Alla ska med. En etnografisk studie om Stena Bulks unika företagskultur. Julia Lysén

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Alla ska med. En etnografisk studie om Stena Bulks unika företagskultur. Julia Lysén"

Transkript

1 TVE juni Examensarbete 30 hp Juni 2013 Alla ska med En etnografisk studie om Stena Bulks unika företagskultur Julia Lysén Masterprogram i industriell ledning och innovation Master Programme in Industrial Management and Innovation

2 Abstract Alla ska med - en etnografisk studie om Stena Bulks unika företagskultur Everyone should follow - an ethnographic study of Stena Bulk s unique corporate culture Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box Uppsala Telefon: Telefax: Hemsida: Julia Lysén Corporate cultures has since the 80 s, when the phenomenon was associated with a company s economic success, been a frequent research object. Corporate culture is then often described as something that can create efficiency, success and loyal employees. Often discussed about strong corporate cultures are that members in the organization have accepted the same norms, values and goals. Research also mention unique corporate cultures, where no organization is alike, depending their different stories, leaders, backgrounds or geographical locations. This study aims, through observations and interviews on an ethnographic basis, to describe the corporate culture in Stena Bulk. Stena Bulk, a shipping company that was started in the early 80's and is a part of Stena Group, has offices in Gothenburg, Houston, Copenhagen, Singapore and Rio de Janeiro, and has since it s start greatly expanded in the changing shipping industry. The conclusions drawn are that Stena Bulk's culture can be described as strong since the loyal members in the organization often accept the fundamental norms and values. Also identified is that in the company s different offices varying sizes of groups exist for different reasons With it s new leadership, Stena Bulk s culture is an organization in transition and impact for the future on the culture is yet to be seen. Company s symbolism and image studied in the organization also shows that the corporate culture is not always what the employees describe it to be. Handledare: Erik Hånell Ämnesgranskare: Thomas Lennerfors Examinator: Enrico Baraldi TVE juni Sponsor: Stena Bulk

3 SAMMANFATTNING Företagskulturer har sedan 80- talet när dess fenomen kopplades ihop med ett företags ekonomiska framgångar blivit ett ofta förekommande forskningsobjekt. Företagskultur är då ofta beskrivet likt något som kan skapa effektivitet, framgångar och lojala medarbetare. Det som ofta är talande för skapandet av en företagskultur är att dess medlemmar har accepterat samma normer, värderingar och mål. I sammanhanget talas det även om unika företagskulturer där ingen organisation är den andra lik, beroende av att de alla har olika historier, ledare, bakgrunder eller är placerade på olika geografiska platser. Denna studie syftar till att genom observationer och intervjuer i en etnografisk studie beskriva den kultur som råder på Stena Bulk. Ett shipping- företag som startades i början på 80- talet och som är en del i koncernen Stena. Stena Bulk har idag kontor i Göteborg, Houston, Köpenhamn, Singapore och Rio de Janeiro och har sedan dess start expanderat kraftigt inom den ständigt växlande shipping- branschen. De slutsatser som dragits är att Stena Bulks kultur kan beskrivas som stark då grundläggande värderingar ofta är accepterade av de lojala medlemmarna i organisationen. På kontoren har dock grupperingar av varierande storlek och olika anledningar identifierats. I en organisation med ny ledning framgår även förändringar som skett och som håller på att hända. Symbolik och utformning som studerats på arbetsplatsen visar även på att kulturen inte alltid är likt vad de anställda uttalar den till att vara. 3

4 FÖRORD Tack! Först och främst vill jag ägna ett stort tack till hela Stena Bulk för det varma och välkomnande bemötande jag fått genomgående under arbetets gång. Den generositet och de förutsättningar som gavs mig för att utföra studien på bästa möjliga sätt är jag oerhört tacksam för att ni har gett mig. Jag vill även rikta ett stort tack till alla som ville bli intervjuade och som delade med sig av sina upplevelser kring studiens syfte. Erik Hånell och Ulf Ryder vill jag speciellt tacka för att möjligheten till studien gavs samt de resurser som getts mig under tiden och som hjälpt mig i mitt arbete. Sen vill jag även tacka min handledare Thomas Lennerfors, som visat ett stort intresse kring min studie och alltid varit kontaktbar med råd, hjälp, reflektioner, samt gett mig en tro på ett givande resultat. Ett tack går även till antropologen Ulrica Persson- Fischier som vid samtal efter avslutad observation förklarade för mig vikten av att ta ett steg tillbaka och försöka titta på kulturen ur ett objektivt synsätt, från utsidan. Även min familj och mina vänner förtjänar ett stort tack, och då främst mina rumskamrater Maria Mjälgård och Mathilda Sjölander som stått ut med mig och mitt ständiga prat om företagskulturer och Stena Bulk under våren. 4

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING... 7 BAKGRUND... 7 SYFTE... 8 FRÅGESTÄLLNINGAR... 8 AVGRÄNSNINGAR... 9 UPPSATSENS DISPOSITION... 9 TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING FÖRETAGSKULTUR KULTURSKAPANDE TEORIDISKUSSION METOD & GENOMFÖRANDE INLEDANDE ARBETE VAL AV METOD LITTERATURSÖKNING INTERVJUER OBSERVATION DOKUMENTGRANSKNING SKRIVANDET AV ETNOGRAFIN METODDISKUSSION STENA BULK OCH DESS KULTUR FÖRETAGET OCH DESS HISTORIA STENA BULKS LÅNGA HISTORIA I KORT INNANFÖR DÖRREN TILL STENA BULK MÄNNEN BAKOM STENA KULTUREN PÅ STENA BULK HANDLAR DELVIS OM ATT PRATA OM LEDARNA KONTORET PÅ VÅNING STENA BULK- KULT EN DAG MED STENA BULK MER ÖL OCH MINDRE CHAMPAGNE EN ORGANISATION I FÖRÄNDRING SKAPANDET AV STENA BULK- KULT OLIKA KULTURER PÅ OLIKA GEOGRAFISKT PLACERADE KONTOR STENA BULK I SFÄREN STENALIZED EN ANALYS AV STENA BULKS FÖRETAGSKULTUR STENA BULKS FÖRETAGSKULTUR STENA BULKS KULTURSKAPANDE STENA BULKS UNIKITET ALLA SKA MED - AVSLUTANDE DISKUSSION & SLUTSATS LITTERATURFÖRTECKNING

6 APPENDIX

7 INLEDNING I inledningen kommer bakgrund för det studerade området att tas upp. Den följs sedan av syftet, som utmynnar i forskningsfrågor samt avslutas med avgränsningar för studien. BAKGRUND Intresset för företagskulturer har i cirka 30 år varit populärt för forskning, då flertalet böcker på 80- talet belyste ämnet. Bang(1995) menar på att ökad konkurrens i många branscher gjorde att företag då förstod vikten av kultur och att att ha lojala medarbetare och att effektivisera dess arbete för att nå framgång. Begreppet företagskultur kan anses svårdefinierat eftersom det inte är något fysiskt applicerbart utan enbart forskares olika definitioner som skapar fenomenet. Ofta refererar forskarna till att en företagskultur är något som finns i en sluten grupp människor med medlemmar som accepterat organisationens normer och värderingar. Bang(1995) definierar det likt en samling gemensamma värderingar och normer som skapas av medarbetarna när de integrerar med varandra och omvärlden. Schein(2000) talar sedan om starka företagskulturer som skapar lojala medarbetare och en omgivning anpassad för att de ska kunna prestera optimalt. Han påpekar också att ledaren och framförallt grundaren i en organisation har stor inverkan på den rådande kulturen. Parker(2000) diskuterar begreppet företagskultur med viss skepsis och menar på att många studier som gjorts kring företagskulturer snarare beskriver hur en kultur ska vara än vad den egentligen är. Salzer(1994) som genomfört en studie kring IKEA s företagskultur poängterar utöver ledarens inverkan samt vikten av gemensamma normer och värderingar att symboler, historier, myter och legender skapar en viss kultur. Det faktum att en kultur även, för att vara stark, bör reflekteras utåt för att lyckas är något hon väger in i skapandet kring en organisations kultur. Hon menar även på att i en organisation skapas det oundvikligen flera små grupper med skillnader beroende av t.ex. bakgrund, geografisk plats eller olika ambitioner. Ofta i teorier kring organisationer tas ämnet upp utifall en företagskultur kan anses vara unik eller inte, och vad som i sådana fall skapar en unik kultur som skiljer sig från andra. Parker(2000) menar på att en organisations kultur omöjligt kan vara likt en annans då alla de parametrar som inverkar på en kultur sällan kan vara exakt de samma för två olika organisationer. Han menar även på att en organisationskultur inte är något stadigt och varande, utan ett fenomen som konstant förändras. Vid samma period som forskare började intressera sig för företagskulturer anställdes Ulf Ryder till Stena för att bygga upp shipping- företaget Stena Bulk. Fram tills december 2012 har Ulf Ryder sedan suttit som Vd för företaget. Han har lett Stena Bulk, som under 30 år vuxit från ett fartyg till 90, och som idag är ett av världens ledande tankrederier. 7

8 Många menar på att Ulfs signum och det som kännetecknar honom, utöver entreprenörsandan, är hans profilering och marknadsföring av Stena Bulk. Stena Bulk har idag kontor i Göteborg, Houston, Rio de Janeiro, Köpenhamn och Singapore. Deras fartyg trafikerar hela världen och de jobbar med några av världens största oljebolag och raffinaderiföretag. En fras som blivit deras signum är: Olja ska alltid resa i första klass, då de prioriterar säkerhet med kombination av god transportekonomi. Deras affärsidé bygger på innovation & performance genom att de sätter sig in i sina kunders affärssituation och hittar nya vägar att öka deras konkurrenskraft med ny och okonventionell fartygsdesign samt genom att de erbjuder ett välutvecklat logistiskt nätverk. ( 2013) Efter 30 år som VD för Stena Bulk har nu Ulf lämnat över ansvaret som VD för företaget till Erik Hånell. Erik har vid skrivandets stund suttit som VD i cirka sex månader. Jag har fått det berättat och själv sett att Stena Bulk, och även delar av Stena sfären står inför, och är mitt i, ett generationsskifte. Som i alla organisationer finns det en viss företagskultur, så även på Stena Bulk. Det är en ständigt växlande shipping- marknad de arbetar emot, där det gäller att vara på hugget för att ro hem nästa affär. De har kontor runt om i världen där det krävs en ständig kontakt medarbetare emellan för att de ska kunna underhålla fartygen på bästa sätt, samt ha den optimala uppfattningen av marknaden. I form av att göra en studie kring Stena Bulks företagskultur finns det oändligt många parametrar att väga in för att förstå hur kulturen är uppkommen, skapad, förvaltad och i ständig utveckling och förändring. SYFTE Syftet med uppsatsen är att med en teoretisk förståelse kring fenomenet företagskultur dels göra en beskrivning av företagskulturen på Stena Bulk och dels ge rekommendationer om hur företagskulturen kan förbättras. FRÅGESTÄLLNINGAR Vid beskrivningen och studien ämnas följande frågor besvaras: Är Stena Bulks Kultur en så kallad stark företagskultur? Är den unik? Hur manifesteras Stena Bulks kultur materiellt genom t.ex. kläder, arkitektur, språk eller liknande? Vilka hjältar och legender finns på Stena Bulk? Och hur inverkar de på kulturen? Hur skiljer sig företagskulturen mellan de olika kontoren inom Stena Bulk, samt i viss mån ifrån övriga företag inom Stenasfären? 8

9 Utifrån svaren på ovanstående frågor; vilka rekommendationer kan ges till Stena Bulk baserat på studien samt på tidigare texter om företagskultur? Frågorna kommer i följande teorikapitel underbyggas för ökad förståelse. AVGRÄNSNINGAR Studien kommer främst behandla den kultur som råder på Stena Bulk i Göteborg. Jämförelser kommer enbart göras gentemot de kontor som besökts, vilka är Houston och Köpenhamn och alltså inte omfatta kontoren belägna i Rio de Janeiro eller Singapore. Vissa likheter och olikheter företagen emellan inom sfären kommer även att redovisas för att klargöra vad som skiljer Stena Bulk åt inom organisationen. Men eftersom arbetet främst gjorts inne på Stena Bulk anses resultatet vara mest trovärdigt och rättvist kartlagt utifrån deras syn. UPPSATSENS DISPOSITION I första kapitlet redogörs de teorier som är bärande för uppsatsens syfte och som sedan tillämpas i resultat och analys. Kapitlet bygger till stor del på teorier av Schein(2004), Salzer(1994), Kunda(2006) och Parker(2000). Det andra kapitlet berör den metod och det genomförande som valts för studien. Här redogörs för hur det valda objektet samt företagskultur har studerats med hjälp av litteratur och vald metod. Även kritisk diskussion kring valet av metod redovisas. Genomförandet beskrivs enligt hur det var tänkt att utföras, samt hur det under studiens gång utvecklades. Under kapitel tre avses uppsatsens frågeställningar besvaras. Detta kommer ske genom en redovisning av de resultat som genomförd studie utmynnat i, med hjälp av uppsatsens teoretiska referensram. Diskussion görs genomgående i resultatet. Kapitlet inleds med företagets historia för att sedan ge en beskrivande bild av resultatet kring rådande företagskultur. Slutsatsen innefattar sedan i kapitel fyra en diskussion kring resultatet samt författarens egna reflektioner kring ämnet och forskningsfrågan förankrat i relevant litteratur. Dessa reflektioner kan även ses som förslag för framtida forskning. 9

10 TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING I följande kapitel kommer teorier relevanta för studien att presenteras. Ämnen som behandlas är främst företagskulturers uppkomst, dess definitioner, vad som skapar dem och hur de bibehålls och påverkas genom olika faktorer. FÖRETAGSKULTUR Denison (2003) menar på att forskning kring företagskultur mycket beror på att en stark företagskultur påstås gynna ett företags framgångar. Hans påstående stöds av Parker(2000) som menar på att det var på 80- talet som diskussioner kring paralleller mellan starka kulturer och framgångsrika företag började ta fart hos forskare. Det finns många olika faktorer och omständigheter som påverkar ett företags organisationskultur. Enligt (Morgan 2007) finns det 3 faktorer som påverkar den kultur som växer fram i en organisation; människor, omgivningsbestämda faktorer och kulturutvecklingsprocessen. Där människor är det material som kommer in i organisationen och som skapar och bär på företagskulturen. De har olika roller i organisationen, olika kunskaper, värderingar, personligheter och målsättningar. De omgivningsbestämda faktorerna är de som människorna i organisationen inte kan påverka nämnbart. Det kan t.ex. vara den nationella eller lokala kultur som organisationen befinner sig i, den bransch som de arbetar emot eller de kunder, konkurrenter eller leverantörer som företaget har kontakt med. Kulturutvecklingsprocessen är den samverkan som uppstår mellan medlemmarna när de försöker samordna sina aktiviteter för att uppfylla en gemensam målsättning, gemensamma förståelseramar och verklighetsuppfattningar. Den organisationskultur som utvecklas påverkas enligt Morgan(2007) därmed av samspelet mellan dessa tre faktorer. En framstående forskare inom företagskultur och som ofta är citerad i forskningar kring ämnet är Edgar H. Shein. Han definierar företagskultur enligt följande: Ett mönster av grundläggande antaganden skapat, upptäckt eller utvecklat av en given grupp, efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på förhållanden till föreliggandeproblem. (Schein 2004, 17) Med det syftar han på att en företagskultur måste vara knuten till en sluten grupp människor som delar kulturen för att uppfattas som kultur. En förutsättning för att kulturen ska kvarstå är att den klarar av påfrestningar gentemot verkligheten. En kultur bygger på lärande både inom och utanför organisationen. Kulturen i gruppen hjälper till att socialisera nytillkomna i gruppen så att även de blir en del av kulturen. (Schein 2004) 10

11 Som tidigare nämnt har mycket forskning på senaste år gjorts kring företagskultur och olika forskare beskriver fenomenet på olika sätt. Kunda berör ämnet och för diskussion kring företagskultur enligt följande: When applied to organizational settings, culture is generally viewed as the shared rules governing cognitive and affective aspects of membership in an organization, and the means whereby they are shaped and expressed. Of particular concern have been the shared meanings, assumptions, norms, and values that govern work- related behaviour; the symbolic, textual, and narrative structures in which they are encoded; and in the functionalist tradition the structural causes and consequences of cultural forms and their relationship to various measures of organizational effectiveness. (Kunda 2006, 8) Beskrivningarna av företagskultur tycks skilja en aning, men bilden är enligt många forskare definierad på liknande sätt, då enligt att delade meningar, värderingar och antaganden hos de anställda skapar en form av kultur. Det är när hela gruppen tagit till sig det som organisationen står för och vill uppnå som den kan bli effektiv och framgångsrik. Jag tror liksom många forskare att en företagskultur skapas genom att en sluten grupp människor har gemensamma värderingar och sätt att agera på mot ett specifikt mål. Jag vill påstå att det är av stor vikt att kulturen även är anpassad efter den omgivning och verklighet de arbetar emot för att kunna uppnå bästa möjliga resultat. I följande avsnitt tar jag upp utvalda teorier kring vad som kan skapa vissa typer av kulturer. KULTURSKAPANDE Ofta diskuterat i forskning kring företagskulturer är fenomenet stark företagskultur. Denison(2003) menar på att fördelen med en stark och tät kultur är att medlemmarna känner till vilka värderingar, preferenser, uppfattningar och verklighetsuppfattningar som gäller i organisationen och att de därigenom handlar utifrån en gemensam karta för terrängen. Frågan jag då ställer mig är; hur lär sig en medlem i en organisation dess kultur och karta, vad påverkar den och hur kan en ledare eller anställd bidra till dess styrka eller svaghet? Efter att ha läst om kulturskapande har jag förstått att skapandet av en företagskultur innebär många olika faktorer. Det kan vara ledare, anställda, historier, berättelser, myter, symboler, fysiska objekt eller organisationens omgivning som ligger till grund för att skapa en viss kultur. Jag har i följande stycken försökt dela upp dess olika påverkningar för att ge en bild av hur de kan påverka ett företags kultur. Först beskrivs den påverkan som olika människor i en organisation har kring dess kultur. Hur den skapas av ledare och anställda, som helhet eller i grupperingar. Sedan försöker jag belysa symboliska aspekter av vad som skapar en kultur, för att därefter avsluta med vad omgivningens påverkan kan bidra med. Jag försöker även belysa att en företagskultur kan uppfattas på ett visst sätt inom en organisation, men i verkligheten vara en annan. 11

12 MÄNNISKOR, SYMBOLER OCH OMGIVNINGENS PÅVERKAN Påpekat av många forskare är att ett företags ledning ofta förstår vikten av en stark företagskultur och att de därmed vill skapa en omgivning som gynnar de anställda och företaget i den verklighet de lever i. Gunnarsson (2008) refererar till Schein (2004) som belyser att det inte enbart handlar om intern integration i gruppen utan att det även handlar om en extern anpassning. För att en organisation ska kunna fungera effektivt och överleva på en marknad krävs det således att den ska kunna anpassa sig till omgivningens krav. Företaget och dess ledning kan då påverka kulturen genom att ta ställning till följande delar: Organisationens syfte Det ska tydligt framgå vilket syfte organisationen har och därmed vilket dess främsta uppgift som organisation är. Organisationens mål Målen ska arbetas fram ur vilket syfte organisationen har och kunna fungera som styrmedel för organisationens arbete. Målen kan sträcka sig över olika tidsintervall och vara på olika abstraktionsnivåer, vilket måste framgå när målet ställs. Medel för att nå organisationens mål - Medel för att nå målen ska även de indirekt tjäna organisationens syfte. Här måste frågor, som vilken beslutsstruktur och belöningssystem företaget ska ha, besvaras. Utvärdering av utfört arbete - Ledningen måste enas om vad som ska mätas och hur mätningen ska ske för att det stoff föregående punkter utgör ska kunna utvärderas och resultatet av dessa ska godtas av de anställda. Om enighet inte råder kan resultatet frambringa subkulturer som eventuellt förhindrar det fortsatta arbetet med en enhetlig företagskultur inom organisationen. Det är även av stor vikt att få ett fungerande informationsflöde i organisationen så att all information som erhålls kan tas tillvara på ett korrekt sätt. Förändring och förbättring - Utvärderingens resultat måste implementeras för att arbetet i organisationen ständigt ska kunna utvecklas och nå större måluppfyllelse. Man måste därför inom organisationen enas om vilka åtgärder som ska vidtas för att längre fram kunna utvärdera även dessa och enas om hur organisationens fortsatta verksamhet ska utformas. (Gunnarsson 2008) Schein(2004) beskriver även vikten av en intern integration, där interna processer efterlevs hos de anställda och därmed fungerar som riktlinjer för medarbetarnas interaktion: - - Gemensamt språk - Om organisationsmedlemmarna inte använder sig av samma typ av språk eller inte lägger samma betydelse i olika begrepp är det omöjligt att uppnå den enhetlighet som är en förutsättning för en organisations existens. Definiering av gruppens identitet - För att en grupp ska kunna existera måste det per definition klargöras vilka som tillhör gruppen och vilka som inte gör det. För att detta ska vara möjligt måste det även klargöras vilka kriterier som måste uppfyllas för att få medlemskap i gruppen, något som till en början oftast sköts av ledningen eller grundaren av gruppen. Tydlighet vad gäller tillhörighet till en 12

13 grupp är viktigt för att medlemmarna ska kunna känna sig trygga och kunna fokusera på den för gruppen utsedda uppgiften. Bestämning av maktstruktur - I varje grupp måste det finnas en maktstruktur som blottlägger hur man får, bibehåller och förlorar makt. En gemensam och väl förankrad maktstruktur gör att konflikter och frustration bland gruppens medlemmar, till följd av otydlighet eller inkonsekvens, kan undvikas. Normer för relationer inom gruppen - Gruppen måste ha klart för sig hur relationer mellan gruppmedlemmar ska skötas och hur man ska hantera känslor utöver de vanliga. Definiering av straff och belöning - Varje grupp måste ha ett system av sanktioner som antingen förstärker önskat beteende eller fördömer oönskat beteende. Dessa sanktioner kan vara mer eller mindre uttalade, ibland kan straff endast bestå av tystnad. Huvudsaken är att det för berörda personen tydligt framgår om han eller hon gjort rätt eller fel. Ge mening - Nyckeln till att få motiverade och engagerade medarbetare är att få dem att se meningen med det de gör. Det är därför det är av stor vikt att ledningen kommunicerar företagskulturen på ett pedagogiskt vis där det framgår vad som ligger bakom de värderingar man arbetar efter och för logiska resonemang kring organisationens syfte. (Gunnarsson 2008) Gunnarsson (2008) tolkar ovan vad Schein (2004) uppfattar som en stark företagskultur, där han belyser ledarens vikt i att skapa ovanstående fenomen. Många forskare beskriver vikten av liknande värderingar och antaganden i organisationer kring skapandet av en lyckad företagskultur och även om deras definitioner och uppfattningar av en lyckad kultur är liknande belyser de ofta olika saker kring vad som är viktigast för skapandet av en lyckad kultur. Deal & Kennedy belyser involvering som en viktig aspekt av en lyckad företagskultur och skriver i sin bok Corporate Culture(1998) att desto mer ledarna involverar sina anställda desto mer produktivitet får de utav dem. Samt att det som anställd är av vikt att förstå kulturen för att sedermera lyckas i den. Strong cultures cause sucess, weak ones failure (Deal, Terrance E och Kennedy, Allan A 2000). Det jag nu har beskrivit är vad som av många forskare anses vara en stark och framgångsrik företagskultur. Att om dessa olika kriterier som Schein presenterar är uppfyllda skapas en stark kultur som har goda förutsättningar för att lyckas. Få forskare involverar begreppet svag företagskultur och dess förekomst i texter är svårfunnen. Ett antagande skulle kunna vara att motsatsen till vad som definierar en stark företagskultur skulle kunna anses vara svag. Är det då en öppen grupp med blandade värderingar och svaga ledare som skapar en svag företagskultur? Även om svaga företagskulturer sällan är omtalade finns det forskare som påpekar nackdelar med starka företagskulturer. Janis (1979) påpekar att något som kan uppstå i en alltför stark och tät kultur är fenomenet grupptänkande. Han beskriver grupptänkande som det tankesätt en tät grupp med människor använder sig utav och som således blir dominerande. Han poängterar att behovet av enighet i gruppen 13

14 åsidosätter realistiska värderingar och alternativa handlingsätt hos individerna. Grupptänkande uppstår när medlemmarna i en grupp motiveras att acceptera sina ledare eller kollegors idéer, värderingar och förslag. Det bildas normer i en grupp som främjar grupp- känslan på bekostnad av förmågan till kritiskt tänkande. Han påpekar även att sådana grupper ofta är hårda mot sina fiender eller mot de medlemmar som är kritiska eller avviker från gruppens normer och värderingar. Kilmann(1984) ser andra negativa aspekter av starka företagskulturer och menar på att en enhetlig kultur har en tendens att bli mer intresserad av att upprätthålla sin egen kultur än att producera ekonomiska resultat. En sådan kultur som har funnits länge och fungerat väl blir mycket motståndskraftig mot förändring. Han resonerar kring vad som en sådan sedan långt inpräntad kultur kan göra för att istället skapa en anpassningsbar och flexibel miljö i organisationen. Ett sätt som han pekar på är att aktivt gå in för att istället försöka skapa en förtroendefull atmosfär där det är tillåtet att göra fel, vara avvikande emellanåt och att komma med nya förslag och lösningar (Kilmann 1984). Bang(1995) diskuterar Kilmanns påståenden och menar på att en anpassningsbar och flexibel miljö framförallt är viktig för organisationer i växlande omgivningar. EN LEDARES INVERKAN PÅ KULTUREN Att en ledares inverkan är stor kring en organisations kultur är något många forskare tycks vara överens om. Schein(2004) hävdar att ledare i allmänhet och grundare i synnerhet är de viktigaste kulturskaparna i organisationer, eftersom det är de som har mest makt att prägla organisationen med sina verklighetsdefinitioner. Det är de som genom sitt agerande visar på hur saker och ting ska gå till. De är bärare av historia och är redan införstådda, eller lever, i de värderingar som finns på företaget. En ledare rekryterar och har därför stor del i vilka medarbetare som finns i organisationen, och genom belöning och agerande gentemot sina anställda visar de vilken kultur som råder. Ofta ser en anställd upp till en ledare och agerar på ett liknande sätt (Schein 2004). Salzer(1994) refererar till Schein och menar på att ledarna blir en slags bärare av organisationens mening. Hon belyser det faktum att en ledare och främst då en grundare från början sätter grunden till den kultur som sedan kommer råda på företaget. Att om ledaren har makt att sätta kulturen, är det den som definierar organisationen. Hon hävdar att om grundaren har stor inverkan på kulturen har ledaren sedan en stor del i att förmedla kulturens mening. The managers also become a form of transmitters of meaning. (Salzer 1994, 227) Jag tolkar det som att en ägare från början kan påverka en viss kultur, men att ledarna sedan har en stor del att förmedla den kultur som företaget vill uppnå. Schein(2004) diskuterar ledarens inverkan och menar på att ledningen i en organisation påverkar dess kultur genom fem kanaler; 1. Det ledningen riktar uppmärksamhet mot, mäter och kontrollerar i organisationen. 2. Ledarnas reaktioner på kritiska händelser och kriser i organisationen. 3. Medveten rollförebild, vägledning och träning. 14

15 4. Kriterier för fördelning av belöningar och status. 5. Kriterier för rekrytering och urval, befordran, pensionering och avsked. Schein menar på att det som anses viktigt av en ledare är det som förmedlas ut till de anställda. Det ledningen riktar uppmärksamhet mot, mäter och kontrollerar i organisationen på sättet att det som ledaren intresserar sig för, förmedlar vad de tror på och vilka värderingar de har. Det som deras intresse riktar sig emot är det deras uppmärksamhet ligger på och därav mäter och kontrollerar ledningen de områdena. Ledarnas reaktioner på kritiska händelser och kriser i organisationen speglar sig i kulturen genom att ledningens sätt att hantera en kris sätter nya normer och värderingar. Kriterier för fördelning av belöningar och status menar Schein på visar sig i att organisationens medlemmar lär sig vad organisationen värdesätter och vad den bestraffar. Ledarna förmedlar sina prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de beteenden som de vill påverka. Kriterier för rekrytering och urval, befordran, pensionering syftar på att ledarna väljer ut de personer vars värderingar stämmer överens med organisationens, och som passar in i den kultur som ledaren vill skapa eller redan skapat. Avskedande eller befordring är även det ett sätt för en ledare att visa vilka kriterier som värderas. Schein menar slutligen att när ledaren använder sig av dessa fem kanaler för att skapa den kultur de vill ha, bär kulturen efter en tid fram sin ledare. (Schein 2004) Att ledaren har en stor inverkan på en organisations kultur är rådande bland många forskare. Ofta diskuterat då grundare främst eftersom de har störst vetskap om organisationen. Men forskare verkar vara ense om att även ledarna påverkar den kultur som råder i en organisation. Jag tolkar detta som att olika ledare sätter olika kulturer beroende på vad de anser viktigt och inte minst genom deras agerande och deras personligheter. Att byta ledare kan därför påverka en organisations kultur avsevärt. Parker (2000) poängterar att han ser varje organisation som unik och att dess kultur ständigt är under utveckling. Om en ledare, likt ofta diskuterat i forskningssammanhang, i sådana fall har möjlighet att påverka värderingar och anställda utefter sitt agerande tolkar jag teorierna som att en ledare även har möjlighet att förändra och skapa själva kulturen. Utifrån ovan givna teorier ställer jag mig dock frågan; kan vilken ledare som helst skapa en stark kultur genom att enbart veta vad som påverkar den och agera därefter? Gunnarsson(2008) diskuterar svårigheten för en ledare att sätta en viss kultur trots vetskapen om hur den bör vara. Hon menar på att även om en ledare vet vad det innebär med en framgångsrik företagskultur är det inte alltid lätt att skapa den. Speciellt då en kultur inte enbart skapas utav uttalade värderingar och antaganden utan även utifrån det som är outtalat. Samtidigt blir värderingar och antaganden ofta väldigt självklara i en organisation att de sällan ifrågasätts utan bara tas som en självklarhet, både utav ledare och de anställda. När en värdering blivit så självklar att den inte längre ifrågasätts har den nått nivån av att bli ett grundläggande antagande, och eftersom grundläggande 15

16 antaganden är outtalade och inte tas upp till diskussion är de svåra att ändra på. (Gunnarsson 2008) Parker(2000) diskuterar även han hur en ledare kan sätta en kultur genom olika parametrar i en organisation. Men han poängterar även att dessa normer och värderingar som är prefererade och som bör accepteras av en anställd inte alltid återspeglar verkligheten. Han syftar till att de flesta studier som gjorts kring företagskultur beskriver hur kulturen är ämnad att från ledaren vara men inte hur den egentligen är. Jag tolkar det likt att även om en ledare vill sätta en viss kultur som de anställda accepterat, är det trots detta inte alltid den kultur som sedermera råder i organisationen. Parker(2000) belyser att tidigare forskning kring företagskulturer och ledarens inverkan bör läsas med viss skepsis då de ofta beskriver den kultur som ledaren vill uppnå, snarare än den kultur som verkligen råder i organisationen. Med givna teorier ställer jag mig frågan utifall en ledare verkligen kan sätta den kultur de vill ha i organisationen? Eller kan en ledare enbart lära ut till de anställda hur de bör uppfatta kulturen och därmed även gå i tron om att kulturen är likt den de blivit lärda? Och är ledarna dem själva medvetna om skillnaden mellan en inlärd kultur och den verkliga? DE ANSTÄLLDAS INVERKAN PÅ KULTUREN I forskning kring organisationer framgår ofta vikten som en ledare har på en organisation men inte lika ofta påpekas den roll som de anställda har i en viss kultur. Mina tankar har då växt kring vad de anställdas roll i kultursammanhanget egentligen är. Hur skapas den gemensamma verkligheten i en organisation, och vad är de anställdas inverkan på kulturen? För visst måste väl även de anställda ha en viss påverkan på kulturen i sig? Eller suger de bara åt sig en kultur ifall en stark ledare har satt den? Förhoppningsvis kan jag i följande stycke förklara hur en del forskare ser på de anställdas roll i en företagskultur och vad medlemmarna i en organisation kan göra för att påverka den. Den personliga kultur och de grundläggande värderingar en människa har fås redan genom uppväxten och är något personer har med sig sedan barnsben. Ett företags värderingar däremot är något som fås först genom en människas socialisering på arbetsplatsen. Människor i en organisation påverkar således dess kultur genom socialisering. När forskare diskuterar de anställdas inverkan på rådande företagskultur går diskussionerna ofta kring hur en medarbetare bör acceptera företagens värderingar, snarare än hur de kan förändra eller påverka den. Kunda (2006) skriver om den ultimata medarbetaren som den som tagit till sig företagets mål och värderingar, dess kultur, in i sitt arbete och därmed inte ständigt behöver kontrolleras. Då blir den anställdas arbete ett resultat av kombinerad egen vilja, egna initiativ och emotionella kontakter mot företaget det som uppfyller dess intressen. Därmed utvecklas även den anställda och uppfyller sina egna mål, då det är företagets vilja. Han menar på att hårt arbete räcker idag inte, utan ett företag som är väl medveten 16

17 om vikten kring en god företagskultur även kräver de anställdas själ (Kunda 2006). Detta är något som ofta beskrivs som normativ kontroll. Som beskrivet ovan menar Kunda på att den ultimata medarbetaren är den som tagit till sig organisationens mål och värderingar och därmed har en gemensam förståelse. Schein menar på att det finns fem steg som gör att den anställda kan ta till sig det gemensamma tankesättet. 1. Gemensam ångest 2. Gemensamma emotionella reaktioner 3. Gemensam synlig handling 4. Gemensam emotionell urladdning 5. Gemensam emotionell regression Schein(2004) syftar på att det är viktigt för organisationens medlemmar att känna att gruppens medlemmar delar samma ångest, frustrationer och på samma emotionella sätt reagerar gentemot hot och faror i omgivningen. När medlemmarna sedan gör något gemensamt för att hantera dessa faror, där de måste ta hjälp av varandra förstärks känslan av att de har något gemensamt. Även en gemensam urladdning och samma tankar kring till exempel krävande affär eller gemensamma syndabockar skapar en tillhörighet i gruppen. När medlemmarna gemensamt upplever emotionell urladdning genom till exempel firmafester eller aktiviteter utanför arbetet ökar även känslan av gemenskap. Dessa aktiviteter skapar framförallt en gemenskap eftersom de gemensamt gör något utanför arbetet och därmed visar sig mer sårbara för de andra medlemmarna. (Schein 2004) Lojalitet från medarbetare beskrivs även ofta som något positivt för en organisations kultur. Michlitsch(2006) menar att det finns vissa faktorer, strategier och verktyg som har inverkan för att skapa lojalitet och prestationer bland sina medarbetare. Dessa är kommunikation och information, mål, strategi och visioner, rekrytering och utbildning, företagskultur samt belöningar. Med rätt blandning av ovan nämnda faktorer menar han att medarbetarna får de kunskaper och det engagemang som behövs för att skapa ett framgångsrikt företag (Michlitsch 2006). Han får stöd i sina påståenden kring vikten av lojalitet av Pettigrew(1979) som hävdar att den organisationskultur som satts gemensamt i en organisation, där mål och värderingar delas, bidrar till en viss lojalitet i gruppen. Genom medlemmarnas lojalitet skapas en kollektiv helhet istället för att vara en samling enskilda individer med olika mål och värderingar (Pettigrew 1979). Även Schein(2004) behandlar lojalitet hos de anställda i en organisation och påpekar att den kultur som satts i en organisation och som fungerar som modell för medlemmarnas handlingar minskar ångest i organisationen när den möter osäkerhet i omgivningen. Han menar att den förmildrande ångest som kulturen har kring osäkerheter utifrån kan vara en förklaring till att lojala medlemmar i en organisation ofta inte är speciellt villiga att ändra på den kultur som finns. Jag tolkar utifrån ovanstående teorier likt att lojala medarbetare är de som tagit till sig 17

18 företagets kultur och som lever utefter den. En illojal medarbetare kan således tolkas som någon som inte tagit till sig kulturen, Kets de Vries(1980) menar på att det i de flesta organisationer finns sådana medlemmar. Vilka kännetecknas av att de inte vill rätta sig efter organisationens kultur. Något vissa organisationer kan leva med och andra inte. Han menar på att om organisationen inte kan leva med det, står alternativet mellan att tvinga in medlemmen i kulturen eller tvinga den att sluta. Kan organisationen däremot leva med en sådan illojal medlem kan densammas synsätt öppna upp organisationens ögonsätt kring hur den uppfattar verkligheten (Kets De Vries 1980). I vad som tidigare beskrivits som normativ kontroll där medlemmarna tagit till sig de mål och värderingar som företaget har påpekar många forskare även vissa svagheter. Kunda (2006) kritiserar normativ kontroll då han menar på att en sådan kontroll kan bidra till att de anställda blir alldeles för bekväma och att det finns risk för grupptänkande där rädsla för kreativitet och nya initiativ uppkommer. I vissa avseenden kring normativ kontroll använder de även ordet tyranni för att beskriva dess karaktär. De påpekar att viss etik hos den enskilda individen även kan komma att försvinna vid normativ kontroll och att det är något att oroa sig för i en sådan organisation. Kunda(2006) belyser dock att en individ aldrig är ett passivt objekt, utan att de är fria att reagera. Han diskuterar det faktum att medlemmarna i en organisation är aktiva deltagare i skapandet av dem själva och andra. En anställd formar sig själv, inom de ramar som är satta. I och med dessa teorier undrar jag om möjlighet att finna gränsen existerar. När är kulturen tillräckligt inpräntad i en organisation för att medlemmarna ska känna tillräcklig gemenskap, lojalitet och tillhörighet för att kunna skapa en stark kultur, som kan bli framgångsrik. Men ändå inte inneha medlemmar som är så pass involverade i kulturen att de släpper på sina egna etiska åsikter där risk för grupptänkande kan komma att uppstå? Vart går gränsen, och hur hittas balansen? SUBKULTURER? Forskning kring företagskulturer behandlar ofta det faktum att en organisations kultur ofta innehar olika grupperingar. Forskare menar ofta på att en organisation inte kan definieras av bara en kultur. Inom organisationer bildas ofta mindre grupper, speciellt i större företag där homogenitet är mer komplext och svårapplicerbart. Det kan vara grupper på andra geografiska platser, olika bakgrunder eller olika arbetsuppgifter. Även kön eller typ av klädsel kan definiera en typ av uppdelning i ett företag. Ofta diskuteras det faktum att det skapas grupper inom kulturen med olika värderingar och sätt att vara på, eftersom personer i en organisation påverkas av olika omgivningar och verklighetsuppfattningar. Salzer(1994) beskriver olika avvikelser i en organisation för subkulturer där lokala meningar skapar lokala identiteter inom en organisation. Då till exempel värderingar eller motivation hos de anställda kan variera. De anställda har en konstant förmåga att integrera med olika människor över olika gränser och med olika bakgrund och därmed 18

19 skapa nya meningar och tillhörigheter. Parker(2000) beskriver liknande fenomen i boken Organizational Culture and Identity. Men han vill inte referera till dem som subkulturer då han menar på att en individ kan tillhöra flera grupper samtidigt och att olika grupper inom en organisation inte helt går att separera utan att de ofta har en viss koppling till varandra. Ämnet är även belyst av Bolon & Bolon (1994) som ser företagskultur som ett inre fenomen, men att homogenitet inte beskriver dem tillräckligt. De menar på att ett företag består av subkulturer och att företagskulturer uppstår i en interaktion dem emellan. Men eftersom subkulturer lätt associeras till något större föredrar de att använda sig av ordet idiokultur som ett system av kunskap, övertygelser, beteenden, värderingar, grundantaganden och traditioner. De poängterar att varje medlemsgrupp till en grad har en egen kultur (Bolon, Douglas S och Bolon, Donald S 1994). Salzer(1994) beskriver dessa grupper som hon kallar subkulturer enligt följande: In any organization we can find various differentiating forces. The social structures make different groups experiences different, leading to a heterogenization of meanings. The division of labour, hierarchial structures, organizing around different tasks and functions, geograpchical location, etc., all contribute to a heterogenization. (Salzer 1994, 226) Parker(2000) identifierade vid en jämförelse av tre olika organisationer tre olika typer av grupperingar. Han syftade efter studien på, liksom många andra, att grundvärderingarna i en organisation bör vara de samma för att skapa en gemensam kultur. Men han belyser att det i varje grupp finns vissa värderingar utöver grundvärderingarna som skiljer dem åt. Grupperna i sig är inte helt separerade utan de interagerar med varandra, och anställda kan ofta identifiera sig med flera grupper samtidigt. De tre grupperingar som han identifierade i sin studie var; det funktionella, generationsmässiga och professionella. Där det funktionella var uppdelat genom geografiska avstånd eller mellan olika avdelningar då de anställda identifierade dessa skillnader med uttrycket them over there, us over here. De grupper som begränsas genom generationer beskrev han likt them from that time, us from this time. Det sistnämna professionella sättet att skilja sig förklaras med vad för slags arbete en anställd utför them who do that, us who do this. (Parker 2000) Parker (2000) för även en diskussion kring de globala och lokala grupperingarna i en organisation. Där det globala är den internationella marknad som på senare år har blivit mer attraktiv och lättillgänglig för företag. Då resor och kontakter med personer som har olika bakgrund eller språk ofta förekommer. I förhållande till detta talar han om den lokala gruppen, vilken är den grupp som den anställda främst refererar till det som ligger en närmast hjärtat, och syftar ofta till det de härstammar ifrån. Det familjära, naturliga och väl igenkännande ligger ofta i de mer grundliga värderingarna och en anställd har därmed lättare att känna tillhörighet till en lokal grupp. (Parker 2000) Även om dessa grupper kan kallas subkulturer, idiokulturer eller ingenting alls uppkommer ofta grupperingar i en organisation. Jag tror liksom Parker att en person 19

20 inte bara tillhör en grupp utan ofta flera samtidigt. Att då kalla grupperna för subkulturer tycker jag är komplext, då de olika grupperna troligtvis inte är helt avskärmade eller uppdelade från varandra. De har förmodligen en nära koppling till varandra och att dra gränser grupperna emellan kan vara svårt. En anställd tillhör antagligen flera grupper samtidigt beroende på bakgrund, geografisk plats eller möjligtvis en fråga om personlighet och interaktion därigenom. Men jag tycker att det ut ett teoretiskt perspektiv känns tydligt att olika grupper uppstår i en organisation oavsett dess storlek, det kan t.ex. vara vilka de anställda äter lunch tillsammans med, har samma bakgrund eller arbetsuppgifter som, eller de som är geografiskt placerade på samma plats. Även hierarkiska nivåer, socioekonomisk status eller typ av kön tror jag kan skapa grupperingar i en organisation. Bang skriver om genus som en anledning till att vissa grupper kan komma att skapas i en organisation (Bang 1995). Han menar på att en sådan uppdelning ofta förstärks genom att män har ett slags arbete och kvinnor ofta ett annat. Hans resonemang stöds av Rosabeth Moss Kanter(1977) som beskriver att dessa typer av grupperingar ofta beror på att män har de ledande rollerna och kvinnorna de lite mer stödjande. Hon påstår även att mannens fokus ofta ligger på det mer rationella och förnuftsmässiga planet medan kvinnor styrs av en mer emotionell sida, vilket även det gör att grupperingar könen emellan i en organisation är vanliga (Kanter Moss 1977). Moss skrev dock sin bok 1977, och även om hennes bild av genus kan leva kvar anser jag den vara förlegad i vissa aspekter. Parker(2000) skriver om genus genom vad han kallar gender blindness. Han menar på att många studier kring organisationer utesluter diskussioner kring uppdelningar på grund av genus. Han belyser dock ämnet och poängterar att kvinnor tenderar att ha lägre positioner i hierarkiska organisationer och när de innehar en mer maktkrävande roll, anser många i organisationen att rollen är mer omhändertagande än vad den är inflytelserik. Han belyser dock att liksom andra grupperingar är genusuppdelning en konsekvens av typen av organisation och arbete. Bang (1995) trycker på att interna grupper inom en organisation har en tendens till att låta negativt. Han belyser vikten av att i vissa fall där konflikten är stor implementera åtgärder för att mildra dem. Han skriver om kulturkrockar som kan komma att uppstå vid fusioner av två olika organisationer, då han menar på att det är av vikt att vid kulturkrockar försöka överbrygga klyftan för att den inte ska fortleva under en lång period. Forskare menar även på att viss uppdelning kan vara bra för en organisation. Den positiva aspekten av grupperingar kan ses i att en organisation inte kan växa och utvecklas om den är fri från konflikter. Bang(1995) hävdar att olikheter är en förutsättning för tillväxt. Han menar även på att en organisation som befinner sig i snabbt växande marknader och som är beroende av att kunna ändra kurs snabbt kan hämmas av en alltför homogen grupp. En sådan organisation kan ha nytta av olika 20

21 grupperingar för att upptäcka nya uppfattningar av den föränderliga miljö de arbetar emot. Bang(1995) Utifrån givna teorier tolkar jag att en organisation ofta består av flera grupperingar. Allt som ofta tror jag de grundläggande värderingarna i grupperna är desamma men att olika meningar inom dessa sedan kan komma att uppstå. Sen ställer jag mig frågan, att även om de grundläggande värderingarna är desamma grupperingarna emellan så är det kanske inte dem som de anställda lägger störst vikt vid? Möjligen kan tillhörigheten kännas starkare gentemot dem med samma personliga värderingar än med dem du delar samma inlärda företagsmål med. Kan då en mindre lokal grupps kultur kanske kännas mer familjär och prefererad än organisationens? SYMBOLISKA FAKTORER Forskare belyser ofta olika symboler som bidragande faktorer till att skapa en företagskultur. Teorier belyser ofta ett företags historia, myter, berättelser, sagor eller legender till att vara symboler som kan påverka en organisations kultur. Salzer(1994) tydliggör bland annat att historia kring företaget, myter eller berättelser skapar en känsla i organisationen om hur aktiviteter och beslut ska tas, och kan göra företaget unikt eller annorlunda. I föregående kapitel beskrev jag de fem kanaler som Schein(2004) anser att en ledare kan påverka kulturen igenom. De fem kanalerna påpekar han är de viktigaste för ledningens inverkan på kulturen. Men han framhäver även fem ytterligare, mer symboliska, faktorer som en ledare kan använda för att påverka organisationens kultur. Han menar på att en samklang mellan alla dessa faktorer kan bidra till att skapa en förstärkt organisationskultur. 1. Organisationens utformning och struktur 2. Organisationens system, procedurer och rutiner 3. Utformning av kontorslandskap, fasader och byggnader 4. Historier, legender och myter om viktiga händelser och personer 5. Formella förklaringar om organisationens filosofi och policy Organisationens utformning och struktur avser hur organisationen är indelad i avdelningar, arbetsområden och liknande. Det kan även ses i hur organisationen är uppbyggd i med hierarkiska nivåer, då få nivåer tyder på ett decentraliserat beslutsfattande. Salzer (1994) beskriver i sin bok organisationer med små hierarkiska nivåer och likställda relationer medarbetarna emellan, vilket hon refererar till som svensk managementstil. Organisationens system, procedurer och rutiner syftar till de synliga delarna i organisationen. Till exempel dagliga eller årliga rutiner och rapporter som ständigt upprepas i organisationen. Schein(2004) menar på att dess viktiga funktion är att öka tydligheten kring arbetet för de anställda. Utformning av kontorslandskap, fasader och byggnader avser hur de fysiska delarna av organisationen som möter kunder, klienter, nyanställda och besökande är utformade. Genom att påverka de fysiska aspekterna påverkas även det första intryck som organisationen utåt 21

22 ger, samt hur medlemmarna uppfattar organisationen. Till exempel ger ett öppet kontorslandskap möjligheter för öppen kommunikation medarbetarna emellan. Historier legender och myter om viktiga händelser och personer skapar en gemensam historia för organisationen. Det kan till exempel vara historier och myter som berättas i organisationen och som förmedlar värderingar till nyanställda. Formella förklaringar om organisationens filosofi och policy kommer ofta i uttryck som årsberättelser eller företagstidningar. I dessa förklaringar kommer det fram som organisationen vill framföra offentligt eller det som de vill kännetecknas för. (Schein 2004) Schein(2004) får ofta stöd i sina argument kring hur organisationer jobbar med att slussa in och lära ut den gemensamma kulturen. Även andra forskare menar på att kulturen påverkas genom till exempel handböcker, nyhetsbrev, tidningar eller liknande. Salzer(1994) beskriver hur en bok kring ett företags historia på ett fördelaktigt sätt kan bidra till kulturen. Hon diskuterar det faktum att sagan är inte bara till för att skapa förståelse för utomstående utan är även skriven för organisationen själv. Den producerar myten om företaget och bidrar till att styrka egot kring organisationen. Därmed kan en autografi skapa en bild utåt sett och hur företaget vill uppfattas men den kan även påverka den kultur som råder i organisationen. Vilket är det som Schein(2004) förklarar som Formella förklaringar om organisationens filosofi och som är den officiella bild som företaget vill ge utåt sett. Salzer(1994) påpekar i sin beskrivelse om IKEA s kultur vikten av att vara medveten om företagets historia för att som medlem i organisationen kunna ta till sig kulturen helt. En företagshistoria handlar inte bara om det som företaget har uppnått under åren utan det handlar även om hur de ser på sig själva och sin roll i samhället (Salzer 1994). Salzer(1994) stödjer Scheins(2004) tredje teori angående utformning av arbetsplatsen och menar även hon på att platsen där arbetet bedrivs är en del av att skapa en kultur. Salzer(1994) skriver i sin bok om IKEAs kultur om att medlemmars agerande i en organisation alltid tar plats på en scen, vilken är en plats, en byggnad, en miljö där människorna i företaget gör sitt jobb. Hon menar på att kulturskapandet även är beroende av den plats som den är skapad på, att byggnader och den fysiska miljön påverkar den kultur som uppstår i en organisation. Det kan vara produkter organisationen arbetar med eller utformningen av det kontor som det dagliga arbetet görs på. I avseendet att förändra en kultur menar Schein(2004) på att det är till exempel lättare att förändra en organisationskultur genom att utforma ett kontors utformning annorlunda än att förändra de värderingar som ligger i företaget sedan lång tid tillbaka. Scheins(2004) fem parametrar kring kulturskapande behandlar många olika moment och ting som kan påverka organisationen och dess kultur. Det ges genom dem en bred bild av vad som kan användas för att skapa en företagskultur. Han säger inget om vad störst vikt bör läggas på eller vad de olika parametrarna skapar för slags kultur, enbart att de går att använda sig av på olika sätt för att på något sätt skapa eller förändra en viss atmosfär på företaget. Det kan till exempel vara utformandet av kontoret, berättandet av myter, fokus kring produkter eller skapandet av historieböcker och 22

23 tidningsartiklar. Gemensamt har alla parametrar att de skapar någon form av känsla eller förutsättning för de anställda att agera på ett visst sätt. Ett sätt som sedan kan komma att skapa eller förändra en viss kultur. Något som många forskare diskuterar kring kulturskapande är att ett sätt att bilda en grupp eller visa på en uppdelning gentemot andra på sättet att klä sig. En grupp där alla går klädda liknande skapar en tillhörighet för medlemmarna men ger även bilden utifrån att vara enad. Salzer (1994) beskriver fenomenet med klädkod som kulturskapande enligt följande: The way of dressing is one mode of expressing an identity and a closure around the group, which makes anyone not belonging to the group a visible outsider. (Salzer 1994, 209) Hon får stöd i sitt påstående av flera forskare som även de menar på att ett visst sätt att kläs sig skapar tillhörighet i organisationen och visar på en avgränsning gentemot de som inte tillhör gruppen: The dressing style is one of the material artefacts that can be found within an organization. The way of dressing is a means for marking one s cultural habitat; which group one belongs to or identifies with. It is also an artefact that any culture might use for expressing their view of themselves and for demarcating their own world from others. (c.f. Ehn & Löfgren, 1982; see also Rafaeli & Pratt, 1993). (Salzer 1994, 211) Ett visst sätt att skapa en grupp eller visa på enighet kan tolkas vara att klä sig på samma sätt. Det ger tillhörighet för dem som väljer att klä sig likt koden och skapar ett synligt avstånd till utomstående, då klädseln även visar vilka som inte tillhör gruppen. Jag uppfattar det även som att personer kan ta avstånd ifrån en viss grupp genom att medvetet klä sig annorlunda. Att symboliska aspekter och utformande kring detta är av stor vikt för en kultur är ofta beskrivet i forskning kring företagskulturer. Det tycks ligga en enighet i att de symboliska faktorerna är enklare att förändra än företagets grundvärderingar. Ofta tror jag dock att en organisations medlemmar inte är lika medvetna om de symboliska kulturbärarna. En organisationsmedlem har snarare större kunskap om företagets normer och värderingar. Det symboliska påverkar säkerligen organisationens kultur i stor utsträckning, men jag tror inte medvetenheten kring detta är stor i alla organisationer och därmed inte lika väl utformad som ett företags mål och uttalade regler och normer. BEKRÄFTAD KULTUR En del forskare belyser att kulturskapande objekt och symboler inte enbart är viktiga för personerna inom organisationen utan påverkar även bilden av organisationen utifrån. Salzer(1994) skriver om vikten av att en organisations identitet måste blir reflekterad utifrån för att bli bekräftad. Hon syftar till att organisationens bild av sig själv är starkt påverkad av hur andra ser den. Att presentera bilden av företaget kan enligt henne göras genom t.ex. slogans, design, sponsring eller uttalade värderingar. Även 23

24 publicerandet av en bok kring företagets historia kan vara en del av en sådan bekräftelse. Därav kan bilden av vad organisationen står för, samt dess roll i samhället skapas. Genom att reflektera sin egen bild av organisationen utanför söker företaget feed- back på den egna självbilden (Salzer 1994). Any identity needs to be reflected outside itself in order to be confirmed.one s view of oneself is largely shaped in one s interactions with others.. As organizational members meet and interact with external groups, such as customers, suppliers, authorities, or other groups outside the own organization, the view of the self is confirmed and contributed to. (Salzer 1994, 214) Givet dessa teorier väcks följande tankar. Måste en kultur bekräftas utifrån för att den ska bli stark och för att de anställda ska ta till sig den på ett djupare plan? TEORIDISKUSSION I ovan stycken har jag försökt ge en bred bild av begreppet företagskultur. Hur fenomenet uppstod, hur det skapas, förvaltas och vad det påverkas utav. Hur ledare och anställda kan påverka medvetet och omedvetet den rådande kulturen. Då främst grundare och ledare anses vara personer som kan sätta en viss kultur. Hur en arbetsplats utformning och symbolik ger förutsättningar för en viss kultur. Där aspekter likt ett kontors uppbyggnad sänder ut vissa signaler för en viss typ av kultur. Arkitektur anses även vara ett lättare medel för en ledare att använda sig av vid förändrande av kulturen. Jag har även försökt belysa vad som egentligen kännetecknar och skapar det som beskrivs vara en stark och unik organisationskultur. Även omgivningens inverkan på hur anställda agerar och på hur stark en kultur är har belysts. Ytterligare frågor har uppstått under skrivandet av teorierna och jag har belyst några av dem under varje stycke. Parker(2000) belyser även att företagsstudier snarare behandlar hur en företagskultur ska vara, snarare än hur den är, och att det är av vikt att beskriva en företagskultur ur mer än det synsätt som enbart kan uppfattas av anställda som är en del av kulturen. Innan resultatet kring Stena Bulks kultur presenteras kommer jag i följande två kapitel beskriva den metod jag använt under studiens gång, samt det planerade genomförandet. Reflektioner kring hur arbetet under tiden utvecklades kommer även att diskuteras. 24

25 METOD & GENOMFÖRANDE I följande kapitel redogörs den metod och genomförande som använts under studiens gång samt vid analysen av det resultat som uppkommit kring kulturen på Stena Bulk. INLEDANDE ARBETE Efter att min handledare Thomas Lennerfors kontaktat mig angående att genomföra en studie på Stena Bulk upprättades kontakten med företagets VD Erik Hånell. Thomas har vid skrivande stund precis avslutat en bok om Stena Bulk och dess historia ur ett marknadsföringsperspektiv och utefter denna har intresset växt kring dess företagskultur. Många respondenter både i Stena och utanför Stena har påpekat att marknadsföringens karaktär troligtvis beror på en intern företagskultur. Efter ett första möte med Erik beslutades det gemensamt att studien skulle behandla den företagskultur som råder på Stena Bulk och vilka framgångsfaktorer som gör den unik. Studien genomfördes främst på Stena Bulks huvudkontor i Göteborg, men jämförelser av kulturen gjordes även på deras kontor i Houston och Köpenhamn. Det blev efter godkänd projektplan klart att resultatet skulle omfatta den kultur som råder på företaget, vad som gör den unik, hur de anställda uppfattar den samt i den omfattning som det är möjligt även jämföra kulturen gentemot andra företag i Stena sfären. Efter avslutad analys skulle även rekommendationer kring förbättringar av kulturen redovisas. VAL AV METOD Eftersom syftet med studien har varit utforska företagskultur ansåg jag att en etnografisk kvalitativ metod var mest ändamålsenlig. Bang(1995) diskuterar i sin bok Organisationskultur vikten av att använda en metod som är möjlig att kontrollera och tillförlighetstesta, samt göra det möjligt att generalisera resultaten och jämföra olika organisationskulturer med varandra. Det tycks enligt Bang råda en stor enighet om att den kvalitativa metoden bör spela en dominerande roll vid kartläggandet av företagskulturer bland kulturforskare (Bang 1995). Många forskare tycks tro på en kombination av olika metoder för att förstå komplexa sociala system. Martin(1984) talar om något hon kallar hybridmetod, en metod som består av många olika metoder. De forskare som förespråkat hybridmetoden brukar kombinera fyra olika metoder; intervjuer, observationer, innehållsanalys av arkivmaterial och frågeformulär. De första tre nämnda metoderna ger information om vilka kulturuttryck, värderingar, normer, antaganden och verklighetsuppfattningar som finns i organisationen (Bang 1995) s.162. Parker(2000) diskuterar sedan beskrivandet av själva företagskulturen genom definitionerna thick description och thin description. Där thin description är det vad som kan uppfattas genom den etnografiska studien och vad den anställda ofta upplever. Medan thick description beskriver kulturen utifrån teoreriska referensramar på ett objektivt sätt. Då tolkas den kultur som de anställda upplever på ett sätt som visar på 25

26 hur den upplevda kulturen egentligen är. Han menar på att thin description inte är tillräcklig för att förstå sig på en kultur utan att thick description är vad som genom tolkning ger kulturen dess mening. I enighet med det jag valt att utforska har de tre ovan nämnda metoderna; intervjuer, observationer, samt analys av arkivmaterial använts som grund för den etnografiska utredningen. Eter den forskning som lästs kring ämnet tolkade jag att en kombination av de ovan nämnda tre metoderna passade studiens syfte bäst för att kunna kartlägga kulturen på Stena Bulk på ett trovärdigt sätt och därmed besvara mina frågeställningar. Utefter kartläggningen av kulturen har jag sedan genom ett objektivt synsätt försökt att kritiskt tolka rådande kultur ut ett teoretiskt perspektiv. Frågeformulär uteslöts i studien på grund av att de tre förstnämnda förväntades ge tillräcklig information för att få en rättvis bild av rådande kultur. Min ambition har varit att få en förståelse och helhetsbild av organisationen genom enskilda personers berättade upplevelser och åsikter, genom bearbetning av material och historia samt genom observation av den kultur som råder på företaget genom t.ex. symboler, språk och agerande. LITTERATURSÖKNING Litteratursökningen började redan innan undersökningen startade på företaget. Den har sedan varit genomgående under hela perioden då jag har sökt litteratur under arbetets gång som jag ansett passa det jag upptäckt. Till en början läste jag in mig på företagskulturer, ledarskap och organisationsteorier samt hur jag på bästa möjliga sätt skulle göra för att få en rättvis bild av organisationen. Det blev många böcker att läsa, vilka jag lånade hem från bibliotek. Även sökningar på internet har gjorts där jag fått inspiration från tidigare liknande studier. Under studiens gång har visst material prioriterats bort då dess information inte blivit relevant för det jag upptäckt. Även vissa böcker har tillkommit av samma anledning. Den teori som använts mycket under studiens gång, det vill säga Schein, har varit med mig genomgående under arbetet. Valet föll på honom då hans teorier har haft stor genomslagskraft i ämnet. Även den bok som Miriam Salzer skrivit om IKEAS kultur i boken Identity across Borders har varit en stor stöttepelare och mall för mitt arbete och sätt att redovisa vad jag kommit fram till. Detta för att studien är av liknande karaktär som den som jag gjort, dock längre och i större utsträckning. KÄLLKRITIK KRING LITTERATUREN Den mängd litteratur jag läst anser jag varit relevant och gett en bra överblick kring mitt valda ämnesområde. Det jag dock insett är att jag under ett längre tidsintervall hade kunnat få en bredare och djupare grund att stå på eftersom det finns mycket information kring ämnet. Min avsikt har varit att den litteratur jag använt mig utav ska vara pålitliga och vetenskapliga. Jag har med stor hjälp av min handledare försökt välja litteratur med eftertanke. 26

27 Jag har främst använt mig av primärkällor i den mån det varit möjligt. Men vissa sekundärkällor finns även med i referenslistan, då det ibland har varit mer effektivt att ta in informationen på det sättet. Men de fakta som är grunden till mina teorier är taget ifrån primärkällor. Jag har även med hjälp av min handledare försökt ta till mig ny samt gammal forskning i ämnet för att få en bredare syn av forskningsområdet. INTERVJUER I de flesta kulturstudier används någon form av intervju. Intervjumaterial har sedan länge varit en av de mest väsentliga och etablerade källorna i fältarbete. (Kaijser och Öhlander 2011) menar på att de passar bra för studier av uppfattningar, attityder, motiv och vid undersökningar av hur människor uttrycker sig. I intervjuer kan den verklighet som människor upplever gestaltas genom berättelser om erfarenheter, tankar och upplevelser. Ett perspektiv som gör de möjligt att åstadkomma ett mångfacetterat material som kan komma att erbjuda goda möjligheter för tolkning och analys (Kaijser och Öhlander 2011). Den form som använts i studien är halvstrukturerade intervjuer med öppna svarsalternativ. Därmed har de svarande fått tänka till och ge sin bild av deras verklighet och uppfattning medan de använder sitt egna språk. Förhoppningen har varit att det bidragit till att jag fått en sanningsenlig grund av Stena Bulks kultur. Jag har även valt att se intervjuerna som en typ av diskussion där jag ibland gett den bild som jag fått av företagets kultur för att få deras reaktion på den. Därmed har jag testat de tolkningar som uppstått under intervjuns gång genom att jag ställt följdfrågor. Jag har velat skapa en samverkan mellan mig som intervjuare och den svarande, något som Bang(1995) anser vara en styrka då eventuella oklarheter kan diskuteras och nya syner att se på kulturen kan komma att uppstå. Intervjuerna har varit utformade i olika block och anpassats efter intervjudeltagare och geografisk plats som intervjun utförts på. Intervjuerna har bandats för bästa möjliga resultat. Intervjuerna har varit anonyma för att deltagarna ska känna sig säkra på att de kan uttrycka vad de känner och uppfattar kring organisationens kultur. Exempel på ämnen som utretts under intervjuerna har varit; den svarandens arbete, uppfattning och erfarenheter av och i organisationen. Det har varit hur de uppfattar sin arbetssituation, det klimat som råder mellan kollegorna samt hur de tror att organisationen uppfattas utifrån. Ledare och anställda har ställts inför ett visst antal lika grundfrågor men frågor kring rekrytering och uppbyggnad kring kultur har varit ledande främst till de chefer som intervjuats. Frågor kring hur kommunikation sker till andra företag i Stena Sfären har även ställts samt hur relationen till de kontor som bedrivs i andra länder ser ut. KRITIK AV INTERVJUER SOM METOD Det finns även svagheter med halvstrukturerad intervju som en del av en etnografisk metod. Först ska nämnas det faktum att intervjuerna kan bli svåra att jämföra då dess öppenhet kan bidra till att vissa frågor kommer variera mellan de olika intervjuerna. För 27

28 det andra och tredje är intervjumetoden tidskrävande samt så kommer möjligheten inte finnas att intervjua alla de anställda på företaget och bilden som uppstår möjligtvis inte delas av alla (Bang 1995). Dessa aspekter av intervjuerna kommer att beaktas vid analys av intervjumaterialet. Trots att intervjun som metod har vissa svagheter anses den som den viktigaste metoden för kartläggning av organisationskulturer. Jag har jag valt att lägga stor vikt vid de intervjuer som gjorts under studiens gång. URVAL AV DE INTERVJUADE Urvalet har gjorts enligt vad Bryman & Bell(2003) refererar till som bekvämlighetsurval. Urval av den typen är enligt samma författare vanlig när det gäller ämnesområden kring management, och den består av personer som för tillfället finns tillgängliga för forskaren (Bryman & Bell, 2003). Därav har intervjuer med tillgängliga personer gjorts på respektive plats jag befunnit mig. Respondenterna är utvalda för att få en bred bild av kulturen. Allt mellan ledare och nyanställda har intervjuats, i vad som slutligen resulterade i 41 stycken intervjuer. Jag var noga med att personer med olika bakgrunder och olika arbetsuppgifter var med i undersökningen för att göra bilden av kulturen trovärdig ur ett brett synsätt. Alla som har blivit tillfrågade har velat bli intervjuade. I med den stora omfattning av intervjuer infann det sig i slutet en viss informationsmättnad då respondenternas svar i vissa frågor tenderade att likna varandra. GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER Sammanlagt genomfördes som beskrivet 41 intervjuer, största delen av dem inom Bulk (se Appendix A). Jag försökte att få en bred bild av kulturen, och intervjuade därför både ledare, nyanställda samt personer med olika bakgrunder och typ av arbete. Intervjuerna gjordes i konferensrum i anslutning till arbetsplatsen då tillfälle fanns i informanternas arbete. Vissa intervjuer genomfördes i rum med insyn och andra i helt avskärmade lokaler. Ofta stängdes dörren, men vissa informanter som arbetat länge i organisationen uttalade att de föredrog att ha dörren öppen, vilket vi i de fallen även hade. Insyn och risk för att informanternas åsikter kunde höras utanför rummet fanns i vissa fall, och jag kan inte utesluta att det inte har påverkat dess resultat. Intervjuerna varade allt som oftast mellan minuter, men översteg i vissa fall även detta. Intervjuerna avslutades allt som oftast med lite kallprat, och jag uppfattade då att informanterna blev mer avslappnade och på ett mer öppenhjärtigt sätt delade med sig av sina tankar. Efter avslutad intervju, om tid och möjlighet fanns, skrev jag ofta ner saker jag uppfattade för att inte gå miste om viktiga reflektioner. Samtliga intervjuer bandades, och trots att jag försäkrade informanterna om att intervjuerna var anonyma kan bandspelaren ha påverkat det som sagts. Jag uppfattade även att de med mer ledande roller i företaget hade lättare att utrycka sig kring kulturen, och jag fick känslan av att de var mer ärliga än folk med mindre inflytande i organisationen. I med att medarbetarna i organisationen är placerade i samma rum, var det även lätt för alla att uppfatta vilka som blev intervjuade, något som kan ha påverkat resultatet av vad informanten valt att uttrycka. 28

29 INTERVJUMALL Den intervjumall som jag använde under mina intervjuer utarbetade utifrån den teori jag läst angående organisationskulturer samt de antaganden som jag ansåg skulle kunna beskriva en företagskultur utifrån dem (se. Appendix B). Jag hade till grund samma frågor till både anställda och ledare, med vissa förändringar och anpassningar beroende på arbetsuppgift eller position i organisationen gjordes. Intervjufrågorna anpassades sedermera något vid de intervjuer som gjordes utomlands beroende av kontorens olika uppbyggnader och geografiska position. I med att jag vid flera tillfällen intervjuade vissa ledare blev den andra intervjun då mer en diskussion av saker som jag upptäckt under tiden. Personer som suttit längre i företaget fick även de fler frågor angående hur kulturen förändrats och bibehållits under åren. Eftersom intervjuerna gjordes under hela perioden märkte jag efter ett tag att intervjuerna i med längre tid på företaget även tidsmässigt höll på längre. Därav kunde jag se att min ökade nyfikenhet, insikt och lärdom kring företaget påverkade intervjuernas längd. Jag försökte under samtliga intervjuer att ställa frågor som inte kunde uppfattas som ledande, eftersom jag inte ville påverka respondenternas svar. Det går dock inte att utesluta att intervjuarna påverkats av mitt sätt att agera eller genom att de t.ex. pratat med kollegor angående ämnet under min tid på företaget. Jag valde att strukturera upp intervjuerna med att neutrala frågor inledde intervjun. Förhoppningen var då att informanterna skulle bli mer bekväma och sedan ge mer utförliga svår på de frågor som kunde uppfattas som komplexa och som krävde mer eftertanke. BEARBETNING AV INTERVJUERNA Alla intervjuer som genomfördes spelades in för att sedan kunna skrivas ner ordagrant. När allt material sedan var transkriberat lästes intervjuer igenom för att uppfatta det som ansågs viktigt. Jag försökte under analysen av intervjuerna se skillnader mellan den syn som ledare respektive anställda har kring kulturen. Även skillnader mellan geografiska platser, typ av arbete eller tid på företaget vägdes in vid analysen av intervjuerna. Utifrån det jag ville belysa i resultatet valde jag sedan ut citat ur intervjuerna som jag ansåg passade in och avspeglade det på ett bra och beskrivande sätt. Jag var under detta arbete väl medveten om den svårighet som finns kring att tolka informanternas sätt att uttrycka sig. Mitt mål var hela tiden att genom mina frågor och deras svar komma nära den eftersträvade respektive upplevda företagskulturen. Vid analysen av intervjuerna försökte jag vara objektiv. Jag valde ut citat jag tyckte passade de kategorier jag sedan valde att redovisa och som berörde mitt resultat. Jag försökte hitta citat som gav en bra bild av de samlade intryck jag fått av intervjuerna. 29

30 OBSERVATION Som en del av den etnografiska studien kommer observation på och runtom arbetsplatsen att användas under studiens gång. Observation är en metod som är mycket central i studier kring kulturer och som ofta används som komplement till intervjuer vid kartläggande av företagskulturer (Bang 1995). Det är enligt Sikes (2003) viktigt som observatör att vara flexibel och anpassa sig efter den rådande stämningen för att få ett om möjligt trovärdigt resultat. Han beskriver observation på följande sätt: look, listen, ask questions, take part, learn the language, learn and record any specialised kind of language or argor, make inerences from what people say, locate informants, develop relationships, become friends, and experience ways of life. (Sikes 2003) Den observation som gjorts har bedrivits samtidigt som intervjuer och studier av material gåtts igenom. Observationen har genomförts genom att jag under cirka tio veckors tid suttit med och iakttagit de personer och den miljö som finns på de olika kontoren på Stena Bulk. Jag har följt det dagliga arbete som sker på kontoren samt följt enstaka personer för att förstå det arbete som bedrivs i organisationen. Huvuddelen har gjorts på kontoret i Göteborg och övriga kontor har observerats under tre dagar per kontor. Observationen har skett parallellt med intervjuer och arkivmaterialstudier och har dokumenterats främst genom dagboksskrivande. Observation har skett i syfte att upptäcka saker som inte kommit fram i intervjuer eller genom studier av material. Jag har gått in i observationen på ett ostrukturerat sätt, då jag inte hade en systematisk plan eller visste till en början vilka fenomen jag skulle komma att upptäcka. Jag har inte påtvingat några observationer utan har enbart försökt att registrera det som händer i organisationen. Enligt Bang är fördelen med ostrukturerad observation att bilden av organisationen ofta blir rikare gentemot en mer strukturerad observation, då observatören redan vid startskedet är medveten om vad som ska studeras (Bang 1995) Observationer har gjorts på följande ställen: Ca åtta veckor på huvudkontoret i Göteborg. Då mesta delen av tiden spenderats på Stena Bulks kontor. Men viss observation har gjorts runtom i Stenasfären, där RoRo, Teknik, Finans och Line även de har besökts. Ca sex veckor på Koreanska Generalkonsulatet Tre dagars observation på kontoret i Houston Tre dagars observation på kontoret i Köpenhamn Jag har även deltagit på aktiviteter utanför arbetstid och utanför kontoret: o Kallbadhuset i Varberg, med efterföljande middag hos en av de anställda o Besök på ett av Stena Bulks fartyg o Två stycken After Works o Torsdagslöpningar o Restaurangbesök, Houston 30

31 o Shoppingrunda, Houston o Restaurangbesök, Köpenhamn KRITIK AV OBSERVATION SOM METOD Nackdelen med observation som etnografisk studie kan vara det att vetskapen om den observerandes närvaro kan komma att påverka det klimat som råder samt hur de anställda reagerar. Även mina egna uppfattningar och de relationer som erhållits på plats under arbetets gång kan ha påverkat mitt resultat och hur jag uppfattat det som hänt runt omkring mig. GENOMFÖRANDE AV OBSERVATION Observationen har bedrivits sen första mötet på Stena Bulk. Jag har sedan dess försökt att ta till mig mycket information och försökt vara närvarande vid många aktiviteter. Jag har försökt att få en så bra bild som möjligt av hela organisationen och på ett öppenhjärtigt och nyfiket sätt försökt att ta till mig allt jag observerat. Jag har lyssnat, tittat, skapat relationer, blivit vän och försökt vara en del av Stena Bulk. Det jag har upplevt har sedan första dagen skrivits ner i vad som efter avslutad observation är en 42- sidig dagbok. Observationen har varit ostrukturerad då jag från början inte visste vad jag letade efter. Under observationen har likt beskrivet dagboksskrivande varit en stor del. Där har jag skrivit ner det jag uppfattat under de dagar som spenderats på kontoren. Allt som har ansetts relevant för undersökningen har antecknats. Det har varit allt från vilket språk de anställda använder och hur de löser konflikter till hur de är klädda. Som ensam observatör har jag varit väl medveten om att allt som försiggår på företaget inte har kunnat registreras och uppfattas. I dagboken har teorier blandats med citat och saker som hänt på och utanför kontoret. Jag hade som avsikt att bli en del av kulturen och därmed känna vad många av de anställda känner. Det har till stor del varit möjligt i Göteborg där jag suttit under större delar av studien. I samma utsträckning fick jag inte den känslan på kontoren i Köpenhamn och Houston. Där kändes det mer som att jag var en besökare, och jag fick inte samma känsla av tillhörighet där. Därmed kan reliabiliteten av observationen skilja mellan de olika destinationerna. Även det faktum att det har varit mer tillgängligt att umgås med personer som jag personligen kommit bra överens med kan ha påverkat resultatet, då de mer öppenhjärtigt delat med sig av sina åsikter när personliga kontakter knutits. Jag kan inte heller utesluta att min närvaro kan ha påverkat medarbetarnas agerande, även om jag aldrig haft som avsikt att frambringa någon typ av beteende. Det har hänt att folk skämtat och sagt: akta dig, allt spelas in eller liknande vid min närvaro. Något som tyder på att de anställda varit väl medvetna om min närvaro och mitt syfte med den, vilket i sin tur kan ha lett till annorlunda reaktioner eller agerande. Känslan jag fått under observationen är dock att många av organisationens medlemmar slutit in mig i gruppen som om jag vore en anställd, och agerat på ett sätt som de brukar. Däremot har jag märkt viss skillnad på olika människors agerande 31

32 gentemot mig. Vissa verkar se mig som en inkräktare medan andra velat innesluta mig helt, och det finns även de som tagit kontakt med mig för att få uttrycka sin mening kring kulturen. Jag har under hela perioden blivit inbjuden på alla gemensamma aktiviteter och jag har försökt att i den mån det varit möjligt medverka på dem. Jag har deltagit på gemensamma fredagsfrukostar och många utav de luncher som anordnats. Jag har deltagit på After- Works, bastubad, restaurangbesök samt gemensamma löprundor. Då har en djupare bild av kulturen och dess anställda kommit fram, och fler historier har berättats för mig under dessa tillfällen. BEARBETNING AV OBSERVATION Observation används ofta som komplement till intervjuer i en etnografisk studie, likt beskrivet i kapitlet om själva metoden. Jag arbetade mycket vid analysen med observationen som komplement till intervjuer, för att koppla saker jag sett och skrivit ner till vad de anställda sagt och hur de uppfattar kulturen. Många exempel och upplevelser jag fått genom observation ger en beskrivande bild av kulturen och ger även läsaren en tydlig bild av kulturen genom till exempel beskrivning av saker som skett på och utanför kontoret. Dagboken har varit ett mycket återkommande hjälpmedel vid analysen av kulturen, då små saker som uppfattats är enkla att glömma bort utifall de inte skrivs ner. Dagboken belyser enbart mina egna upplevelser och saker jag sett och känt. Där har jag fört diskussioner med mig själv och vid bearbetningen kunde jag se att jag accepterade kulturen mer ju längre tid jag spenderade på företaget. Därför har det varit viktigt att kunna se hur jag uppfattade kulturen under hela arbetets gång, från början till slut. DOKUMENTGRANSKNING Under arbetets gång har studier av arkivmaterial utförts. Analys av arkivmaterial används enligt Schein(1985) för att få fram hur organisationen presenterar sig för nyanställda, vilka värderingar som förmedlas genom t.ex. broschyrer och introduktionskurser. Materialet ger en bild av hur organisationen väljer att framstå inför medarbetare, kunder och andra intressenter (Bang 1995). Arkivmaterial behöver alltså inte vara sanningsenliga och överensstämma med verkligheten, utan visar främst den bild som företaget vill ha utåt sett, samt vad de upplever viktigt. Förståelsen kring det material som lästs har även använts som dataunderlag för beskrivning av företaget och dess bakgrund. KRITIK AV DOKUMENTGRANSKNING SOM METOD Liksom alla etnografiska studier finns det för och nackdelar med även denna metod. Fördelen är den att det material som lästs är skrivet innan jag började min studie och har därmed inte påverkat av mina egna tankar. Nackdelen kan dock vara att materialet är begränsat och bidrar i vissa fall till den önskebild som organisationen vill ge utåt. Jag kan inte heller utesluta att det material som lästes innan studien började sedermera påverkade mig vid mitt fortsatta arbete. 32

33 GENOMFÖRANDE AV DOKUMENTGRANSKNING Dokumentgranskningen har gjorts främst i form av att studera de böcker som Stena Bulk gett ut själva, där de beskriver sitt företag och det arbete utförts under årens lopp, men även det som sagts om företaget i massmedia samt de externa och interna dokument som har att funnits att tillgå under arbetets gång. Jag fick efter någon vecka tillgång till egen dator och tillhörande intranät och e- mailadress. Jag skrevs in på organisationens mail- lista och fick ta del av all information som cirkulerade där. Därmed fick jag även se hur de anställda kommunicerade gentemot varandra. Olika rapporter och dokument som skickats eller legat framme på kontoret har även de lästs som en del av mitt arbete. Jag har inte begränsat min studie kring detta, utan all information som jag har upptäckt har jag försökt att ta till mig. BEARBETNING AV DOKUMENTGRANSKNING Dokumenten har varit till stor hjälp för att förstå historian på företaget och dess inverkan på kulturen. Jag har haft i beaktande att årsböcker och historieböcker, samt i viss mån pressklipp är att det ofta fås den bild som företaget i sig vill ge. En sådan bild behöver inte alltid stämma överens med verkligheten. I med den mailkonversation som följdes fick jag en bra bild över hur kommunikationen fungerade på företaget, då jag såg hur de anställda uttryckte sig gentemot varandra. SKRIVANDET AV ETNOGRAFIN Jag började efter några veckor att skriva ner det som i denna studie är beskrivet som Stena Bulks kultur. Skrivandet blev i slutet ett heltidsarbete under cirka 8 veckor. Jag försökte med hjälp av alla tre ovan använda metoder ge en så bred och rättvis bild av kulturen som möjligt. Mycket av texten skrevs ner med Salzers bok om IKEA som mall. Jag befann mig under skrivandet på Ulf Ryders nuvarande kontor, det koreanska generalkonsulatet som även det ligger på Danmarksterminalen, där Stena Bulk har sitt kontor två våningar upp. Därmed kunde jag vid frågor eller oklarheter kontakta berörda. Jag har under skrivandet tagit ut det ifrån mina analyser som jag ansett vara viktigast för att beskriva kulturen utifrån mina teorier. Det har i vissa fall varit svårt att avgränsa sig eftersom jag under studiens gång fått ta del av mycket information. Samtidigt har jag varit medveten om att en etnografisk studie aldrig är en sanning, och att en organisationskultur ständigt förändrats vilket gör att denna beskrivning kring Stena Bulks specifika kultur skulle kunna se helt annorlunda ut om den görs om tio år igen. METODDISKUSSION Delbridge(1998) beskriver etnografi som komplex och komplicerad. Han menar på att det handlar för forskaren att sätta sig in i ett helt nytt socialt sammanhang för att förstå dess värld. Det kan vara ett sammanhang som personen i fråga inte är van vid att vistas i sen tidigare och därav dess komplexitet. Forskaren kan hamna i ovana situationer och få handskas med bemötande som personen i fråga inte stött på förut. Därav kan det vara svårt för forskaren att veta vad som ska letas efter, och att vara flexibel i sitt agerande är något han rekommenderar. Delbridge(1998) refererar till Buchanan et al.(1988) som 33

34 menar på att ett opportunistiskt tankesätt är att föredra, då konflikter mellan vad som är teoretiskt önskvärt i studien kan komma att krocka med vad som är praktiskt genomförbart. Salzer(1994) beskriver vikten av att bli en insider som är en del av organisationen och inte en outsider som enbart står utanför och tittar på. Det handlar om att integrera med personer på den aktuella observationsplatsen, för att förstå deras integration i organisationen. Kunda (2006) beskriver den etnografiska forskaren likt en fluga på väggen. Då han menar på att iakttagaren ska vara osynlig och försöka följa procedurer för datainsamling och verifiering. Han påpekar att det krävs ingen större insikt i vad som görs i organisationen, utan det handlar om att kunna registrera den etnografiska verkligheten. Det är en personlig process som utförs och det finns antagligen lika många metoder av etnografi som det finns utövare av den. (Kunda 2006) Kunda (2006) diskuterar även etnografins resultat. Oavsett hur djupt, insiktsfullt eller ärligt den etnografiska studien beskriver det fenomen som observerats påverkas den av den skrivandens egna logik. Det finns inga matematiska sätt att beskriva en etnografisk studie igenom, utan det handlar om att vara självkritisk och försöka beskriva det som observerats genom att belysa bevis som är oberoende av varandra. Han påpekar även att den beskrivandes bakgrund och personlighet kan påverka resultatet. Salzer(1994) menar på att även den litteratur som lästs innan och den kulturella uppfattning som finns hos observatören vid studiens start kan påverka resultatet eftersom att det kan leda till vad som letats efter under arbetets gång. Hon menar på att ingen integration på arbetsplatsen likt den för en etnografisk studerande kan anses vara likt den riktiga verkligheten för en anställd. Ur ett antropologiskt synsätt finns det sedan två sätt att se en organisation utifrån. Dels det emiska, vilket är det som finns på insidan och det som medarbetarna i en organisation uppfattar: Emisk (Emic): Ett adjektiv som betecknar ett perspektiv på världen och livet så som det erfars av medlemmarna i ett samhälle. Ett emiskt synsätt innebär att antropologen försöker förstå samhällen och kulturer utgående från de begrepp, tänkesätt och världsbilder som samhällsmedlemmarna själva använder, antropologen försöker s.a.s. förstå samhället "inifrån". (Kenneth Sillander 2006) Utöver det emiska perspektivet innehåller ofta etniska studier även ett etniskt perspektiv. Det är när antropologen/forskaren stiger ur den emiska verkligheten och försöker förstå den utifrån: Etisk (Etic): Tillämpandet av ett etiskt synsätt inom antropologin innebär att man studerar ett samhälle s.a.s. utifrån, såsom det kan observeras "objektivt", även av en utomstående med viss distans. Etisk i denna mening omfattar användningen av en analytisk begreppsapparat bestående av komparativt tillämpbara begrepp. Ett etiskt 34

35 synsätt utgör motsatsen till ett emiskt synsätt (se Emisk). I praktiken innehåller varje etnografisk studie såväl emiska som etiska element. (Kenneth Sillander 2006) Jag tolkar dessa olika begrepp likt att även om medarbetarna i en grupp har en tydlig bild av hur deras organisationskultur är och upplevs behöver den inte stämma överens med vad bilden utifrån säger. Begreppen kan även förknippas med det som Parker(2000) refererar till som thin och thick description som jag beskrivit tidigare i texten. Med dessa olika begrepp förstådda kommer jag i resultatet försöka ge en emisk bild av hur de anställda i Stena Bulk uppfattar sin kultur och vad som jag uppfattat specifikt under studiens gång när jag befann mig på insidan. I analysen ges sedan en bild av vad jag sett som framstående i Stena Bulks organisationskultur, vad som kännetecknar den samt att försöka ge en bild av organisationen ur ett etniskt utomstående synsätt. Då är den emiska bilden tolkad med hjälp av litteratur för att ge en etisk mening av kulturen. Givet dessa teorier har min förståelse kring hur en etnografisk studie skall utföras uppkommit. Jag har hela tiden försökt att ta till mig så mycket som möjligt av den kultur som jag uppfattat runt omkring mig. Fokus har legat på att vara öppensinnad och försöka förstå de anställdas sätt att vara och jobba, snarare än vad de arbetar med. Jag har aldrig sett mig själv som någon som enbart tittat på, utan jag har från första stund försökt känna mig som en del av organisationen för att förstå dess kultur bättre. Men även om jag försökt få ett rikt material för att uppnå ett sanningsenligt och rättvist resultat, vill jag påpeka att jag förstår att min personlighet och min bakgrund kan ha kommit att påverka det nedskrivna resultatet. Kunda(2006) skriver om att det förmodligen finns lika många metoder av etnografi som det finns forskare. Och jag anser att det är detsamma för det resultat som sedan kommer ur själva studien. Jag vill därför belysa att resultatet är en analys av olika observationer under resans gång, taget ifrån många olika personer och olika situationer jag befunnit mig i. Resultatet blir därför inget rätt svar på hur kulturen är eller uppfattas av alla i och runt organisationen, utan det blir min sanning av hur jag uppfattat organisationens kultur under den tid som min etnografiska studie pågick. Jag vill även belysa svårigheten jag uppfattade med att skriva uppsatsen på ett objektivt och etniskt sätt. Genom att vistas på Stena Bulk i tio veckor där miljön och människorna i organisationen tog bra hand om mig var det sedermera svårt att skriva om kulturen utan att innehållet skulle framföras likt en broschyr om Stena Bulks trivsamma företagskultur. Det var lätt att ta till sig kulturen, mycket i form av det bemötande jag fick, samt att många anställda belyste samma saker och ofta poängterade det positiva med kulturen. Det faktum att jag både ville tillfredsställa Stena Bulk som organisation och samtidigt min handledare på Uppsala Universitet med resultatet av min uppsats skapade en personlig intressekonflikt. Jag ville till Stena Bulk ge en positiv bild av den kultur som jag kommit att trivas i, samtidigt som jag på ett objektivt och reflekterande sätt ville ge min handledare en professionellt vetenskaplig uppsats. Det har varit svårt att kliva ur Stena- bubblan och utifrån teorier identifiera den kultur de anställda lever i. 35

36 Svårigheten har legat i att inte enbart se den bild som medarbetarna på Stena Bulk upplever som deras kultur och som de tar så självklart att de inte alltid reflekterar över hur verkligheten egentligen ser ut, utan att även tolka de teoretiska aspekterna i hur deras och organisationens agerande verkligen avspeglas i kulturen. I följande kapitel kommer resultatet av studien redovisas. Här beskriver jag de aspekterna i kulturen som jag ansett varit talande för den under studiens gång. Jag beskriver även ledarna för att ge en bild av hur deras sätt att vara kan påverka kulturen. Resultatet inleds med en kort historia kring både Stena Bulk och Stena sfären för att ökad förståelse kring organisationen ska fås. 36

37 STENA BULK OCH DESS KULTUR I detta kapitel kommer Stena Bulks kultur utifrån etnografins resultat att beskrivas. Kapitlet inleds med historien kring företaget, följs av presentation av olika ledare samt beskriver den rådande kulturen på Stena Bulk genom det som uppfattats under studiens gång. FÖRETAGET OCH DESS HISTORIA För att ge en förståelse kring Stena Bulks bakgrund kommer detta kapitel beskriva Stenas historia såsom den presenteras i böckerna om Stena Bulk. Hur företaget startades av Sten Allan Olsson, expanderade och sedan togs över av hans son Dan Olsson och som i skrivande stund är i en process att lämna över styrandet av vissa företagsdelar till affärsmannen Carl- Johan Hagman. Kapitlet kommer även beskriva hur Stena år 1982 anställde den 29- åriga Ulf Ryder för att bygga upp ett tankrederi under namnet Stena Bulk. Här beskrivs Ulfs och företagets historia fram till idag, då han för några månader sedan lämnat över sin post som VD för Stena Bulk till efterträdaren Erik Hånell. Detta görs för att ge en förståelse kring hur företaget är skapat, uppbyggt och har påverkat den kultur som råder i organisationen. Som berört i teorin är ett företags historia av stor vikt för den kultur som råder i en organisation. En historia kan ge de anställda en bild av hur saker och ting har gjorts på företaget under årens gång, samt ge en känsla för vad som är viktigt i organisationen. Den kan därmed även påverka deras agerande genom att medlemmen i organisationen förstått hur arbetssättet varit och ska vara på företaget. Ett företags historia ger även en bild av organisationen till omgivningen, för att visa vad företaget är stolt över och vad som har åstadkommits under åren. Inte att förglömma är att en nedskriven företagshistoria är skriven av organisationen själv, och kan tolkas som den önskebild som organisationen vill ge utåt. Jag tror liksom många forskare ett en företagshistoria är ett sätt för en organisation att skapa sig en viss identitet. STEN ALLAN OLSSON 1936 när Sten Allan Olsson, från Donsö utanför Göteborg, var 20 år tog han ett lån på kronor för att etablera sig i stål- och metallbranschen. Hans dröm var att äga ett fartyg och 1946 köpte han sedan sitt första tankfartyg. Fartyget byggdes om för att frakta torrlaster och döptes till Dan precis som han son som föddes ett år senare. Efter några år hade Sten byggt upp en flotta med ett tiotal egna fartyg och han fraktade ytterligare dubbelt så många. 37

38 Bild 1. Sten Allan Olsson ( ) EXPANDERING Företaget växte med Sten Allan och På 60- talet var det dags för Stena att inträda en ny marknad. Det var nu som etableringen inom passagerartransport tog fart och linjer mellan Göteborg och Fredrikshamn var de första resorna som Stenas linjetrafik kom att gå emellan. Verksamheten växte och i början på 70- talet delades företaget upp i två. Stena Line var det ena och Stena Metall med Rederi AB Concordia som moderbolag det andra. Under 70- talet investerades det i många fartyg och nya marknader öppnade upp sig. Stena satsade nu även på underhållsfartyg för att underhålla de olje- och gas- riggar som ständigt var i behov av underhåll började Stena även investera i fastigheter och köpte 50 procent av aktierna i företaget Yngve Kullenberg Byggnads AB, ett företag som senare blev grund till vad som idag kallas Stena Fastigheter bildades Stena- Sessan Line och Stena ägde vid tillfället 21 fartyg med fler i beställning. Bolaget delades nu in i olika affärsområden som blev Stena Offshore, Stena RoRo, Stena finans, Stena fastigheter, Stena Marine Management och något år senare Stena Bulk. Concordia Maritime börsnoterades på Stockholmsbörsen 1984 och Stena Line var börsnoterat perioden Stena har under åren växt som företag framförallt och utvecklats till en internationell koncern över stora delar av världen. Framförallt sedan Dan Sten Olsson tog över efter sin far Verksamheten spänner idag över områden som färjelinjer, rederiverksamhet, offshore, fastigheter, återvinning, miljö och handel. Som nämnts tog Dan Olsson över efter sin far som VD för sfären 1983 och har framtill 2012 haft den positionen. Idag sitter affärsmannen Carl- Johan Hagman som VD för Stena Line samt Stena Rederi, och är alltså den första utanför familjen att inta den rollen. 38

39 STENA BULKS LÅNGA HISTORIA I KORT 1982 rekryterades till Stena den 29- åriga Ulf Ryder från sjöfarts- koncernen Broströms, för att hyra ut en oljerigg för Stenagruppen. Tidpunkten var inte den bästa på marknaden och Ulf började sitt arbete på Stena Bulk med att resa jorden runt, ofta tillsammans med Dan Olsson, för att hitta företag som var intresserade av den nybyggda riggen. När Ulf varit anställd ett år på Stena Bulk skedde ett generationsskifte i koncernen och Dan Sten Olsson tog över efter sin far Sten Allan. Under samma år anställdes Kim Ullman och året därefter Lars Carlsson, två tidigare kollegor till Ulf ifrån Broströms. Det var dessa tre herrar som kom att leda tank- satsningen på Stena Bulk och de tre kallades Gasen (Ulf), Bromsen (Lars) och Kopplingen (Kim) investerade Stena Bulk i sina första sex tankfartyg och efter halva året hade bolaget sju helägda fartyg samt stod för chartrandet för ytterligare båtar. Under 1984 erbjöds Ulfs kollega Lars befattningen som VD för Concordia Maritime AB, det företag Stena börsnoterade på Stockholmsbörsen 1984 för att introducera den nyinköpta tankflottan på aktiemarknaden. Stena Bulk har sedermera hand om befraktning, marknadsföring samt köp och försäljning av Concordias fartyg. Stena Bulks strävan har alltid varit att ge sådan service som överträffar kundens förväntningar. De har valt att acceptera lite högre kostnader för att uppnå en lång tids nytta för sig själva och för kunden. De har valt att lägga ribban högt och vill ge alla intressenter bilden av att fartygen tillhör världselit skedde sedan det som kan ses som en stor milstolpe i Stena Bulks Historia. Det var i september samma år som ett joint venture för VLCC- fartyg* med Texaco startades. Samarbetet med Texaco kom att bli mycket lönsamt och långvarigt. Under 1994 gick Stena och Texaco samman och bildade en Strategic Marine Alliance som skeppade 50 miljoner ton olja under första året. Alliansen syftade till att vässa konkurrenskraften hos båda bolagen. Och trots den svaga marknad som rådde under större delen av 1994 lyckades Stena Bulk med att vara ett av världens tio största oberoende tankrederier och den tredje största leverantören av råolja till USA gick sedan Stena Bulk in i en ny fas och de befäste sin position som världsledande när det gällde kommersiellt och tekniskt management av tanksjöfart. De hade nu fullt managementansvar för Texacos hela flotta samt för de fartyg som ägdes av Concordia. Flottan bestod nu av 22 fartyg av olika slag. Under 90- talet hände det mycket i Stena Bulks historia. Utöver StenTex- affären ingår Stena Bulk även ett åttaårigt långt avtal med Engen Petroleum, de bildar ett 50/50 samägt företag med norska Ugland och deras första tankfartyg av så kallad MAX- klass beställs. Expanderingen fortsätter in på talet då bl.a. StenTex blir helägt 39

40 dotterbolag inom Stena Bulk, en ny serie så kallade PanaMax- tankfartyg beställs, MR- produkttankfartyg köps in, Aframaxar beställs och de öppnar upp ett kontor i Moskva. När Stena Bulk sedan firar 25 år 2007 har mycket hänt. Företaget har nu 70 fartyg i flottan och en årlig omsättning på 3 miljarder SEK. Bland annat skapades 2005 ett joint venture med det statliga Angolanska oljebolaget Sonangol, som kom att kallas Stena Sonangol. Målet med poolen var att bygga upp en flotta av effektiva, miljövänliga och ultramoderna Suezmax tankers. Samarbetet med Sonangol har varit en fantastisk resa sedan starten Tillsammans har vi byggt upp den modernaste och starkaste Suezmaxpoolen i världen med ett kontorsnät av duktiga medarbetare lokalt nära våra kunder (Erik Hånell, Stena Boken) Detta joint venture finns än idag och styrs från Stena Bulks nuvarande kontor i Houston, Göteborg, Singapore och Rio de Janeiro. I början av 2011 fördubblade sedan Stena Bulk sitt innehav av MR- produkttankers, genom att värva 50 procent av det Danska rederiet Weco, ett av tre bolag inom Dannebrog- koncernen. Planerna för samarbete var att under namnet Stena Weco bli den mest framträdande transportören av vegetabiliska oljor inom segmentet. Samarbetet har även utmynnat i ett samarbete med det indonesiska företaget Golden Agri- Resources under namnet Golden Stena Weco. Ytterligare en utökning av verksamheten var när Stena Bulk 2011 förvärvade tre LNG- tankers och skapade Stena LNG. STENABULK- SAGAN SOM KOPPLING TILL KULTUREN Det är i Göteborg, Sveriges andra största stad, på våning 5 i byggnaden där Stena Lines färjelinjer utgår ifrån som sagan om Stena Bulk har sin utgångspunkt. Kontoret som är beläget med utsikt över älven, där båtar med Stenas utsmyckade skorstenar ses titt som tätt sitter de anställda på Stena Bulk. Det första Ulf Ryder gjorde vid tillträdandet av sin tjänst var att riva alla väggar och skapa det kontorslandskap där det dagliga arbetet idag bedrivs. En ombyggnation det enligt Ryder talades mycket om i sfären under perioden. För att ta sig till kontoret hoppar anställda av spårvagnen på station Stena Danmarksterminal och går via den ingång privatpersoner tar när de ska köpa biljetter till någon utav Stenas färjelinjer på våning 3. Två våningar upp, där ledningen för Stena Rederi sitter hittar du på vänster sida av ett stort och pampigt samlingsrum med högt i tak Stena Bulk- kontoret. Det är här historian om ett företag som gått från ett tankfartyg till 90 har skrivits. Det är i hörnet på detta kontor som fd. VD Ulf Ryder har suttit i 30 år och nyst i högan skyn. Det är här du kan höra uttryck som The sky is the limit skrikas rakt ut i luften. Det är här inne människorna med tanken om att oil should always travel first class sitter och skapar den rådande företagskulturen, där berättelser och myter om företaget och dess anställda ofta berättas. Det är här, på västra sidan av det ljusa 40

41 samlingsrummet på våning 5, Stena Bulks saga har formats. Här har regler, myter, ledare, legender och ritualer skapats. Det är här Stena Bulks saga har gått av stapeln. Bild 2. Samlingsrummet på våning 5, där fönstren på höger sida är in till Stena Bulk. ALLA SKA HA SAMMA STATUS Jag är väldigt tacksam att jag fick vara anställd på Broströms några år så att jag fick en inblick och lära mig hur man inte skulle agera som chef. Broström var enormt gammalmodigt och sedermera mossigt rederi. Det var det kungliga Broströms och där en chef var en chef. De tilltalade ju inte ens en liten 25- åring som mig och tittade inte ens eller hälsade när man möttes i korridorerna. Vi kunde mötas i korridoren då jag jobbade en lördag, och direktören kom in för att hämta sina teaterbiljetter eller vad det nu var man glömt. Båda vet vem man är, och jag säger godmorgon och får inte en blick eller svar, det var sån hierarki. När jag kom till Stena gjorde jag precis tvärtom. Jag hade jag blivit chef själv och hade i färskt i minne, att en sån jävel ska inte jag vara Den kulturen tyckte jag var ju avskyvärd! Det satt det så djupt i mig att jag inte skulle göra som dem, så det var bara att göra tvärt om. Så mina erfarenheter efter åtta år på Broström var till väldig hjälp på traven att göra rätt som chef gentemot anställda Jag bär med mig en enorm stolthet att Stena Bulk alltid hamnade bäst i koncernens anonyma enkäter hur folk trivdes på jobbet (Ulf Ryder) Ulf Ryder kom från Broströms där hierarkin i företaget satt i väggarna och en chef var en chef. I en intervju berättade han att när han sedan själv skulle bli chef ville han göra tvärtom. Han menade på att alla ska jobba som ett team och alla ska hälsa på alla. Oavsett position i bolaget ska du ha samma status. Jag har fått höra från flera håll att Ulfs tankesätt alltid gått till att ska vi jobba som ett team härinne är alla lika mycket värda. VÄXANDE ORGANISATION, MEN ÄNDÅ ÖPPET Ulf var den första som anställdes till Stena Bulk Då var marknaden inte den bästa och innan det första fartyget köptes in gjordes resor över världen, ofta tillsammans med 41

42 Dan Olsson, för att göra en noga marknadsanalys. Vänskapen dem emellan blev stark och har varit genom åren. Resan till framgång var inte alltid enkel, shipping- marknaden kännetecknas ofta av upp- och nedgångar och att börja från scratch var ibland svårt. Men företaget byggdes upp som beskrivet i föregående kapitel. Fler och fler människor anställdes till företaget och framtill för bara några år sedan satt de cirka ett tiotal anställda i det göteborgska kontorslandskapet. Många jag pratat med som fanns med på kontoret berättar att det var en oerhört familjär känsla och en stor öppenhet innanför Stena Bulks väggar på den tiden. Men i med fler fartyg växte även antalet personer som anställdes till kontoret och i med de utomlandskontor som startades försvann en del personer för några år till övriga kontor. I och med en expansion har jag förstått att det har blivit svårare att ha samma familjära känsla på kontoret då fler anställda även ger fler människor att hålla koll på. Men öppenheten har varit viktig i organisationen och i med att ständigt involvera och informera de anställda som finns i organisationen poängteras det även idag att en stor öppenhet finns på kontoret. Ofta får jag även höra i mina intervjuer och samtal med de anställda att öppenheten signaleras genom att inte hålla något hemligt. Det är mycket hemligheter och affärshemligheter som sägs inne i rummet som absolut inte får föras utanför. Vi har alltid varit väldigt priviligierade, för vi har alltid fått veta i princip allting som pågår på många sätt alla vet vad som pågår... Det är en väldigt stor ynnest att få veta så mycket. (anonym) Ulf var alltid noga med att behålla öppenheten på kontoret och han har skickat ut mycket information till sina anställda under åren. Kopierade mailkonversationer med personer på andra avdelningar eller affärshemligheter skickas ut till de anställda för att de ska känna sig involverade. Även jag som utomstående skrevs med på mail- listan och fick ta del av det generösa informationsflöde som bedrivs inne på kontoret under min tid på plats. Det är få gånger under åren det har läckt ut något enligt Ulf. Jag fick känslan av att denna öppenhet uppskattades av de anställda och att det ökade känslan av involvering och tillhörighet i organisationen. NEDSKRIVEN SAGA Sagan om Stena Bulk kan läsas i den bok som kallas historien om Stena Bulk och som ofta ligger i den påse som ges till kunder. Boken ges även till anställda och skickas ut till företag och skolor runt om i Sverige. Där beskrivs inte bara resan i form av lyckade affärer utan även bilder på gemensamma maratonlopp eller events de anställda deltagit i är publicerade. Boken ger en beskrivande bild om hur Ulf Ryder i nära samarbete med Dan och övriga kollegor byggde upp ett internationellt shipping- företag. Den skapar förståelse för hur företaget är uppbyggt och vad som är viktigt för organisationen. Det står om bra som 42

43 dåliga tider, samt avlutas med en tro på framtiden och vad som kan komma att skapas under ytterligare 30 år och mer i branschen. Jag tolkar boken som ovan beskrivits och som Ulf Ryder i spetsen släppte efter 30 år som VD för Stena Bulk, likt en självförtroende- boost på vad företaget har uppnått under åren. Det är bilder på de anställda och den berättar även deras historia med företaget. Den svenska versionen ligger i skrivande stund bredvid mig på skrivbordet och i hyllan står två av den engelska varianten. Det är ofta med vad jag uppfattar likt stolthet boken ges ut till kunder och anställda, och boken är inte skapad för att stå i hyllan och samla damm utan är enligt Ulf Ryder utformad med noga eftertanke och precision för att kunna ligga framme som en inredningsdetalj. Bild 3. Boken om Stena Bulks Historia. 43

44 INNANFÖR DÖRREN TILL STENA BULK The sky is the limit var orden jag en dag hörde Erik Hånell halvt skrika till sin medarbetare inne på kontoret. Men trots att shipping- marknaden idag(2013) är nere i en svacka är det enligt många en positiv stämning på kontoret. Många menar på att det finns alltid en entreprenörsanda i bakhuvudet och de letar ständigt efter fler och bättre affärer. De lever i tron om att marknaden kommer att vända och att det då gäller att ständigt ha samma generösa approach och kvalitét mot sina kunder för att kunna vinna en affär när den dyker upp. Möjligheterna för de anställdas dagliga arbete får jag ofta höra är stort då de ofta poängterar att det är en oerhörd frihet under ansvar som kännetecknar deras arbete. De får utveckla sitt arbete och göra på sitt sätt tills någon säger stopp. Vill de ha något gjort, eller förändra något, handlar det inte om att gå till chefen och förklara sitt problem. Det förväntas istället av en anställd att de ska finna en lösning som kan presenteras för att åtgärda problemet. OIL SHOULD ALWAYS TRAVEL FIRST CLASS Stena Bulks signum är att de tror på att olja alltid ska resa förstaklass, vilket är en slogan de bland annat dekorerar sina fartyg med. Men en sak som slog mig fort i min studie var att det på Stena Bulk inte bara är olja som reser första klass, utan även de anställda. Inte bara i form av businessklassbiljetter på flyget till Houston, även om kommentaren från en av de anställda efter att ha suttit på fjärde raden i ett flygplan var att han aldrig tidigare suttit så långt bak under en flygresa. Utan kvalitetsresan för de anställda kan även ses genom fria fredagsfrukostar, gemensamma torsdagsluncher med ärtsoppa och fläsk, en tur till Varbergs kallbadhus, färsk frukt, tillgång till Stena- ägt gym eller möjligheten att provsitta sin nya kontorsstol innan den beställs. Och är det något jag fått höra under mina intervjuer är det att; vi jobbar mycket, men vi får också väldigt mycket tillbaka. Likaså som Stena Bulk satsar generöst på sina anställda ger de sina kunder samma bemötande. De bjuds på fina restauranger och när de lämnar kontoret får de ofta en Stena Bulk- kasse fylld med give- aways med Stena- loggan på. Jag uppfattar att Stena Bulks sätt att skapa kundkontakter och repetitiva affärer är att ge kunden kvalitét, detta i form av båtar, men även genom personligt bemötande som gör att kunden vill komma tillbaka för affärer igen. 44

45 Bild 4. Några av de give- aways som Stena Bulk ger ut samt använder. THE OFFICE Stena Bulks kontor på våning 5 andas kvalitet och går i båt- färgerna blått och brunt. Skrivbord i mörkt trä, matchande stolar och en lång marinblå matta som leder fram till Eriks skrivbord som är placerat längst in i hörnet med översikt över hela kontorslandskapet. Det är få familjefotografier och på skrivborden är plastmapparna prydligt uppradade bredvid pennskrinen med Stena Bulks logga på. Många av de anställda har en egen karaff med vatten stående på en liten duk dekorerad med Stena Bulks logga, de har alla varsin laptop kopplade till två eller tre skärmar på skrivbordet. Datorn tas för vissa med hem när de anställda går på kvällen och kopplas in när de är tillbaka på morgonen. Musplattor, pennor och anteckningsblock har ofta Stena Bulks logga tydligt placerad på och post- it lappar med regnbågens alla färger är svårräknade på kontoret. Bild 5. Strukturerat uppradade plastmappar 45

46 Bild 6. Synlig Stena Bulk- logga på ett av kontorets pennskrin På en bänk i kontoret ligger böcker och broschyrer gällande Stena Bulk, Stena och Shipping, de flesta med omslag i färgen marinblå. Det finns även att tillgå de fotoalbum som framställs efter de fartygs- dop som genomförts av Stena Bulk, där skeppen ofta är döpta efter någon kvinna med anknytning till presumtiv kund. När albumet för det senaste dopet i Sydkorea var klart skickades det runt på kontoret och bilder på kostymklädda män som tog i hand kunde skådas bredvid en bild på en glad Dan Sten Olsson i full fart med att pussa sin fru på kinden. Bilderna var tagna både ifrån själva invigningen av fartyget samt den middag och senare mingel de inbjudna medverkade på under kvällen. I samma veva publicerar branschtidningen Trade Winds en artikel, vilken låg uppslagen en morgon när jag kom till kontoret, gällande dopet där liknande bilder var publicerade och där det står att kvällen avslutades i form av att Stenas VD Erik Hånell gjorde ett karaoke- framträdande med låten I am sailing. Bild 7. Det öppna kontorslandskapet 46

47 DE TRE MUSKETÖRERNA Olika delar av Stena Bulk- kontoret har olika typer av arbetsuppgifter samt olika platser på kontoret. Huvudsakligen är arbetet uppdelat i tre olika delar; Chartering, Operations och Accounting. Dessa tre grupper talas ofta om som kärnan i organisationen och företaget är starkt beroende av dem alla tre. En förklaring kring arbetet som görs av dessa kommer redovisas i nästa stycke. Utöver de tre huvudgrupperna jobbar även sekreterare, marknadsförare samt den grupp som arbetar med vad de på kontoret kallar Bunker, de som anskaffar drivmedel till fartygen. I rummet satt också vid starten av studien de personer som jobbar på LNG samt det börsnoterade bolaget Concordia Maritime. De sistnämnda placerade i rummet i väntan på att egna lokaler vägg i vägg med det rum Stena Bulk befinner sig i skulle bli färdigrenoverade. De grupper med liknande arbetsuppgifter är placerade bredvid och mitt emot varandra inne på kontorslandskapet. Chartering har sin grupp, Bunker sin, Operations sin och den administrativa delen sin. Chartering, Bunker och Operations sitter nära varandra och det som sägs dem emellan kan lätt uppfattas av alla tre grupperna. Den administrativa delen sitter lite avskilt, då ett högt avlångt bord är placerat mellan dem och de övriga grupperna. Det bord som skiljer de olika grupperna åt används till förvaring, fikaraster, luncher eller pratstunder. CHARTERING På Chartering jobbas det med affärer. Deras huvuduppgift är att hitta laster till de båtar Stena Bulk chartrar samt att göra affärer. De har mycket kontakt med kunder och mäklare och är ständigt uppkopplade. Huvuddelen av förhandlingarna görs via dator, då främst Yahoo- chat och mail. Det är stora summor pengar de arbetar med och jag fick en gång höra att de får tänka bort en eller två nollor för att inte bli rädda för de stora summor de handlar med. Ofta åker arbetande på Chartering iväg på resor för att träffa kunder och för att göra affärer. Ett arbete på Chartering kräver att de anställda är ständigt aktuellt uppdaterade i marknaden och kan ta snabba beslut vid eventuella affärer. Ofta är det Chartering som sitter kvar längst om kvällarna och jag tycker mig ha sett att de ibland skippar lunchen och istället arbetar. När jag vid ett tillfälle under en middag blev placerad bredvid en arbetande på Chartering var det inte många ord vi växlade, då personen i fråga satt i förhandling via sin smart- phone under stora delar av middagen. Marknaden stängs dock på fredagskvällen, och för Chartering innebär helg ofta ledighet, även om viss mailkorrespondens förekommer. På kvällar mitt i veckan är det dock ofta jobb som gäller även efter att de lämnat kontoret. Efter att de på Chartering har gjort en affär, går arbetet kring lasten över till gruppen som jobbar med Operation. Jag har förstått under tiden att de arbetandes humör på Chartering- sidan kan variera likt den marknad de jobbar emot. Går marknaden dåligt, kan humöret gå ner, och vid tidpunkter där affärerna går bra är det ett gladare gäng arbetande i gruppen. 47

48 OPERATIONS Operations är den grupp som efter att Chartering har fixat en last sedan ser till att logistiken kring lasten och fartyget fungerar. Det är nära kontakt med båtar och kaptener på fartygen som gäller, en kontakt som ofta sker via mail eller telefon. Uppstår det problem eller frågor på fartygen är det Operations arbete att ge svaren. De ska se till att båtarna kommer fram till sin destination på bästa möjliga sätt. Det gäller att ständigt vara uppkopplad och anträffbar ifall saker kring fartygen uppstår under resan. För Operations gäller det att vara uppkopplad 24 timmar om dygnet. Även om det är helg slutar inte fartygen att gå sina rutter. Ett jobbsamtal kan förekomma lika ofta på helgen eller kvällarna som under dagen mitt i veckan. Det är många måndagar under studien jag fått höra om helgens nattliga samtal från ett fartygs kapten. Då gäller det att tillhandahålla fartygen den information de behöver och ett par timmars nattarbete under helgen hör alltså inte till ovanligheterna. Även de arbetande på Operations är ute och reser, det kan vara utbildningar eller möten med kunder och andra affärskontakter. Vid dessa resor lämnar ofta de arbetande över de fartyg de har ansvar över till övriga gruppen, för att fartygen alltid ska kunna få den hjälp de behöver. De som jobbar på Operations är aldrig lediga, och vid ett tillfälle fick jag berättat för mig om förstörda julmiddagar där kall mat hade fått intas som effekt av arbete mitt under dagen på självaste julafton. Operations och Chartering har ett nära samarbete, då de ofta med sina olika kompetenser och erfarenheter kan hjälpa varandra vid eventuella frågor. Det faktum att de är placerade nära varandra på kontoret gör att dessa interaktioner ofta sker ropandes över rummet, och är därmed hörbart för övriga runtomkring. I gruppen som arbetar med Operations är det blandat män och kvinnor, medan Chartering enbart består av män. ACCOUNTING De som jobbar med Accounting handhar allt som försiggår gällande företagets ekonomi. De betalar räkningar och arbetar med rapporter kring båtar och andra omkostnader inom företaget. De skickar varje vecka ut veckorapporter samt månatligen redovisar företagets ekonomi. De jobbar även med projekt gällande saker berörande ekonomin inom organisationen. Accountings arbete sträcker sig ofta inte längre än inom ramarna för ett arbete som kan utföras mellan åtta och fem. Är det helg, är de på Accounting lediga. På kontoret sitter det något mer åtskilda än de övriga två grupperna, och jag vågar påstå att ett lika tätt samarbete dem emellan inte är av samma kaliber likt det som sker mellan de övriga två grupperna. Viss interaktion sker visserligen, men den dagliga kontakt de övriga grupperna utövar är inte lika vanligt förekommande. Uppdelningen dem emellan kan även ses genom att arbetande på Accounting ofta har med sig egen lunch och likt de övriga inte går ut för att äta lunch. I samma utsträckning följer de inte heller med på de gemensamma aktiviteter som görs utanför arbetstid. På Accounting sitter för närvarande enbart kvinnor, och det händer att de kallas tjejerna 48

49 på ekonomi. Det har även hänt att jag under min tid på Stena Bulk kallats söt flicka, då främst av den äldre generationen i organisationen. TRADING- MENTALITETEN I en föränderlig och ständigt växande marknad likt Shipping- marknaden gäller det ofta att vara anträffbar 24 timmar om dygnet, kunna ta snabba beslut och att vara engagerad i sitt arbete. En sådan trading- kultur är ofta vad de arbetande beskriver atmosfären inne på Stena Bulk som under mina intervjuer: Kulturen är ju typisk trampkultur. Det vill säga mycket action, mycket på spel 24 timmar om dygnet, engagemang det är hela tiden puls, att se till att båtarna får last hela tiden, så högt betalt som möjligt. Den trading- kulturen finns det så det är en puls, intensitet, intensitet och engagemang och hela den här pulsen i tramp och det är specifikt här på Bulk. (anonym) En trading- kultur innebär ofta ständig uppkoppling och att vara med där det händer för att inte gå miste om en affär. Att kontoret har TV- skärmar med CNN på tyder även det på viljan och behovet att följa med och ständigt vara uppdaterade. En arbetsdag för de på Stena Bulk kan utan tvekan innebära 700 nya mail i inkorgen. Jag tycker mig även se att de snabba besluten hos arbetarna inte enbart avspeglas i deras dagliga arbete och saker som gäller fartyg, utan om jag, som student, ställt en fråga eller bett om hjälp får jag alltid ett svar eller en hjälpande hand oavsett typ av problematisering. Kan inte frågan besvaras av närmsta man, slussas problemet vidare till rätt person. Känslan på kontoret är att problem är till för att lösas och uttrycket ingenting är omöjligt har jag hört ett flertal gånger. 49

50 MÄNNEN BAKOM STENA Schein(1985) använder sig av följande citat för att förklara den inverkan som en grundare, samt ledare har på ett företags kultur: En ledare har i allmänhet och grundare i synnerhet de viktigaste kulturskaparna i organisationer, eftersom det är de som har mest makt att prägla organisationen med sina verklighetsdefinitioner. Grundare av företag och organisationer har särskilt stor inverkan på den kultur som utvecklas, eftersom de redan från början har kunskap om affärsidén och en klar uppfattning om hur den ska realiseras. (Schein, 1985 sidan 84) Är det något jag förstått under min tid på Stena är det att närheten till Dan är viktig, åtminstone på kontoret i Göteborg. Det pratas mycket om Dan och Sten Allan och deras resa under åren. Inte bara inne på Stena Bulk utan i hela sfären. Inne på Stena Bulk går diskussionerna även kring Ulf och nu i viss mån Erik. I med förändringen företaget nu befinner sig i är även Carl- Johan en vanligt återkommande ledare att prata om. För att ni ska förstå kopplingen och sambandet mellan de olika ledarna och vad de kan ha bidragit med i form utav kulturskapande kommer detta kapitel beskriva de olika ledarna och hur de uppfattas av de anställda utefter mina studier. STEN ALLAN OLSSON Sten Allan är grundaren och hans namn ligger som grund till företagets. Det var hans dröm att äga ett fartyg, och resten är historia. Det händer att de anställda refererar till mannen i fråga men då mest till att det var han som startade företaget, inte som en person de träffat eller har någon personlig kontakt med. Men Sten Allan är ändå starten på det hela och den man som gav bort 51 procent av sitt företag till sin son Dan utifrån en syskonskara på tre. Det var även han som tillsammans med sin son Dan anställde Ulf Ryder i hopp om att bygga upp ett tankrederi inom företaget. DAN OLSSON Till skillnad från Sten Allan pratas det desto mer om Dan. Det pratas om närheten till Dan, hans detaljintresse och att han kan gå fram till vem som helst och fråga vad de gör. Dan som ägare har ju drivit företaget på ett mycket speciellt sätt och varit väldigt nära verksamheten, hela vägen ut i organisationen och de olika enheterna. Hans detaljkunskap är otrolig. Något som blir omöjligt för annan person att kunna ta efter (anonym) Närheten till Dan fick även jag känna på under mitt arbete. Det var många gånger jag såg honom gå förbi kontoret, ofta i sällskap av kunder eller Carl- Johan Hagman. Jag träffade honom i fikarummet dit han gick likt vilken annan anställd som helst. Det som berättas om Dan är hans genuina entreprenörsanda, detaljkunskap och intresse för sina anställda. Närheten till Dan är vad jag uppfattar något mer påtaglig på våning 5, där han sitter. Om Sten Allan är grundaren i företaget, är Dan den som sedan utvecklat företaget till vad det är idag. I filmer på webben figurerar ofta Dan i en kustmiljö med en röd scarf runt halsen. De flesta inom Stena Bulk har någon gång träffat Dan oavsett vilken ort de är placerade på i världen. 50

51 Bild 8. Dan Sten Olsson ( 2007) DANS LILLA VITA Under arbetets gång kom jag i kontakt med Dans lilla vita. Här är företagets principer, trossatser och grundvärden nedskrivna. I den årliga undersökningen Stena Voice får anställda uttrycka sin åsikt, och den har år efter år visat på att de anställda har läst och förstått den lilla vita broschyren. Broschyren fick jag i min hand efter bara någon vecka på kontoret, men under studiens gång har jag förstått att den inte är lika vanligt förekommande på t.ex. Stena Line. Även Dans lilla vita verkar liksom Dan, vara mer förekommande på våning 5. I den vita broschyren står det om vikten av kommunikation, individuell utbildning, delegerat ansvar och vikten av att vara innovativ i sitt arbete. Det står om affärsglädje där det ska vara roligt att göra affärer med Stena, och att det övergripande målet egentligen är att ge glädje åt sig själva och andra. Sista meningen av broschyren, vilken jag tycker är talande för vad Dan och Stena förväntar sig av sina medarbetare lyder såhär: Sträva efter ditt 18. Den ultimata golfprestationen är att med ett slag komma i flaggans hål från varje utslagsplats Bild 9. Dans lilla vita ( 2013) 51

52 CARL- JOHAN HAGMAN Hela Stena står i skrivande stund i en stor förändring. Det är en generationsväxling som har skett och håller på att ske. Många av de äldre cheferna har slutat och gett plats till de yngre. Dan likaså. Han har nu gett ansvaret och VD- posten i Stena Rederi samt Stena Line till affärsmannen Carl- Johan Hagman. Det är nu Carl- Johan som är första VD som inte är en del av familjen. Jag har fått berättat för mig att Carl- Johan antagligen kommer styra företaget mer likt det storföretag det är, eftersom det med hans bakgrund är omöjligt att göra likt Dan. Carl- Johan har redan tillsatt en ny hierarkisk nivå, en stödjande grupp kring honom för att styra företaget. Det har vad jag fått poängterat för mig blivit fler processer kring beslut och saker som ska göras i organisationen. Carl- Johan har även tagit på sig det stora ansvaret att förändra Stena Line, den del av företaget som haft svårt ekonomiskt sedan tax- freen togs bort När jag pratar med folk inom sfären får jag det ofta berättat för mig att Carl- Johan är en trevlig och karismatisk människa. Det verkar som att anställda tror på den nya ledningen och dess förmåga att leda ett stort företag som Stena. Att förändringar förväntas är klart. Även Carl- Johan är ny i gemet, likt Erik, och har förmodligen inte kunnat förändra de saker han planerat ännu. Men förändringen har startat och en generationsväxling inom Stena har definitivt tagit sin början. Och jag har under min tid på kontoret märkt vissa förändringar. Dessa saker kommer jag belysa senare i texten. Bild 10. Carl- Johan Hagman ( 2012) 52

53 KULTUREN PÅ STENA BULK HANDLAR DELVIS OM ATT PRATA OM LEDARNA Grundaren och nuvarande ledaren för Stenasfären har säkerligen en viss åverkan på kulturen som råder inne på Stena Bulk. Men de ledarna som har kunnat och kan påverka den främst är de män som varit i ledande positioner inne på kontoret. I följande kapitel beskrivs både Ulf Ryder och Erik Hånell, samt vilka skillnader jag under min tid på Stena Bulk uppfattat själv och fått höra från andra i och runtomkring Stena Bulk. ULF RYDER Ulf Ryder har som beskrivits suttit som VD för Stena Bulk i 30 år. Det är han som ville ha en platt organisation, tvärtemot den hierarki han upplevde på Broströms. Nu ska vi säga såhär, företagskulturen har varit Ulf Ryder under väldigt många år. Det har varit färgat av Ulf och det i sin tur har varit då väldigt mycket entreprenörsdrivet, väldigt som en ren koppling till Dan också som driver hela verksamheten. Så mycket som möjligt ut och göra affärer och sälj (anonym) Det har varit tydligt för mig att den kultur som råder inne på Stena Bulk är mycket på grund av en person, Ulf Ryder. Det har varit hans ledarsätt som satt kulturen inom organisationen, på hur arbetet ska utföras och hur medarbetarna ska behandla varandra. Under mina samtal med Ulf förklarar han vikten av att ha ett genuint intresse för sina anställda och se till att de jobbar likt ett team. Att det handlar om att ge och ta. Han menar även på att en person är född med gener till att bli en bra ledare. Han beskriver den nära relation han haft till Dan under åren som gått och hur han ser sig själv som en utav Dans närmsta. Bild 11. Ulf Ryder (corporate.goteborg.com 2013) Svarar du nej på frågan: Har du träffat Ulf Ryder? har du antagligen inte stött på mannen den berör. Ulf beskrivs ofta som en riktig karaktär och han går vad jag förstått ingen obemärkt förbi. De flesta jag träffat under arbetets gång har någon rolig historia att berätta om Stena Bulks grundare och tidigare VD. Hur han nyser likt ingen annan, 53

54 påpekar ens klädsel eller hur hans närvaro märks och hörs bara han går in i ett rum. Ofta när Ulf kommer på tal är det med ett leende på läpparna folk refererar till honom, i alla fall inne på Stena Bulk. Det påpekas alltså ofta när jag pratar om kulturen på Stena Bulk om att den har mycket att göra med Ulf Ryder. Inte bara från folk på kontoret utan även folk utanför organisationen. Det är tydligt att Ulf har synts mycket och hans intresse för marknadsföring under åren har inte bara involverat Stena Bulks båtar utan även hela sfären. Ulf ses av många som den mannen som satte Stena på kartan internationellt, främst i form av att ha varit flitig debattör i sjöfartsfrågor i pressen, varit en humoristisk och uppskattad talare i olika forum, samt målat Stena Bulks fartyg i uppseendeväckande kulörer som synts i alla möjliga sammanhang. Vidare har han varit kraftigt engagerad i sponsring och de många events som han sett till att Stena och dess anställda deltagit i. Men Ulf har inte bara satsat på marknadsföring och att sätta Stena på kartan utan han har även brunnit för sina anställda och han säger själv att det handlar mycket om att ha ett genuint intresse i de människor som arbetar för en. När jag frågade hur han skulle beskriva företagskulturen på Stena Bulk lät det såhär: Jag skulle vilja säga att stämningen på Stena Bulk är tajt, familjär, öppen, varmt välkomnande och genuin bland anställda och chefer och framför allt avhållen från intern- politik som är så förödande. Öppenheten på Bulk är stor där lojala medarbetare får reda på vad som händer i stort som smått inom hela koncernen och inte bara inom sin egen lilla låda. Alla vill veta hur ser det ut i hela gruppen, om det går det bra eller dåligt? Vad händer egentligen bakom kulisserna? Är det riktigt som står i tidningarna, eller ännu bättre är att få reda på sakernas tillstånd innan det kommer ut i pressen. Vår öppenhet internt har varit key till att alla känner sig trygga i sig själva och med sin arbetsplats. (Ulf Ryder) Är det något som kommer på tal när jag pratar med de anställda om Ulf är det hans förmåga att dela med sig av information. Känslan är att han vidarebefordrar de flesta mail han får, även mycket av den information han får från högsta ledningen, och i med den tajta relation Ulf haft med Dan under åren har Stena Bulks anställda fått reda på det mesta. Uppfattningen om Ulf är även att han är generös, både i form av att bjuda de anställda på saker och events men även i den aspekten av att han har ett varmt hjärta och delar med sig av sig själv och sina personliga berättelser och lärdomar. När jag efter tio veckor på Stena Bulks kontor berättade för Ulf att jag nu tänkte sitta på biblioteket för att skriva ner mina observationer erbjöd han mig ett skrivbord på det generalkonsulat för Korea han nu arbetar på. Ulf tog med mig på olika events och bjöd mig på luncher. Han visade intresse för mitt arbete och var generös i form av att ge utav sig själv samt information han sitter inne på. Under perioden hos Ulf kunde jag konstatera att det var likt jag hade blivit sagd, Ulf är givmild, generös och en man som syns och hörs. 54

55 ERIK HÅNELL När vi är en såpass liten organisation så blir det ju ganska mycket, ledarskapet blir ju ganska beroende på den som är chef och hur den personen är och så det är klart när man byter till ny VD så blir det förändringar (anonym) I med en ny ledare förändras självklart saker i en organisation, konstigt vore det annars. Speciellt i en organisation likt Stena Bulk som kan beskrivas som relativt liten då de har 395 anställda världen över. Erik har visserligen under en lång period arbetat under Ulf och är upplärd inom hans kultur men diskussionerna går ofta om att det nu är Erik som ska sätta sin prägel på organisationen. Jag frågar vid ett tillfälle även Erik vad hans kultur är och får detta till svar: Vad är min kultur? Hur ska jag definiera det. Jag vill att alla ska gå på jobbet och ha jäkligt skoj, jobba stenhårt 24 timmar per dygn, helst 28 timmar per dygn och blir belönad efter det också. Vi ska ha en lojalitet som är tvåhundra procent, man ska ha skoj på sidan om kontoret, man ska ha en familjekänsla i kontoret, man ska dela det mesta med varandra Men också en stor respekt för den professionalism som alla har i vad de utför, se till att man hela tiden verkar som ett team. Och hela tiden sträva efter att utveckla vad vi håller på med på ett positivt sätt och växa bolaget det gäller att växa som individ och som bolag och genom hela tiden att varje individ här inne känner att de har en möjlighet att påverka, ha en närhet mellan olika nivåer i hierarkin man ska hela tiden ställa upp för bolaget men bolaget ska hela tiden ställa upp för dig med när det behövs, det är mutual respect. (Erik Hånell) Det är tydligt att Erik förväntar sig att de anställda ska jobba hårt och vara engagerade i sitt arbete. Han förväntar sig att individen ska ge mycket till företaget, men att företaget samtidigt ska ge mycket tillbaka. Han jobbar hårt och förväntar sig att de anställda ska göra detsamma. Många av de anställda uttrycker att de ser Erik som kunnig. Att han har en bakgrund, bred kunskap samt en helhetssyn över businessen och inte är rädd för att ta beslut. Även Erik har en oerhörd pondus och ständigt ett leende på läpparna. Det är tydligt att han inger respekt hos de anställda samtidigt som de verkar lita på honom och hans förmåga att skapa en bra kultur i den förändring som sker inom sfären. Även Erik delar med sig av personliga upplevelser och pratar, trots sin ledarposition, med vad jag uppfattar vem som helst i organisationen. Ofta återkommande när Erik kommer på tal är hans oerhörda beslutsförmåga samt hans närhet till ett vänligt leende. Erik har sedan länge jobbat i organisationen och har innan dess en bakgrund som sjökapten. Innan han blev chef jobbade han med Operation av fartygen, både i Sverige och i Houston, där han på det sistnämnda var kontorschef och styrde upp det kontor som under en längre period kantats av ledare som inte fungerade tillfredsställande i organisationen. 55

56 Det som är roligt med Erik är att när han blev chef i Houston då började han visa upp vem han egentligen var. Då började han faktiskt visa att han kunde göra affärer han gjorde otroligt bra ifrån sig. Och det var ju ingenting som han hade visat upp i någon större utsträckning innan. Han kom ju från operations- sidan, han kom ju inte från chartering- sidan, han kom ju inte från affärs sidan egentligen och fick då den möjligheten. Han kom ju väldigt långt på att han är en duktig ledare. Han är tydlig, orädd, ganska krävande men ger också ansvar och förutsättningar. Och det hade han med sig så att säga, det är naturliga drag han är ju gammal sjökapten men det här affärs- inriktade det har kommit och det visar sig att han hade väldigt mycket intresse och förmåga. Men hade han inte visat på det i Houston, så hade han ju aldrig fått det här jobbet, aldrig. (Jan Waxberg) Att Erik har vuxit inom organisationen är det ingen tvekan om. Han har efter bara några år gått från sjökapten till att bli VD. Trots detta får jag känslan av att han är säker i sin roll, och att vara en ledare verkar te sig rätt självklart. Det känns som att folk har stor respekt för Erik och hans kunnande, samt att de ser honom som en bra och värdig efterträdare i företaget. Än så länge har han bara varit VD i några månader och hans prägel är förmodligen inte satt riktigt än, men medarbetarna verkar lita på att Erik har vad som krävs. ULF VS. ERIK Bild 12. Erik Hånell ( 2013) Ingen person är den andra lik, och även om Ulf varit den som lärt upp Erik har de sina olikheter. Inte minst personliga men även, i viss utsträckning, deras sätt att se på businessen. Det slog mig fort hur deras personligheter skiljer sig, då Ulf tar mycket plats och hörs när han kommer in i ett rum medan Eriks närvaro mer märks i form av respekt och lugn. De har båda pondus och trots en platt organisation tycks det ändå inte vara några tveksamheter i vem det är som bestämmer. Vissa saker har jag däremot fått höra skiljer de båda åt, och jag kommer nu försöka belysa de skillnader dem emellan som kan komma att påverka kulturen och organisationen i sig. 56

57 Förr hade de anställda utvecklingssamtal med Ulf och organisationen kan anses ha varit plattare på den tiden då de anställda på kontoret var färre och det var möjligt för en chef att ha den typ av kontakt med alla medarbetarna. Idag har de anställda ofta utvecklingssamtal med närmsta chef, något jag fått höra uppskattas då den närmsta chefen ofta har större koll på vad den anställda gör i sitt dagliga arbete. Organisationen har även växt det senaste och Erik uttalade vid en intervju att man kan inte styra en sådan här skuta själv och jag tycker det är tydligt att han tar hjälp av de som står honom närmast utifrån organisationsschemat med vissa delar av styrandet, som möjligen Ulf på sin tid, i och med en mindre organisation, gjorde själv. Ulf har enligt många satt Stena på kartan och marknadsfört Stena hårt. Han har figurerat mycket i pressen och uttalar sig kraftfullt och blir citerad ofta. Erik har vad jag förstått inte riktigt samma approach och kommer möjligen inte synas lika mycket i pressen som Ulf, även om han uttalat i en intervju att han fortfarande vill marknadsföra Stena Bulk hårt och vara i framkant och synas. Erik har dock den erfarenhet från sjön som Ulf inte hade på sin tid. Han vet hur det fungerar ute till havs samt hur det är att jobba med operation utav båtarna. En erfarenhet jag får känslan av uppskattas av de anställda, då vetskapen finns att de har en chef de kan fråga om problem och som ofta är insatt samt förstår vad det dagliga arbetet handlar om. Ulf hade på sin tid en nära kontakt med Dan, ägaren. Något Erik inte kommer kunna uppnå på samma nivå. I med att Carl- Johan tagit över efter Dan och kommer styra företaget på ett förmodligen något annorlunda sätt har Erik istället honom att förhålla sig till. Det har förklarats för mig att det kommit mer processer och skriftliga dokument på vad som ska uppnås nu när Carl- Johan tillträtt, och att arbetet förväntas bli mer strukturerat i framtiden. Ett mer lönsamhetstänk har smugit sin in i organisationen samt en ny hierarkisk nivå runt Carl- Johan för att hjälpa honom i sitt ledarskap. Erik kan inte på samma sätt som Ulf gjorde gå in till Dan och meddela nu gör vi såhär, vilket Ulf berättar att han gjort under åren. Utan det har poängterats för mig att nu kommer förslag och beslut tas i styrelsen och det är förmodligen ett mer strukturerat sätt beslutsfattandet kommer genomföras på. Både Erik och Ulf har en pondus likt vad en chef, enligt mig, borde ha. Det märks att de är närvarande i rummet, fast på olika sätt. De har båda en ömsesidig respekt till sina medarbetare och är intresserade av de som jobbar för dem, och känslan är att trots deras ledande positioner kan anställda be om hjälp eller råd. Sen är det ett krävande arbete och de är ofta bortresta och alltså inte alltid närvarande. Ulfs närvaro vid hans resor har jag förstått infann sig i med de mail han kontinuerligt skickar. Erik är visserligen informativ, dock vad jag uppfattar inte i samma utsträckning som Ulf, men i och med det nära samarbete Erik har med de andra ledarna i organisationen, får jag känslan av att de tar ansvar när Erik inte finns på plats. 57

58 Känslan är den som många uttalar, att ledningen nu förmodligen kommer bli mer strukturerad. Jag har fått det förklarat för mig att Erik jobbar mer i det tysta än vad Ulf gör och i med den växling som sker mellan Dan och Carl- Johan har han en annorlunda situation att förhålla sig till. Även om Erik uttryckt att han vill behålla det som varit bra i kulturen, finns det saker han vill och kommer förändra. Ett mer kostnadsmedvetet sätt är det jag sett, och det faktum att Erik tar viss hjälp av folk runtomkring sig för att styra en växande organisation. Sen är det svårt för mig att se exakta skillnader då jag inte befann mig på kontoret när Ulf satt vid rodret. 58

59 KONTORET PÅ VÅNING 5 Det är tydligt att det ligger en stor vikt vid huvudkontoret i Göteborg i historien kring Stena. Sten Allan var från Donsö, en ö utanför Göteborg, och kontoret har sedan dess alltid legat i Göteborg. Personer som skickas ut till de olika kontoren har ofta en bakgrund från kontoret i Göteborg där de under en period innan sin utomlandsperiod varit stationerade för att bli det som ibland kallas stenalizerade. Den film som beskriver hela Stena- sfären på ett grundligt sett och som skapats för kunder och anställda visas till exempel enbart i Göteborg. Även många ifrån utlandskontoren har varit på besök i Göteborg, och den nuvarande amerikanska kontorschefen fick innan han tillträde sin tjänst som chef i Houston arbeta ett år på kontoret i Göteborg. Vid början av mitt arbete flyttade även jag till Göteborg, och det var först då jag förstod Stenas storhet. Jag gick i tron, som många andra, att Stena mer eller mindre enbart bestod av Stena Line. Men i Göteborg förstås Stenas storlek. För att komma till kontoret hoppas spårvagnen av på Stena Danmarksterminalen och det hör inte till ovanligheterna att jag någonstans möter en person med en Stena Line- påse i handen. På väg till min nuvarande bostad går jag förbi Stena huset, i närheten av Chalmers och vid hamnen ligger konstant olika Stena båtar med deras utsmyckade skorstenar förtöjda. I Göteborg är påminnelserna av Stena många. Det är inte bara fartygen som kan förknippas med rederiet utan även Stena fastigheter har hus i stora delar av staden. Det är även många göteborgsbor som har någon form av koppling till Stena. De kan ha bott i ett hus ägt av Stena fastigheter, åkt Stena Line färjan över till Fredrikshamn eller har en släkting som jobbat på något utav stenasfärens företag. Börjar jag prata med någon i Göteborg om Stena är de ofta medvetna om organisationens storlek och har något att säga kring företaget. Jag skulle vilja påstå att Stenas hjärta är beläget i Göteborg, och även om jag ibland frågat om Stena Bulk inte skulle tjäna på att ha huvudkontoret beläget i t.ex. London dit resorna är många får jag ofta en förklaring om att det är självklart att ha huvudkontoret i Göteborg. Julia: Ulf: har det alltid varit självklart att ha huvudkontoret här i Göteborg? Ja, på grund av att ägarfamiljen är väldigt fast förankrad där de kommer ursprungligen från öarna i skärgården. Och har man det med sig i sin fostran så är man sin hembygd trogen. Familjen har ju aldrig varit snobbig eller varit intresserad av status eller lyx. Så de har aldrig känt det behovet att vi måste flytta till London eller Monaco för några ynka miljoner skull i sparad skatt vad jag förstått. De trivs i sin hemmamiljö och känner ett ansvar här. Helt enkelt sin hemstad Göteborg trogna och håller passande låg profil. Vi är havets IKEA, flyger hellre lågt men länge och jobbar på, jobbar för en familj och får en härlig och ibland väldigt direkt feedback. Sånt gillar folk. Vi är nog alla som jobbar på Stena lite stolta att vara Göteborgare också 59

60 STENA BULKS HUVUDKONTOR PÅ VÅNING 5 Stena Bulks huvudkontor har alltid legat på våning 5 i huset där Danmarksterminalen även är belägen. Där resenärer tar färjan över till Danmark eller går för att besöka den restaurang som finns i byggnaden och som används av både Stena- anställda och privatpersoner. Själva byggnaden är utifrån sett relativt grå och trist. Inte vad jag i min fantasi kunde tro att ledningen för ett internationellt företag likt Stena skulle bedriva sin verksamhet i. Bild 13. Trappan till kontoret och Danmarksterminalen Runtom i huset Danmarksterminalen sitter det Stena- anställda. Det är Stena Line, Stena RoRo, Stena Finans, Stena Bulk m.fl. I Entrén står det modeller av båtar som vem som helst kan inspektera och rakt fram från entrén är det stora glasfönster ut mot vattnet och båtarna. På våning 5 sitter ledningen på Stena med Dan Olsson och Carl- Johan Hagman i spetsen, och på vänster sida med fönster ut mot det gemensamma rummet som länkar de olika kontoren och konferensrummen ihop sitter Stena Bulk. Det enda kontor som personer vid ankomst till våningen ser rätt in i. FARTYGEN Att båtar är viktigt är uppenbart på kontoret. Det är bilder på skeppen på samtliga kontor, och modeller av de olika fartygen står uppställda eller är upphängda på de olika kontoren. På många broschyrer är det framsidor med bilder på maffiga skepp och det hör inte till ovanligheten att både bakgrundsbilden på de anställdas datorer och mobiltelefoner är föreställande båtar. 60

61 Bild 14. Modell står uppställd precis utanför Stena Bulks kontor För att förstå Stena Bulks verksamhet måste även viss förståelse kring båtar finnas. Det är båtarna de anställda ofta brinner för och deras dagliga arbete kretsar kring de affärer som görs gällande båtarna. Det är båtarna de chartrar, opererar, marknadsför och tjänar pengar på. Många av de anställda har en bakgrund till sjöss, främst de på Operations, och om något utav fartygen är i närheten av Göteborg är det många på kontoret som har intresse för att besöka dem. Redan min första dag på kontoret fick jag följa med för att besöka ett av skeppen som för tillfället låg till hamns i Brofjorden strax norr om Lysekil. Där fick jag luncha ihop med kaptenen och äta den mat de anställda på båten även de förtärde. Maten var lagad av de filippinska kockarna som följer med på resan. Jag fick under besöket en tour på båten där jag bland annat fick gå ner i det maskinrum som jag efter en minut hade tappat bort mig i utan guide. Jag fick se ett exempel på de dubbla maskinrum som Stena var bland de första att inneha, för att kunna använda det vänstra om det högra havererar. Jag fick även gå upp till kaptensrummet där styrsystemet var av märket Rolls Royce. De flesta av Stenaskeppen är utsmyckade med den kända Stena- skorstenen som Ulf Ryder såg till att även Stena Bulks båtar skulle ha för att synas ute på vattnet. Tidigare var det enbart Stena Line som hade valt att utsmycka sina skorstenar. Vid en intervju fick jag även reda på att en utav de utlands- anställda sett ett utav fartygen ute på sjön, beundrat dess elegans och tänkt att det företaget måste jag arbeta på. Personen i fråga tog kontakt med Stena, och har sedan dess jobbat inom sfären. AVSAKNAD AV LUNCHRUM En utav de första sakerna som slog mig vid min ankomst till kontoret var avsaknaden av lunchrum. Det fanns inget gemensamt rum för de anställda som medtagit lunchlåda att sitta och äta vid. Har anställda med sig lunchlåda får de antingen sitta vid sitt skrivbord, det gemensamma bar- bordet mitt i kontoret eller i något utav konferensrummen om de är lediga. Det är inte alltid passande att sitta i kontoret, för om det skulle komma 61

62 eventuella kunder under eftermiddagen är det uttalat att det inte är passade då eventuell matos kan uppstå inne på kontoret. Avsaknaden av lunchrum verkar dock inte vara något större problem då de flesta på kontoret går ut för gemensam lunch. Det är få som har med sig matlåda och det medarbetarna inom Chartering och Operations äter ute nästan varje dag, medan Accounting är de som för det mesta har medtagen matlåda. Diskussionerna kring vilken restaurang som ska få stena- besök kan gå varma under förmiddagen. På måndagar är det indiskt och torsdagar ärtsoppa med pannkakor om säsongen tillåter. På fredagar är det traditionsenlig hamburgare som gäller. Det är en av de anställda som anammat traditionen efter viss tid på ett utav utlandskontoren. Då bokas bord klockan ett på en liten krog i närheten med bra hamburgare. Gemensamt går de anställda som vill följa med, vilket ofta är många, dit. Stena- flaggorna står på bordet redan vid ankomsten och sedan avnjuts en hamburgare eller två, i vissa fall ihop med en öl. Fredagsluncherna blir ofta lite längre och det blir en gemytlig stämning kring bordet, allt bjudet av Stena Bulk. På luncher snackas det jobb, familj eller aktuella händelser. I och med min närvaro har det även pratats om kulturen på företaget. Det händer att anställda inte går med på lunchen ifall de har mycket att göra. Jobbet går vad jag uppfattar alltid först och även om de anställda sitter på fredagslunchen och skrattar över en öl, blir det fort allvar om någon får ett affärssamtal och behöver råd eller hjälp. Bild 15. Restaurangen välkomnar med Stena- flaggor GEMENSAMT KAPPRUM, TOALETT OCH KAFFEAUTOMAT Det är ofta uttryckt att det inte är någon vidare fikakultur på kontoret. En kaffe hämtas ofta vid kaffeautomaten och tas med till skrivbordet för att avnjutas vid sitt skrivbord. Det händer visserligen att det serveras en tårta eller två vid speciella tillfällen men det är ofta korta pauser som tas innan de anställda behöver gå tillbaka till sitt arbete. Det jag märkt under de fikastunder och luncher jag medverkat i under arbetets gång är att 62

63 mobilen kollas cirka var femte minut efter nya mail eller uppdateringar som kan tänkas hända under den lilla paus som tas. Återigen ser jag tydligt att de anställda förväntas att alltid vara uppkopplade. Kaffeautomaten delas med övriga kontor på våning 5 och här kan du stöta på anställda från de andra avdelningarna. Det är ofta medarbetarna hejar på varandra men några längre samtal avdelningarna emellan har jag sällan sett. Det finns att tillgå, kaffe, espresso, cappucino eller varm choklad. Även två olika sorters skorpor och färsk frukt finns att välja mellan som komplement till sin dryck. PERSONLIGA ÄGODELAR Det som slagit mig under tiden på kontoret i Göteborg är avsaknaden av personliga fotografier. Det är inte många skrivbord där bilder på familjer eller pojkvänner är uppsatta. De övriga kontoren inom sfären jag besökt har fler personliga ägodelar, som ritade teckningar eller vykort uppsatta, än vad jag har uppfattat på Stena Bulk- kontoret. På Stena Bulk verkar de noga med att det ser rent ut på skrivborden och sladdar till datorerna ligger inte alltför synliga. Bilderböcker på senaste dopet eller en artikel med Erik Hånell på bild kan däremot ligga framme helt öppet för de anställda att se. UTFORMNING SOM EN PÅVERKAN AV KULTUREN Som skrivet i teorin kan ett kontors uppbyggnad påverka vad organisationens medlemmar anser viktigt och vad som ska prioriteras. Det är för en ledare lättare att förändra utformningen av kontoret än dess historia och grundläggande värderingar för att forma organisationen. Ett kontors uppbyggnad kan ge den anställda en bild av vad som är viktigt och vad som ska prioriteras. Det pratas ofta om att Stena Bulk är en platt organisation och att låta cheferna sitta i samma kontorslandskap kan skapa en bild av en organisation utan större hierarki, samt skapar bilden av det teamwork de anställda ofta refererar till när de pratar om sitt arbete. Att bilder på båtar är uppsatta i kontoret ger en bild av vad som är viktigt och vad som ger deras arbete mening, både för anställda och besökare. Även de böcker och fotoalbum som finns lätt- tillgängliga på kontoret kan visa att de ska vara stolta över vad de gör. Att bli placerad nära en ledare på kontoret kan uppfattas likt att den anställda är av stor vikt för ledningen. Att sitta i en byggnad nära vatten där de anställda ständigt kan se Stena- båtar flyta förbi kan även det ge viss känsla för vad som är viktigt. Sedan att den film, som nämnts tidigare i texten, som beskriver hela Stena sfären grundligt, enbart visas i Göteborg ger ett intryck av att kärnan av organisationen finns i Göteborg och att dess rötter till kontoret i Göteborg är viktiga. 63

64 STENA BULK- KULT It is very flat in a sense that when you talk to your boss, it feels like you are still in a same level If here I have a problem and I think Erik is the one who could give a possible straight answer, I would definitely go straight to him without asking anyone in between. (anonym) Ofta i mina intervjuer och vid diskussioner kring företagskulturen på Stena Bulk får jag höra uttrycket det är väldigt platt här. Med det syftas på få hierarkiska nivåer och att de anställda arbetar nära sin ledare. De jobbar tillsammans, löptränar gemensamt och på torsdagar äter de ärtsoppa och pannkakor ihop. Men en organisation kan inte vara helt platt, uttrycker många på Stena Bulk, och de poängterar att en tydlig ledare finns. Och i en diskussion med Erik uttryckte densamma att han var tvungen att som chef ha ett visst avstånd, och att han inte kunde medverka på allt i samma utsträckning längre. Något jag under tiden har observerat, då Erik inte alltid deltar under de gemensamma aktiviteterna eller alltid går med ut på lunch. Något som även kan förklaras av att Erik är relativt upptagen och ofta har kundmöten inbokade eller är iväg på tjänsteresor. Mellancheferna däremot deltar frekvent och verkar prioritera gemenskap utanför kontoret. Redan efter två veckor på kontoret var jag medbjuden tillsammans med medarbetarna hem till en utav de anställda i Varberg, där jag efter avslutat bastubad även träffade den anställdas barn, fru, samt svärföräldrar. Jag tycker mig märka att Stena Bulk inte bara är intresserade av att anordna aktiviteter inom organisationen. En anställd på kontoret planerade och genomförde även ett event som inkluderade hela sfären. Personen i fråga anordnade en afterwork för hela Stena i den gemensamma restaurang som är belägen på våning 3. Något jag fick höra ifrån anställda på Stena Line, som inte gör lika mycket saker utanför jobbet tillsammans, att de uppskattade. Därmed tycker jag att Stena Bulk visar framfötterna i att de tycker det är viktigt med personliga relationer. De anställda på Stena Line menade på att det hade varit trevligt om samma sak gjordes igen, men de verkade inte planera det själva. En platt organisation där informationen flödar fritt och alla kan prata med alla verkar uppskattas av de anställda i organisationen. Det verkar ge en känsla av involvering i organisationen att kunna prata med sina chefer. Julia: Anonym: Hur skulle du beskriva förhållandet mellan anställda och ledare? Bra, skulle jag vilja säga. De sitter ju i samma rum så de är väldigt nära. Och det är väldigt lite som hålls inom stängda dörrar, man är delaktig på det sättet de försöker ju inte dölja något. Det är bra tycker jag. TA ETT STEG I KARRIÄRSTRAPPAN Jag har förstått att det däremot finns en baksida med att inneha en platt organisation. Karriärvägarna uppåt i organisationen är få, och för de med ambition att tillträda en chefspost är möjligheterna begränsade. Något jag förstått bidragit till att Stena Bulk tappat några medarbetare i generationen mellan Erik och Ulf. Jag har även fått det berättat för mig att Dan prioriterat att skilja organisationerna i sfären åt, samt skilja 64

65 dess kulturer, och rotation på personer mellan de olika företagen har därmed varit sällsynta. Carl- Johan verkar tro motsatsen och ser snarare fördelar med att flytta folk inom sfären och därav rotera kunskapen i organisationen samt ge den anställda möjligheten att klättra uppåt. Detta är något jag uppfattar diskuteras mycket, speciellt bland ledningen och bland de med större insyn i organisationen. När jag frågar de anställda på hur de ser på saken verkar det här med att klättra och inneha ett ledarskap inte alltid viktigt. De påpekar ofta att de istället har möjligheten att utveckla sitt arbete och att de genom det får mer ansvar i organisationen. Någon sa även att om man ser till de som visat framfötterna i organisationen, har de nu en mer ansvarsfull roll i företaget. Jag har även fått höra ord som; är det viktigt att bli chef och att det är det som motiverar dig, då är det fritt att lämna organisationen. Men med Carl- Johans nya tankesätt kommer alltså karriärvägar mellan de olika bolagen förmodligen att bli möjlig. Därmed kan medarbetare med ambitionen att klättra uppåt göra det inom organisationen och Stena håller därmed kunskapen inom sfären. YES SIR, IM NOT GONNA CALL U SIR, SIR. En platt organisation är för en svensk inte helt ovanligt. Som Saltzer(1992) skriver är den svenska ledarstilen att ha få hierarkiska nivåer och jämställda relationer till medarbetarna. Något som inte är helt vanligt utomlands, främst inte i Angola, det land Stena kommit i kontakt med i samband med deras joint venture med Sonangol. Där är byråkrati och en oerhörd respekt för sina chefer vanligt förekommande på företag. När Ulf Ryder en gång uttryckte till sin anställda från Sonangol att inte kalla honom sir, fick han tillbaka; Yes sir, i m not gonna call you sir, sir. Även i USA är det mer vanligt med byråkratiska organisationer, där en chef är en chef som en anställd sällan pratar med. Shipping- branschen i sig kan även den många gånger uppfattas relativt konservativ. Även om Stena har velat implementera den platta organisationen där alla får komma till tals även på sina kontor utomlands är det inte alltid enkelt att förändra den inpräntade kultur som finns i ett land, och jag har förstått både från människor i Sverige och utomlands att amerikanare inte vågar komma till tals på samma sätt som svenskar. En viss förändring hade dock skett det senaste på kontoret i USA, då Erik Hånell vid sin flytt till Sverige blev ersatt av en amerikansk chef. Många uttryckte att det kändes som amerikanarna nu kunde slappna av mer och vågade uttrycka sin åsikt på ett annat sätt. GENEROSITET Julia: Känner du någon gång att ni har varit för generösa? Ulf: Julia: Ulf: Julia: Ja, det är vi alltid. Skämmer ni bort dem för mycket? Ja, det gör vi. har du någon gång funderat på att inte göra det? 65

66 Ulf: Julia: Ulf: Nej. Varför inte? Därför att vi kräver så mycket av våra anställda. Dag o natt. 24/7 som det är så populärt att säga. Men vi menar det! Pengar o lön ser vi som en hygienfråga, det är som tvål och vatten, det måste man ha. Jag kräver att folk ska ha en stor närvaro och jobba mycket med stor passion. Då måste de ha en skaplig ersättning för deras arbete så de kan hålla sina familjer vid god vigör och få den förståelse och backup som är ett måste i ett sådant här krävande jobb. En sak som speglar den kultur som råder på Stena Bulk är generositet. Då inte i den meningen att det enbart handlar om pengar och ekonomiska fördelar. Generositet i detta kultursammanhang tycker jag även avspeglas i form av generöst informationsflöde, öppenhet och frihet gentemot medarbetarna som finns på Stena Bulk. Det var ofta en del av svaret på frågan; kan du beskriva företagets företagskultur? blev generositet. Generositeten speglar sig till exempel i de ofta återkommande gemensamma aktiviteter som görs för de anställda och deras familjer utanför arbetstid, de traditionsenliga fredagsluncherna med en öl eller två, samt i de fria löparkläder som de anställda springer klädda i på den gemensamma joggingrundan under torsdagseftermiddagen. Det generösa informationsflödet avspeglas i att hemligheter är få och information sprids till alla oavsett relevans för vederbörandes arbete. GENERÖS KOSTNADSMEDVETENHET Som jag beskrivit ovan uppfattar jag att Stena Bulk genomsyras av generositet. I många avseenden på fria luncher och middagar. Men jag tycker mig känna av bara på de veckor jag suttit på kontoret och medverkat i deras aktiviteter att kostnadsmedvetenheten blivit större. Diskussioner kan gå kring att tänka smart vid bokande av resor eller att representera generöst men med viss eftertänksamhet. Samtalen går likt att när Stena Line skär ner, så kan inte Stena Bulk leva på i all överflöd. Visst, de uttrycker att de ska få tillbaka från allt slit, men när bolaget Stena Line skär ner har jag fått höra att det för Stena Bulk gäller att visa stöd och en medvetenhet om att besparingar går att göra även hos dem. Jag får känslan av att ett sådant tankesätt kommer ovanifrån, från Carl- Johan, och Erik är tydlig med att det finns saker som kan förbättras på Stena Bulk för att tänka mer kostnadsmedvetet. Denna förändring tycker jag har tagits väl inne på kontoret. Alla verkar förstå vikten av att tiden inte är den rätta för att leva i lyx. När medarbetarna ser att företaget efter fyra månader in på året ligger efter i budgeten gäller det att även tänka kostnadsmedvetet kring kostnader av administration och personal. Som vanligt när beslut kommer uppifrån accepterar de anställda beslutet och känslan är att de har ambitionen att jobba som en grupp mot att förbättra det som kan förbättras. Den world- wide- gathering då alla medarbetare från Stena Bulk runt om i världen åker för till Sverige för att träffa 66

67 varandra kommer däremot bli av enligt planerna. Men helgen som är till för att umgås och ha det trevligt kommer fokuseras på team- building och att gemytlig stämning. En föreläsare som kostar att hyra in kommer inte medverka uttrycktes vid ett tillfälle på kontoret. Budskapet tycktes för mig vara att Team- building och gruppkänsla inte behöver vara dyrt att skapa, och det handlar i dessa tider om att lägga sina pengar på rätt saker. INFORMATIONEN FLÖDAR De anställda poängterar ofta att vem som helst kan prata med vem som helst. Det är något jag själv fått uppleva under min tid på Stena Bulk. Stena Bulk är likt beskrivet en platt organisation och frågor ställs ofta rakt ut i luften i kontorslandskapet, och den som innehar svaret svarar, oavsett position i organisationen. Diskussioner kan handla om fartyg, affärer, val av lunchrestaurang eller övriga idéer. Samtalen förs helt öppet i rummet och vill och kan en anställd bidra med sin kunskap är det fritt att göra det. Det är vad jag uppfattar aldrig långt till närmsta kollega och känslan är att vem som helst, oavsett position i bolaget, kan prata med vem som helst. Precis som jag fått det berättat för mig att de anställda upplever. Många av de anställda delar även med sig av sina liv, familjer, sjukdomar och roliga anekdoter. Det är ofta högt i tak vad gäller sättet att uttrycka sig och svordomar samt skämt om vikt eller alkohol är vanligt återkommande. Det finns däremot saker som sällan kommer diskuteras på kontoret. Saker som kan uppröra någon eller ämnen som kan blossa upp till diskussion pratas det ofta tystare om enligt min uppfattning. Jag påstår inte att sakerna inte diskuteras mellan de anställda, men om de diskuteras är det förmodligen oftare i en inre krets och i mindre grupper. Det är i enstaka fall jag hört sådana ämnen diskuteras enbart två eller tre personer emellan, med en betydligt lägre ljudnivå än när det pratas fredags- lunch. I enstaka fall har jag hört saker som händer i organisationen och kring ledningen på företaget diskuteras i smågrupper, ofta under lunch eller mellan fyra ögon diskret på kontoret. I en organisation som de senaste åren har expanderat i stor utsträckning har informationsflödet under åren även det utvecklats. Till en början när bolaget enbart hade tolv anställda var informationsutbytet enklare. Ulf Ryder utrycker det såhär: Då visste jag ju när barn nummer 2 i familj B hade namnsdag och det kunde jag omöjligen hänga med allt eftersom tiden gick och vi växte med så många nya medarbetare. Då var de bara de fallen när stora eller svåra saker hände i våra anställdas familjer som man kunde vara inne i minsta detalj - jaha när din son mår så dåligt för all mobbing i den skolan, men försök med den skolan istället? Vi var som en enda stor familj, man berättade allt och då kunde man engagera sig mer. Tror vi hade än ännu lite bättre stämning då, men det får du höra med de andra om som var med på den tiden. (Ulf Ryder) Till en början fanns inte heller mail eller yahoo- chat som de anställda är beroende av i dagsläget, utan kommunikation och information skedde genom fax, brev och telefon. 67

68 Vilket i sin tur ledde till en högre ljudvolym på kontoret samt ett mer komplext och tidskrävande administrationsarbete. Under denna period skedde kommunikationen om än mer öppet medan det idag händer att de anställda som sitter i samma rum väljer att chatta istället för att kommunicera muntligt. I och med expansionen av företaget fås känslan av att informationsflödet blir mer komplext. Gradvis har saker och ting förändrats. Förr kunde sekreteraren jobba långa kvällar med att faxa, medan det idag bara är att vidarebefordra mailen i Outlook. Därmed tog processerna längre tid förr och idag är branschen snabbare genom att kommunikationen är enklare. Det gäller därför att precis som de anställda på Stena Bulk påpekar, alltid vara anträffbara om eventuell affär dyker upp. Idag görs de flesta affärerna och förhandlingarna på kontoret via Yahoos chat, något som för 20 år sedan inte var möjligt. I en del avseenden har alltså även tekniska uppfinningar påverkat den kultur som varit rådande på företaget under årens gång. KLÄDKOD SOM EN DEL AV IDENTITETEN I teorin beskrevs vad en klädkod kan inverka på kulturen. Enhetlig klädsel i en organisation kan bidra till en känsla av tillhörighet. Att med kläder uttrycka gemenskap och tillhörighet till gruppen och likasinnade. Det skapar en bild till omgivningen att de som går klädda enhetligt hör ihop och gör synligt vem som tillhör samt inte tillhör organisationen. På kontoret i Göteborg är det utan undantag kostym och slips som gäller. Det är en outtalad klädkod alla dagar, året om. Något som förklaras av att när Stena Bulk handlar med internationella kunder innebär arbetet mycket representation och att vara ansiktet utåt. Det är inte för att klä upp sig gentemot varandra de anställda använder slips, utan det är för att anpassa sig efter kunden. Kunder som finklädda är på besök, kommer ofta till kontoret och presenteras för medarbetarna och jag har förstått att det då är viktigt med en enad och seriös bild av hela organisationen. Bild 16. Några av de slipsar som används på kontoret. 68

69 Sen har jag även uppfattat att klädkoden ibland uppfattas något överdriven utifrån men att den är accepterad av alla på kontoret. Det händer visserligen i kall vinterkyla att någon av de anställda tar på sig mer gåvänliga vinterskor under lunchen, men när de efter avslutad måltid är tillbaka på kontoret snöras de finputsade skorna, som stått och väntat under skrivbordet, på igen. Bryter en anställd mot regeln blir de ofta varse av misstaget från en utav ledarna. Vid ett tillfälle då Erik Hånell var på väg mot skidsemester med familjen sågs han lämna kontoret iklädd jeans och en utav de anställda utbrast att det var dags att ta fram kameran och dokumentera ögonblicket. Det är förmodligen enda gången jag under min tid på stena sett ett par jeans på någon av de anställda innanför tröskeln till kontoret i Göteborg. Det är visserligen många på kontoren på våning 5 som är uppklädda, på Stena Bulk uppfattar jag dock koden mer uppenbar. På RoRo är klädkoden liknande, men på Finans och Teknik är regeln inte lika strikt och där uttrycker medarbetarna en egen stil. På Line fick jag höra att det är uttalat att slips eller kostym inte längre är ett tvång, utan att en medarbetare får uttrycka sin egen stil, förutsatt att det inte innebär trasiga jeans eller håliga strumpbyxor. Julia: Anonym: Nu skriver jag främst om Bulk. Finns det något som skiljer dem åt i organisationen? Ja men det lilla jag ser då, om vi pratar kultur, klädsel och hur man uppför sig. De är lite stöpta i samma form därinne Men det har du säkert hört ifrån många De är ett järngäng som är likadana och som trivs väldigt bra med det. Och det kanske man ska vara, likadan, hos oss är vi mer olika. Ovan är ett tydligt exempel på att det finns åsikter kring Stena Bulks klädkod runt om i organisationen. När jag sedan pratar med de anställda inne på Stena Bulk framgår de att de accepterat klädkoden men känslan fås ända att de förstår att de skiljer sig klädmässigt och att de verkar trivas med det: Julia: Anonym: Får man känslan av att Stena Bulk skiljer sig runt omkring. Tycker folk det? Ja till viss del, t ex så har vi på Stena Bulk en outtalad dresscode baserad på att vi har mycket internationella kontakter som kräver en striktare klädkod. Klädkoden har sedan länge varit en viktig del och redan vid det första möte Erik Hånell hade med Ulf Ryder, lyfte den sistnämnda upp byxbenen på den då något yngre Erik Hånell för att titta att han inte hade vita tubsockar på sig. Under anställningsintervjun så var det första som hände, det var att Ulf Ryder lyfte upp mina byxor och så kollade han om jag hade tubsockar på mig. Ne det hade jag inte, men det var ju jäkla tur det för det hade jag mycket väl kunnat ha. (Erik Hånell) 69

70 EN DAG MED STENA BULK En dag med Stena Bulk är ofta idel hårt arbete och situationer med kunder, telefonsamtal, mail eller liknande skiljer sig mycket från dag till dag. DET FÖRSTA JAG GÖR PÅ MORGONEN ÄR ATT KOLLA MAILEN En dag på kontoret börjar med att de anställda kommer in runt åtta eller strax därefter. Men arbetsdagen börjar för de flesta inte då. Redan innan de kommer till jobbet har de förmodligen ett flertal gånger kollat mailen, som de utöver jobbdatorn även har tillgång till via sin smart- phone. Jag har fått höra att anställda redan har cirka 150 mail att gå igenom på morgonen när de vaknar. Det trots att genomgång av mailen förmodligen var det sista de gjorde innan de gick och la sig. En dag på kontoret kan utan tvekan innebära 700 mail i inkorgen. Under dagen sitter de anställda ofta vid sina datorer som innebär två eller tre data- skärmar. Det blir korta raster där en kaffe hämtas vid automaten och snabbt tas med till skrivbordet. Det blir inga långa fikaraster, men pratar med varandra gör de över dataskärmarna hela tiden. Det kan vara både jobb- relaterat eller berättelser om vad som hänt i helgen. Det är för de flesta på kontoret få interna möten under dagarna. De möten som sker är de web- möten som görs en gång i veckan med de övriga kontoren världen över samt den gemensamma fredagsfrukosten Stena Bulk bjuder på varje vecka. Annars är det mest ledningen som går på möten., både intern och externt samt tillsammans med kunder som kommer på besök. Stena Bulk är inte speciellt hårda med att en anställd måste vara på jobbet klockan 8:00 till 17:00. Har en anställd tandläkartid eller andra ärenden är det många som smiter iväg ett par timmar. Det gäller som många gånger på kontoret och som påpekas hela tiden att ha frihet under ansvar. Det jag däremot märkt är att när högsta ledningen är borta, är det ofta några fler än vanligt som passar på att ta den där extra timmen, och lämnar kontoret lite tidigare. Även en högre ljudnivå och fler skämt och rörelse på kontoret kan märkas de gånger Erik inte sitter vid sitt skrivbord. En dag på kontoret innebär ofta för en anställd att du sitter på din kontorsstol större delar av din arbetstid. Det är nästan endast under lunchen som medarbetarna kommer ifrån skrivbordet och får röra på benen. Det var möjligen därför mina två första veckor på kontoret handlade mycket om de nya kontorsstolar som skulle beställas till lokalen. Var det inte snack om storleken och bekvämlighet var samtalsämnet tygets färg eller dess förmåga att ge elektriska stötar. Erik var även han engagerad i kontorsstolarna och kollade med den minsta kvinnan på kontoret vilken stol som passade henne innan han bestämde vilka två stolar de anställda fick välja emellan. Erik är ofta involverad i besluten, oavsett kaliber, det kan vara allt mellan senaste affärsdealen till fläktsystemet i lokalen. 70

71 Det är sällan jag hör klagande eller negativa sidor av arbetet diskuteras inne på kontoret. Vid en fikarast pratades det däremot om vilka utav Europas flygplatser som var av sämst kvalitét. En diskussion som förmodligen inte är vanlig i många organisationer. Det är alltså inte ofta jag fått höra några negativa aspekter av att ha ett arbete som följer med 24 timmar om dygnet. Möjligtvis förklarat av att de anställda vet vad som förväntas av dem och att de redan från början ofta är införstådda i vilket hårt arbete som krävs. Arbetsdagarna på kontoret uppfattar jag ofta intensiva. Mail dunkar in i inboxen varje minut och telefonen ringer ofta. Frågor slängs mellan de anställda och jag ser det som sagts mig, problem är till för att lösas. En kontors- dag slutar ofta runt fem. Men det händer att personer sitter kvar till klockan sex och även efter det. Allt beroende på om de har arbete kvar att göra. Själva arbetet slutar dock inte när de anställda går hem för dagen. Det gäller för de flesta på kontoret att alltid vara anträffbara både på mail och via telefon ifall det skulle dyka upp en affär eller hända något med fartygen. Förklarat ovan är vad som tidigare i texten kan refereras till trading- kultur. Långa och varierande arbetstider, få fikapauser, utkastande av frågor, snabba beslut och högt tempo är vad en del personer i intervjuer kallar tramp- kultur, och som jag tror, liksom vad många påpekar, är det som i många fall utmärker Stena Bulk utifrån andra organisationer inom sfären. Stena Bulk är ett speciellt företag eftersom de jobbar med det de gör, det är en väldigt speciell bransch med en marknad som är ganska tuff. Man måste vara tuff, ha skinn på näsan. Det måste hända mycket och man måste vara alert, ambitiös och på hugget hela tiden för att du kan förlora väldigt mycket pengar men också tjäna mycket pengar. Jag tror att det är det som driver den tuffa kulturen. Det speglar lite av en den trading- kultur som finns inom shipping (anonym) GIFT MED JOBBET Det gäller för många på Stena Bulk att alltid vara anträffbara. Det kan när som helst dyka upp en affär eller ett samtal från en fartygskapten som har en fråga som behöver bli besvarad. I och med den internationella miljö businessen är i slutar inte arbetsdagen även om kontorstiden i Sverige är över, marknaden är fortfarande vaken. En nyanställd menade på att det var lite stressigt i början men att det bara är att vänja sig. Det är inte ovanligt att ett samtal för vissa, vanligtvis för Operations- avdelningen, kan komma mitt i natten eller under en helg för att de behöver hjälp. De anställda kan därför få jobba en helg utan att veta om det i förväg. Ofta är det inget de anställda påpekar som något negativt efteråt utan det är en del av jobbet. Att vara gift med jobbet är ett vanligt återkommande uttryck och vissa personer kollar mailen på toaletten eller i kön i matvarubutiken på helger och kvällar. Det pratas ibland om ha en balans mellan privatliv och jobb, främst i den aspekt att det inte är enkelt i en arbetsmiljö som denna. 71

72 Kraven är väldigt högt satta. På tillgänglighet, på att ställa upp och så vidare. Men sen kompenserar vi ju för det också på olika sätt. Jag tycker att det fungerar väldigt bra. Men det handlar ju om hur man är som person Kraven var dock mycket klara redan från början. På min anställningsintervju gjorde Ulf Ryder väldigt klart att det inte bara var jag som anställdes, utan indirekt även min fru. Om man börjar arbeta för Stena Bulk så är det inte bara du som får ett skrivbord att gå till, det förändrar ditt liv på många sätt, och påverkar även familjen. (anonym) JR I SINGAPORE, TILLBAKA PÅ FREDAG På liknande sätt börjar många av de mail jag fått under min tid på Stena Bulk. Det är ett ständigt resande för många på kontoret, främst högsta ledningen men de allra flesta har under mina tio veckor på Stena Bulk någon gång lämnat landet på grund av jobb. Det kan vara interna möten i Singapore eller Houston, kundmöten i Hamburg eller Lissabon, fartygs- dop i Sydkorea eller mässor och utbildningar i London. Hotellövernattningar och flygresor är även det en del av jobbet. I en pärm på kontoret finns det till och med kopior på den anställdas pass. Resor har alltid varit vanligt förekommande i Stena Bulks arbete. Redan när Ulf på sin tid skulle göra en affär via telefon sa Dan åt honom att istället åka och träffa kunden, då han menade på att det är enklare att göra affärer öga mot öga. Att sedan Stena Bulk, som uttalat, vill sprida sin kultur till de olika kontoren samt att de anställda ska lära känna varandra gör att resorna även internt blir många. När en av de nyanställda kom tillbaka från en två veckors lång arbetsperiod på ett kontor i Houston uttryckte hon att det var lärorikt och att det blir enklare och roligare att nu ha kontakt med de anställda på kontoret i USA, eftersom personen i fråga nu hade ett ansikte på de amerikanska medarbetarna och i med det en mer personlig kontakt. På resorna som görs är det dock inte bara tiden på kontoret som prioriteras. Ofta är det middagar och events som sker utanför arbetstid som går av stapeln. Det kan vara afterwork med andra anställda eller kunder, sportevents eller besök på fartyg. Under min egen resa till kontoret i Houston blev jag tillsagd av Erik att åka redan på fredagen för att få en hel helg i Houston och anpassa mig till tidzonen innan arbetsdagen sedan började på måndagen. En annan anställd sa sedan åt mig, när jag berättade om min planerade resa, att höra av mig till en tredje, som sedan bjöd mig på brunch på söndagen, dagen efter att jag varit på Rodeo som densamma rekommenderat. På kontoret i Houston var jag sedan i tre dagar, varav jag en kväll var utbjuden på trerättersmiddag med de tre svenskar som nu befinner sig på kontoret, och dagen efter fick hjälp av en fjärde skandinav att inhandla den hårddisk jag var på jakt efter. Efter resor anställda gör hör det inte till ovanligheterna att en beskrivning med fotografier och roliga historier sedan skickas till övriga på kontoret för att berätta om det som upplevts. Det är för mig tydligt att Stena Bulk ser till att de anställda har en bra tid under sina resor och de är mycket generösa i form av att ta hand om de anställda som besöker de olika kontoren. På samma sätt som svenskar blir väl omhändertagna på 72

73 sina resor utomlands har jag uppfattat att Stena Bulks kontor i Sverige ser till att behandla de kunder och besök som kommer till Sverige och kontoret i Göteborg likadant. ARBETA UTOMLANDS Att arbeta utomlands kan också vara en möjlighet för de anställda. På kontoren i Köpenhamn, Houston och Singapore sitter det i dagsläget svenskar. Mycket för att sprida den kultur Stena Bulk vill ha på sina kontor. Ofta är perioden redan innan bestämd och det är vanligt att den anställda sedan återvänder till Göteborg. När den anställda blir placerad på kontoren utomlands har jag fått det poängterat att Stena Bulk ser till att både den anställda och deras familjer har det bra, då det ofta förväntas att de ska säga ja till möjligheten att flytta utomlands. Jag tror hela tiden att ha en kille som vi kräver ska resa jorden runt och jobba för företaget ska ha en sådan ekonomi så att frun inte bara kan gå med barnvagnen och titta lång och länge var dag på de där läderstövlarna, eller någon annan heminredningsdetalj, eller vad det nu är, utan att hon också kan gå in och köpa grejorna. Och då säger jag inte att vi köper oss frid, på sätt och vis gör vi väl det, men de blir lugnare och bättre förståelse där hemma då pappa alltid är borta. (Ulf Ryder) En del av de svenskar jag träffat under min period på kontoren utomlands har redan innan suttit på andra kontor i de olika städer Stena har eller haft kontor i. Alla vet de inte heller vart de hamnar härnäst och om eller när de får komma tillbaka till Sverige och Göteborg. Underförstått är känslan dock att om en medarbetare får frågan att flytta utomlands ska de säga ja. Jag har under min tid med Stena Bulk fått höra uttrycket; På Stena säger du inte nej. FREDAGSKLUBBEN Ovan har jag nämnt den fredagsfrukost som genomförs på Stena Bulk varje vecka och som under 30 år med företaget varit en tradition. Under de fredagsklubbmötena, som de kallas, finns det inga hemligheter. Fredagsmötena börjar klockan åtta varje fredagsmorgon och på onsdagseftermiddagen skickas listan på vad som ska diskuteras ut på mailen. Till mötena väljs en brödansvarig ut och resten av frukosten ordnas av den tjej som är anställd för att ansvara för fika och mat på Våning 5. Frukosten består av yoggi- yoghurt, pago apelsinjuice, kokt ägg och pålägg som ost, skinka, paprika, gurka och tomat. Frukt, kaffe och te är även det ett givet inslag på frukosten, där mackorna läggs på vita tallrikar utsmyckade med den röda Stena- loggan. Efter att det mesta på tallrikarna försvunnit tar den ansvariga, allt som oftast Erik, tag i att starta mötet som börjar med att de tar varvet runt och låter de anställda dela med sig av kommande eller gjorda resor samt lärdomar eller affärer som kan dras utefter det. 73

74 Bild 17. Fredagsklubbsmöte På dessa fredagsmöten delas allt. Det som sägs på mötena är ibland känsligt och det är viktigt att det som sägs därinne inte sprids vidare. På fredagsmötena är det meningen att de anställda ska kunna dela med sig av allt som sker på företaget och inga hemligheter eller information ska utelämnas. Julia: Anonym: Vad var det första som slog dig när du började här? Det var öppenheten Det är en öppenhet som jag sa till dig förut. De här fredagsklubbsmötena och alla som cirkulerar. Man får ta del av saker och ting Det är väldigt stor skillnad mot andra arbetsplatser. På Stena Bulk har vi fredagsklubbsmötena och resor med de anställda, på arbetstid och icke arbetstid och väldigt öppen - korrespondensen och informationsflödet och detta verkar även genomsyra hela koncernen Det är klart, vissa affärsuppgörelser är slutna och skall så vara, man kan inte säga allting men det är väldigt öppet ändå. Man är inte rädd för information att dela med sig av information anses vara viktigt. Fredagsmötena kan därav anses relativt unika, då personer på företaget, oavsett position får reda på det mesta som sker på företaget. De anställda verkar uppskatta mötena och att de blir grundligt informerade om det som sker kring affärer, medarbetare och företaget. I mitten av min studie fick jag däremot ett mail som sa att fredagsmötet var inställt. De fredagsmöten som sedan många år tillbaka varit en återkommande tradition hade ställts in. Organisationens expandering i form utav fler medarbetare hade gjort att mötena blivit mindre genomförbara. I viss utsträckning hade de anställda kommenterat att mötena blivit mer opersonliga i samband med att dess antal medverkande ökat. Samma familjära känsla som när mötena bedrevs med ett mindre antal anställda infann sig inte längre och det fredagsmöte som först blev inställt följdes av flera inställda traditionsenliga fredagsfrukostar. 74

75 När kontoret någon vecka efter de inställda mötena var tomt på folk då många var bortresta framgick en viss undran över vart alla befann sig, och att eftersom fredagsmöten nu var inställda fanns inte samma koll på vart folk vistades eller vad de gjorde. Diskussioner kring hur detta skulle kunna lösas på annat sätt började ta form på kontoret, främst initierade av ledare, då de i samtal med olika delar av kontoret försökte komma fram till en lösning eller idé kring hur detta skulle kunna göras annorlunda. Det var tydligt att en lösning på något sätt måste komma att ske i med att tron på att hålla alla informerade fortfarande fanns där. Vi har haft våra fredagsfrukostar, och det var en anledning till att vi avbröt dem under ett tag, det var att jag kände att det var för mycket folk. Vi måste hitta ett nytt forum. Och självklart man vill att alla ska vara med. Men när hela den här familjekänslan försvinner, som dels är en anledning till att vi har dem, för informationen är en sak men också en gemenskap, då har jag en väldigt stor respekt för vad vi ska göra för att bibehålla det hela, Stena Bulk känslan. (Erik Hånell) Fredagsfrukostarna är vid avslutandet av studien återigen en tradition, Lösningen blev att utesluta Concordia som till hälften är ägt av aktieägare och som enligt Erik länge velat köra mer sitt egna race. På de fredagsmöten jag hann medverka på var informationsflödet likt det som hade berättats för mig. Alla fick dela med sig av information kring sina resor, även jag, och affärshemligheter och problem delades och diskuterades helt öppet. TORSDAGSLÖPNINGEN Varje torsdag är det gemensam löpträning i Skatås och när jag under ett löp- pass en torsdagskväll startade springandet efter Ulf Ryder, läste jag bak på hans Stena- jacka orden Alla ska med. Och det är de orden som ofta läggs stor vikt vid kring de torsdagslöpningar som traditionsenligt går av stapeln varje vecka. Ofta skickas det samma dag som löpningen görs ut ett mail om att löpningen är anpassad för alla, oavsett form ska vem som helst av medarbetarna kunna genomföra träningspasset. Alla startar samtidigt och går i mål samtidigt. Den medarbetare med högre tempo får springa i sin takt och de med lägre tempo i sin. Har en anställd med lite snabbare löp- steg sedan dragit ifrån med cirka 200 meter vänder de om för att hämta upp de som ligger längre bak. Dessa procedurer är genomgående för hela passet och utmynnar i att alla går i mål samtidigt. Sen kan kilometerantalet för de olika utövarna variera, då de som ständigt hämtar upp medarbetare längre bak får en längre sträcka att springa. Men passet görs gemensamt, och när jag vid tillfälle medverkade fick jag höra när jag befann mig lite för långt fram en skrikandes Erik Hånell ropa Vänd. När passet är avslutat bjuds det på bananer och proteindryck. Passet utförs i samarbete med Medikus, där två företagsläkare arbetar mycket med idrottsaktiviteter på arbetsplatser. Förutom att en sådan aktivitet görs för att främja hälsan hos medarbetarna har jag fått höra att dess utförande också är en del av att skapa gemenskap i gruppen. Friskvård är ett ofta återkommande ämne på kontoret, då många 75

76 av de anställda sprungit maraton ihop, samt att det varje år är flertalet av medarbetarna som gemensamt springer Göteborgsvarvet. Även det gym Stena Bulk har sett till att fräscha upp, och som används av hela Stenasfären, kommer ofta på tal i diskussioner kring att Stena Bulk även satsar på de anställdas fysiska hälsa. Bild 18. Stena Bulks löparjacka med orden Alla ska med Jag har även fått det berättat för mig att några av de anställda under en period gick på diet tillsammans. En form av diet då enbart olika vätskedrycker förtärdes, och som de medverkande fick levererade varje dag till kontoret. Prat om bantning och kalorier är ofta vanligt då det även påpekas att ett hektiskt tempo likt deras med många resor och representationer med alkohol inte är ultimat för att hålla formen. 76

77 MER ÖL OCH MINDRE CHAMPAGNE EN ORGANISATION I FÖRÄNDRING Jag tror överhuvudtaget i shipping så är det en generationsväxling. Från att vi har gått från att ha varit en väldigt specifik och ganska annorlunda bransch, till att bli en mer jämförbar med andra industrier Man ser det mer industriellt, man närmar sig och kan till viss del se likheter med vilken fabrik som helst e på landsidan. Genom det så kommer hela shipping- kulturen att ändras succesivt till att vara mer transparant och möjligheter att kunna se mycket mer än vad man gjort tidigare Förr var det mycket mer möten på restauranger och barer och man skrev sina kontrakt på en servett och allting var bra, det var ett handshake och det gällde, det gör det fortfarande till viss del men inte hos alla. Men allting är idag mycket mer strukturerat än för bara 10 år sedan och det är mer kontrollerade procedurer runt hela förfarandet än vad det varit tidigare. En del av charmen försvinner, men också en del av fallgroparna som man säkert hade tidigare (Erik Hånell) EN NY GENERATION Det är inte bara en ny generationsväxling som håller på att ske inom koncernen utan enligt Erik sker den även utanför. I många intervjuer som gjorts när jag frågar om den generationsväxling som sker inom företaget tror många att det i och med Carl- Johan kommer bli ett mer strukturerat ledarskap än det Dan hade. En ledare som inte är av familjen kan inte styra ett stort företag som Stena på samma sätt som Dan har gjort har jag fått det förklarat som. Redan efter bara några månader med ny VD för hela Stena märker de anställda att det blivit fler processer och ett mer kostnadsmedvetet tankesätt. Jag har till exempel fått höra att den sponsring Stena gör i och med seglingar på Marstrand i framtiden kommer innebära mindre champagne och mer öl som en del av ett mer kostnadsmedvetet företag. De förändringar som skett har uppfattats mer eller mindre på olika stadium och känslan är helt klart att det är de med ledande positioner som känner av förändringen mest. Men känslan av att Carl- Johan är rätt man för jobbet verkar vara genomgående för stora delar av Stena Bulk, även på kontoren utomlands. På kontoret i Houston fick jag höra att Carl- Johan redan varit där och visat upp sig och att de pratade mycket om vilken trevlig man han var hela veckan efteråt. Julia: Anonym: Julia: Anonym: Do you think that the change is gonna be good for the company? Very good for the company. I think Carl- Johan Hagman is gonna bring some nice interesting things for Stena. Like part of the new Stena moving forward in to a new era. Is that a change in the atmosphere or is it just you who can feel that? what do u think.? I dont know if they can feel it yet, but i think they will feel it. I think its gonna be focused on the business mainly, whatever that changes, I mean that doesn t 77

78 mean that you cant have fun and keep good company spirit but i think its gonna be for the better for all in the company. Julia: Anonym: Do you think its gonna be more processes? Yes, more processes i think, which i think is good if you want to run an international multi billion dollar business and grow. UT MED DET GAMLA OCH IN MED DET NYA Tydligt är att en generationsväxling inte bara sker inne på kontoret på Stena Bulk utan även i hela sfären och utanför den. Men den påtagliga generationsväxlingen inne på Stena Bulks kontor ses genom att det är många nyanställda, och att tidigare medarbetare fått nya positioner. Vissa har vid skrivande tillfälle precis flyttat hem efter en tids utomlandsvistelse, däribland Erik, och samtidigt har organisationen utökats med fler människor. Eriks generation har tagit över efter Ulfs och flertalet nyanställda är strax under 30. Det är många nya ansikten inne på kontoret som ska slussas in i sitt arbete och in i atmosfären och teamet. Ibland känns det som kulturen sitter i väggarna och vissa uttrycker att det är lätt för nya att komma in i kulturen. Samtidigt får jag höra att det alltid kan bli bättre och i med ett nytt gäng och en förändring i organisationen måste det jobbas på skapa den rätta teamkänslan och en sammansvetsad grupp. Något Erik och jag kom in på under en intervju: Julia: Erik: I samband med att ni blir fler och fler, hur tycker du att kulturen påverkas på det sättet? kanske det här med information och kommunikation? Det är en sak som jag har stor respekt för,. Dels så härinne är det väldigt mycket nya killar och tjejer bara sen ett halvår tillbaka. Det har sina fördelar, dels för mig som är ny chef för att jag nu kan sätta min egen kultur på ett lättare sätt. Men sen så har det sina nackdelar, att de positiva delarna som fanns tidigare i tidigare Bulk- kulturen, får vi jobba mycket mer för att bibehålla den i och med att så mycket nytt folk kommer in. Det finns som i många förändringar, människor som gillar dem och som inte gillar dem. Samtidigt som det finns en ljus framtidsinsikt och nyfikenhet på vad som komma skall finns det en rädsla för vad som kan försvinna på vägen. Julia: Ulf: Tror du att risken finns att om företaget expanderar att delar av kulturen försvinner? Ja det tror jag och därför gäller det att ha starka och framför allt engagerade chefer som kan bära den kulturen vidare. För annars kan det väldigt snabbt gå utför. Det är ett levnadssätt, antingen är du i företaget, dygnet runt, vardag som helgdag. Visar närhet och intresse, ställer upp på aktiveringar av 78

79 diverse företagsengagemang, deltar i allt. Högt som lågt. Utan att titta på klockan och smita tidigt hem! Känslan är dock, trots förändringen och ett mer strukturerat arbete att ledningen vill ha kvar det som varit positivt. Erik har även uttalat att han vill behålla de delar av kulturen på Stena Bulk han uppfattar som positiv, men förändra vissa saker. Ulf berättade en gång för mig om hur affärerna kunde göras på 70- talet inom shippingen. Då började man med att möta upp kunden för en drink innan lunch. Man satt och småpratade och blev goda vänner över några glas vin till maten och sedan gick man tillbaka till kontoret i någon timme, aningens små- berusade, innan man senare möttes upp för en eftermiddagsdrink med efterföljande trerättersmiddag. Det var många gånger det handlade om att skapa personliga relationer och det innebar ofta intag av alkohol. Kontrakten kunde mer eller mindre skrivas på servetten över en dry martini. Fortfarande innebär representation och kundbesök visserligen ofta middagar och drinkar men inte alls i samma mån som det gjorde förr. Även om handslag alltid är ett handslag, tas beslut nu ofta med mer tålamod och eftertanke. Känslan jag har fått under min tid på Stena Bulk är just den. Att från ha gått från en liten organisation där alla visste allt om alla, nu ha expanderat och i med det implementerat fler processer och ett mer strukturerat sätt att agera på vid affärer samt i det dagliga arbetet. 79

80 SKAPANDET AV STENA BULK- KULT Likt beskrivet i teorin finns det oändligt många aspekter som skapar en viss typ av företagskultur. Det kan till exempel vara slogans, värderingar, mål, historier eller ledare. Nedan beskrivs några av de sätt som jag uppfattar skapar kulturen i viss mån på Stena Bulk. TRAINEE På Stena Bulk är det vanligt att folk börjar jobba genom t.ex. traineetjänster. På kontoret i Danmark har de behållit alla traineer utom en. I en traineetjänst får traineerna oftast se flera delar av företaget och jobba inom olika avdelningar på Stena Bulk. Det är inte helt ovanligt att en traineetjänst även innefattar en viss tid utomlands. Dock är det viktigt att innan en svensk flyttar utomlands har viss tid spenderats i Göteborg för att lära sig kulturen inne på Stena Bulk. Ett tydligt bevis på att kulturskapandet i Göteborg ses som viktigt i organisationen är att innan nuvarande kontorschef i Houston tillträdde sin nya tjänst fick han sitta ett år på Stena Bulk i Göteborg för att få den rätta StenaBulk- andan. Under min period på Stena jobbade i Göteborg en medarbetare som normalt sett är stationerad i Houston, men som precis suttit ett år på kontoret i Göteborg. Stena Bulk tog bland annat med den anställda på bastubad för att visa den svenska kulturen. Att personen i fråga sin sista dag hade en hel presentation om svenskar och deras personligheter samt mailade ut en fem- punktslista på stans bästa räkmackor tycker jag visar mycket på att personen i fråga försökt insupa och förstå sig på den kultur som råder på Stena och i Sverige. De anställda på Stena Bulk påpekar ofta att det agerande kring att skicka medarbetare till olika kontor världen är för att de ska förstå de olika kulturerna samt hur det kan påverka medarbetarnas arbetssätt. Stena har tillexempel egen sfär- tidning, ett intranät där de delar med sig av saker som sker i organisationen, samt ständig mailkorrespondens när saker och ting sker. Sådana saker tror jag kan bidra till ett kulturskapande och en lära kring organisationen. STENA VOICE Hela Stena har årligen en undersökning där medarbetarna får uttrycka sina åsikter. Här kollas att medarbetarna har förstått de värderingar och mål som finns i företaget. Den delen av undersökningen har varje år hittills fått höga resultat. I undersökningen kan de anställda även uttrycka sina meningar om arbetet och sina ledare. Varje ledare får sedan utefter resultatet lägga upp en plan på hur saker och ting som kommit fram sedan kan förbättras. Stena Bulk har år efter år haft höga siffror på trivsel kring sin arbetsplats och ledare, vilket även många andra företag inom sfären fått. Jag har fått uppfattningen av att de anställda i Sverige vågar uttrycka sina åsikter men att det inte är likadant i Houston. Ett tecken på det kan vara att kontoret där fick höga siffror i undersökningen trots att de under perioden inte hade en god stämning på kontoret, och att den dåvarande ledaren inte riktigt fungerade i gruppen. Det goda resultat som fås i Sverige tror jag även kan vara en effekt av kontorets lojala medarbetare. 80

81 BEKRÄFTELSE Det har under min tid på Stena Bulk aldrig känts speciellt svårt att fråga om kulturen eller att bringa upp samtalsämnet. Ibland har till och med de anställda förklarat saker kring kulturen för mig utan att jag ens behövt fråga. Visserligen visste de redan då syftet med min studie, men det känns som att de är väl medvetna om hur de uppfattar kulturen som finns och utformandet kring den. Ord som Stena- anda eller stenafierade är vanligt återkommande, och beskriver i stora drag hur en anställd tagit till sig Stena och dess kultur. Mycket av det som sägs om kulturen sägs på ett sätt som om det hade kunnat vara direktuppläst ur någon utav Stenas broschyrer. Att kulturen ofta pratas om och ses som en viktig del i organisationen kände jag av relativt fort. Jag märkte efter någon vecka på kontoret att det enda jag pratade om var Stena, ibland drömde jag till och med om Stena på nätterna. Om nu uttrycket Stenafierad innebär att ta till sig kulturen tyckte jag att den var lättaccepterad att ta in, och det trots att mitt arbete inte var en del av organisationens. Jag skrev i min dagbok efter en vecka på kontoret såhär: Annars så går personerna till jobbet ofta i Stena- slips, de springer i Stena löparjacka, de går till gymmet i Stena löpartajts med joggingskorna nerpackade i en Stena- bag. Stena- spelet och stena- boken står synligt i bokhyllan och de vinflaskor som Stena gav bort till sina anställda i julklapp står uppradade i köket. Det skulle inte förvåna mig om underkläderna de använder har Stenaloggan där bak och att den tandborste de borstar tänderna med varje kväll har ett skaft som är utsmyckat på samma sätt som Stena- fartygens skorsstenar. Uttrycket Stenalized är nu skapat. STENA- ANDAN Genomgående när jag pratar med folk i sfären har de flesta en känsla av att jobba i ett familjeföretag. Det pratas ofta om Dan och närheten till honom och hans familj. Stena- andan är ofta förknippad med ordet entreprenörsanda och kring tänket och citatet jag fått höra otaliga gånger: På Stena får du inte ett jobb, du tar ett. Dess mening har förklarats likt att det gäller att kämpa för att få en viss position, och att ditt agerande kan ta dig dit du som anställd vill. Stena- andan som ständigt kommer på tal verkar vara något de flesta känner till och en gång fick jag till och med höra att de anställda ska handla med pengarna på Stena som om de vore sina egna. Det är att det är ett familjeföretag och man ser det som en familjebusiness. Och det är en stor styrka att man är enhetliga. Det är det första jag märkte när jag kom hit. Någon som skämtade utifrån när jag skulle börja på Stena sa att nu går du in i stena- sekten men det är ett väldigt starkt ord och det tycker inte jag. Men däremot är man starka och man agerar som en enad front framåt. (anonym) Jag har förstått att Stenas kultur har ett rykte om sig utifrån och jag har fått bekräftat flera gånger genom samtal med folk utanför sfären att så är fallet. När Stena- andan kommer på tal finns det röster som pekar på att Stena- andan enbart finns på våning 5, 81

82 där Dan kan ses springa omkring. Att den Stena- anda med entreprenörstänk inte infinner sig på till exempel våning 3 där delar av Stena Line sitter. SVENSKHET SOM GENOMSYRAR Stena Bulk är som de ofta uttrycker ett internationellt företag och det finns många olika nationaliteter inom organisationen. De ledningsposter som finns inom företaget hör dock främst till svenskar som är placerade på de olika kontoren. Många utav de som jobbar inom företaget har en bakgrund till sjöss, gått på Chalmers eller har en relation till Göteborg. Den kultur som är viktig för företaget lärs många gånger in i Göteborg där huvudkontoret är belagt. Även på kontoret i Houston finns det förutom de svenskar som jobbar där spår av Sverige. Ett kort på en utav de anställda sittandes i Lisebergs åkattraktion Balder pryder en av bänkarna på kontoret. När jag pratar med dem om företagskulturen kommer ofta begreppet Swedish management- style på tal, som de beskriver som en organisation med få hierarkiska nivåer och en öppen kommunikation. Det är från många jag förstått, att om en svensk jobbar utomlands några år finns det ofta en klar tanke på att efter en viss tid sedermera återvända till kontoret i Göteborg. Att de flesta ledarpositioner innehas av svenskar tycker många sänder ut en viss signal. Att som amerikansk arbetare, då det ofta är av större vikt att klättra i karriären och inneha en viss titel, i enighet med deras kultur inte finns någon större möjlighet till detta i en organisation som Stena Bulk. Deras senaste tillsättning av en amerikansk chef på kontoret i Houston har vad jag förstått inte enbart uppfattats som rätt man på rätt plats, utan även gett bilden av att det även finns hopp för en amerikan att kunna klättra inom företaget. Jag fick höra i vissa fall att Stena därmed sände ut signaler till en amerikansk arbetare att en person som inte är född i Sverige kan få en chefsroll inom organisationen. Inte att förglömma är dock att personen i fråga ett år innan tillträdandet av sin tjänst suttit ett år i Sverige för att förstå Stena- kulturen. Och när jag frågade en utav de anställda hur det var att ha en amerikansk chef istället för en svensk fick jag till svar: Mike is almost Swedish. VI ÄR LIKSOM EN OCH SAMMA FAMILJ Jag har ofta fått höra folk uttrycka sig likt att de inne på Stena Bulk är som en familj. Något jag efter att ha läst kring företagskulturer förstått inte är speciellt ovanligt. Men många menar på att de träffar sina kollegor inne på kontoret mer än de träffar sin familj hemma. Men inte nog med att de ser dem på kontoret, de hittar även på saker utanför, då visserligen även familjen där hemma ibland är medbjudna. Och sen var det känslan jag fick när jag började, att det var en väldigt tajt grupp och organisation, som en familj på kontoret. Inte så att man stängde ute andra, men det blev ganska tydligt att det fanns en mycket stark gruppkänsla.(anonym) 82

83 Jag har förstått att familjekänslan var något större när organisationen var mindre och att de på den tiden visste betydligt mer om varandra. Men det är under mina intervjuer både nya som gamla som uttryckt den familjära känslan i atmosfären. EN VISS TYP Att jobba i den miljö och på det sätt som Stena Bulk gör kräver enligt mig och många jag pratar med en viss typ av person. Därför har Stena Bulk alltid varit noga med att rekrytera rätt personer. Jag fick vid ett tillfälle möjlighet att prata med den rekryterare som intervjuat de flesta av de personer som sitter inne på kontoret. Jag frågade i min nyfikenhet vad som var den perfekta personen att jobba inne på Stena Bulk och fick ett långt svar med många olika egenskaper som var prefererade. Julia: Jan: Men vad är rätt människa på Bulk? Rent generellt inte en så lätt fråga att svara på. Dels måste man ju vara intresserad av området, man måste ha en grundinriktning, att man är engagerad och att man är intresserad av att bli framgångsrik det är väldigt mycket att vara engagerad och inte bara allmänt, utan riktigt engagerad. Att tycka det är kul att utvecklas. Sen att man är klassiskt resultatorienterad och så vidare är ju fullständigt självklart. Sen måste man ha ett rätt speciellt kommittent, för det är en bransch där du är tillgänglig dygnet runt. Det är inget åtta till fem jobb. Det kräver ett speciell dedikering man måste brinna lite för det här och tycka att det är inspirerande och intressant och kunna stå ut med eller rättare sagt gilla att man måste lägga mycket tid. Tycka att det är kul att det är lite av en livsstil. Mao mycket krävande. Gilla att, träffa människor och knyta affärsrelationer. Man måste ha god social kompetens och ett relativt gott självförtroende, vara nyfiken och intresserad av andra kulturer. Lite prestige ska man säkert ha med, rätt stolt över det man gör, stolt över att man faktiskt jobbar på branschens bästa företag. För det är det eller åtminstone ett av de bästa. Det är ju en mytomspunnen bransch så att det är många som tycker, - fan det låter ju jättespännande det här att trejda olja. Och det är det ju naturligtvis men det är också mycket hårt arbete. Goda utvecklingsmöjligheter inte bara i Göteborg, det finns i Singapore och de finns i Houston, och det får inte vara någon begränsning för dig, att- nej det går inte, utan får du chansen så ska du vara ganska intresserad av att ta den. Som förklarat ovan är det många olika egenskaper den perfekta medarbetaren på Stena Bulk ska inneha. En viss bakgrund och kunskap inom Shipping är visserligen att föredra men tydligt är det att de till största del går på personlighet. Rekryteringen är en omfattande process och innebär flertalet intervjuer och personlighetstester som inte går att manipulera. Att processen är ingående har ofta gjort att rätt person hamnat på rätt plats, och att de sedan trivs där. Om personer inte har passat in i gruppen eller varit bekväm med det arbete som förväntas av dem har det märkts relativt fort. Rekryteringen och samarbetet med Mercuri urval har enligt många varit framgångsrikt 83

84 ur rekryteringssynpunkt. I intervjun med rekryteraren framgick också att den marknadsföring Stena Bulk har också lett till att rätt människor hittat dit. Personerna i företaget blir alltså inte bara skapta att passa in när de väl jobbat, de är noga utvalda för att vara en sådan sorts person som också kan passa in i gruppen. Jag tycker det är tydligt att vem som helst inte är skapt att jobba inne på Stena Bulk. FÖREGÅNGSMANNASKAP I dagens samhälle är det inte helt ovanligt med olika typer av sjukskrivningar. Folk blir utbrända och orkar inte med sitt arbete. Och trots ett arbete som ofta innebär en anträffbarhet 24 timmar om dygnet har det aldrig varit någon som blivit utbränd på Stena Bulk. En orsak till detta tycks många tro är att de anställda gillar och brinner för sitt arbete. Att arbetet ständigt utvecklas och ingen dag är den andra lik. Visst, det kan vara stressigt vissa perioder då de anställda jobbar ofantligt mycket. Men i en snabbt svängande bransch påpekas det att de anställda ofta ser slutet på en sådan period. Många menar även på att det sätt företaget tar hand om den anställda i form av t.ex. friskvård och generositet bidrar till att även om jobbet är stressigt och krävande är de medvetna om att deras situation är förmånlig. Sen är det tydligt att ledningen förväntar sig hårt arbete av sina anställda och att det ställs höga krav, både i vad de säger och i hur de agerar. Cheferna på företaget jobbar extremt mycket, och förväntar sig uttalat att medarbetarna ska arbeta lika hårt. Jag har under arbetets gång ställt mig frågan ifall de anställda vågar säga ifrån ifall de jobbar för mycket? Något jag inte vet svaret på då det på Stena Bulk inte verkar vara ett problem trots den stora arbetsmängd de har. På något sätt är alla i samma sits och ska jobb på Stena Bulk innehas, ska en anställd även klara av att jobba hårt och mycket. I diskussion med Erik gällande utbrändhet fick jag förståelse kring att ledningen har respekt för att arbetsbördan är stor och att det ibland kan vara överväldigande. Jag har förstått att ledningen förväntar sig att de anställda vågar säga ifrån ifall arbetet känns för tungt för stunden, för att få en lugn period, ta igen sig, och sedan komma tillbaka in i samma tempo igen. Jag tror inte att folk är rädda för att utrycka sina åsikter... Vi har en dialog hela tiden och jag kommer tillbaks till det lite grann, när man pratar om att man är rädd att de jobbar för mycket. Självklart så gäller det att ha ett privatliv och kunna sätta en gräns och alla har väl sina ups and downs på både jobbet och hemma, då gäller det att kunna balansera det och även att jag har respekt för det jag hoppas alla härinne har en dialog, och finns det ett problem så löser vi det tillsammans. Behöver man vara borta på grund av sjukdom problem med familjen eller liknande är det inga problem, då tar vi hand om det, ger en tid när man tar hand om problemen och så kommer man tillbaks sen. Men då är det bättre att säga, att så länge allt är okej så kör vi järnet, är det något som inte fungerar bra av någon anledning behöver inte vara specifikt utan bara att man har jäkligt jobbigt så tar vi hand om det med och försöker sköta det så att det löses för individen och gruppen på bästa möjliga sätt. ( Erik Hånell) 84

85 JAG GÅR MED ETT LEENDE PÅ LÄPPARNA TILL JOBBET, VARJE DAG Det ska vara kul att åka till jobbet och det är det många som uttrycker. Flera som arbetat i företaget i över 20 år säger att de under åren har åkt med ett leende på läpparna nästan varje dag, trots att deras arbete i månt och mycket behandlat liknande saker. Men leendet förklarar de anställda ofta, liksom mycket annat, av den frihet under ansvar de har på jobbet, att de är en del av ett positivt team, och att de som anställd har möjlighet att utvecklas i sitt arbete och som personer. Och trots att shipping- marknaden inte är på sin topp för tillfället är det ofta jag möts av leenden på kontoret. Det har varit mytomspunnet att jobba på Stena Bulk, även i huset här. Att de känner, vad händer där inne egentligen? varför är de alltid så glada för? Det är väldigt intressant. Det är ganska precis ett år sen, då vi hade ett möte med topmanagers på hela Stena shipping... Så vi var väl en 30 man ungefär, män och kvinnor. Då var det en kvinna som kom upp till mig och sa; hörru Erik, Jag menar Stena Bulk, ni förlorar massor med pengar men ändå är ni alltid positiva och glada. Är det bara utåt sett och håller ni uppe någon image eller? Den frågan har jag aldrig fått förut men det är ingen image kan jag säga, utan vi är alltid positiva och glada och genom den inställningen, positiv inställning, är man också mer eller mindre oövervinnlig. (Erik Hånell). Beviset på glada människor inne på kontoret kan alltså inte ses bara ifrån de intervjuer jag har gjort med personer inne på Stena Bulk. Bilden utifrån verkar även den vara att det är glada personer som sitter inne på kontoret. Sen blir leendet helt klart större när marknaden går bra. En eftermiddag när affärerna roddes i land, en efter en, var det idel glada smileysar i mailen som skickades till varandra och jag som den dagen inte befann mig på kontoret, kände att stämningen var något högre på grund av att affärerna gick bra. Att marknaden påverkar humöret märks främst på Chartering- gruppen som sitter närmast affärerna. Är marknaden dålig kan humöret dala har jag fått höra. Något ledningen påpekat och vilket också bidrar till att de försöker pusha positivitet till sina medarbetare vid eventuella dalar för att humöret ska upp på topp igen. På kontoret i Danmark berättade de att musiken de högt spelar på kontoret ofta drar upp humöret och när affärerna går bra skruvas volymen upp ytterligare. DET SOCIALA NÄTET På Stena Bulks intranät finns en gemensam almanacka. Där är det inskrivet när medarbetarna är bortresta, besök som ankommer, olika events som är på gång, samt de anställdas födelsedagar. Varje torsdag fås även en påminnelse i datorn att det är torsdagslöpning på schemat. Mycket handlar på Stena Bulk om att maila. Det är där den generösa informationen delas, om affärer liksom gemensamma luncher eller joggingrundor. Det är även där kontakt med kunder och skepp världen över görs. Det är ofta en trevlig ton på mailen, då det inte hör till ovanligheterna att ett internt meddelande börjar med orden kära vänner. Vid eventuella förflyttningar till andra kontor skickas ofta ett långt mail med tack om en fantastisk tid på kontoret, ofta svarat av en ledare som lyckönskar eller ger 85

86 personligt beröm, synligt för alla i gruppen. Även när de anställda svarar i telefon är den inledande frasen av artighet när det ofta frågas hur läget är eller hur personen i fråga mår. Går jag in på Stena Bulks hemsida är den välgjord och utformad på ett tilltalande sätt. Jag har försökt jämföra den med andra organisationers hemsidor innanför sfären, och jag tycker personligen att Stena Bulks hemsida hör till en utav de mest väl presenterade. Samtliga på kontoret finns med i form av både bild och text. Bilden tagen i skeppsmiljö och texten är ständigt uppdaterad vid förändring. Likt jag fått höra och själv har uppfattat görs saker för det mesta hos Stena Bulk fort och kommer det en ny medarbetare till kontoret tar det bara någon dag innan både bild och text ligger uppe på hemsidan. Bild 19. Stena Bulks hemsida ( BÅT- SPRÅKET På Stena Bulk pratar de Båtspråk. Det är mycket båt- termer om aframaxar och panamaxar men båt- språket ses också i ett mer vardagligt perspektiv. I det dagliga ordförrådet använder de sig ofta av metaforer i form av båt- termer: Uttryck som man kan inte styra den här skutan själv, hoppa ombord, sjösätt det och det flyter på uttrycks ofta på kontoret. Båt- språket är förmodligen inget de anställda tänker på utan det är en naturlig del av deras språk. Men det tycks för mig tydligt att saker som sker och som beskrivs ofta görs detsamma med hjälp av termer relaterade till båtar. Det är även högt i tak när det gäller svordomar på kontoret och meningar som det går åt helvete eller Ja, för farao. är vanligt förekommande. OLIKA DELAR OLIKA PERSONLIGHETER Jag har under min tid på Stena Bulk slagits av de olika typerna av människor som jobbar i de olika grupperna. Inte sagt att det gäller alla, men överlag skiljer sig personligheterna en del åt. På Chartering jobbar de personer som hörs och syns lite mer än de andra. De är ofta utåtgående och tar för sig på kontoret. Det är ofta de som anordnar gemensamma aktiviteter och som drar med sig de övriga på kontoret. När jag och Stena Bulks 86

87 rekryterare samtalade om de olika grupperna uttryckte han sig så här kring personer som jobbar med Chartering; På chartering till exempel, då kan du inte sitta tillbaka lutad utan du måste vara alert, nyfiken och uppdaterad och tycka det är kul att ta till dig info, följa med i marknaden, priserna går upp och ner vad gör konkurrenterna och så vidare (Jan Waxberg) På Operations sitter de personer som har nära kontakt med båtarna. De har allt ofta en bakgrund till sjöss och är därmed väl insatta i vad som sker till havs. Känslan är att de på Operations är lite lugnare och är mer strukturerade och ordningsamma än de på Chartering. Det är inte ovanligt att en anställd börjar på Operations för att sedan avancera till att jobba på Chartering. De som arbetar med Accounting har som grund oftast en ekonomisk utbildning. De har ofta ett intresse för siffror och har inte mycket kontakt med varken båtar eller kunder. De kontakter som de arbetar emot är snarare gentemot den avdelning på Stena som håller på med finans. På Stena Bulk är största delen av de som jobbar på ekonomi kvinnor. Som tidigare berättat går de flesta på kontoret ut för gemensam lunch. Oftast gäller detta dock bara Operations och Chartering. De som jobbar på Accounting har ofta med sig egen mat eller hämtar på närliggande restaurang för att äta med resten av gruppen som jobbar med ekonomi. Därav har jag sett en viss uppdelning. Även om det till stor del känns som att de flesta på kontoret kan umgås med varandra äter de oftast lunch med dem som jobbar närmast. Det är alltså inte bara på kontoret grupperna sitter åtskilda utan även på luncher är det grupperat. På samtliga kontor är de tre grupperna delade och de sitter nära de med liknande arbetsuppgifter. Chartering sitter alltid närmast ledaren, Operations efter det, och längst bort Accounting. Accounting är till största del kvinnor och resten av kontoret är till största del män. Viss förändring har dock skett det senaste året då fler kvinnor anställts till organisationen. Något jag hört Ulf Ryder påpeka vid äntrandet av kontoret då han i hög ton uttryckt det är ju för fasen fler tjejer än killar här inne. Jag har fått höra från flera håll att ett närmare samarbete skulle kunna gynna organisationen, och öka förståelsen kring hela processen i företaget. Främst då genom ökad interaktion gentemot Accounting som i dagsläget inte har samma nära samarbete som de andra två grupperna. Med ökad daglig kontakt och ökat samarbete kan de små problem som uppstår och som de för närvarande inte har vetskapen om lösas. På kontoret i Houston är de olika grupperna även indelade i Weco och Sonangol på kontoret, och ofta likaså när de sedermera går på lunch. Där uppfattar jag att avståndet är aningens större än vad det gör i Göteborg. Och en av de anställda uttryckte skillnaden, samt vad ett närmre samarbete skulle kunna innebära såhär: Jag tror vi tycker att vi skulle benefit från ökad kontakt mellan avdelningarna, varför? Jo för att det är operations och chartering och accounting som utgör kärnpelarna i 87

88 bolaget. Och om det är så att man har den kommunikationen emellan så kan det ju snarare bidra än stjälpa jag kan inte peka på något specifikt men generellt sett; om man bättrar på kommunikationen brukar resultatet bli: men fasen är det så ni gör!? Det skulle ju hjälpa hundra gånger om ni gör på detta sättet istället. Ja men det kan vi lätt göra för de är jätteenkelt. Nu finns inte den naturliga kommunikationen mellan accounting och chartering. (anonym) På samma sätt som avståndet ses på kontoret ses det även utanför. Framförallt genom att de delar upp sig på luncher men även när det gäller sociala aktiviteter utanför jobbet. De som arbetar på Accounting följer på samma sätt inte med ut vid gemensamma events. Men det jag uppfattat under arbetets gång är att många ser fördelar med ett ökat samarbete alla tre grupperna emellan. Närmare samarbete tror jag även skulle kunna bidra till ökad teamkänsla och ge alla känslan av att de alla är lika viktiga för företaget. 88

89 OLIKA KULTURER PÅ OLIKA GEOGRAFISKT PLACERADE KONTOR Under resans gång fick jag möjlighet att åka till Stena Bulks kontor i Houston och Köpenhamn, för att förstå den kultur som råder på de kontoren. Därav kommer jämförelsen mellan de olika kontoren att omfatta enbart dessa. Kontoren i Singapore och Rio de Janeiro kommer alltså inte redovisas i jämförelsen, i och med att en rättvis bild av dem inte har kunnat bildas. Att jämföra kulturer kontoren emellan har inte varit lätt. Det är mycket som påverkar kulturen på ett kontor. Det är de anställdas bakgrund, då ett lands kultur ofta avspeglas i en organisation. Det geografiska avståndet kontoren emellan påverkar, liksom de regler och lagar som gäller för den geografiska platsen. Det kan vara företagets olika bakgrunder i och med de joint venture som finns som även de påverkar. Men en jämförelse har gjorts i den mån det har varit möjligt. Efter att ha besökt de båda kontoren har jag fått uppleva de betydligt stora skillnader som finns däremellan. Och trots det geografiska avståndet till Texas är det kulturen på kontoret i Houston som känns mest lik den kultur som råder i Göteborg. Danmarkskontoret har slagit mig att ha stora kulturskillnader, mycket på grund av den bakgrund de har i och med Weco, Dannebrog samt den danska kulturen. DANMARKSKONTORET GOOGLE MEATS IBM På kontoret i Danmark sitter delar av Stena Weco, som är det joint venture som Stena Bulk har med Weco, ett danskt shippingföretag som ligger under familjeföretaget Dannebrog. I Danmark har Stena Weco flyttat in i de lokaler där tidigare enbart Weco satt. Det är beläget längs med strandvejen cirka 30 minuter norr om Köpenhamn som medarbetarna sitter i en gammal Herrgård som varit Dannebrogs i över 100 år. Här sitter även de två andra företagen inom Dannebrog- koncernen. Väggarna är målade i ljus gult och motiven på tavlorna är dansk konst, gamla målningar över personer blandat med skepp, äldre som yngre. Vissa av skeppen är de som tillhör Stena Bulk, andra i form av Dannebrogs äldre varianter. De båda grupperna Chartering och Accounting sitter i det gemensamma rum som först äntras med en låg sittgrupp emellan i form av ljusbruna skinnfåtöljer. Accounting sitter i ett anslutande lite mindre rum och kontorschefen i ett annat, som för 100 år sedan användes som bibliotek. Kontoret har en gammaldags känsla över sig med Stora spröjsade fönster och inne på kontoret spelas hög musik. Klockan nio kommer de anställda in på kontoret, någon i skjorta, någon i kavaj och någon i beigea chinos. Redan efter en timme på kontoret var skillnaden till Göteborg påtaglig. "Det är lite mer lättsamt, inte lika corporate. Man smälter inte in om man har på sig kostym och slips på sig så att säga. Jag upplever att det är högre tempo och mer att göra. Om man inte har några båtar att fixa letar man efter nya affärsmöjligheter (anonym) 89

90 I Köpenhamn där kontorsstorleken och antalet anställda är något mindre kunde jag uppfatta familjekänslan som något mer framtonad. Där var jag till och med ute en kväll med både chefer samt ägare av Dannebrog- sfären. Men eftersom jag enbart var i Köpenhamn under tre dagar är det svårt att dra någon egentlig slutsats av detta. Samt att jag förstod att events utanför kontoret där inte var lika vanligt förekommande, vilket möjligen leder till att medarbetarna prioriterar de aktiviteter som således blir av. Bild 20. Entré till det danska kontoret. MER RELAXED När jag pratar med de anställda på kontoret upplever även de en stor skillnad gentemot den kultur som råder på övriga delar av Stena Bulk. Ordet relaxed är vanligt förekommande när jag får skillnaden förklarad för mig. Klädkoden är inte lika strikt och orden lite hårdare. Fotbollsspelet som innan pågående joint venture stod inne på kontoret är nu placerat en våning upp, dit de anställda kan gå för en välbehövlig paus i deras arbete. Musiken spelas högt och till och med högre när affärerna går bra eller de vill höja humöret på kontoret, vilket jag fått tillsagt till mig att det gör. Lunchen är caterad och äts med övriga Dannebrog i den gemensamma matsalen. Göteborgarnas fredagsfrukosts mörka bröd, skinka och ost består i Danmarks av ljust bröd och diverse choklad- pålägg och pastejer. Arbetet utförs många gånger likt det i Göteborg, med en stor skillnad att Stena Weco går med vinst. Kontoret är mindre och det är inte lika många anställda. Och en utav kvällarna under mitt besök var vi alla medbjudna ut på restaurang, högsta chefer såsom trainees och jag. Det är långa arbetsdagar och lunchen intas ofta snabbt i matsalen innan medarbetarna går tillbaka till sitt arbete. En paus under dagen kan vara att samlas runt en dator för att titta på roliga klipp på YouTube. DANSK FAMILJEKÄNSLA Avsaknaden av Stena- anda slog mig fort när jag vistades på kontoret i Rungstedt. Visserligen ligger även här boken om Stena Bulks historia, men bredvid den ligger 90

91 historian om Danneborg och deras hundraåriga verksamhet inom Shipping. Det är tydligt att de danskar som jobbar på kontoret snarare känner tillhörighet till det mindre familjeföretaget Dannebrog, där ägaren sitter på övervåningen, än vad de känner tillhörighet till Stena där huvudkontoret ligger på andra sidan sundet. Vid intervjuerna pratas det mycket om Dannebrog och de ägare som funnits under årens lopp. De anställda på kontoret ska samtliga åka med till Berlin med övriga företag inom Dannebrog. Någon närhet till Dan eller Sten Allan går inte att ana. Historierna går snarare till nuvarande ledare för Dannebrog som tog över efter sin far och förvandlade en konservativ företagskultur till vad den är idag, mer relaxed. Bild 21. Dannebrog & Stena Bulks böcker sida vid sida. Känslan fås att Dannebrog är lillebrodern till Stora Stena, och företagskulturerna är liksom Google möter IBM. Där Stena är IBM och Dannebrog Google. Ordet culture- clash används för att förklara skillnaden och den största svårigheten med detta joint venture är enligt många helt klart att sammanföra de olika kulturerna företagen emellan. Affärsmässigt har det varit en framgångssaga där Stena kom in i precis rätt läge för Weco, för att kunna utveckla sina affärer och bli mer framgångsrika. När jag frågar om marknadsföringen som Stena Bulk är kända för, får jag till svar att de överlåter helt den delen till huvudkontoret i Stena. Give- aways och lokal marknadsföring verkar inte vara prioriterat alls. De gör inte affärer med sitt namn utan snarare genom personliga kontakter. Där de personliga kontakterna anses viktiga, och en anledning till att ledningen inte förstår den rotation som Carl- Johan Hagman har kring att flytta folk inom företaget, då kontakterna den personen innehar går förlorad vid eventuell förflyttning av personal. CULTURE- CLASH Även om de svenskar som kommer till Danmarkskontoret ofta anpassar sig efter den danska kulturen finns det vissa skillnader som skett på kontoret efter att affären med 91

92 Stena blev klar. Fotbollsspelet har flyttat upp på övervåningen och mer processer kring arbetet har letat sig in på kontoret. Jag fick även höra att den team- känsla som de tidigare hade på kontoret har minskat en aning och att personer blir lite mer individuellt fokuserade, möjligen även en effekt av att belöningssystemet har förändrats i med det joint venture som gjorts. Bild 22. Paus i arbetet En process som inte riktigt fungerade och som jag efter min tid i Danmark även såg tendenser till att skapa problem på det svenska kontoret. Det är den att Chartering vid frågor kring ett visst fartyg skulle gå via Operations i Danmark istället för att gå direkt till de ansvariga i Singapore eller Houston. Något som skapar extra arbetsmängd och stress för Operations, samt en undran kring varför Chartering inte kan gå direkt till de ansvariga, när det då hade kunnat lösas utan extra omvägar. Detta lilla problem såg jag även i Sverige när jag kom tillbaka dit, då Chartering frågar Operations något som en del av den process de blivit tillsagda att gå, med svaret, något irriterat, att kan du inte fråga den ansvariga direkt. En liten fråga som skapar lite irritation men som hade kunnat undvikas. Efter bara några dagar kunde jag se stora skillnader mellan kontoret i Danmark och det i Sverige. Det var precis som jag blivit tillsagd tidigare och som jag fick höra på kontoret i Danmark, att det svåraste med detta joint venture varit att få de två olika kulturerna att mötas. HOUSTON TEXASINSPIRERAT GÖTEBORGSKONTOR När jag först klev in på kontoret på våning sju i ett stort kontorskomplex i Houston slog det mig hur mycket Stena Bulk kontoret andades. Det var inrett i samma färger, med öppet kontorslandskap, chefens bord i hörnet med utsikt över hela kontoret och samma slags motiv uppsatta på väggarna. Den enda skillnaden var att guldramarna på tavlorna 92

93 bytts ut mot canvas, parkettgolvet mot heltäckningsmatta och älvsutsikten mot en skyline av centrala Houston. Bild 23. Fartyg i form av modell och tavlor Kontoret i Houston är främst uppdelat i två; Stena Weco och Stena Sonangol. De stödjande grupperna Accounting och Claims stödjer de båda. De har ett litet gemensamt fikarum och några konferensrum även de inredda i Stena Bulk- anda. Kontoret är beläget i ett stort kontorskomplex med gemensam matsal i botten, men lunch intas ofta på restauranger i närheten eller är medtagen. På kontoret i Houston känns det mer uppdelat än vad det gör i Göteborg. Ofta lunchar de med dem de som sitter i samma grupp och Accounting känns än mer avskilda här än vad de gör i Göteborg. Det är ofta Accounting som tar med sig lunch eller går och tränar på lunchen. Medan de båda grupperna Operations och Chartering äter ute tillsammans i små grupper, ofta med de som de arbetar närmst. Jag fick känslan av att samarbetet dem däremellan var bra men att de inte socialiserade speciellt mycket mellan varandra. Jag fick det berättat för mig att kontoret i Houston har haft problem med tidigare ledare och att företagskulturen inte alltid varit den som organisationen har önskat. Något Erik Hånell styrde upp under sin tid på kontoret och som de hoppas att nuvarande ledare kan bibehålla när han precis kommit tillbaka efter ett år på kontoret i Göteborg. Det var tydligt att Erik var en omtyckt ledare på kontoret, men samtidigt fick jag höra att amerikanarna nu, med amerikansk chef, har något lättare för att utrycka sin mening och säga vad de tycker. Mike som är ny chef på kontoret har jobbat i bolaget länge och verkar vara väl införstådd med vad som förväntas av honom kulturmässigt på kontoret. It was a bit nervous to put a non- swede in this position, because we hadn t done this before in this office so one of the things was to make sure we didn t lose the swedish management style of the company. So yeah, they brought me to Sweden to be part of the culture and see how things are done in Sweden and in Stena as well. Try to involve people 93

94 and get them to speak their minds and not be so quiet in things; it s ok to bring your ideas forward and those type of things. (Mike Bradbury) När jag pratar med människor om kontoret i Houston uttalas det ofta att amerikanare är rädda för att säga vad de tycker, något som ligger i deras amerikanska företagskultur, då de kan få gå på dagen. Men även om Stena Bulk menar på att det inte fungerar hos dem är det svårt att ta bort en sådan djupt rotad del av deras kultur. På kontoret i Houston möttes jag av en litet annorlunda tankesätt kring hierarki. De anställda sa även de att kulturen på kontoret uppfattades som platt, speciellt vid jämförelse till amerikanska företag där byråkrati ofta är vanligt förekommande. Men trots detta var det i Houston underförstått att en anställd i första hand går till sin mellanchef, innan den sedan pratar med ledningen. De förklarades för mig att när en anställd i USA får en titel som manager förväntar personen sig att sedan leda ett visst antal människor, medan i en organisation som Stena Bulk fås snarare fler arbetsuppgifter än personer att leda med en sådan titel. Detta kunde jag uppfatta som en viss frustration hos de anställda i Houston. I Sverige har jag inte alls känt samma frustration och det pratas sällan om titlar. Ett tydligt exempel på att ett visst lands kultur och bakgrund spelar stor roll i företagsvärlden och hur en anställd uppfattar sin arbetsplats och sin position på densamma. Kontoret skiljer sig även i det faktum att arbetarna oftast har mer att göra på morgonen då den Europeiska marknaden fortfarande är öppen, samt lite lugnare eftermiddagar. Det kändes tydligt att skandinaverna på kontoret tog för sig lite mer än amerikanarna, och det var även dem som tog mig ut på äventyr om kvällarna. En amerikan går ofta till jobbet ett visst antal timmar för att sedan vara klar med sitt arbete och kunna gå hem till familjen. Lojaliteten gentemot företaget kan därför kännas aningen lägre gentemot vad den är i Sverige. Men i intervjuer med amerikanarna uppkommer ofta Dan, Carl- Johan och känslan av att tillhöra ett svenskt familjeföretag där företagskulturen skiljer sig märkbart från andra amerikanska företag där organisationer ofta är hierarkiskt uppbyggda. Jag uppfattade att de gillade stämningen på kontoret och att de arbetade likt en familj tillsammans. De visste att de hade det bra, och även i de intervjuer jag gjorde kändes det som om de sa vad som förväntades av dem, att de inte riktigt vågade uttrycka sig fritt. Även på kontoret i Houston görs mycket saker ihop. De flesta hade någon gång besökt Sverige och en vecka efter mitt besök skulle de gemensamt gå på Rihanna- konsert. Samtidigt jobbade de hårt och mycket, skandinaverna något längre än amerikanarna. 94

95 Bild 24. Utsikt från kontoret PAPPALEDIGHET Vid en utav luncherna jag hade i Houston kom pappaledighet på tal. Vid tillfället skulle en av de anställda i Sverige ha flera månaders pappaledighet. Skandinaverna på plats hade full förståelse för detta medan amerikanarna knappt kunde tro sina öron. Att vara pappaledig eller ha långsemester är inte lika vanligt i Amerika. Och sådana saker är det som slår en som mer annorlunda i USA gentemot hur det är i Norden. Likaså regler och lagar kring anställning är annorlunda på kontoret i Houston, vilket jag tror avspeglas i att lojaliteten gentemot företaget minskar en aning. Att som amerikan kunna bli avskedad på dagen kan helt klart påverka lojaliteten till organisationen. Men Stena Bulk är liksom i Sverige helt öppen med information och involvering i arbetet, där en anställd kan påverka sin egen arbetssituation. Det jag fått höra är att det dock är svårt att få en amerikanare att göra mer än vad som ingår i sin arbetsbeskrivning. Lagar och regler som även kan påverka hur de anställda arbetar kan vara det faktum att personer i ett land som USA måste vara försiktiga med vad de säger. Prat om sexuella trakasserier och stämningar är allt vanligare i Amerika än i Norden. På kontoret i Houston är det inte heller uttalat att medarbetarna ska gå i slips och kostym. Här är det mer skjorta som gäller även om Stena har valt att inte införa Casual Friday som annars är vanligt i Texas. Kundmöten sker allt som oftast under luncher och sena kvällar med kunder och kollegor är inte alls lika vanligt här som det är i Sverige. Något som verkar vara genomgående även här är att folk uttrycker att det är med ett leende på läpparna de åker till jobbet om dagarna. AMERIKANSK BOSS Som amerikanare är det ofta viktigt att klättra i karriären och att ha en viss titel. Med en viss titel ska det också ingå vissa förmåner. Att som i ett företag som Stena där en titel snarare innebär mer ansvar än folk under sig, kan det som amerikan vara frustrerande att se vad titeln egentligen innebär. Att det på Stena Bulk även finns begränsade vägar 95

96 att avancera kunde jag uppfatta att de tyckte var frustrerande. Nu har visserligen Stena Bulk gett kontorschefs- jobbet till en amerikan, möjligen för att visa amerikanarna att det även finns hopp för dem att avancera i företaget. Men känslan är tydlig här att ledning och de som bestämmer ofta är svenskar, vad det nu kan innebära för amerikanarnas arbete. Ur min synvinkel så är det väldigt priviligerat, för man är ju en svensk och har alltid en speciell plats på stena vilket är bra men eftersom vi spelar på en världsarena är det, enligt mitt sätt att se det i företagets intresse att attrahera the best of the best guys world- wide oavsett nationalitet. Jag tror nog att företaget skulle benefit från att ha en mer internationell touch att man inte känner att man nått ett glastak när man är tex amerikan eller singaporian eller vad man nu kan vara utan det finns även management positioner som är covered by none swedes. (anonym) Som svensk på kontoren utomlands finns det ofta en tanke att utomlandsvistelsen är begränsad och att de någon gång kommer placeras på kontoret i Göteborg igen. Närheten till Göteborg och Stenas huvudkontor känns återigen viktig, och många av amerikanarna påpekar en närhet till Göteborg, då många har varit på besök, sett Stena- filmen i Göteborg eller träffat Dan eller Carl- Johan som redan varit på besök i Houston. Bild 25. Svenska spår på kontoret Det är tydligt att det finns vissa kulturskillnader kontoren emellan. Vissa på grund av det lands kultur som råder på de geografiska platserna. Men saker som företagens olika historia, ledare och vilka personligheter det finns på kontoren spelar även det roll. I min studie slogs jag av att trots det avstånd som det är till Houston var kulturskillnaden mellan dem och Sverige betydligt mindre än vad jag såg på kontoret i Danmark. Där rådde stor skillnad och den Danska kulturen och Wecos Historia i form av Dannebrog lös starkt igenom. En sak gemensamt är dock att det är ett hårt arbete som görs på samtliga kontor och det finns en glädje att gå till jobbet och många verkar trivas på sin arbetsplats oavsett kontor och plats i världen. 96