gångna åren att den nuvarande organisationen innebär vissa nackdelar, främst genom att så många relativt små enheter är direkt underställda den centrala ledningen. Bildandet av en enhetlig polisorganisation är beslutad av regering och riksdag. Den nya myndigheten ska ersätta dagens 21 länspolismyndigheter per den 1 januari Arbetet med att bygga upp den nya strukturen pågår i en organisationskommitté. Starka effektivitetsskäl talar för att en översyn av Åklagarmyndighetens organisation tidsmässigt bör samordnas med förändringen av polisen. Det finns annars en risk att samverkan med polisen övergångsvis försvåras. Detta skulle innebära särskilda problem i ett skede då utredningsverksamheten inom den nya polisorganisationen får sin närmare utformning. En organisationsförändring tar viss tid i anspråk. Därför bör arbetet påbörjas så snart som möjligt så att polis och åklagare ges de bästa möjliga förutsättningar att samverka redan när den nya polisorganisationen träder i kraft. En översyn av Åklagarmyndighetens organisation bör ta sikte på de frågor som har betydelse för samverkan med polisen på operativ nivå och som kan öka flexibiliteten och effektiviteten i verksamheten. Detta talar för att förändringen främst bör avse organisationen av den operativa verksamheten. Den grundläggande struktur som Åklagarmyndigheten fick genom reformen 2005 har i övrigt visat sig fungera i huvudsak väl. Det saknas därför skäl att överväga någon sådan genomgripande förändring som då genomfördes. Detta innebär bland annat att utvecklingscentrumens roll att svara för den andra rättsliga nivån inom myndigheten samt för rättslig utveckling och metodstöd inte bör förändras. Som skäl för enmyndighetsreformen 2005 framfördes bland annat förenklad styrning och minskad administrativ överbyggnad. Dessa skäl föreligger alltjämt.

8 Sida 8 (21) Bland annat kan konstateras att Åklagarmyndigheten är en relativt liten organisation och att en återgång till tre formella organisatoriska nivåer sannolikt skulle öka den administrativa bördan. Myndigheten ska således även fortsättningsvis vara indelad i två organisationsnivåer en central ledning och en operativ nivå. Inriktningen för en förändring av organisationen bör vara att skapa färre och större organisatoriska enheter i den operativa verksamheten på den första rättsliga nivån, dvs. bland dagens åklagarkammare. Härigenom uppnås inte bara en bättre överensstämmelse med polisens framtida struktur. Större enheter skapar även en större flexibilitet när det gäller användningen av kompetens och resurser, ökad möjlighet till specialisering inom ramen för den allmänna kammarverksamheten, ett tydligare och mer självständigt ansvar för budget och verksamhet på operativ nivå samt bättre möjlighet till dialog mellan den centrala ledningen och den operativa verksamheten. En motsvarande organisatorisk utveckling mot större och färre enheter kan ses hos åklagarväsenden i andra länder, däribland Danmark och Finland. En utveckling mot färre och större organisatoriska enheter torde alltså vara den inriktning som skapar bäst förutsättningar för Åklagarmyndigheten att möta framtidens krav genom att: Möjliggöra ett mer flexibelt resursutnyttjande. Förbättra förutsättningarna för en strategisk styrning av Åklagarmyndigheten. Skapa goda organisatoriska förutsättningar att på strategisk och operativ nivå samverka med polisen. b. Åklagarområden och åklagarkammare Inriktning: De nuvarande allmänna åklagarkamrarna sammanförs till åklagarområden. Dessa ska geografiskt och avseende upptagningsområden överensstämma med den ombildade polisens regioner. Verksamheten ska bedrivas vid samma orter som idag. Ledningen för respektive åklagarområde bör vara placerad vid samma huvudort som polisens regionala ledning. I Åklagarmyndighetens nuvarande organisation är den operativa verksamheten uppdelad på 39 åklagarkammare, var och en med en egen budget och ett eget resultatansvar. Flera olika lösningar för att skapa färre och större organisatoriska enheter är tänkbara och har diskuterats inom ramen för arbetet med organisationsförändringen. Från flera håll har framförts att en lösning kan vara att tillsätta fler områdesansvariga överåklagare som är stationerade på riksåklagarens kansli. Den nuvarande ordningen med områdesansvariga överåklagare har fungerat väl som ett stöd för kamrarna och för att åstadkomma utjämning av arbetsbördan genom

9 Sida 9 (21) omfördelning av ärenden och resurser. Vad som nu eftersträvas är emellertid även att ansvaret för budget, verksamhet och resultat ska vara tydligt placerat på den operativa nivån. Detta talar emot att de större organisatoriska enheterna leds från riksåklagarens kansli, eftersom detta skulle innebära en sammanblandning mellan den centrala nivån och den operativa verksamheten. Det finns idag många goda exempel på informell samverkan mellan kammarchefer för att undvika balanser, försämrad arbetsmiljö och onödigt långa handläggningstider. Kammarcheferna har också utsett områdesvisa representanter för att delta i vissa möten med den centrala ledningen. Detta har skapat förbättrade möjligheter till dialog mellan verksledningen och den operativa nivån. Nackdelen med dessa informella former för samverkan och dialog är det inte infattar något tydligt mandat att fatta beslut som berör en enskild kammare. För att långsiktigt kunna utveckla och effektivisera formerna för styrning, ledning och uppföljning krävs därför att samverkan över dagens kammargränser formaliseras och att ansvaret för budget, verksamhet och resultat avseende det större området förtydligas. Mot denna bakgrund framstår den mest ändamålsenliga lösningen vara att sammanföra dagens åklagarkammare till ett antal större åklagarområden. Varje sådant område ska ses som en operativ enhet och ha ett självständigt ansvar för budget, verksamhet och resultat. Detta innebär att dagens kammare upphör att vara egna budget- och resultatenheter. Hela åklagarområdets kompetens och resurser ska vara tillgängliga för att hantera de ärenden som inkommer till området. För att säkerställa möjligheten till god samverkan och gemensam uppföljning av resultat bör varje åklagarområde motsvara en region inom den nya polisorganisationen. Ledningen för åklagarområdet får på detta sätt en naturlig samarbetsparter i ledningen för polisregionen med en direkt motsvarighet i nivå och mandat. Detta innebär att antalet åklagarområden med geografisk indelning ska överensstämma med antalet polisära regioner. Det mest troliga är att dessa kommer att bli sju till antalet. Någon mer omfattande förändring av antalet tingsrätter eller tingsrätternas placering kan inte förutses inom den närmaste tiden. Verksamheten inom åklagarområdena ska därför bedrivas på samma orter som idag. Närheten till tingsrätten och till den lokala polisen är viktiga faktorer för åklagares stationering. Det saknas därför skäl att nu överväga några förändringar vad gäller myndigheternas verksamhetsorter eller indelning i kammare. Dagens kammare bör även fortsättningsvis benämnas åklagarkammare. Begreppet kammare får därigenom en delvis ny innebörd. Åklagarkammare ska således beteckna en arbetsenhet inom ett åklagarområde där operativa åklagare är stationerade tillsammans och har en gemensam chef. Ansvaret för budget,

10 Sida 10 (21) verksamhet och resultat ska till skillnad från idag vara gemensamt för hela området. Varje åklagarområde ska ledas av en områdeschef med stöd av en ledningsgrupp som består av i vart fall samtliga kammarchefer inom åklagarområdet. Områdeschefen bör vara stationerad på samma ort som utgör huvudort inom den polisiära regionen. Det förutsätts dock att områdeschefen i stor utsträckning besöker samtliga kammare inom området. Avsikten är att områdeschefen endast ska behöva ett begränsat administrativt stöd. Istället bör befintliga resurser på varje kammare utnyttjas. Åklagarområdet och de kammare som ingår i detta ska betraktas som en enhetlig organisation, där områdeschefen leder verksamheten i nära samarbete med kammarcheferna. Planering, budgetering och uppföljning av verksamheten ska således ske gemensamt för området. Frågor avseende åklagarområdenas närmare uppgifter och interna arbete bör hanteras vidare i en arbetsgrupp. c. Nationell åklagaravdelning Inriktning: En nationell åklagaravdelning på operativ nivå med riket som geografiskt område ska inrättas. Inom avdelningen samlas nuvarande riksenheter och övriga specialkammare, utom Riksenheten för polismål. Sistnämna enhet ska även fortsättningsvis vara direkt underställd riksåklagaren. Utöver de allmänna kamrarna, som har ett geografiskt upptagningsområde, finns för närvarande följande kammare och riksenheter inom Åklagarmyndigheten. Riksenheten mot korruption, Riksenheten för miljö- och arbetsmiljömål, Riksenheten för polismål, Åklagarkammaren för säkerhetsmål samt tre internationella åklagarkammare. Dessa brukar gemensamt benämnas specialkammarområdet. Inom specialkammarområdet hanteras uppgifter som av en rad olika skäl har ansetts mest lämpliga att handläggas av särskilda enheter. Vid övervägande av specialkammarområdets framtida organisation bör därför en bedömning göras för varje enhet var för sig. När det först gäller Åklagarkammaren för säkerhetsmål kan konstateras att denna handlägger samtliga ärenden som lottas in från Säkerhetspolisen och att särskilt hög grad av sekretess gäller inom kammarens verksamhet. Därför framstår det som mindre lämpligt att dessa uppgifter inordnas i en allmän kammare. Riksenheten mot korruption arbetar också gentemot en särskild grupp poliser. Med hänsyn härtill och med beaktande av Sveriges internationella åtaganden på området bör dessa ärenden hanteras koncentrerat till en särskild enhet. Riksenheten för miljö- och arbetsmiljömål bildades Den har visat sig vara

11 Sida 11 (21) en med hänsyn till ärendetypen väl fungerande organisationsform som lett till goda verksamhetsresultat. Det bedöms därför i nuläget inte lämpligt att förändra denna struktur. För närvarande sker en översyn av de internationella åklagarkamrarnas organisation och mandat (ÅM-A 2012/0964). Översynen sker av två utredare. Till stöd har de varsin arbetsgrupp med representation från både allmänna kammare och internationella kammare. Utredarna med respektive arbetsgrupp har ännu inte presenterat sina slutrapporter. Det skulle alltså kunna bli aktuellt att förändra gränssnittet mellan de nya åklagarområdena och de internationella åklagarkamrarna. Vid dagens internationella åklagarkammare hanteras emellertid flera typer av internationella ärenden som inte lämpar sig att ingå i den allmänna åklagarverksamheten. Till dessa ärenden hör bland annat krigsbrotten som utreds av särskilt avdelade poliser, men det finns också andra ärendetyper som med hänsyn till sin omfattning och internationella karaktär bör handläggas utanför de allmänna kamrarnas område. Bedömningen är således att det även i en förändrad organisation bör finnas någon enhet som handlägger vissa specifika ärenden med internationell karaktär. Storleken och strukturen hos denna verksamhet får övervägas i ljuset av hur gränsdragningen med avseende på ärendetyper ska utformas i framtiden. Denna fråga bör bearbetas vidare i den fortsatta processen med att förändra Åklagarmyndighetens organisation varvid resultatet av utredarnas överväganden bör vara en utgångspunkt. För att uppnå viss överensstämmelse med den tänkta strukturen hos de nya åklagarområdena bör nuvarande riksenheter och specialkammare Riksenheten för polismål undantaget samlas i en ny organisatorisk enhet. Härigenom skapas bättre förutsättningar för en effektiv administration, bland annat i form av ett samlat budgetansvar. Även dialogen med den centrala ledningen förenklas. Specialkammarområdets särskilda uppgifter innebär dock i viss mån annorlunda förutsättningar för samverkan mellan de enheter som ingår i området. Således är det knappast möjligt att på motsvarande sätt som inom åklagarområdena ta ett gemensamt ansvar för verksamhet och resultat inom området. Detta innebär att den organisatoriska samhörighet som kan skapas inom specialkammarområdet snarare är av administrativ karaktär. Varje enhet som ingår i området måste således bedriva verksamheten inom sitt kompetensområde med hög grad av självständighet och även externt företräda sin verksamhet. Bland annat detta talar för att den organisatoriska enheten bör benämnas på annat sätt än övriga områden. En lämplig beteckning kan därvid vara avdelning. Den närmare utformningen av den nationella åklagaravdelningen bör behandlas inom ramen för en arbetsgrupp. d. Ansvar för åklagarområde Inriktning: Varje åklagarområde ska ansvara för sin budget, verksamhet, resultat och personal. Åklagarområdet ska själv förfoga över hur ärenden fördelas på olika kammare. Det ska närmare utredas om och i så fall hur

12 Sida 12 (21) verksamheten för jour och beredskap ska anpassas till den förändrade organisationen. Ett syfte med att skapa färre och större organisatoriska enheter är att dessa ska kunna ta ett fullt ansvar för budget, verksamhet och resultat. I den nuvarande organisationen är budgetansvaret delvis kringskuret genom att områdesansvarig överåklagare beslutar i vilken utsträckning en kammare får ta i anspråk sin budget för att rekrytera. Detta innebär också att ansvaret för kammarens verksamhet och resultat blir otydligt eftersom kammaren själv inte helt får disponera de resurser som är avsatta för verksamheten. Till detta kommer att det är svårt att jämföra olika kammares resultat eftersom många kammare är förhållandevis så små att resultatet kan påverkas av tillfälliga omständigheter såsom att erfarna medarbetare slutar eller att kammaren belastas av särskilt omfattande ärenden. Det är också svårt att finna ett optimalt sätt att fördela budget mellan kamrarna på ett sätt som rätt speglar arbetsbelastningen under budgetåret. Mot denna bakgrund framstår det som en naturlig inriktning att åklagarområdena ska ges ett tydligt eget ansvar för den budget som tilldelats området och därmed även för verksamhet och resultat. Utöver normal budgetuppföljning bör således inte göras några inskränkningar från den centrala ledningens sida hur området utnyttjar sin budget för rekrytering av personal. Det bör i det fortsatta arbetet övervägas i vilken utsträckning ytterligare budgetansvar kan fördelas till områdena sett i förhållande till idag. Inriktningen bör vara att varje åklagarområde själv beslutar om hur ärenden inom området ska fördelas. Det stora flertalet ärenden torde kunna fördelas maskinellt till den kammare som har geografisk närhet till utredande polis och behörig tingsrätt. Avsikten är dock att området genom en aktiv styrning ska kunna skapa en jämn arbetsfördelning och även kunna använda speciallottning för att bygga särskild kompetens inom utpekade brottsområden. För handläggning av särskilt stora och komplicerade ärenden bör kunna bildas tillfälliga grupper av åklagare från olika kammare. För att uppnå ett flexiblare resursutnyttjande är det en fördel om det inom åklagarområdena föreligger enhetliga arbetsrutiner, metoder och organisatoriska lösningar. Ett fördjupat arbete kring utformningen av detta bör påbörjas i en arbetsgrupp inför genomförandet av organisationsförändringen. Särskild hänsyn bör då tas till det arbete som tidigare lagts ned avseende frågan om renodling av yrkesgrupperna och de lean-projekt som genomförts inom myndigheten för att inrätta en så effektiv och modern myndighet som möjligt. Inom ramen för det fortsatta arbetet med att förändra organisationen bör utredas om även verksamheten för jour och beredskap ska förändras i riktning mot att varje åklagarområde ges ett självständigt ansvar för att upprätthålla jour inom sitt område. Om en sådan ordning införs kan nuvarande budget för jour och beredskap istället utgöra en del av områdets budget.

13 Sida 13 (21) Den närmare utformningen och bedömningen av graden av reglering avseende arbetsrutiner, metoder och organisatoriska lösningar får övervägas i det fortsatta arbetet. Det bör då eftersträvas att tydligt beskriva och dokumentera de processer för styrning av ärendeflöden och uppföljning av arbetet som ska tillämpas inom åklagarområdena. e. Närmare om åklagarområdenas struktur Inriktning: Varje åklagarområde ska bestå av de allmänna åklagarkammare som idag finns inom det geografiska upptagningsområdet. Åklagarkamrarna ska utgöra de operativa arbetsenheterna inom området. Vid fördelning av ärenden inom området ska eftersträvas att verksamheten vid varje åklagarkammare är långsiktigt bärkraftig och att kammaren utgör en attraktiv arbetsplats. Även om ett beslut om polisens indelning i regioner är att vänta inom kort kan det komma att dröja innan polisens lokala organisation är helt fastställd i den nya enhetliga polismyndigheten. Det saknas därför underlag för att bedöma om den nya strukturen hos polisens verksamhet föranleder behov av förändring av den nuvarande indelningen i åklagarkammare. Med hänsyn härtill, och för att undvika att väl fungerande kammare splittras, bör det inte göras någon förändring av de allmänna åklagarkamrarnas lokalisering och storlek i samband med förändringen av Åklagarmyndighetens organisation. Nuvarande åklagarkammare bör således svara för den operativa verksamheten inom åklagarområdena. Detta utesluter inte att justeringar kan behöva göras på sikt med hänsyn till den närmare utformningen av polisens organisation eller på grund av att nya funktionella enheter kan vara ändamålsenliga för att möta kravet på en effektiv verksamhet. Det bör således inte vara uteslutet att i framtiden bilda en eller flera särskilda enheter vid sidan av kamrarna inom ett åklagarområde. Långsiktigt bör eftersträvas att verksamheten vid varje geografisk ort ska dimensioneras så att den är bärkraftig. I detta ligger att kammaren ska ha en sådan storlek och sammansättning att den utgör en bärkraftig enhet och en attraktiv arbetsplats. Således bör möjligheten till kvalificerad handläggning vid varje kammare säkras. I den mån specialisering av åklagare och administratörer ska förekomma bör denna spridas till olika kamrar. Nuvarande erfarenheter av existerande informell koncentration av vissa mer sällan förekommande ärenden, exempelvis djurplågeri och brott mot lotterilagen, kan tjäna som en förebild. Pågående försöksverksamhet med koncentration av vissa mängdbrott inom Stockholms län och koncentrationen av trafikmålen till Karlskrona och Östersund ska inte påverkas av en förändrad kammarorganisation. Projekten ska utvärderas såsom planerat. Därefter får ställning tas till om och i så fall hur de ska drivas vidare.

14 Sida 14 (21) f. Ledning inom åklagarområdena Inriktning: Varje åklagarområde ska ledas av en områdeschef som lägst har titeln chefsåklagare. Varje åklagarkammare ska ledas av en kammarchef med titeln chefsåklagare. Kammarcheferna ska ingå i områdets ledningsgrupp. Ledningen av områden och kammare ska i övrigt utformas med utgångspunkt från områdets respektive kammarens storlek och särskilda behov. Den sammantagna resursen för styrning och ledning av den operativa verksamheten ska inte öka. En organisationsförändring bör kunna bidra till att den administrativa överbyggnaden på sikt kan minskas något till förmån för den operativa verksamheten. Inriktningen bör således vara att samordna vissa uppgifter kring styrning, ledning och administration inom åklagarområdena. Chefen för varje åklagarområde bör i förhållande till den centrala ledningen bära det slutgiltiga ansvaret för hela områdets verksamhet inklusive budget och resultat. Administrativa uppgifter som hänför sig till styrning från och rapportering till den centrala ledningen bör därför kunna samordnas inom området. Detta torde innebära en rationaliseringsvinst sett i förhållande till idag då detta ansvar är fördelat på ett stort antal kammare. Således bör många styrningsoch planeringsdokument som idag utarbetas på varje kammare för sig göras gemensamma för hela området. Beredning av övergripande frågor och uppföljning av kammarens verksamhet sker i åklagarområdets ledningsgrupp i vilken cheferna för samtliga kammare ska ingå. Det förutsätts att resurser hos kamrarna står till ledningsgruppens förfogande för att aktivt bidra till styrnings-, lednings- och uppföljningsarbetet. Chefen för åklagarområdet har inga uppgifter på den andra rättsliga nivån. (Det ska alltså inte ankomma på områdeschefen att överpröva beslut som fattats inom området; denna uppgift ska även fortsättningsvis åvila utvecklingscentrumen.) Sett i förhållande till rättegångsbalken är därför den mest adekvata titeln chefsåklagare. Den som redan har en befattning som högre åklagare bör dock behålla sin titel om han eller hon tillträder en tjänst som områdeschef. Områdeschefen kan förväntas få en mycket viktig roll för att verksamheten inom området ska fungera väl och utvecklas på ett positivt sätt. Det kan av naturliga skäl vara svårt att över en mycket lång tid fullt ut svara mot de krav som en sådan roll ställer. Därför bör förordnade av områdeschef vara tidsbegränsade till högst sex år, med möjlighet till förlängning. Detta motsvarar vad som normalt gäller för högre chefstjänster inom offentlig sektor. En områdeschef bör inte själv handlägga ärenden som åklagare. En tidsbegränsning av chefsförordnandet står därför inte i strid med hans eller hennes självständighet som åklagare.

15 Sida 15 (21) Ledningen för åklagarområdet bör vara stationerad i Åklagarmyndighetens lokaler på områdets huvudort. Områdeschefen ska dock inte vara involverad i den dagliga ledningen av någon enskild kammare, eller i övrigt ha en närmare anknytning till någon av kamrarna än till de övriga. Den dagliga operativa verksamheten bör ledas av cheferna för de kammare som ingår i området. Detta innebär att personalansvaret för medarbetarna ska ligga kvar på kammarcheferna. I den mån kammaren är så stor att chefen för enheten inte själv kan svara för t.ex. medarbetarsamtal och lönesättning bör det vara möjligt att delegera personalansvaret till andra chefer inom kammaren. Denna ordning bör formaliseras. Det ska alltså vara tydligt för varje medarbetare vem som är dennes närmaste chef och som ansvarar för medarbetarsamtal, lönesättning och stödet i den dagliga verksamheten. Områdeschefen bör verka för att det bland medarbetare som arbetar med samma slags brottstyper inom området bildas nätverk för att säkerställa enhetlighet och ett effektivt arbetssätt som omfattar hela området. En chef för en åklagarkammare ska även fortsättningsvis ha titeln chefsåklagare. Vid kammare ska även kunna finnas vice chefsåklagare. Ledningen för varje kammare bör i större utsträckning än i dag vara anpassad till kammarens storlek och övriga särskilda behov. I den mån det inte är motiverat att ha en tjänst som vice kammarchef bör istället en ställföreträdare för kammarchefen utses. Samverkan med tingsrätten och polisen på nivåer under den polisiära regionen bör som huvudregel vara ett ansvar för respektive åklagarkammare. Även i övrigt bör kammarchefen svara för externa kontakter såvitt avser den operativa verksamhet som bedrivs vid kammaren. Det fördjupade arbetet med att utforma ledningsfunktioner och ansvarsfördelning inom ett åklagarområde och dess kammare bör inom dessa givna ramar hanteras vidare i en arbetsgrupp. g. Administrativa funktioner inom åklagarområdet Inriktning: Åklagaradministratörer ska liksom idag stödja den operativa verksamheten. Arbetet med att renodla och utveckla yrkesrollerna ska fortsätta, bland annat genom beredning av ärenden. Handläggningen av vissa administrativa uppgifter med anknytning till ekonomi och personal bör ske koncentrerat inom åklagarområdet. En förutsättning för att den operativa verksamheten ska fungera väl är att det finns ett kvalificerat administrativt stöd inom åklagarkamrarna. Detta bör kunna fungera i huvudsak som idag, men fortsätta att utvecklas inom ramen för det arbete som har påbörjats sedan tidigare kring renodling av yrkesrollerna och utvecklade beredningsfunktioner.

16 Sida 16 (21) Det administrativa stödet kan också komma att påverkas av förslaget från Straffprocessutredningen. En konsekvens av det förslaget är bland annat att Åklagarmyndigheten skulle överta ansvaret för att inhämta personutredningar. Detta skulle sannolikt innebära att resurser behöver föras över från domstolarna till Åklagarväsendet. I och med att dagens kammare sammanförs i åklagarområden skapas förutsättningar för att koncentrera viss ekonomi- och personaldministration inom området. Detta innebär att vissa administrativa resurser kan behöva omfördelas inom området. Det är svårt att nu exakt förutse i vilken omfattning detta kan behöva ske. Som ovan har nämnts bör ledningen för åklagarområdet kunna utnyttja resurser inom kamrarna också för gemensamma uppgifter inom området. I den mån särskilda resurser behöver avdelas för övergripande administrativa uppgifter inom området bör övervägas att åtminstone övergångsvis låta dessa utföras på distans från någon av kamrarna. Således bör eftersträvas att i första hand ta tillvara befintlig kompetens inom området för att lösa nya arbetsuppgifter. Den närmare fördelningen av arbetsuppgifter inom åklagarområdena ska övervägas i en arbetsgrupp. h. Riksåklagarens kansli Inriktning: Den centrala ledningsnivån ska även fortsättningsvis som huvudsakliga uppgifter ha styrning och uppföljning, utveckling, tillsyn, rättslig utveckling, central samverkan samt samordnad administration av Åklagarmyndigheten. Administrativt arbete som idag utförs på central ledningsnivå ska som utgångspunkt även i framtiden utföras där. För att den centrala ledningsnivån ska kunna leda och styra samt stödja den nya organisationen på ett effektivt sätt finns skäl att även se över strukturen inom riksåklagarens kansli. Vissa funktioner, såsom de områdesansvariga överåklagarna, torde sannolikt inte behövas vid riksåklagarens kansli i den utsträckning som de gör idag. I den mån administrativa uppgifter, såsom fakturahantering och löneadministration, har samlats inom riksåklagarens kansli därför att en sådan centraliserad hantering har bedömts mest kostnadseffektiv torde dessa överväganden inte påverkas av organisationsförändringen. En utgångspunkt bör därför vara att sådan administration bör ligga kvar på central nivå. En översyn och anpassningen av riksåklagarens kansli efter den förändrade organisationen bör ske inom ramen för det fortsatta arbetet med organisationsförändringen.

17 Sida 17 (21) i. Kommunikation med den centrala ledningen Inriktning: Områdescheferna och chefen för den nationella åklagaravdelningen ska regelbundet delta i möten med den centrala ledningen. Kammarcheferna ska även fortsättningsvis bjudas in till särskilda chefsmöten. Särskilda möten ska liksom idag hållas för chefsadministratörer. Genom att antalet organisatoriska enheter minskas skapas förutsättningar för en tätare dialog mellan den operativa verksamheten och den centrala ledningen. Således bör områdescheferna regelbundet delta i mötet med den centrala ledningen. Därigenom förbättras möjligheterna att involvera den operativa verksamheten i den övergripande styrningen och ledningen av myndigheten. Även i en förändrad organisation finns på motsvarande sätt som idag behov av möten där chefer kan utbyta erfarenheter samt diskutera verksamheten och planering för framtiden. Därför bör även i framtiden anordnas chefsmöten och chefsadministratörsmöten med viss regelbundenhet. Till chefsmöten bör samtliga kammarchefer bjudas in. De närmare formerna och tidpunkterna för framtida chefsmöten och chefsadministratörsmöten får övervägas vidare inom ramen för det fortsatta arbetet med organisationsförändringen. j. Finansiering Inriktning: Organisationsförändringen ska inte medföra att kostnaderna för ledning och styrning av verksamheten långsiktigt ökar. Bemanningen av nya funktioner för styrning och ledning av kamrarna ska finansieras inom ramen för de resurser som idag disponeras av de kammare som ska ingå i respektive åklagarområde. I den mån kamrarna tar över uppgifter som idag ligger på riksåklagarens kansli ska medel för detta tillföras den operativa verksamheten. Kostnaderna för att genomföra en förändring av organisationen ska beräknas med utgångpunkt i de förslag om ansvar, uppgifter och gränsdragningar som arbetas fram och redovisas av arbetsgrupperna. Åklagarmyndigheten kommer inte att tillskjutas extra budgetmedel för att förändra organisationen. De förslag till struktur, ansvar och uppgifter som arbetas fram ska ta hänsyn till att de budgetramar som den operativa verksamheten kommer att tilldelas således även ska finansiera ledningen av respektive område, att den centrala budgetramen för lokaler ska finansiera eventuella tillkommande lokaler och att den centrala budgeten för myndighetsgemensamma IT-kostnader ska finansiera anpassningar av Cåbra m.m. Detta kommer att innebära att nya funktioner endast kan skapas genom omfördelning av resurser och uppgifter.

18 Sida 18 (21) Genom att sörja för att de administrativa resurser som finns inom åklagarområdet utnyttjas effektivt och koncentrerat, men inte nödvändigtvis centraliserat, skulle det sammanlagda behovet av administrativ överbyggnad inom respektive område på sikt kunna minskas. Exempelvis skulle ledningen av området kunna hämta nödvändigt administrativt stöd hos kamrarna inom området. Sålunda skulle exempelvis en medarbetare vid en kammare kunna biträda vid områdets budgetplanering, medan en medarbetare vid en annan kammare ansvarar för samordning av IT-administration. Detta utesluter givetvis inte att det också kan behövas något administrativt stöd direkt knutet till områdeschefen. Genomförandet av en organisationsförändring innebär att det kan uppstå vissa övergångsvisa kostnader under en begränsad tid om cirka ett till två år. Eventuella sådana kostnader ska bedömas inom ramen för det projekt som har att föreslå den närmare utformningen av den förändrade organisationen. Övergångsvisa kostnader omfattar främst kostnader för konsultstöd i genomförandearbetet, eventuell omstrukturering (inte utökning) av lokaler etc. k. Personalfrågor Inriktning: Alla medarbetare inom kamrarna ska även fortsättningsvis ha sin anställning i Åklagarmyndigheten med en placering tills vidare inom ett angivet åklagarområde. Därutöver ska varje medarbetare ha en specificerad stationeringsort. I samband med en organisationsförändring ska som utgångspunkt gälla att varje medarbetare bibehåller sin nuvarande placeringsort som stationeringsort. Det stora flertalet medarbetare kommer även efter en organisationsförändring behålla sina nuvarande arbetsuppgifter och ledas av sin kammarchef. För vissa anställda, särskilt de med personal- och ekonomiadministrativa uppgifter kan en viss ändring av arbetsinnehållet bli en konsekvens av organisationsförändringen. Dessa frågor bör bli föremål för särskild behandling inom ramen för det fortsatta arbetet. Även genom andra processer, som renodling av yrkesrollerna och ett utökat lean-tänk inom organisationen, kan det ske en förändring av arbetsuppgifter inom Åklagarmyndigheten. De uppgifter som idag utförs inom Åklagarmyndigheten kommer emellertid att utföras även i den förändrade organisationen. Syftet med organisationsförändringen är inte att minska kostnaderna för verksamheten eller att minska antalet årsarbetskrafter. Som nämnts ovan har frågan om medarbetarnas tjänstgöringsskyldighet lyfts fram i många remissvar. Det har uttryckts en oro för att både åklagare och administratörer skulle tvingas tjänstgöra på andra orter om kammarområdet blir större. Vid reformen 2005 fick alla åklagare nationell behörighet. I prop. 2004/05:26 angavs att en nationell behörighet för samtliga åklagare leder till en större

19 Sida 19 (21) flexibilitet inom åklagarorganisationen. Nationell behörighet har inte inneburit åklagaryrkets attraktivitet har minskat. Tvärt om har det under senare år varit möjligt att rekrytera utomordentligt kvalificerade personer till både åklagar- och administratörstjänster. Detta ska inte undergrävas genom denna organisationsförändring. Åklagarmyndighetens viktigaste tillgång är dess kompetenta och lojala medarbetare. För att fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare bör tjänstgöring utanför stationeringsorten som huvudregel bygga på frivillighet. Därigenom ska förändringen av organisationen i praktiken inte medföra skyldighet att tjänstgöra utanför stationeringsorten i större utsträckning än vad som gäller idag. Arbetet med att bereda vissa personalrelaterade frågor som uppkommer med anledning av organisationsförändringen har redan inletts i en arbetsgrupp under personaldirektören. Detta arbete som involverar också de fackliga organisationerna ska fortsätta under den kommande processen med att utarbeta de närmare detaljerna i den förändrade organisationen. l. Tidpunkt för ikraftträdande Inriktning: En ändring av Åklagarmyndighetens organisation i enlighet med ovan angiven inriktning ska genomföras per den 1 oktober En förändring av Åklagarmyndighetens organisation bör genomföras så snart som möjligt med hänsyn till den tid processen att utarbeta detaljerade lösningar tar. Genom ett förhållandevis snabbt genomförande behöver frågor som annars skulle vara utestående inte onödigtvis hindra verksamheten. Det är också en fördel om de som berörs av förändringarna så snart som möjligt får en tydlig bild av vad dessa innebär. På så sätt kan oro beträffande den egna rollen efter organisationsförändringen undvikas. Cheferna för polisens nya regioner kommer att tillsättas under Det är en fördel om Åklagarmyndighetens chefer för de planerade åklagarområdena redan under det året kan samverka med chefer på motsvarande position inom polisen. Vidare kan det vara en fördel om Åklagarmyndighetens anpassade organisation finns på plats något före den nya enhetliga polisorganisationen formellt bildas, eftersom det därmed finns bättre möjligheter att hantera sådana oklarheter i samverkan som kan uppkomma i övergångsskedet. Detta behöver inte innebära att varje fråga som väcks i anledning av organisationsförändringen behöver vara löst i samband med att organisationsförändringen träder i kraft. Det finns ett stort antal detaljer som torde kunna överlämnas till åklagarområdena att själva besluta om. Som har angetts inledningsvis ska förändringen av organisationen också ses som ett led i en pågående och fortlöpande utveckling av myndigheten, som innebär att

20 Sida 20 (21) verksamheten ska ha förutsättningar att möta såväl interna som externa förändringsbehov allt eftersom dessa uppstår. Mot den nu angivna bakgrunden framstår den 1 oktober 2014 som ett lämpligt datum för övergå att arbeta i den förändrade organisationen. Tidplan Följande tidpunkter utgör riktpunkter för de olika stegen i utvecklingen av organisationen: 1 november 2013 Redovisning av arbetsgruppernas arbete 1 december Utlysning av områdescheftjänster Från 1 december 2014 Succesiva ställningstaganden till arbetsgruppernas förslag 1 juni 2014 Utnämning av områdeschefer 1 september 2014 Justerad arbetsordning 1 oktober 2014 Organisationen träder i kraft De huvudsakliga aktiviteterna framgår av tabellen. Aktivitet Kv 2-13 Kv 3-13 Kv 4-13 Kv 1-14 Kv 2-14 Kv 3-14 Inriktningsbeslut Utveckling av organisationen i arbetsgrupper Bemanning Anpassning av lokaler och system Organisation av det fortsatta arbetet Vid arbetet med den närmare utformningen av en förändrad organisation är det viktigt att den breda erfarenhet och kompetens som finns på olika nivåer inom myndigheten tas tillvara. För att säkerställa detta bör medarbetare från olika delar av myndigheten involveras i det fortsatta arbetet. Detta ska ske genom att ett särskilt genomförandeprojekt inrättas. Projektet ska ledas och samordnas av en projektledare som rapporterar direkt till verksledningen. Projektledaren får som stöd anlita såväl interna resurser som externa konsulter. Projektledarens uppgift är främst att säkerställa resultatet från arbetsgrupperna, skapa en uppgiftsfördelning som förhindrar överlappningar och dubbelarbete samt ansvara för presentationen av gruppernas resultat.