Forskning inom kvalitetsutveckling. Bo Bergman SKF Professor i kvalitetsutveckling. Ouality. Sciences. Department of Quality Sciences

Transkript

1 Forskning inom kvalitetsutveckling Bo Bergman SKF Professor i kvalitetsutveckling Department of Quality

2 Varbefinnersig forskningen? Kvalitetsbegreppet Kvalitetsutveckling Förbättringskunskap

3 Kvalitetsbegreppet Kvalitet som kundtillfredställelse Shewhart* (1931) Objektivt och subjektivt Kanomodellen Kano (1984, 2001) och Kanomodellen Kanomodellen och teknikmognad * Styrdiagram och byte av fokus: från produkt till process Shewhart-cyleln/spiralen -> PDSA

4 Kanomodellen Kundtillfredsställelse Attraktiv Kvalitet Förväntad Kvalitet Indifferent Kvalitet Grad Grad av av uppfyllelse Nödvändig Kvalitet Invers Kvalitet

5 Biljettköp på internet Indifferent 23% 52% Basic 12% 12% Attractive Expected (Lars Nilsson och Anders Fundin)

6 Kanomodellen Kundtillfredsställelse Attraktiv Kvalitet Förväntad Kvalitet Indifferent Kvalitet Grad Grad av av uppfyllelse Nödvändig Kvalitet Invers Kvalitet

7 Kvalitetsutveckling Resultat? Kvalitetsutveckling och lönsamhet Kvalitetsproblem och aktiemarknaden Kvalitetsutveckling och hälsa Organisatoriska innovationer Organisatorisk mognad Självorganisering

8 Kvalitet och Lönsamhet PIMS ROI % Relativ kvalitet

9 Kvalitet och Lönsamhet Återköp Kundtillfredsställelse

10 Quality Awards Organisational Excellence NIST Satsa 1000 dollar Totals Investm. Value % increase Baldrige Award Recipients , S&P ,

11 Quality Awards Organisational Excellence Kevin Hendricks (Cornell Univ) & Vinod Singhal (Georgia Inst Tech) QP April 1999 % growth Operating Income Sales Total Asset Employees Return on sales Return on assets Award Winner Control Firms

12 Levransproblem och aktievärde (Vinod Singhal) Tidningsartikel som tar upp att ett företag har levransproblem Ca 10% nedgång i värde Aktievärdet från sex månader före tidningsartikeln till efter publiceringen har sjunkit ca 20%! Och ingen nämnvärd uppgång under de följande sex månaderna

13 Kvalitet och Lönsamhet Sammanfattning Bättre position på marknaden I två bemärkelser Kortare ledtider Minskade kostnader på grund av minskad kassation och omarbetningar Förbättrad produktivitet

14 Organisatoriska värderingar och Hälsa?

15 De anställdas upplevelse av värderingarna Ledningens Engagemang Arbeta med processer Förbättra ständigt Sätt Kunden i centrum Basera beslut på fakta Låt alla vara delaktiga

16 Samvarierar med deras upplevelse av sin hälsa! Särskilt o o o Ledningens engagemang Ständig förbättring Allas delaktighet (Yvonne Lagrosen)

17 Kvalitetsutveckling Resultat! Kvalitetsutveckling och lönsamhet Kvalitetsproblem och aktiemarknaden Kvalitetsutveckling och hälsa Organisatoriska innovationer Organisatorisk mognad Självorganisering

18 Vi vet att många som försöker att föra in nya organiseringsidéer misslyckas!? Varför?

19 Spridning (Diffusion) av organisatoriska innovationer

20 Diffusion of Innovation Theory Rogers (1995) Diffusion är den process varigenom en innovation kommuniceras genom vissa kanaler över tid till medlemmar i ett socialt system En innovation är en idé, practik, eller objekt som upplevs som ny av en individ eller enhet (som eventuellt skall ta till sig innovationen)

21 Betydelsefulla egenskaper hos en innovation Relative Advantage / Relativ fördel Compatability / Hur väl det passar in Complexity /komplexitet Trialability / möjlighet att testa i mindre skala Observability / hur lätt det är att observera resulatet

22 Processen för beslut om innovationer Kommuikationskanaler Förutsättningar Kunskap Upplysning Beslut Implementering Konfirmering Enhetens egenskaper Hur man upplever innovationens egenskaper Ta till sig Avvisa

23 Karta

24 Perceptions of Improvement Work in Swedish Health Care Book, Hellström, Olsson (2003) Perceptions of Improvement Work in Swedish Health Care - Implications for improvement practices, Quality Management in Health Care, oct-dec, 12:4 Objective: to explore perceptions of improvement work in Swedish health care and to discuss effects that these perceptions may have on improvement processes Sample: focuses on those 845 managers who regarded their improvement work as bringing about benefits (n=2313)

25 Perceptions of Improvement Work in Swedish Health Care n=845 Not at all To a very large extent 1.Improvement work is something positive Improvement work yields distinct results Improvement work meets current needs in our operations Improvement work is consistent with our norms and values Improvement work is in conflict with the roles and positions of different professional groups Improvement work conflicts with our daily work tasks Approaches to, and methods for, improvement are difficult to use The guidance available for improvement work is insufficient Improvement initiatives are difficult to test on a limited scale (i.e. through pilot studies) In: Book, Hellström, Olsson (2003) Perceptions of Improvement Work in Swedish Health Care - Implications for improvement practices, Quality Management in Health Care, oct-dec, 12:4

26 Upplevelse av förbättringsarbete i svensk hälso-och sjukvård Tre underliggande upplevelser av förbättringsarbete Effektivt angreppssätt som löser upplevda problem Konflikt mellan förbättringsarbete och dagligt arbete Svårighet att tillämpa arbetssätt och verktyg för förbättrings

27 Kvalitetsutveckling Resultat! Kvalitetsutveckling och lönsamhet Kvalitetsproblem och aktiemarknaden Kvalitetsutveckling och hälsa Organisatoriska innovationer Organisatorisk mognad Självorganisering

28 11 indicators of a Swedish Organisational Change Model 1. Resources: 2. Problem analysis: 3. The project team: 4. Project launch: 5. Feedback: 6. Learning & reflection: 7. Improvement context: 8. Colleagues participation: 9. Shared platform: 10. Leadership for improvement: Tension for change: (Jesper Olsson, 2002)

29 The indicators explained 1. there are sufficient resources allocated for the project such as access to time, knowledge and money related to the scope of the project. 2. the problem(s) to be solved have been experienced by staff in practice. There are data illuminating the importance and the potential in solving the problem(s) for our customers. This is making sense for those involved in solving the problem(s). 3. there are channels for dialogue between the improvement team rest of the staff and the management team. The improvement team has resources at its disposal and have mandate to change necessary parts of system undergoing improvement 4. there are a clear and communicated project plan including a start and a planned endpoint. Management team has, among other things, been involved in developing high but realistic aims and stating that improvement is desirable. 5. feedback is given for learning purposes, not for judgement. We have outcomes parameters that rapidly can indicate that a change is an improvement, this is communicated by respected persons. 6. there are a willingness and a preparedness for local adoptions of aims and ideas and for training of staff in new tasks. There is time for reflecting and learning, there is also joy in the improvement work

30 The indicators explained 7. persons who think differently are seen as assets and critical persons are meet with respect. We encourage risc taking and experimenting for learning purposes. 8. information about the improvement work is easy to access and readily available for everyone. There are arenas, used by everyone, to discuss and influence the improvement initiative. Involved staff have a deep understanding about the improvement. 9. there is a shared view about how to work with improvement and what the aim and visions are. 10. the engaged leadership have the ability to prioritize. They ask how things are going and are not afraid of letting others lead the improvement initiative. 11. there is a clear improvement potential through dissatisfaction over the performance and/or outcomes of the system outspoken by staff and/or customers. There is a visible potential since other comparable organizations have a lot better outcomes than we. There is a lack of resources.

31 Total OCM score per respondent for finished initiatives 400 Total OCM score per respondent for finished initiatives Postivt resultat Inget resultat Figure 13 Added SOCM score for each respondent compared with the respondents perception of success. X-axis score 1 through 3 represents successful improvements. X-axis score 4 through 6 represents failed improvements.the horizontal line corresponds to SOCM score 205, the cutoff for SOCM predicted success. Modellen tillämpad på undersökning i Skellefteå

32 Good to Great Collins, J. (2001) Bra företag Relativ förbättring tidpunkt T Efter 15 år 3ggr bättre än genomsnittet på aktiemarknaden (USA) Endast 11 företag

33 Några gemensamma drag Ledarskap: Ödmjukhet och professionell vilja till företagets bästa Först VEM sedan VAD Konfrontera de beska sanningarna

34 Fokusera på Passion Där vi kan vara världsbäst Det som skapar ekonomi

35 Några gemensamma drag Ledarskap: Ödmjukhet och professionell vilja till företagets bästa Först VEM sedan VAD Konfrontera de beska sanningarna Fokusera på snittet Ständig förbättring: Balanshjulet Ett dicsiplinerat förhållningssätt Teknik som accelerator

36 Hur vi ser på kunden Norrman (2001) Kundbasen Samproducent Värdemottagaren Rekonfigurera det Värdeskapande systemet Marknad Industrialism Produktion Relationer Organisatoriskt Värdeskapande Avgörande kompetens

37 Förbättringskunskap eller (hellre?) Transformationskunskap Kunskapsområden Variation Psykologi Kunskapsteori Systemförståelse

38 Kunskapsbas Profound Knowledge ( Förbättringskunskap ): Förståelse för variation Psykologi (inte bara hantering och reduktion) (inte bara individ utan också organisation/socialt) Kunskapsteori (hur kunskap bestämmer vad vi kan tolka och hur ny kunskap bildas) Systemförståelse (allt försigår i system, interaktion, återföring, etc. )

39 Sex-Sigma-program 3.4 ppm 3.4 ppm T U 6 σ 1.5 σ 4.5 σ T Ö Reducera variation!

40 Analys - pulsmätaren Frekvens

41 Lönsamhet i Sex Sigma program Sex Sigma ~ Systematisk reduktion av oönskad variation GE årsberättelse 1999 Sparade mer än 2 miljarder dollar bara det året GE Financial Services.5 miljarder dollar Allied Signals 500 milj dollar 1998 Volvo Cars 1 miljard SEK

42 Det rinner ut pengar? Med tanke på de besparingar som rapporterats måste det finnas en enorm besparingspotential i industrin!? Men inte bara där!!!!!!??? Ändå är användningen av systematiska förbättringsmetoder låg i svensk industri (Lagrosen,2003, Gremyr, Arvidsson, Johansson, 2003)

43 Världen är full av variation Den fysiska världsbilden Big Bang Statistisk Mekanik Termodynamik Kvantmekanik Kaotiska system Den biologiska världsbilden Utvecklingslära Darwin och Mendel Kunskapsutveckling Memer (Daniel Dennett ) Mentala modeller Samhällsmodeller Socialt blivande Sztompka, Giddens Kreativitet Vi behöver berika vårt språk om variation

44 Kunskapsbas Profound Knowledge ( Förbättringskunskap ): Förståelse för variation Psykologi (inte bara hantering och reduktion) (inte bara individ utan också organisation/socialt) Kunskapsteori (hur kunskap bestämmer vad vi kan tolka och hur ny kunskap bildas) Systemförståelse (allt försigår i system, interaktion, återföring, etc. )

45 The Spiral of Development/Beck 2. Kin Spirits (purple) seek harmony & safety in a mysterious world 1. Survival Sense (beige) Sharpen instincts & innate senses 9. Integral-Holonic (coral) (is slowly emerging) 8. Whole View (turquoise) synergize & macromanage 7. Flex Flow (yellow) Integrate and aline systems 6. Human Bond (green) explore inner self, equalize others 5. Strive Drive (orange) analyze and strategize to prosper 4. Truth Force (blue) find purpose, bring order, insure future 3. Power Gods (red) express impulsively, break free, be strong pop.,power -,- 0.1%,1% 1%,5% 10%,15% 30%,50% 40%,30% 20%,5% 10%,1% 0.1%, 0%

46 Socialt blivande Struktur Rutiner Struktur Rutine Handlings- Utrymme Praxis Handlings- Utrymme Praxis Aktörer Handling Aktörer Handli Fritt efter P Sztompka

47 Kunskapsbas Profound Knowledge ( Förbättringskunskap ): Förståelse för variation Psykologi (inte bara hantering och reduktion) (inte bara individ utan också organisation/socialt) Kunskapsteori (hur kunskap bestämmer vad vi kan tolka och hur ny kunskap bildas) Systemförståelse (allt försigår i system, interaktion, återföring, etc. )

48 Kunskapsutveckling Memetik Gener Replikering Variation/Mutation Naturligt urval Biologisk Utveckling Memer (=Tanke-element/idéer) Replikering Variation (imperfekt överföring nya associationer) Gallring (Idén fungerar inte) Kunskapsutveckling

49 Ständig förbättring Med utgångspunkt i pragmatisk filosofi och kunskapsteori, C.I. Lewis (Mauléon och Bergman, 2003) Lär Planera Studera Gör

50 Komplexa system Komplexa system uppstår naturligt pga av dynamiken mellan ökad variation och selektion! Återföring är ett centralt element Senge s systemarketyper

51 Komplexitet Komplexitet och ledarskap Ralph Stacey Mer regler Mer regler Enkla regler Man måste bryta! Osäkerhet i omgivningen

52 Hur vi ser på kunden Norrman (2001) Självorganiserande system Kundbasen Samproducent Värdemottagaren Rekonfigurera det Värdeskapande systemet Marknad Industrialism Produktion Relationer Organisatoriskt Värdeskapande Avgörande kompetens

53 Vinna-Vinna uppmärksamhet! Tack för er