Gör. Leader. skillnad? En studie av arbetet i sju leaderområden DOING RURAL. Forskning & Utveckling. unga i regional utveckling

Transkript

1 Gör Leader skillnad? En studie av arbetet i sju leaderområden DOING RURAL Forskning & Utveckling unga i regional utveckling

2 DOING RURAL Forskning & Utveckling unga i regional utveckling Text: Jacob Käll och Lotta Svensson Layout: Lotti Jilsmo Omslagsbild (mitten): Emma Jansson Gör Leader skillnad? en utvärdering utförd av Doing Rural AB på uppdrag av Leaderområdena Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland, Kustlandet, Astid Lindgrens Hembygd och KalmarÖland September 2013

3 Leader ger faktiska förändringar. Det ger ett driv i orten vilket ger framtidstro.

4 Innehåll Sammanfattning... 5 Uppdraget... 6 Genomförare...6 Metod...6 Intervjuer med verksamhetsledare och ordförande samt ett urval av projektledare...7 Fokusgruppsintervjuer...7 Enkät till kommunstyrelserna...7 Intressent- och målgruppsanalys...7 Resultat... 8 Leadermetodens kännetecken hur ser leaderorganisationerna själva och dess intressenter på dem?...8 Intressent- och målgruppsanalys Hur man gör en intresseanalys Enkät genomförd i kommunstyrelsen På jakt efter de mjuka värdena i intervjuer och fokusgrupper Nya arenor, nya kontakter Positivare identitet och känsla av sammanhang och mening Leaders roll i demokratiprocessen Lärande och långsiktig hållbarhet Den ensamma projektledaren Utvecklingspotential för leaderarbetet Sammanfattande slutdiskussion...26 Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Vilka mervärden kommer ut av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Bidrar leadermetoden till samhällsutveckling? Vad fungerar bra med Leaders verksamhet och vad skulle kunna göras bättre? Och om man fick drömma Gör Leader skillnad

5 Sammanfattning De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lindgrens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar: Bidrar leadermetoden till samhällsutvecklingen och kan detta bevisas? Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? För att besvara frågeställningarna har Doing Rural under perioden okt maj 2013 träffat och intervjuat verksamhetsledare och ordförande i respektive leaderområden, träffat och intervjuat projektägare och/eller projektledare, genomfört fokusgruppsintervjuer, genomfört enkät i kommunstyrelserna samt genomfört intressent- och målgruppsanalyser. Vår utvärdering visar att leadermetoden och leaderprojekten kan bidra till god samhällsutveckling genom att öppna möjligheter att: Stärka det sociala kapitalet - vilket är en förutsättning för att finansiellt kapital ska kunna göra nytta Mervärdena som beskrivs av intressenterna är många men de är dock inte alltid så enkla att redovisa och synliggöra. Därför borde det avsättas mer resurser för att fånga upp dem på ett ännu bättre sätt och samtidigt ge dem en större vikt i resultatuppföljningen leadermetoden och leaderorganisationerna uppfattas generellt på ett positivt sätt men många är mycket kritiska till bakomliggande administration och regelverk som skapar problem för många projektägare. Det skulle vara värdefullt med mer och tydligare marknadsföring av filosofin bakom Leader och nyttan för intressenterna. I denna utvärdering går det inte att se att leaderområdena arbetar på väsentligt olika sätt Stor förbättringspotential finns bland annat i att klargöra ägarskapet i projekten och att systematisera lärandet för att resultaten tas om hand och förvaltas bättre. Projekten/projektledarna bör ges mera stöd och följas kontinuerligt under processen från idé till slututvärdering Sammanfattningsvis påstår vi att Leader gör skillnad men skulle kunna göra det i ännu högre grad om leaderorganisationerna gavs möjlighet att vara mer autonoma och den byråkratiska bördan kunde minskas i alla led då skulle mer kraft kunna ägnas åt positivt utvecklingsarbete! Skapa nya arenor och nya kontakter för den lokala utvecklingen Skapa positiv identitet, känsla av sammanhang och vilja till engagemang Gör Leader skillnad 5

6 Uppdraget Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lindgrens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar: Bidrar leadermetoden till samhällsutvecklingen och kan detta bevisas? Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? I detta utvärderingsuppdrag ingår inte att följa upp resultaten i kronor, antalet nya arbetstillfällen eller andra hårda resultat. Det görs i stället i den för alla leaderområden obligatoriska indikatorsrapporteringen till Jordbruksverket. Indikatorerna är sådana som är nationellt generella såsom till exempel antalet nya arbetstillfällen men också lokalt anpassade som respektive leaderområde själva har valt att använda. Det står sedan Leaderområdena fritt att göra andra utvärderingar som kan komplettera den obligatoriska. Uppdraget och denna rapport är just ett sådant komplement och en del av en lärande utvärdering som innehåller en del granskning, en del gemensamt lärande för både deltagare och utvärderare och en del gemensam analys som kan ligga till grund för beslut om förbättringar. Genomförare Doing Rural AB består av forskare och samhällsutvecklare som var och en och tillsammans har lång erfarenhet av landsbygdsutveckling där man kombinerar forskning och praktisk utveckling. I detta uppdrag har följande medlemmar i Doing Rural medverkat: Jacob Käll, civilekonom och VD för Doing Rural AB. Har tidigare bland annat arbetat som verksamhetsledare för Leaderområdet Astrid Lindgrens Hembygd över tre programperioder. Hans uppgift har varit att leda arbetet och att utföra det praktiska arbetet med intervjuer och annan informationsinsamling och den som kontinuerligt haft kontakt med uppdragsgivarnas styrgrupp. Då uppdraget inkluderar leaderområdet Astrid Lindgrens hembygd där Jacob Käll varit verksam har vi valt att låta Peter Möller från Doing Rural AB hantera de projektintervjuer som gjorts i det området. Peter är doktorand i kulturgeografi vid Högskolan i Dalarna och är involverad i frågor kring regional utveckling med fokus på unga och turism. Lotta Svensson, fil dr i sociologi bedriver forskning vid Uppsala universitet och vid FoU Söderhamn. Utöver det intresserar hon sig för frågor med landsbygdsanknytning genom bl a följeforskning, utvärdering och utvecklingsstöd till olika projekt. Hennes roll i detta uppdrag har varit att fungerat som bollplank åt Jacob Käll samt utarbeta de olika frågeformulär och enkäter som använts, delta i de fokusgruppssamtal som genomförts samt att analysera de svar och uppgifter vi fått från leaderorganisationerna och dess intressenter. Metod För att undersöka de frågeställningar som beskrivs i uppdraget har vi träffat och intervjuat verksamhetsledare och ordförande i respektive leaderområden samt ett mindre antal andra personer som representerar intressenter till Leader (såsom till exempel LRF, Hushållningssällskap, kommuner och Länsbygderåd) träffat och intervjuat projektägare och/eller projektledare i 7 projekt per område dvs 49 projekt genomfört fokusgruppsintervjuer i respektive område. Deltagarna har bestått av en mix av projektledare, 6 Gör Leader skillnad

7 representanter för intresseorganisationer, Regionförbund, Länsstyrelser, kommuner med mera samt LAG-ledamöter (LAG = Local Action Group) och personal från leaderkontoren. Antalet i dessa grupper har varierat från 8 till 17 personer. genomfört enkät vid ett tillfälle i kommunstyrelserna i sex av de sju leaderområdena. genomfört en intressent- och målgruppsanalys i respektive leaderområde Intervjuer med verksamhetsledare och ordförande samt ett urval av projektledare. För att ta tillvara de erfarenheter som finns i varje leaderområde, och för att få tillgång till de projekt som skulle kontaktas för intervjuer inleddes utvärderingen med att verksamhetsledare och ordförande intervjuades. Leaderorganisationerna gav förslag på fem projekt som de ansåg passande för utvärderingen som ett första underlag och sedan ytterligare två i samråd med oss. Den mängd projekt som uppdragsgivarna själva givit förslag på är liten jämfört med den totala volym av projekt som beviljats totalt i de sju områdena. Vi har därför framhållit att det är ytterst svårt att välja ut dessa 50 projekt så att de på ett vetenskapligt sätt kan sägas representera hela verksamheten i sju områden under nästan lika många år. Fokusgruppsintervjuer För att möjliggöra ett gemensamt lärande tillsammans med en större grupp deltagare har fokusgruppsintervjuer genomförts i varje område. Syftet med fokusgrupper är att med en moderator få en interaktiv diskussion med djup och flera perspektiv kring de frågor man vill få mer kunskap om. Enkät till kommunstyrelserna Kommunerna har ju förbundit sig att medfinansiera leaderverksamheten och bidrar i varierande men generellt hög grad till den offentliga regionala medfinansieringen som krävs. De är därför viktiga intressenter i leaderverksamheten. Syftet med undersökningen var att ta reda på kunskapen om och synen på Leaders roll i den lokala utvecklingen. Intressent- och målgruppsanalys I utvärderingsuppdraget finns bland annat frågan om hur eaderorganisationen och leadermetoden uppfattas av intressenterna och hur resultatet av utvärderingen ska kunna kommuniceras till dem. Syftet med analysen var att ta fram vilka intressenter leaderorganisationerna själva identifierar och rangordnar i vikt. Vi har i samråd med leaderområdena bett dem att välja ut projekt, projektledare och andra intressenter som kan ge så bred bild och så många perspektiv som möjligt på projektresultat, deras syn på Leader mm. Vi har uppmanat dem att välja projekt av olika karaktär såväl pågående som avslutade och vissa fall avslutade sedan länge. Samt att vara djärva nog att välja projekt som inte lyckats fullt ut, projekt och andra intressenter som kunde ha kritiska synpunkter och gärna projekt som verkat inom områden där leaderorganisationen själva skulle vilja ha varit framgångsrikare. Gör Leader skillnad 7

8 Resultat I de följande avsnitten kommer de olika utvärderingsmomentens resultat att presenteras och följas av slutsatser och rekommendationer. leadermetodens kännetecken hur ser leaderorganisationerna själva och dess intressenter på dem? I vårt uppdrag har en del av uppdraget varit att se hur Leader och leadermetoden uppfattas av intressenterna, dels har det varit av intresse att lyssna på hur leaderorganisationerna själva beskriver sina strategier och vad leadermetoden innebär för dem. Vi har därför bett projektägare och andra intressenter att beskriva vad Leader sysslar med, vad som eventuellt skiljer Leader från andra finansiärer och i diskussionen försökt fånga upp deras eventuella kunskap om leadermetoden och dess kännetecken. Leadermetodens sju kännetecken är områdesbaserade lokala utvecklingsstrategier underifrånperspektiv nätverk lokala offentligt-privata partnerskap integrerade sektorsövergripande projekt innovation samarbete EU-kommissionen har efter utvärderingar under flera programperioder konstaterat att Leader ger unika och värdefulla mervärden såsom innovation, mobilisering av fler aktörer i den loka utvecklingen, LAG:s möjlighet att identifiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas mm. I förslag inför nytt Landsbygdsprogram lyfts därför Leader fram som ett väsentligt inslag. I Europa 2020-strategin prioriteras bl a innovation, hållbar utveckling och kunskapsöverföring och man poängterar där vikten av än mer samarbete mellan fler aktörer på olika nivåer för att lyckas med målsättningarna. I samband med våra intervjuer svarar många projektledare och projektägare spontant att Leader delar ut pengar till sådant som utvecklar landsbygden, de förvaltar EU-medel som de kan stödja projekt med och på andra liknande sätt som mest utmålar Leader som en penningkälla. Värt att notera är att det, fortfarande, oftast talas enbart om EU som finansiär av Leader och inte att stat och kommunerna är högst delaktiga. Andra mer utvecklande beskrivningar har varit: Hjälp till självhjälp Starta eget bidrag i landsbygdsutveckling ett ställe dit man kan vända sig med sina idéer och visioner För ekonomisk utveckling av landsbygden Stöd till sådant som andra finansiärer/kommunen inte kan eller som marknadskrafter inte kan lösa Leader är nära och känner till hur det är lokalt Vi har frågat representanter för leaderorganisationerna om de anser det viktigt att intressenterna känner till leadermetoden och de mervärden den sägs ge. Vissa menar att det viktigaste är att bra projekt genomförs, inte att man känner till metoden. Andra menar att det har betydelse för att projekten ska förstå och känna att de finns i ett större sammanhang, att de ska jobba på rätt sätt för att stärka effekterna av leadermetoden och för att de i sin tur ska kunna sprida bra och korrekt budskap om möjligheten med leader. Med representanterna för leaderorganisationerna i form av verksamhetsledare och ordförande har vi haft resonemang om deras respektive Leaderstrategier, hur dessa kan beskrivas kortfattat och om hur de ser på leadermetoden. Nedan följer en tabell där vi, med nödvändighet, mycket generaliserande beskriver hur intressenter respektive LAG och personal talar om de känntecken som anges för Leader och leadermetoden. 8 Gör Leader skillnad

9 Leaders kännetecken Områdesbaserad lokal strategi (Leaderplanen) Underifrån Nätverk Trepartnerskapet Integrerade sektorsövergripande Projekt. Integrerade = i samklang till exempel med regional strategier Innovation (prioriterat i Europa 2020-strategin) Samarbete Fler aktörer på olika nivåer (prioriterat i Europa 2020-strategin) LAG:s initiativ/ förmåga att lyfta och identifiera verksamhetsområden som har potential att utvecklas Kunskapsöverföring (prioriterat i Europa 2020-strategin) Hur talar intressenterna om det vag kunskap Talar mycket om det ideella engagemanget och att det kan växlas upp. Talar ofta om lokalt och småskaligt. Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp Delvis men mer i termen av samarbete mellan olika intressenter I mycket liten omfattning och i vilket fall inte med den terminologin. Delvis, tydligt i några områden, i andra inte alls. Man uttrycker ofta att leaderprojekt kan vara verktyg för försök. Enligt en del är alltför strikt krav på innovativitet ett hinder. Några ser det som bland det viktigaste och kopplat till kunskapsöverföringen. Priset/ kostnaden för att få leadermedel! Mycket men som ett homogent begrepp Delvis, om att man kan/börjar arbeta med andra men inte strukturerat/om nivåer Vissa talar om att det har varit LAG/leaderorganisationen som bjudit in till tematräffar, kontaktat och uppmuntrat idébärare att söka. Många är inte medvetna om Leaders förmåga eller möjlighet att göra så. Många vittnar om att det har genererats ny kunskap men tämligen vagt och i synnerhet hur det kan synliggöras och överföras. Någon uttryckte det som att det är priset/kostnaden för att få leadermedel! Hur talar Leader om det Trots att strategierna används som prioriterings- och beslutsinstrument uttrycker flertalet utmaningen i att beskriva den tydligt. Många menar att det viktiga är att allmänt kunna stödja bra idéer som gynnar landsbygden och att de kan utföras i enlighet med leadermetoden. Några skulle vilja vara tydligare och/eller mer fokuserade. Bland det viktigaste i leadermetoden. Finns dock diskussion om vad som är underifrån och att det bara blir underifrån Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp Mycket men krävs olika mycket i olika projekt och i olika leaderområden. En del menar att LAGs sammansättning gör att kriteriet uppfylls Några menar att leaderplanen i sig relaterar till det regionala. Några anser det viktigt att de projekt man medfinansierar är i samklang. Andra menar att underifrånperspektivet ska ha större vikt. Skiljer sig mellan områdena hur man trycker på innovativititet och hur man definierar det. Mycket men som ett homogent begrepp. Mer än intressenterna talar om koppleriverksamhet. Olika grader av Leaders roll vissa hävdar att utarbetandet av strategin är just detta och att initiativen sedan ska komma underifrån. Vissa arbetar mer aktivt med strategiska frågor, driver egna projekt, att samla intressenter med mera. Olika mycket. Framträder bild av att ju mer LAG hävdar vikten av innovativitet och allmännyttan desto större krav på att projekten bidrar aktivt till kunskapsöverföring så att andra kan lära. Gör Leader skillnad 9

10 Våra slutsatser och rekommendationer För de allra flesta inom Leader är nyttoaspekten för leadermetodens kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara använder begreppet utan att förklara mer. Inte oväntat kan representanter från leaderorganisationerna mer om leadermetodens kännetecken än dess intressenter. Om man jämför med en affärsdrivande verksamhet kan företaget som säljer tjänster eller produkter oftast mycket mer om varans egenskaper än kunderna. Det är fortfarande vanligt att företag marknadsför sina produkter enbart genom att beskriva egenskaperna utan att samtidigt tala om vilken nytta de har för kunden. Men i all skolning för marknadsförare är just detta nyckeln till framgång för att få kunden att förstå och köpa budskapet. För de allra flesta inom leaderorganisationerna är nyttoaspekten för leadermetodens kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara använder begreppet utan att förklara mer. Det är också ganska tydligt att det är vis sa av kännetecknen som lyfts främst av såväl Leaderorganisationerna som dess intressenter såsom underifrånperspek tivet, samverkan i allmän betydelse och samverkan mellan det ideella, offentliga och näringslivet. Mer sällan nämns till exempel innovativitet, kunskapsöverföring och LAG:s initiativ och förmåga att identifiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas. Vad beträffar kravet på innovativitet förekommer ibland diskussionen om hur det ska definieras - om det måste vara helt unikt och oprövat eller om det kan räcka att det är innovativt i en specifik ort eller bygd. Något som tangerar innovativitet är kanske det som många uttrycker, såväl intressenter som representanter för leaderorganisationerna, nämligen att leaderprojekt och leadermedel ger utrymme för att pröva idéer och att man får misslyckas. Att leaderplanerna är breda kan ses som fördel om syftet är att mobilisera brett och att kunna stödja många goda idéer men det är en svårighet för flertalet av leaderorganisationerna att på ett kortfat tat sätt få ut budskapet om dess innehåll. Det blir inte heller helt uppenbart för de som får stöd att de egentligen kan ses som medhjälpare för att uppnå leaderplanens målsättningar. Det ökar risken att intressenter såsom idébärare och projektgenomförare inte placeras in i ett större utvecklingssammanhang och att Leader bara ses som en finansieringsmöjlighet bland många andra. En del representanter för leaderorganisationerna uttrycker att, strategierna och vilken typ av projekt som man prioriterar, hänger ihop med såväl grundförutsättningarna och behoven i området, vilka satsningar för lokal utveckling som redan är gjorda samt hur länge leaderorganisationen har kunnat verka där. Vi rekommenderar därför att leaderorganisationerna: Utvecklar sitt sätt att beskriva sina leaderplaner Tydligare marknadsför Leaders kännetecken och tanken och nyttan med dem Analyserar vilka prioriteringar man gör kring Leaders kännetecken och hur dessa kan och bör variera över tid beroende på sådana saker som: hur länge leaderorganisationen verkat i området, områdets utvecklingsbehov, vilka målgrupper man prioriterar etc Intressent- och målgruppsanalys I uppdragsbeskrivningen för denna utvärdering talas det om Leaders intressenter och målgruper utan att det närmare anges vilka dessa är. Som en del i våra samtal med leaderorganisationernas verksamhetsledare och ordförande har vi därför gjort en intressent- och målgruppsanalys. Poängen med en sådan här analys är att man kan göra en strategi för kommunikation och hantering av olika intressenter. I våra samtal nämndes i alla områdena, 10 Gör Leader skillnad

11 kommunerna, föreningsliv, företag och näringsliv och de olika myndigheter och institutioner som berör leaderverksamheten såsom länsstyrelse, EU, Jordbruksverk med flera. Det alla tog upp var också att områdets invånare är viktiga intressenter och dessa benämndes som allt ifrån alla boende till individer i samverkan till eldsjälar. Intresseorganisationer såsom LRF, Hushållningssällskap togs också upp men inte av alla områden. Hög påverkan lågt intresse Rekommendation: Intressenterna är viktiga att hålla nöjda. Håll en lagom-nivå på informationsflöde och eventuell dialog Exempel: LRF, myndigheter som kontrollerar verksamheten, politiker Låg påverkan lågt intresse Rekommendation: Vara medveten om att de finns här och inte trötta ut med information, aktiviteter Exempel: Enskilda företag, allmänheten, regionförbund Nedan är en matris som visar hur man kan kategorisera intressenterna utifrån deras intresse av Leader och i vilken grad de kan påverka verksamheten. Observera att detta inte är en bild som sammantaget visar hur leaderorganisationerna som en absolut sanning kategoriserat sina intressenter. Den ska ses som en illustration hur man kan resonera: Hög påverkan högt intresse Rekommendation De allra viktigaste att engagera sig i. Där krävs det nära dialog och förståelse för deras behov. Här kan det också förekomma intressenter som faktiskt kan motarbeta verksamheten. Exempel: kommunerna, Länsstyrelse, projektägare, LRF, individer i samverkan och eldsjälar Låg påverkan högt intresse Rekommendation: Håll informerad. I denna grupp kan det finnas de som vill stödja och bidra till verksamheten Exempel: Länsbygderåd, föreningslivet, regionförbund En viktig del i analysarbetet är att fundera på varför man placerar intressenterna på olika ställen i fyrfältaren. En ganska vanlig reaktion från dem som genomförde övningen var att vissa intressenter som borde ligga i kategori högt-högt för att Leader skulle kunna bli framgångsrikare inte gör det. En konsekvens av detta blir då att fundera på åtgärder för att förändra intressentens placering. Gör Leader skillnad 11

12 vi i Leader är både finansiär och utvecklingskraft i vårt område Vilken är då Leaders primära målgrupp? Det stora flertalet gav mycket allmänna svar såsom alla boende i området eller individer som samverkar medan några var mer specifika. Att ha en så bred målgrupp svarar mot de olika ledareorganisationernas mycket breda strategier och en inneboende strävan hos Leader att detta ska vara till för alla. Det är tilltalande ur ett demokratiskt perspektiv. Men om man eftersträvar mer fokuserade strategier, som vissa men långt ifrån alla vill, eller om man vill utveckla och prioritera i sin marknadsföring i leaderområdet bör man också specificera mer vilka man särskilt bör nå och vad som appellerar till just dem. Någon menade att de olika bygderna i leaderområdet var de viktiga målgrupperna och att de sinsemellan hade olika behov och också förutsättningar för att utveckla sitt område. Hur man analyserar och kategoriserar bör då ge avtryck i hur leaderorganisationerna agerar på sin marknad. Vilken roll spelar eller vill leaderorganisationerna spela i sitt område och för sina intressenter? Denna fråga hänger samman med tidigare avsnitt leadermetodens kännetecken. Där tas bland annat upp frågan om Leader ses enbart som en finansieringskälla eller om leaderorganisationen och leadermetoden erbjuder något mer som är särskiljande. Många av de projektledare och andra intressenter vi talat med uttrycker vid fördjupade samtal att Leader tillför mer än pengar. Någon uttryckte det som att vi i Leader är både finansiär och utvecklingskraft i vårt område. Någon annan att ibland kan man fundera på om de intressenter vi talar om är medspelare eller konkurrenter på samma marknad Våra Slutsatser och rekommendationer Vi menar att det är av stor vikt att definiera vad man som leaderorganisation erbjuder och gör för nytta på marknaden och samtidigt gör en målgrupps- och intressentanalys. Detta för att bli tydlig i sitt budskap och för att kunna prioritera till vilka man kommunicerar. 12 Gör Leader skillnad

13 w Hur man gör en intressentanalys Den modell som vi använt oss är en förenklad variant av en sk Mendelowmatris (1982 AL Mendelow, avhandling om kommersiella intressentanalyser) I steg 1 Rita en cirkel som symboliserar Leader och därefter skriva de intressenter man anser har kopplingar till Leaders verksamhet runt omkring detta nav. Intressenter är då sådana som påverkar Leader och/eller påverkas av Leaders verksamhet Dra streck från respektive intressent in till cirkeln/leader och sedan markera med pil till eller från beroende om de påverkar eller påverkas. Vissa kan ha dubbelriktade pilar. Figuren med pilar tydliggör hur man uppfattar påverkansriktningen och vilka intressenter som anses viktiga. De frågor man ska ställa sig är: Saknas några viktiga intressenter? Åt vilket håll sker påverkan? Är det ömsesidig- eller enkelriktad påverkan? I steg 2 Placera in intressenterna i en fyrfältad matris med axelvärdena lågt högt intresse av Leaders verksamhet och låg-hög påverkan på Leaders verksamhet. De frågor man ska ställa sig är I vilket fält befinner sig respektive intressent vi listat i nuläget? Varför placerar vi in dem just där? Borde de ligga i annat fält för att Leaders verksamhet skulle fungera än bättre? Hur kan vi verka för att intressenter rör sig i rätt riktning? Är intressentens påverkanskraft till fördel eller möjligtvis ett hot? Vilka behov har respektive intressent och hur informerar vi dem och håller dialog på bästa sätt? Vill vi påverka riktningen och i så fall hur skulle det kunna gå till? Intressent Intressent Intressent Exempel på intressenter Intressent Invånare Företag Jordbruksverk Föreningar LRF Kommuner EU Länsstyrelse Riksdag Region Intressent Intressent Intressent Leader Intressent Intressent Intressent Gör Leader skillnad 13

14 Enkät genomförd i kommunstyrelsen I uppdraget ingick att undersöka hur kommunstyrelsen i leaderområdena ser på leaderverksamheten. De frågor som skulle undersökas var dessa: Känner du till leader? Tillför Leader något i den lokala utvecklingen? Ska Leader fortsätta som verktyg i landsbygdsutvecklingen? Hur tror du att fullmäktigeledamöternas och chefstjänstemännens kunskap om Leader ser ut? Enkäten genomfördes i 6 av leaderområdena med sammantaget 24 kommuner. Respektive leaderorganisation förankrade och fick accept på att enkäten kunde genomföras i kommunstyrelserna. Enkäten genomfördes tekniskt så att kommunstyrelseledamöterna, såväl ordinarie som ersättare, erhöll en länk till en webbaserad enkät. Enkäten omfattade 7 frågor med svarsalternativ samt några kompletterande frågor som gav möjlighet att ge fria kommentarer. Distributionen av weblänken och de två påminnelser som sedan gick ut sköttes internt i kommunen av tjänstemän nära kommunledningen alternativt av någon ledamot i kommunstyrelsen. Svarsfrekvensen blev sammantaget 34 % med en variation mellan kommunerna från 5 % till 50 %. Vi redovisar här totalsumman av svar från samtliga deltagande leaderområden, men har även i respektive leaderområde redovisat svaren i de enskilda kommunerna och aggregerat. Känner du till något leaderprojekt? ja nej vet ej 77 % 8 % 15 % De som svarat ja har fått möjligheten att ge exempel. Är det något som kännetecknar ett leaderprojekt? ja nej vet ej 61 % 6 % 32 % De som svarat ja har fått möjlighet att ange vad och de flesta av dem anger kännetecken från leaderterminologin. Anser du att det sätt som Leader arbetar på tillför något mervärde i det lokala utvecklingsarbetet? ja nej vet ej 68 % 3 % 29 % De som svarat ja har fått möjlighet att uttrycka hur och de flesta anger kännetecken från leaderterminologin. Anser du att Leader även fortsättningsvis ska vara ett verktyg i landsbygdsutvecklingen? ja nej vet ej 76 % 1 % 22 % Vad tror du om kommunfullmäktiges kännedom om Leaders arbete? Mycket god eller ganska god Ganska dåligt eller dåligt 32 % 68 % Vad tror du om kännedomen om Leaders arbete hos chefstjänstemännen i kommunen? Mycket god eller ganska god Ganska dåligt eller dåligt 65 % 35 % Anser du att det finns behov av att öka kunskapen om Leader i den kommunala organisationen? 71 % svarar ja och ganska stor andel av dem ger förslag på hur man kan få mer information 14 Gör Leader skillnad

15 Känner du till något Leaderprojekt? Anser du att det sätt som leader arbetar på tillför något mervärde i det lokala utvecklingsarbetet? Ja Nej Vet ej (antal svar) Är det något som kännetecknar ett leaderprojekt? Anser du att leader även fortsättningsvis ska vara ett verktyg i landsbygdsutvecklingen? Våra slutsatser och rekommendationer Med en enskild enkät och med denna låga svarsfrekvens är det inte möjligt att dra några långtgående slutsatser. Vi menar dock att resultatet och svaren och bortfallet i sig är en bra grund för en gemensam diskussion tillsammans med kommunerna. Vi föreslår att man kunde diskutera: Den låga svarfrekvensen och bortfallet Vad anser de att det beror på och vad tror de att de som inte har svarat vet och tycker om leader? Är frågan om Leader och landsbygdsutveckling prioriterad och angelägen ändå? Det uttryckta behovet av mer information in i den kommunala organisationen om Leader. Av de förslag som kommunstyrelseledamöterna själva ger hur man kunde öka kunskapen finns kanske något oprövat men de flesta är sådant som leaderorganisationerna redan gör. Vilka nya sätt vore bra och hur kunde de sätt som redan används göras ännu bättre? Vem har ansvaret och vem bevakar att det blir ett kommunikationsflöde mellan Leader och kommunerna? Lokal utveckling Kanske känns som överflödigt att ta upp men fram för allt kan enkäten tas till grund för att diskutera det viktigaste, nämligen: Hur får vi en positiv lokal utveckling och med vilka metoder? Hur ska det gå till? Gör Leader skillnad 15

16 Vi har fått ny framtidstro på orten Småskaligheten gör att man ser processen På jakt efter de mjuka värdena i intervjuer och fokusgrupper I varje deltagande leaderområde har utöver enskilda intervjuer med projektledare i sju projekt även genomförts en fokusgruppsintervju. Vid dessa träffar har en bredd av intressenter i leaderverksamheten deltagit såsom projektledare, representanter från intresseorganisationer, kommuner, Regionförbund, Länsstyrelse, LAG-ledamöter och personal från Leaderkontoren. Sammansättningen har varierat något mellan områdena har bestämts av respektive leaderområde och antalet skiftat från 8 till 15 personer. Frågor som lyfts tidigare i utvärderingsprocessen togs med in i fokusgrupperna. De frågeställningar som diskuterades främst var: Hur främja lokal- eller landsbygdsutveckling på bästa sätt? Om/hur Leader är ett bra verktyg för lokal utveckling? Samt även: Hur säkra resultat i satsningar som görs i form av leaderprojekt? Hur man kan man tydliggöra de resultat/mervärden som kommer ut av projekten? Leaderkontorens närhet till bygden var något som snabbt identifierades som en fördel då man vill stödja lokal utveckling: Det är lättare att komma i kontakt med Leader. De svarar på frågor. Det är mindre avstånd. Småskaligheten gör att man ser processen Regionen är rätt nivå att jobba med landsbygdsutveckling Enklast att se och mest konkret är ju att det lokala arbete som sker ger faktiska och praktiska förbättringar i livsmiljön: Bättre sammanhållning i byn Vår by är känd nu för att vara framåt och har blivit attraktivare Samarbete har etablerats med företagen i bygden Vi har fått ny framtidstro på orten Alla slags föreningar på orten jobbar nu tillsammans Kan sätta fart på den lokala ekonomin Det skapar sysselsättning Ger en bättre boendemiljö, både praktiskt och socialt Ger faktiska förändringar, ger ett driv i orten vilket ger framtidstro Bygden får höjd attraktivitet Öppnar möjligheter att göra livet bättre här kan man faktiskt bo Då vi diskuterade frågorna om hur man kan främja lokal utveckling på bästa sätt och om Leader är ett bra verktyg för lokal utveckling upplevde vi initialt i de flesta grupperna en ovana att formulera sig kring de mjuka värdena i leadermetoden och de effekter som man sett uppnås i sitt arbete. Detta är i sig en omständighet som vi identifierar som ett hinder då man vill tydliggöra resultat och mervärden av genomförda projekt. Nya arenor, nya kontakter Så småningom kom de flesta grupper ändå igång med att formulera vad de såg som framgångsfaktorer och mervärden i leadermetoden, och vi utvärderare har i efterhand försökt att sammanföra dessa under samlande rubriker och diskutera dem med hjälp av olika teorier. Något som många talade om var att utvecklingsprojekt som skedde i Leader öppnade nya arenor, av flera olika anledningar. Leaderprojekt blir en ny mötesplats där det kan rymmas nya kompetenser Nya kompetenser gör att det blir mera genomtänkt. Att vara flera så olika parter tvingar till förklaring, eftertanke, reflektion - vilket ökar lärandet Ger nya konstellationer i bygden 16 Gör Leader skillnad

17 Ger möjlighet till gemensam verkstad istället för egna öar Ger konkreta nya kontakter Öppnar ny möjlighet för människor som vill engagera sig, men ännu inte hittat sammanhang Lättare att komma in som ny i bygden Man får ett vidgat kontaktnät Då vi fördjupade diskussionerna och försökte förstå vad som åstadkom dessa effekter blev det tydligt att leadermetoden i hög grad verkar genom relationer, och att metoden verkar stärkande för alla former av det under senare tid så högt prisade sociala kapitalet. Robert Putnam, (se till exempel Den fungerande demokratin, 1993) som bland annat studerat skillnader mellan ekonomin i södra och norra Italien och framgångsfaktorer för en väl fungerande demokrati, framhåller förekomsten av socialt kapital som en förutsättning för att medborgare ska engagera sig i samhällsutvecklingen. Socialt kapital har definierats på olika sätt av olika forskare men sammantaget kan det till exempel beskrivas som summan av tillit som individerna i en grupp eller i ett samhälle har till varandra eller summan av de resurser, som finns tillgängliga för en individ eller grupp genom att ha tillgång till ett bestående nätverk med ömsesidigt erkännande eller igenkännande. Kraften i det sociala kapitalet är beroende av antalet sociala relationer eller kontakter mellan människor liksom till styrkan av förtroendet inom dessa relationer. I litteraturen talar man om tre nivåer av socialt kapital: Bonding/sammanbindande: kopplar ihop likasinnande med liknande bakgrund och erfarenheter, kan ge stark gruppkänsla och stark sammanhållning men riskerar också att bli slutet och exkluderande. Bridging/överbryggande: kopplar ihop människor som inte har samma bakgrund och kunskap, ger nya kontakter och ny kunskap. Linking/sammanlänkande: en utveckling av bridging, för samman människor med olika makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande. Då våra fokusgruppsdeltagare diskuterade vad som är verksamt då de arbetar i enlighet med leadermetoden så var det framför allt metodens möjligheter att skapa nya länkar och kontakter (bridging) som var framträdande. Det krävs en bred samverkan, som kräver förberedande kommunikation som bäddar för bättre uthållighet Det ger en positiv konkurrens en tro på att om de kan så kan jag, och om de får så vill vi också ha Leader kan koppla ihop projekt och växla upp effekten, man får tips om andra som gjort, eller gör, liknande saker, kan ge utbyte och inspiration Leader kan bidra till att lösa upp mentala spärrar, mellan människor och mellan byar. Man kan visa/ kräva att det är möjligt Leader sammanför oliktänkande Genom att delta utökas personers nätverk, och genom att folk deltar ökar projektets kraft, till gagn för alla Leder till mer samverkan och samarbete lokalt och skapar nya grupperingar, som inte skulle ha hittat varandra annars Projekten kan vara gränsöverskridande i alla bemärkelser, kan ge ny själ åt föreningar»» Kan uppmärksamma olika resurser och föra samman dem Gör Leader skillnad 17

18 Att jobba med Leader det är att jobba med strukturomvandling! Vi är på rätt väg! Även metodens möjlighet att verka sammabindande (bonding) lyftes i samtalen: Man måste förankra bygden är med Man lär känna folk bättre när man jobbar ihop i byn När man lyckats så är man stolta tillsammans Bygger grund för fortsatt verksamhet eftersom de nätverk som byggs, kontakter som knyts finns kvar i bygden Närhet och litenhet blir positivt Ger långsiktiga effekter tillit är ingen quickfix Några, men inte så många, framhöll också att metoden gett tillgång till nya kontakter med större tillgång till makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande (linking). Leader är en enkel väg in till resurser Spränger mentala gränser för vilka som man tror kan jobba ihop Man upptäcker personer och man upptäcker resurser som finns i ens närhet Samlar och sammanför resurser Ger kunskap om landsbygd och landsbygdsutveckling bland makthavare Så här uttryckte en representant från ett Leaderområde det kring trepartnerskap som hänger samman med linking: Trepartnerskapet känns fortfarande som viktigt då det är svårt att få det att fungera men poängen är att man får förtroende och respekt för varandra. Vissa sitter på pengar och makt och att släppa in andra ger nya möjligheter. Det ger ju bara möjlighet men det är få som vågar, få som ser alla som lika viktiga - från politisk makthavare, hög näringsidkare till samhällsföreningsmedlem. Det handlar ju om 1 person = 1 röst. Tror mycket på det men det är svårare än vad man tror det handlar ju om en strukturomvandling. Att jobba med Leader det är att jobba med strukturomvandling! Vi är på rätt väg! Eller som en av fokusgruppsdeltagarna uttryckte det: Pengar finns och kapital till idéerna är faktiskt inte det svåraste det svåra är att genomföra i rätt miljö och med rätt människor Kanske är det allra viktigaste att leadermetoden systematiskt arbetar för att skapa nya länkar och att dessa i bästa fall verkar såväl bindande, överbryggande som sammanlänkande. Det bindande sociala kapitalet är i hög grad det som skapar känslor av trygghet, tillhörighet och vi-styrka men det riskerar i samma ögonblick att bli exkluderande och begränsande. Att bedriva lokal utveckling är att balansera fram på den smala eggen mellan den trygga, eller åtminstone kända, tillhörigheten och den risk som det innebär att öppna sig för nya impulser, viljor och åsikter. Dock borde arbetet för att stärka det sammanlänkande kapitalet intensifieras för att åstadkomma en högre grad av lärande och hållbarhet, se kommande diskussion. Empirisk forskning vid Linnéuniversitetet visar också att framgångsrika svenska företag, så kallade gaseller, värderar socialt kapital och kunskapskapital långt högre än finansiellt kapital. (Johannisson, B, 2004 Familjeföretagandets gaseller) För att man ska lyckas med en investering såväl i företag som i utvecklingsprojekt behövs både finansiellt, humant och socialt kapital. 18 Gör Leader skillnad

19 bonding Kapital bridging linking Våra slutsatser och rekommendationer Leaderorganisationerna har en ambition att vara mer än ren penningkälla och det skulle kunna bli tydligare om man än mer marknadsförde och synliggjorde att man också bidrar till att stärka humankapitalet och det sociala kapitalet. En ökad medvetenhet såväl hos leaderorganisationerna som hos projekten om hur man bygger socialt kapital och nyttan med det skulle också stärka dessa effekter. Leader skulle, än mer, kunna verka för att formerna bridging och linking kommer till stånd och i handläggning av ansökningar tillsammans med sökande analysera nuvarande och potentiella nätverkskontakter och samarbetspartners. Leaderorganisationerna ägnar ju sig redan idag åt det de ibland kallar koppleriverksamhet. Även om bra och nyttiga kontakter och samarbetspartners inte alltid kan införlivas i projektet från början kan leaderorganisationen genom sina egna kontaktvägar, till exempel i LAG, verka för att bra kontakter knyts senare under projekttiden. Gör Leader skillnad 19

20 Nya människor synliggörs Man får syn på sig själv, och på sin egen och andras kompetens Positivare identitet och känsla av sammanhang och mening Utöver ovanstående nätverksskapande effekter menar deltagarna att leaderprojekt även tillför individen värden i form av en positivare identitet och känsla av sammanhang och mening, vilket i sin tur kan leda till fördelar för den bygd där individerna bor och verkar. I diskussionerna framstod det som en viktig erfarenhet att leadermetoden hjälper till att uppvärdera människor, relationer, ideellt arbete och kollektiv kraft. Ideellt arbete, ger enkel delaktighet och dra med många Personer blir bärare av idéer Man får syn på sitt sammanhang Man synliggör bygdens kapital, och värdet av ideellt arbete Kan de så kan vi det är möjligt för jag ser att de har gjort det Checkarna ger möjlighet till experiment Man fostrar nya eldsjälar Man sprider drivkraft till fler Vi känner stolthet för det vi gjort Det blir roligare att bo här! Det är bättre stämning nu på orten efter vårt arbete Utöver det vidgade kontaktnätet och de nya arenorna talade många också om vilka effekter detta gav för den enskilde individen effekter som i sin tur leder till ett lyft för bygden. Att delta och arbeta med utvecklingsprojekt med leadermetoden beskrivs av fokusgruppsdeltagarna som ett sätt att få en positivare identitet och en starkare känsla av mening. Att detta är av stor betydelse för individen förstår vi av teorier kring salutogenes (se tex Antonovsky, Aaron: Hälsans mysterium, 1987). Det salutogena perspektivet fokuserar på faktorer som orsakar och vidmakthåller hälsa. Begreppet omfattar tre delkomponenter. En grundläggande upplevelse av att det som sker i och utanför individen är förutsägbara, begripliga och strukturerade (begriplighet) och att de resurser dessa skeenden kräver finns tillgängliga (hanterbarhet) samt att livets utmaningar är värda att investera sitt engagemang i (meningsfullhet.) Tillvaron blir sammanhängande när den görs begriplig, hanterlig och meningsfull. Många av de aspekter som lyftes som mervärden i våra intervjuer ryms under detta perspektiv: Nya människor synliggörs Alla ses som resurser, det man kan blir synligt, behövs och kommer till nytta Att ideell tid värdesätts som resurs ger värde till att satsa tid! Att åstadkomma förbättring ger stolthet Att ses som resurs ger stolthet Det blir mer hjärta för att de som är berörda är de som deltar Lokal kunskap blir värdesatt och ger identitet Resurser/människor upptäcker sin egen kraft Att berätta vad man gjort gör att man får syn på vad man åstadkommit och det stärker självkänslan Ger ett självförtroende, det finns någon mer än jag som tror på idén. Leader ger ett förtroende, man lyssnar och tror på en idé, ger pengar och ger ansvar Man får syn på sig själv, och på sin egen och andras kompetens Kicken när det lyckas! Man vill göra om det. Man får en identitet som en som utvecklar, gör bättre Fler människor blir delaktiga i att åstadkomma förändring Alla kan vara med, är inte exkluderande, allas tid är något värd Man blir sedd och bekräftad av andra 20 Gör Leader skillnad

21 Individnivå samhällsnivå egenmakt identitet tillhörighet delaktighet inflytande Demokratifostran representation Självförverkligande individ kollektiv Människorna är en resurs som finns på plats och finns kvar där efter projektet Alla kan vara del av lösningen, dvs en resurs Man kan se nya användningar för det som redan finns Man utvecklas i gemenskap och samverkan Som en grund för utveckling behövs stolta människor, åtminstone med en positiv lokal identitet, som vill och förmår att samarbeta. Positiv lokal identitet bygger vi genom att själva uppmärksamma och godkänna positiva aspekter- byggs alltså tillsammans- men också av att synas och värdesättas av de som har makten i form av grundservice, infrastruktur och deltagande/inflytande. En bra sammanfattning av hur lokal utveckling sker lånar vi från en av deltagarna: Om det finns grundservice och infrastruktur så finns det en attraktivitet och plattform att utgå ifrån Om det finns gemenskap och framtidstro så föds idéer och projekt Om det finns politisk vilja och acceptans så finns det långsiktighet Leaders roll i demokratiprocessen I den övre delen av figuren ovan visas vi hur demokratifostran är ett sätt att beskriva den gängse bilden av hur delaktighet och inflytande stärks för att vår representativa demokrati ska fungera väl. (Se Ungas organisering över tid 2010, Waara, Rüdiger och Svensson) Den poängterar vikten av att individen till att börja med måste ha egenmakt, känna identitet och tillhörighet för att därefter bli delaktiga, för att till sist ska erbjudas och vilja ha ett reellt inflytande och ingå i olika representativa fora. Den bygger på gamla folkrörelseideal där den kollektiva nyttan är viktigare än den enskildes intressen. Nedre delen visar att vårt samhälle snarare präglas av en ökad individualisering och där kanske självförverkligande kanske anses mer väsentligt än vad som sker runt omkring såsom i skola, föreningsliv, kommunen etc. Mycket att det som kommit fram i vår utvärdering, i de enskilda intervjuerna och i fokusgrupperna pekar på mervärden som på ett positivt sätt stärker framförallt momenten egenmakt, identitet, tillhörighet och delaktighet. Samtidigt är ju en av poängerna med leaderprojekt att dess nytta ska tillfalla många och att sådana ansökningar som inte är förankrade brett inte godkänns. Gör Leader skillnad 21

22 Våra slutsatser och rekommendation Leaderorganisationerna skulle kunna bli bättre på att lyfta fram att leaderorganisationen och leaderprojekt när de fungerar som bäst stärker demokratin och främjar de kollektiva insatserna i den lokala utvecklingen....sen är det nog så att det är ganska många finansiärer som är rätt dåliga på att ta tillvara projektresultaten på deras nivå. Allt ansvar läggs ju alltid ut på projekten Lärande och långsiktig hållbarhet En aspekt av leadermetoden som också lyfts i grupperna är det lärande som många upplever sker. Vi har lärt oss att driva projekt och söka de resurser som finns Tecken på att det är bra är att det blir fortsättningsprojekt och där det sker vidareutveckling av idéer. Man blir medveten om att man delar livsvillkor med andra på landsbygden med storstan som motpol Ger kunskap även om andra samhällen och projekt Kan ge spridning till goda exempel Genom allt stötande och blötande får man så småningom en gemensam bild av vad som behöver göras De olika sätten man har att ta sig an frågor berikas av varandra Öppnar för kreativitet och lekfullhet Leader kan vara ett bollplank för tankar och reflektioner Checkarna ger möjlighet till experiment Här ser vi att man uppfattar att det framför allt sker ett individuellt och lokalt lärande, vilket sätter fokus på de aspekter som Brulin och Svensson ( Att äga, styra och utvärdera stora projekt, 2011) menar gör projekt framgångsrika, det vill säga att de lever kvar, integreras med annan verksamhet, sprids och leder till strategisk påverkan med andra ord; blir hållbara. De viktiga aspekterna för att detta ska ske är: Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling Ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter Hur fungerar då leadermetoden för att säkra dessa tre mekanismer? Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation Leaderprojekt är ofta gränsöverskridande såväl geografiskt som över samhällssektorerna och med flera olika aktörer involverade. Många gånger är det också lösningar med flera medfinansiärer. Det strävar man efter och ser som positivt. För att avgöra om det finns ett aktivt ägaransvar i de leaderprojekt vi har träffat har vi frågat samtliga respondenter vem som ansvarar för att det blir resultat och att någon tar hand om det inklusive den kunskap som genereras. Svar som är typiska är:...det sker på olika nivåer, skiktet mellan projektledare och styrelsen, det är där emellan dessa nivåer det sker... sen är det nog så att det är ganska många finansiärer som är rätt dåliga på att ta tillvara projektresultaten på deras nivå. Allt ansvar läggs ju alltid ut på projekten. Ja... det är väl projektledaren som ska leverera resultat men styrgruppen som har ansvar för att det går som det är planerat? 22 Gör Leader skillnad

23 Jo... om man ser det stort så ligger väl ansvaret på alla nivåer allt i från kommissionen till oss i LAG till den som genomför projektet. Vi från Leader följer ju alltid upp efteråt men har mindre tid att ta aktiv del eller ansvar under projekttiden. Vår slutsats är att det inte är en fråga som man generellt ägnar mycket tid åt inför att man drar igång ett projekt eller när Leader tar beslut om medfinansiering. Med det och de svar vi fått på våra frågor kan man också påstå att det finns en risk för att ingen står beredd att förvalta och föra vidare projektresultaten. Vår rekommendation är att Leader bör föra denna diskussion på alla nivåer, inklusive med dem som i sin tur medfinansierar Leaderverksamheten. En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling På frågan till alla respondenter vad som är typiskt för ett leaderprojekt och vad leaderorganisationen ställer för krav kommer alltid just samverkan upp högt på listan: Några belysande svar om poängen med samverkan: Ett utvecklingsinriktad lärande som leder till multiplikatoreffekter Typiska svar på frågan kunskapsbildning och lärande: Ja, jag och vi i projektgruppen har ju lärt oss väldigt mycket men hur vi ska föra det vidare vet jag inte I vår by har vi fått ny kunskap om hur vi kan förändra själva, vi skulle ju egentligen kunna producera en säljbroschyr vad vi kan eller en byacv! Vår slutsats är att många vittnar om individuellt och lokalt lärande men projektägare är inte riktigt förberedda på att systematisera lärandet eller har inte metoderna att göra det. Vår rekommendation är att man från Leaders håll prioriterar lärandet i projekten och att man gemensamt med projekten utvecklar former för det. ägarskap Det var bra att Leader ställde krav på att vi skulle kontakta den och den eller att vi borde få med oss organisationen x i projektet. Jobbigt i början men blev ju så bra. Om Leader hade ställt krav på att vi också skulle involverat myndigheten X från början hade vi nog sagt nej det mäktar vi inte med men jag kan se nu i efterhand att det hade varit värdefullt för då hade vår projektidé och resultatet av projektet varit förankrat där nu. Vår slutsats är att av Brulins och Svenssons påstående om vad som ger hållbara satsningar så fungerar just samverkansaspekten bäst i leader. lärande samverkan Gör Leader skillnad 23