Intervju Electrolux AB (vitvaruverksamheten)

Transkript

1 Hösten 2004 Intervju Electrolux AB (vitvaruverksamheten) En intervju inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. Intervju med: Manager Industrial Management Per G Hedström INNEHÅLLSFÖRTECKNING ELECTROLUX...1 ELECTROLUX VITVARUVERKSAMHET....1 FÖRETAGETS OMVÄRLD...2 FÖRETAGETS LEDNING OCH ÄGARE?...2 VÄRDESKAPANDE...3 LÖNEKOSTNADER...3 DESIGN FOR MANUFACTURING...4 OM PRODUKTIONSTEKNIK...4 AVGÖRANDE VÄGVAL...5 SLUTSATSER...5 Staffan Eriksson Telefon , E-post se@iva.se

2 Electrolux Electrolux är världens största producent av hushållsprodukter som tex kylskåp, spisar, tvättmaskiner, motorsågar och gräsklippare. Electrolux är också en storleverantör av utrustning till motsvarande professionella användare. Förra året fakturerade Electrolux för 124 miljarder SEK. 48% säljs i Europa, 40 % i USA & Kanada och resterande 12 % i övriga världen. Företagen har drygt anställda. Nedan några utvalda nyckeltal som beskriver företagets utveckling. Som bekant sker en kontinuerlig produktivitetsförbättring. Omsättningen har ökat med 25% och antalet anställda har minskat med 32% under samma period (1993 till 2003) Nettoomsättning Varulager i % av 13,4 13,4 14,0 14,4 16,8 16,1 nettoomsättningen Nettoresultat Antal anställda Electrolux vitvaruverksamhet. Den här intervjun handlar om Electrolux vitvaruverksamhet (kyl/frys, spisar och diskmaskiner. Ej dammsugare). Detta är ett viktigt påpekande då detta segment kännetecknas av långa produktserier, produkter med stor volym och produkter som är mycket konkurrentutsatta. Electrolux har under många år kämpat med att få upp lönsamheten för vitvarorna. Det är svårt att organisatoriskt och affärsmässigt beskriva Electrolux på några rader. I fallet med den här undersökningen är dessa frågor dock av underordnad betydelse. Lägg också märke till att vitvarumarkanden är europeisk. Mycket få vitvaror skeppas från Asien och Amerika till Europa. Electrolux årsredovisning för 2003 ger klara besked om hur företaget ser på produktion. För att öka kostnadseffektiviteten nämns bla, Renodla och specialisera tillverkningen Konsolidering och flytt av fabriker Investeringar i tillverkningskapacitet i lågkostnadsländer. Öka andelen inköp från lågkostnadsländer. Trenden mot en ökad globalisering av produkter och marknader skapar förutsättningar att flytta produktion till lågkostnadsländer. Electrolux utnyttjar sin globala struktur och ökar tillverkningsbasen i Mexiko (för kunder i USA), Östeuropa (för kunder i Europa) och Asien (för den expanderande inhemska markanden). De strukturåtgärder som Electrolux annonserade under 2002 genomfördes planenligt. Tillverkningen inom vitvaror i Indien och Kina konsoliderades till färre enheter och verksamheten fokuserades till kärnområdena (notera att den asiatiska verksamheten inte går med - 1 -

3 vinst). I januari 2004 togs beslut om att stänga en av de två fabrikerna för kylskåp i Nordamerika under I februari 2004 inleddes även en utredning avseende en eventuell nedläggning av dammsugarfabriken i Västervik och en flyttning av tillverkningen till fabriken i Ungern. För att ytterligare förbättra kostnadseffektiviteten i tillverkningen tog Electrolux beslut om investeringar i flera nya fabriker i lågkostnadsländer. Detta kommer att ge möjligheter till en ytterligare konsolidering av tillverkningen och skapa bättre förutsättningar för tillväxt på flera Marknader, menar företaget. Läser man affärsartiklar om Electrolux så kommer tillverkningen av vitvaror i Europa att lämna länder som Sverige Tyskland och Frankrike för att koncentreras till regioner i östra Europa (bla Affärsvärlden nr 37, 8 september 2004). Företagets omvärld Man måste skilja på olika verksamheter. De olika delarna inom Electrolux ser väldigt olika ut med olika problemkomplex. Om vi tar vitvaruverksamheten (ej dammsugare) så har Electrolux en marknadsandel på 20%. Vitvaruverksamheten är europeisk, ej global. I Europa finns fyra dominerade aktörer, Electrolux, Merloni (Italien) Whirpool (USA) och Siemens/Bosch (Tyskland). Electrolux producerar ca 20 miljoner tyngre vitvaror i årligen i Europa, mindre än 1 miljon av dessa produceras i Sverige. Företagets ledning och ägare? I praktiken har Electrolux haft samma ägare under överskådlig tid. Investor har varit och är den dominerande ägaren. Andra storägare (tex pensionsfonder) har inte varit aktiva i ägarfrågor. Så eventuella strategiska förändringar inom Electrolux kan inte hänföras till ägarförändringar. Däremot har det betydelse att Electrolux är ett publikt företag (handlas på börsen). Detta kräver en öppen redovisning. I sammanhanget kan nämnas att både IKEA och Tetrapak sedan länge har investerat i Ryssland något som inte har varit lönsamt, men som förhoppningsvis skall ge avkastning framöver. Ett publikt företag blir ofta kritiserat för att göra långsiktiga satsningar som inte ger avkastning inom några år. Det är inte så mycket en ledningsfråga, utan en tidsandefråga. Under den senaste 10-årsperioden har ett självständigt agerande av företagsledare hämmats. Jämför hur Hans Wertén drev Electrolux (ungefär samma typ av företagsledare som Rausing eller Kamprad). Ledningsfrågan måste ses i ett längre perspektiv. Under 70- och 80-talet var Electrolux genuint produktionsinriktat. Anders Scharp visade stort intresse för produktionen. Under Hans Werténs tid hade Electrolux en dominansstrategi, för att nå vinst måste man var stor på den aktuella marknaden (se skiss nedan)

4 Fram till 1990 fanns i princip ingen tillväxt på den europeiska marknaden (Sovjets fall medförde att en ny marknad för vitvaror öppnades). Eftersom det inte fanns någon tillväxt att tala om expanderade Electrolux genom diversifiering. Detta medförde att företaget blev vildvuxet, något som man än idag ser resultatet av. När sedan Östeuropa öppnades från 1990 satsade Electrolux på ökade tillverkningsvolymer, ökad automatisering i fabrikerna och fortsatte även den påbörjade diversifieringen. Mellan 1994 och 2000 rådde outscourcingmantra på Electrolux. Till detta fans två pådrivande element, 1. Tillverkningen fanns på vissa platser av historiska skäl inte rationella 2. Ett genrationsskifte i ledarskapet. Det var yngre människor och en annan typ av ledare än tidigare. De nya ledarna var företrädesvis ekonomer. Idag har pendeln svängt tillbaka och företagsledningen har erfarenhet från olika områden. Värdeskapande Lönekostnader Electrolux har extremt goda förutsättningar att jämföra löneskillnader eftersom företaget har produktion av likvärdiga produkter i hela världen. När man jämför lönekostnader skall också hänsyn tas till kostnader för det andra och tredje skiftet. Friare arbetsmarknad ger ungefär samma - 3 -

5 lönekostnader för dagskift som kvällar och helger (i tex Sverige medför kvällsskift och helgskift betydligt förhöjda lönekostnader). Lönekostnader i några länder där Electrolux har fabriker Sverige ca 22 EURO/tim Italien ca 18 EURO/tim Rumänien ca 2,2 EURO/tim Kostnaden för en typisk vitvara : År 2004 År % direkta kostnader (material) 60% direkta kostnader 10% direkt lön 12% direkt lön 20% Overhead (varav 15% lönekostnader) 28% Overhead Design for manufacturing Eftersom Electrolux skall tjäna pengar på sin produktion är Design for manufacturing viktigt. Detta går inte att göra om man sitter långt från produktionen. Tidigare fanns företaget Electrolux Industrial Systems inom koncernen. Det var ett företag som i huvudsak arbetade med automatisering av produktionsanläggningar. 50 % av Industrial Systems fakturering var intern inom Electroluxkoncernen, resten var uppdrag åt externa kunder. Av olika anledningar såldes Industrial systems Om produktionsteknik Under andra hälften av 70-talet var Sverige och Europa radikalt. Hög frånvaro under 80-talet och galopperande löneutveckling. Detta ledda till att produktionsteknikernas arbete fokuserades på att minska direkt lönearbete i fabrikerna. Mot slutet av 80-talet kom en orolig tillnyktring, 1. Det gick att automatisera produktionen mer, men det var inte ekonomiskt lönsamt. 2. Arbetet med självstyrande grupper gav inte det resultat i fråga om produktivitetsökningar och arbetstillfredställelse som avsågs (ca % av de anställda i en fabrik vill vara mer delaktiga). 3. I och med att Östeuropa öppnades och konkurrensen från Mexiko och Kina kom har det kommit en ny flitighet till gamla Europa. Sjukfrånvaron har sjunkit. Trenden är att fokusera mer på klassisk produktionsteknik och att designa produkterna så att de är lätta att tillverka. Den här mentalitetsförändringen har inte bara slagit igenom inom vitvaruindustrin, utan hela Västeuropas konstruktörer måste lära sig att konstruera efter dessa nya förutsättningar. Ett exempel är att man måste återgå till enklare material som inte kan pressar lika hårt som mer exklusiva. Flytten till lågkostnadsländer ger andra förutsättningar för produktion, och detta måste konstruktörerna lära sig. Återigen ett exempel på att trenden går tillbaka till 60-talets produktionsfilosofi

6 Förutom kunskap om hur materialet formas måste dagens konstruktörer också veta hur det senare skall återvinnas. Idag klarar de flesta länder att tillverka vitvaror. Det går inte att säga att det är högra kvalité på ett kylskåp på tillverks i Sverige än för ett som tillverkas i Rumänien. Däremot kan kunskap om materialets egenskaper och hur det uppträder i produktionsprocessen vara ett konkurrensmedel. Detta ingår också i begreppet Design for Manufacuring. Avgörande vägval Om några år kommer vi att se hur omstruktureringen inom vitvarubranschen slår mot Sverige. Det är inte troligt att det blir fler fabriker i Sverige, utan snarare tvärt om och att de nya arbetstillfällen som skapas inte kommer att hamna i landet. PG Hedström avslutar med frågan: Om det egentligen inte finns skäl till att behålla produktion i Sverige, vad skall man då göra? Sverige måste koncentrera sig på högförädlad verksamhet, något som inte är så lättflyktigt. Varför tex inte utveckla kärnkraftssektorn. Där har Sverige goda förutsättningar inom en framtidsbransch. Slutsatser Vitvaruverksamheten inom Electrolux (kylskåp, spisar och tvättmaskiner) är Europeisk. Det finns ingen anledning att bedriva produktion av vitvaror i Västeuropa Faktorer vid val av lokalisering: 1) lönekostnader 2) transporter Vitvaror är inte svåra att producera. Inget unikt. Ekonomiska kalkyler styr frågor om lokalisering. Speciellt tydligt i publika bolag som Electrolux. Kopplingen mellan konstruktion och utveckling är viktig. Eftersom det inte är rationellt att bedriva produktion i Västeuropa är det inte heller rationellt att ha konstruktionsfunktionen i Västeuropa. Electrolux har många produktionsorter. Då är det rationellt att ha konstruktion på ett ställe (som tex för dammsugare som konstrueras i Sverige). Design for manufacturing viktigt. Vitvarorna måste vara lätta att producera. Kunskap om materialegenskaper saknas i Sverige. Påverkar konstruktion och produktion (alltför komplicerade konstruktioner som inte materialet tål)