Gör. Leader. skillnad? En studie av arbetet i sju leaderområden DOING RURAL. Forskning & Utveckling. unga i regional utveckling

Transkript

1 Gör Leader skillnad? En studie av arbetet i sju leaderområden DOING RURAL Forskning & Utveckling unga i regional utveckling

2 DOING RURAL Forskning & Utveckling unga i regional utveckling Text: Jacob Käll och Lotta Svensson Layout: Lotti Jilsmo Omslagsbild (mitten): Emma Jansson Gör Leader skillnad? en utvärdering utförd av Doing Rural AB på uppdrag av Leaderområdena Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland, Kustlandet, Astid Lindgrens Hembygd och KalmarÖland September 2013

3 Leader ger faktiska förändringar. Det ger ett driv i orten vilket ger framtidstro.

4 Innehåll Sammanfattning... 5 Uppdraget... 6 Genomförare...6 Metod...6 Intervjuer med verksamhetsledare och ordförande samt ett urval av projektledare...7 Fokusgruppsintervjuer...7 Enkät till kommunstyrelserna...7 Intressent- och målgruppsanalys...7 Resultat... 8 Leadermetodens kännetecken hur ser leaderorganisationerna själva och dess intressenter på dem?...8 Intressent- och målgruppsanalys Hur man gör en intresseanalys Enkät genomförd i kommunstyrelsen På jakt efter de mjuka värdena i intervjuer och fokusgrupper Nya arenor, nya kontakter Positivare identitet och känsla av sammanhang och mening Leaders roll i demokratiprocessen Lärande och långsiktig hållbarhet Den ensamma projektledaren Utvecklingspotential för leaderarbetet Sammanfattande slutdiskussion...26 Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Vilka mervärden kommer ut av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Bidrar leadermetoden till samhällsutveckling? Vad fungerar bra med Leaders verksamhet och vad skulle kunna göras bättre? Och om man fick drömma Gör Leader skillnad

5 Sammanfattning De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lindgrens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar: Bidrar leadermetoden till samhällsutvecklingen och kan detta bevisas? Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? För att besvara frågeställningarna har Doing Rural under perioden okt maj 2013 träffat och intervjuat verksamhetsledare och ordförande i respektive leaderområden, träffat och intervjuat projektägare och/eller projektledare, genomfört fokusgruppsintervjuer, genomfört enkät i kommunstyrelserna samt genomfört intressent- och målgruppsanalyser. Vår utvärdering visar att leadermetoden och leaderprojekten kan bidra till god samhällsutveckling genom att öppna möjligheter att: Stärka det sociala kapitalet - vilket är en förutsättning för att finansiellt kapital ska kunna göra nytta Mervärdena som beskrivs av intressenterna är många men de är dock inte alltid så enkla att redovisa och synliggöra. Därför borde det avsättas mer resurser för att fånga upp dem på ett ännu bättre sätt och samtidigt ge dem en större vikt i resultatuppföljningen leadermetoden och leaderorganisationerna uppfattas generellt på ett positivt sätt men många är mycket kritiska till bakomliggande administration och regelverk som skapar problem för många projektägare. Det skulle vara värdefullt med mer och tydligare marknadsföring av filosofin bakom Leader och nyttan för intressenterna. I denna utvärdering går det inte att se att leaderområdena arbetar på väsentligt olika sätt Stor förbättringspotential finns bland annat i att klargöra ägarskapet i projekten och att systematisera lärandet för att resultaten tas om hand och förvaltas bättre. Projekten/projektledarna bör ges mera stöd och följas kontinuerligt under processen från idé till slututvärdering Sammanfattningsvis påstår vi att Leader gör skillnad men skulle kunna göra det i ännu högre grad om leaderorganisationerna gavs möjlighet att vara mer autonoma och den byråkratiska bördan kunde minskas i alla led då skulle mer kraft kunna ägnas åt positivt utvecklingsarbete! Skapa nya arenor och nya kontakter för den lokala utvecklingen Skapa positiv identitet, känsla av sammanhang och vilja till engagemang Gör Leader skillnad 5

6 Uppdraget Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? De sju Leaderområdena Kustlandet, KalmarÖland, Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland och Astrid Lindgrens Hembygd har tillsammans valt att göra en kvalitativ lärande utvärdering med följande huvudfrågeställningar: Bidrar leadermetoden till samhällsutvecklingen och kan detta bevisas? Vilka mervärden kommer ut som resultat av leadermetoden och de projekt som finansieras? Kan man finna nya, innovativa, metoder för att synliggöra och bevisa dessa mervärden? Hur uppfattas leadermetoden och Leader av områdenas intressenter? Arbetar de olika leaderområdena på olika sätt och kan det avspeglas i resultaten? Vad fungerar bra i leadermetoden och vad skulle kunna göras bättre? I detta utvärderingsuppdrag ingår inte att följa upp resultaten i kronor, antalet nya arbetstillfällen eller andra hårda resultat. Det görs i stället i den för alla leaderområden obligatoriska indikatorsrapporteringen till Jordbruksverket. Indikatorerna är sådana som är nationellt generella såsom till exempel antalet nya arbetstillfällen men också lokalt anpassade som respektive leaderområde själva har valt att använda. Det står sedan Leaderområdena fritt att göra andra utvärderingar som kan komplettera den obligatoriska. Uppdraget och denna rapport är just ett sådant komplement och en del av en lärande utvärdering som innehåller en del granskning, en del gemensamt lärande för både deltagare och utvärderare och en del gemensam analys som kan ligga till grund för beslut om förbättringar. Genomförare Doing Rural AB består av forskare och samhällsutvecklare som var och en och tillsammans har lång erfarenhet av landsbygdsutveckling där man kombinerar forskning och praktisk utveckling. I detta uppdrag har följande medlemmar i Doing Rural medverkat: Jacob Käll, civilekonom och VD för Doing Rural AB. Har tidigare bland annat arbetat som verksamhetsledare för Leaderområdet Astrid Lindgrens Hembygd över tre programperioder. Hans uppgift har varit att leda arbetet och att utföra det praktiska arbetet med intervjuer och annan informationsinsamling och den som kontinuerligt haft kontakt med uppdragsgivarnas styrgrupp. Då uppdraget inkluderar leaderområdet Astrid Lindgrens hembygd där Jacob Käll varit verksam har vi valt att låta Peter Möller från Doing Rural AB hantera de projektintervjuer som gjorts i det området. Peter är doktorand i kulturgeografi vid Högskolan i Dalarna och är involverad i frågor kring regional utveckling med fokus på unga och turism. Lotta Svensson, fil dr i sociologi bedriver forskning vid Uppsala universitet och vid FoU Söderhamn. Utöver det intresserar hon sig för frågor med landsbygdsanknytning genom bl a följeforskning, utvärdering och utvecklingsstöd till olika projekt. Hennes roll i detta uppdrag har varit att fungerat som bollplank åt Jacob Käll samt utarbeta de olika frågeformulär och enkäter som använts, delta i de fokusgruppssamtal som genomförts samt att analysera de svar och uppgifter vi fått från leaderorganisationerna och dess intressenter. Metod För att undersöka de frågeställningar som beskrivs i uppdraget har vi träffat och intervjuat verksamhetsledare och ordförande i respektive leaderområden samt ett mindre antal andra personer som representerar intressenter till Leader (såsom till exempel LRF, Hushållningssällskap, kommuner och Länsbygderåd) träffat och intervjuat projektägare och/eller projektledare i 7 projekt per område dvs 49 projekt genomfört fokusgruppsintervjuer i respektive område. Deltagarna har bestått av en mix av projektledare, 6 Gör Leader skillnad

7 representanter för intresseorganisationer, Regionförbund, Länsstyrelser, kommuner med mera samt LAG-ledamöter (LAG = Local Action Group) och personal från leaderkontoren. Antalet i dessa grupper har varierat från 8 till 17 personer. genomfört enkät vid ett tillfälle i kommunstyrelserna i sex av de sju leaderområdena. genomfört en intressent- och målgruppsanalys i respektive leaderområde Intervjuer med verksamhetsledare och ordförande samt ett urval av projektledare. För att ta tillvara de erfarenheter som finns i varje leaderområde, och för att få tillgång till de projekt som skulle kontaktas för intervjuer inleddes utvärderingen med att verksamhetsledare och ordförande intervjuades. Leaderorganisationerna gav förslag på fem projekt som de ansåg passande för utvärderingen som ett första underlag och sedan ytterligare två i samråd med oss. Den mängd projekt som uppdragsgivarna själva givit förslag på är liten jämfört med den totala volym av projekt som beviljats totalt i de sju områdena. Vi har därför framhållit att det är ytterst svårt att välja ut dessa 50 projekt så att de på ett vetenskapligt sätt kan sägas representera hela verksamheten i sju områden under nästan lika många år. Fokusgruppsintervjuer För att möjliggöra ett gemensamt lärande tillsammans med en större grupp deltagare har fokusgruppsintervjuer genomförts i varje område. Syftet med fokusgrupper är att med en moderator få en interaktiv diskussion med djup och flera perspektiv kring de frågor man vill få mer kunskap om. Enkät till kommunstyrelserna Kommunerna har ju förbundit sig att medfinansiera leaderverksamheten och bidrar i varierande men generellt hög grad till den offentliga regionala medfinansieringen som krävs. De är därför viktiga intressenter i leaderverksamheten. Syftet med undersökningen var att ta reda på kunskapen om och synen på Leaders roll i den lokala utvecklingen. Intressent- och målgruppsanalys I utvärderingsuppdraget finns bland annat frågan om hur eaderorganisationen och leadermetoden uppfattas av intressenterna och hur resultatet av utvärderingen ska kunna kommuniceras till dem. Syftet med analysen var att ta fram vilka intressenter leaderorganisationerna själva identifierar och rangordnar i vikt. Vi har i samråd med leaderområdena bett dem att välja ut projekt, projektledare och andra intressenter som kan ge så bred bild och så många perspektiv som möjligt på projektresultat, deras syn på Leader mm. Vi har uppmanat dem att välja projekt av olika karaktär såväl pågående som avslutade och vissa fall avslutade sedan länge. Samt att vara djärva nog att välja projekt som inte lyckats fullt ut, projekt och andra intressenter som kunde ha kritiska synpunkter och gärna projekt som verkat inom områden där leaderorganisationen själva skulle vilja ha varit framgångsrikare. Gör Leader skillnad 7

8 Resultat I de följande avsnitten kommer de olika utvärderingsmomentens resultat att presenteras och följas av slutsatser och rekommendationer. leadermetodens kännetecken hur ser leaderorganisationerna själva och dess intressenter på dem? I vårt uppdrag har en del av uppdraget varit att se hur Leader och leadermetoden uppfattas av intressenterna, dels har det varit av intresse att lyssna på hur leaderorganisationerna själva beskriver sina strategier och vad leadermetoden innebär för dem. Vi har därför bett projektägare och andra intressenter att beskriva vad Leader sysslar med, vad som eventuellt skiljer Leader från andra finansiärer och i diskussionen försökt fånga upp deras eventuella kunskap om leadermetoden och dess kännetecken. Leadermetodens sju kännetecken är områdesbaserade lokala utvecklingsstrategier underifrånperspektiv nätverk lokala offentligt-privata partnerskap integrerade sektorsövergripande projekt innovation samarbete EU-kommissionen har efter utvärderingar under flera programperioder konstaterat att Leader ger unika och värdefulla mervärden såsom innovation, mobilisering av fler aktörer i den loka utvecklingen, LAG:s möjlighet att identifiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas mm. I förslag inför nytt Landsbygdsprogram lyfts därför Leader fram som ett väsentligt inslag. I Europa 2020-strategin prioriteras bl a innovation, hållbar utveckling och kunskapsöverföring och man poängterar där vikten av än mer samarbete mellan fler aktörer på olika nivåer för att lyckas med målsättningarna. I samband med våra intervjuer svarar många projektledare och projektägare spontant att Leader delar ut pengar till sådant som utvecklar landsbygden, de förvaltar EU-medel som de kan stödja projekt med och på andra liknande sätt som mest utmålar Leader som en penningkälla. Värt att notera är att det, fortfarande, oftast talas enbart om EU som finansiär av Leader och inte att stat och kommunerna är högst delaktiga. Andra mer utvecklande beskrivningar har varit: Hjälp till självhjälp Starta eget bidrag i landsbygdsutveckling ett ställe dit man kan vända sig med sina idéer och visioner För ekonomisk utveckling av landsbygden Stöd till sådant som andra finansiärer/kommunen inte kan eller som marknadskrafter inte kan lösa Leader är nära och känner till hur det är lokalt Vi har frågat representanter för leaderorganisationerna om de anser det viktigt att intressenterna känner till leadermetoden och de mervärden den sägs ge. Vissa menar att det viktigaste är att bra projekt genomförs, inte att man känner till metoden. Andra menar att det har betydelse för att projekten ska förstå och känna att de finns i ett större sammanhang, att de ska jobba på rätt sätt för att stärka effekterna av leadermetoden och för att de i sin tur ska kunna sprida bra och korrekt budskap om möjligheten med leader. Med representanterna för leaderorganisationerna i form av verksamhetsledare och ordförande har vi haft resonemang om deras respektive Leaderstrategier, hur dessa kan beskrivas kortfattat och om hur de ser på leadermetoden. Nedan följer en tabell där vi, med nödvändighet, mycket generaliserande beskriver hur intressenter respektive LAG och personal talar om de känntecken som anges för Leader och leadermetoden. 8 Gör Leader skillnad

9 Leaders kännetecken Områdesbaserad lokal strategi (Leaderplanen) Underifrån Nätverk Trepartnerskapet Integrerade sektorsövergripande Projekt. Integrerade = i samklang till exempel med regional strategier Innovation (prioriterat i Europa 2020-strategin) Samarbete Fler aktörer på olika nivåer (prioriterat i Europa 2020-strategin) LAG:s initiativ/ förmåga att lyfta och identifiera verksamhetsområden som har potential att utvecklas Kunskapsöverföring (prioriterat i Europa 2020-strategin) Hur talar intressenterna om det vag kunskap Talar mycket om det ideella engagemanget och att det kan växlas upp. Talar ofta om lokalt och småskaligt. Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp Delvis men mer i termen av samarbete mellan olika intressenter I mycket liten omfattning och i vilket fall inte med den terminologin. Delvis, tydligt i några områden, i andra inte alls. Man uttrycker ofta att leaderprojekt kan vara verktyg för försök. Enligt en del är alltför strikt krav på innovativitet ett hinder. Några ser det som bland det viktigaste och kopplat till kunskapsöverföringen. Priset/ kostnaden för att få leadermedel! Mycket men som ett homogent begrepp Delvis, om att man kan/börjar arbeta med andra men inte strukturerat/om nivåer Vissa talar om att det har varit LAG/leaderorganisationen som bjudit in till tematräffar, kontaktat och uppmuntrat idébärare att söka. Många är inte medvetna om Leaders förmåga eller möjlighet att göra så. Många vittnar om att det har genererats ny kunskap men tämligen vagt och i synnerhet hur det kan synliggöras och överföras. Någon uttryckte det som att det är priset/kostnaden för att få leadermedel! Hur talar Leader om det Trots att strategierna används som prioriterings- och beslutsinstrument uttrycker flertalet utmaningen i att beskriva den tydligt. Många menar att det viktiga är att allmänt kunna stödja bra idéer som gynnar landsbygden och att de kan utföras i enlighet med leadermetoden. Några skulle vilja vara tydligare och/eller mer fokuserade. Bland det viktigaste i leadermetoden. Finns dock diskussion om vad som är underifrån och att det bara blir underifrån Talar ofta om nätverkande men som ett homogent begrepp Mycket men krävs olika mycket i olika projekt och i olika leaderområden. En del menar att LAGs sammansättning gör att kriteriet uppfylls Några menar att leaderplanen i sig relaterar till det regionala. Några anser det viktigt att de projekt man medfinansierar är i samklang. Andra menar att underifrånperspektivet ska ha större vikt. Skiljer sig mellan områdena hur man trycker på innovativititet och hur man definierar det. Mycket men som ett homogent begrepp. Mer än intressenterna talar om koppleriverksamhet. Olika grader av Leaders roll vissa hävdar att utarbetandet av strategin är just detta och att initiativen sedan ska komma underifrån. Vissa arbetar mer aktivt med strategiska frågor, driver egna projekt, att samla intressenter med mera. Olika mycket. Framträder bild av att ju mer LAG hävdar vikten av innovativitet och allmännyttan desto större krav på att projekten bidrar aktivt till kunskapsöverföring så att andra kan lära. Gör Leader skillnad 9

10 Våra slutsatser och rekommendationer För de allra flesta inom Leader är nyttoaspekten för leadermetodens kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara använder begreppet utan att förklara mer. Inte oväntat kan representanter från leaderorganisationerna mer om leadermetodens kännetecken än dess intressenter. Om man jämför med en affärsdrivande verksamhet kan företaget som säljer tjänster eller produkter oftast mycket mer om varans egenskaper än kunderna. Det är fortfarande vanligt att företag marknadsför sina produkter enbart genom att beskriva egenskaperna utan att samtidigt tala om vilken nytta de har för kunden. Men i all skolning för marknadsförare är just detta nyckeln till framgång för att få kunden att förstå och köpa budskapet. För de allra flesta inom leaderorganisationerna är nyttoaspekten för leadermetodens kännetecken självklara. Kanske så självklara att man efter en tid bara använder begreppet utan att förklara mer. Det är också ganska tydligt att det är vis sa av kännetecknen som lyfts främst av såväl Leaderorganisationerna som dess intressenter såsom underifrånperspek tivet, samverkan i allmän betydelse och samverkan mellan det ideella, offentliga och näringslivet. Mer sällan nämns till exempel innovativitet, kunskapsöverföring och LAG:s initiativ och förmåga att identifiera och lyfta verksamhetsområden som har potential att utvecklas. Vad beträffar kravet på innovativitet förekommer ibland diskussionen om hur det ska definieras - om det måste vara helt unikt och oprövat eller om det kan räcka att det är innovativt i en specifik ort eller bygd. Något som tangerar innovativitet är kanske det som många uttrycker, såväl intressenter som representanter för leaderorganisationerna, nämligen att leaderprojekt och leadermedel ger utrymme för att pröva idéer och att man får misslyckas. Att leaderplanerna är breda kan ses som fördel om syftet är att mobilisera brett och att kunna stödja många goda idéer men det är en svårighet för flertalet av leaderorganisationerna att på ett kortfat tat sätt få ut budskapet om dess innehåll. Det blir inte heller helt uppenbart för de som får stöd att de egentligen kan ses som medhjälpare för att uppnå leaderplanens målsättningar. Det ökar risken att intressenter såsom idébärare och projektgenomförare inte placeras in i ett större utvecklingssammanhang och att Leader bara ses som en finansieringsmöjlighet bland många andra. En del representanter för leaderorganisationerna uttrycker att, strategierna och vilken typ av projekt som man prioriterar, hänger ihop med såväl grundförutsättningarna och behoven i området, vilka satsningar för lokal utveckling som redan är gjorda samt hur länge leaderorganisationen har kunnat verka där. Vi rekommenderar därför att leaderorganisationerna: Utvecklar sitt sätt att beskriva sina leaderplaner Tydligare marknadsför Leaders kännetecken och tanken och nyttan med dem Analyserar vilka prioriteringar man gör kring Leaders kännetecken och hur dessa kan och bör variera över tid beroende på sådana saker som: hur länge leaderorganisationen verkat i området, områdets utvecklingsbehov, vilka målgrupper man prioriterar etc Intressent- och målgruppsanalys I uppdragsbeskrivningen för denna utvärdering talas det om Leaders intressenter och målgruper utan att det närmare anges vilka dessa är. Som en del i våra samtal med leaderorganisationernas verksamhetsledare och ordförande har vi därför gjort en intressent- och målgruppsanalys. Poängen med en sådan här analys är att man kan göra en strategi för kommunikation och hantering av olika intressenter. I våra samtal nämndes i alla områdena, 10 Gör Leader skillnad

11 kommunerna, föreningsliv, företag och näringsliv och de olika myndigheter och institutioner som berör leaderverksamheten såsom länsstyrelse, EU, Jordbruksverk med flera. Det alla tog upp var också att områdets invånare är viktiga intressenter och dessa benämndes som allt ifrån alla boende till individer i samverkan till eldsjälar. Intresseorganisationer såsom LRF, Hushållningssällskap togs också upp men inte av alla områden. Hög påverkan lågt intresse Rekommendation: Intressenterna är viktiga att hålla nöjda. Håll en lagom-nivå på informationsflöde och eventuell dialog Exempel: LRF, myndigheter som kontrollerar verksamheten, politiker Låg påverkan lågt intresse Rekommendation: Vara medveten om att de finns här och inte trötta ut med information, aktiviteter Exempel: Enskilda företag, allmänheten, regionförbund Nedan är en matris som visar hur man kan kategorisera intressenterna utifrån deras intresse av Leader och i vilken grad de kan påverka verksamheten. Observera att detta inte är en bild som sammantaget visar hur leaderorganisationerna som en absolut sanning kategoriserat sina intressenter. Den ska ses som en illustration hur man kan resonera: Hög påverkan högt intresse Rekommendation De allra viktigaste att engagera sig i. Där krävs det nära dialog och förståelse för deras behov. Här kan det också förekomma intressenter som faktiskt kan motarbeta verksamheten. Exempel: kommunerna, Länsstyrelse, projektägare, LRF, individer i samverkan och eldsjälar Låg påverkan högt intresse Rekommendation: Håll informerad. I denna grupp kan det finnas de som vill stödja och bidra till verksamheten Exempel: Länsbygderåd, föreningslivet, regionförbund En viktig del i analysarbetet är att fundera på varför man placerar intressenterna på olika ställen i fyrfältaren. En ganska vanlig reaktion från dem som genomförde övningen var att vissa intressenter som borde ligga i kategori högt-högt för att Leader skulle kunna bli framgångsrikare inte gör det. En konsekvens av detta blir då att fundera på åtgärder för att förändra intressentens placering. Gör Leader skillnad 11

12 vi i Leader är både finansiär och utvecklingskraft i vårt område Vilken är då Leaders primära målgrupp? Det stora flertalet gav mycket allmänna svar såsom alla boende i området eller individer som samverkar medan några var mer specifika. Att ha en så bred målgrupp svarar mot de olika ledareorganisationernas mycket breda strategier och en inneboende strävan hos Leader att detta ska vara till för alla. Det är tilltalande ur ett demokratiskt perspektiv. Men om man eftersträvar mer fokuserade strategier, som vissa men långt ifrån alla vill, eller om man vill utveckla och prioritera i sin marknadsföring i leaderområdet bör man också specificera mer vilka man särskilt bör nå och vad som appellerar till just dem. Någon menade att de olika bygderna i leaderområdet var de viktiga målgrupperna och att de sinsemellan hade olika behov och också förutsättningar för att utveckla sitt område. Hur man analyserar och kategoriserar bör då ge avtryck i hur leaderorganisationerna agerar på sin marknad. Vilken roll spelar eller vill leaderorganisationerna spela i sitt område och för sina intressenter? Denna fråga hänger samman med tidigare avsnitt leadermetodens kännetecken. Där tas bland annat upp frågan om Leader ses enbart som en finansieringskälla eller om leaderorganisationen och leadermetoden erbjuder något mer som är särskiljande. Många av de projektledare och andra intressenter vi talat med uttrycker vid fördjupade samtal att Leader tillför mer än pengar. Någon uttryckte det som att vi i Leader är både finansiär och utvecklingskraft i vårt område. Någon annan att ibland kan man fundera på om de intressenter vi talar om är medspelare eller konkurrenter på samma marknad Våra Slutsatser och rekommendationer Vi menar att det är av stor vikt att definiera vad man som leaderorganisation erbjuder och gör för nytta på marknaden och samtidigt gör en målgrupps- och intressentanalys. Detta för att bli tydlig i sitt budskap och för att kunna prioritera till vilka man kommunicerar. 12 Gör Leader skillnad

13 w Hur man gör en intressentanalys Den modell som vi använt oss är en förenklad variant av en sk Mendelowmatris (1982 AL Mendelow, avhandling om kommersiella intressentanalyser) I steg 1 Rita en cirkel som symboliserar Leader och därefter skriva de intressenter man anser har kopplingar till Leaders verksamhet runt omkring detta nav. Intressenter är då sådana som påverkar Leader och/eller påverkas av Leaders verksamhet Dra streck från respektive intressent in till cirkeln/leader och sedan markera med pil till eller från beroende om de påverkar eller påverkas. Vissa kan ha dubbelriktade pilar. Figuren med pilar tydliggör hur man uppfattar påverkansriktningen och vilka intressenter som anses viktiga. De frågor man ska ställa sig är: Saknas några viktiga intressenter? Åt vilket håll sker påverkan? Är det ömsesidig- eller enkelriktad påverkan? I steg 2 Placera in intressenterna i en fyrfältad matris med axelvärdena lågt högt intresse av Leaders verksamhet och låg-hög påverkan på Leaders verksamhet. De frågor man ska ställa sig är I vilket fält befinner sig respektive intressent vi listat i nuläget? Varför placerar vi in dem just där? Borde de ligga i annat fält för att Leaders verksamhet skulle fungera än bättre? Hur kan vi verka för att intressenter rör sig i rätt riktning? Är intressentens påverkanskraft till fördel eller möjligtvis ett hot? Vilka behov har respektive intressent och hur informerar vi dem och håller dialog på bästa sätt? Vill vi påverka riktningen och i så fall hur skulle det kunna gå till? Intressent Intressent Intressent Exempel på intressenter Intressent Invånare Företag Jordbruksverk Föreningar LRF Kommuner EU Länsstyrelse Riksdag Region Intressent Intressent Intressent Leader Intressent Intressent Intressent Gör Leader skillnad 13

14 Enkät genomförd i kommunstyrelsen I uppdraget ingick att undersöka hur kommunstyrelsen i leaderområdena ser på leaderverksamheten. De frågor som skulle undersökas var dessa: Känner du till leader? Tillför Leader något i den lokala utvecklingen? Ska Leader fortsätta som verktyg i landsbygdsutvecklingen? Hur tror du att fullmäktigeledamöternas och chefstjänstemännens kunskap om Leader ser ut? Enkäten genomfördes i 6 av leaderområdena med sammantaget 24 kommuner. Respektive leaderorganisation förankrade och fick accept på att enkäten kunde genomföras i kommunstyrelserna. Enkäten genomfördes tekniskt så att kommunstyrelseledamöterna, såväl ordinarie som ersättare, erhöll en länk till en webbaserad enkät. Enkäten omfattade 7 frågor med svarsalternativ samt några kompletterande frågor som gav möjlighet att ge fria kommentarer. Distributionen av weblänken och de två påminnelser som sedan gick ut sköttes internt i kommunen av tjänstemän nära kommunledningen alternativt av någon ledamot i kommunstyrelsen. Svarsfrekvensen blev sammantaget 34 % med en variation mellan kommunerna från 5 % till 50 %. Vi redovisar här totalsumman av svar från samtliga deltagande leaderområden, men har även i respektive leaderområde redovisat svaren i de enskilda kommunerna och aggregerat. Känner du till något leaderprojekt? ja nej vet ej 77 % 8 % 15 % De som svarat ja har fått möjligheten att ge exempel. Är det något som kännetecknar ett leaderprojekt? ja nej vet ej 61 % 6 % 32 % De som svarat ja har fått möjlighet att ange vad och de flesta av dem anger kännetecken från leaderterminologin. Anser du att det sätt som Leader arbetar på tillför något mervärde i det lokala utvecklingsarbetet? ja nej vet ej 68 % 3 % 29 % De som svarat ja har fått möjlighet att uttrycka hur och de flesta anger kännetecken från leaderterminologin. Anser du att Leader även fortsättningsvis ska vara ett verktyg i landsbygdsutvecklingen? ja nej vet ej 76 % 1 % 22 % Vad tror du om kommunfullmäktiges kännedom om Leaders arbete? Mycket god eller ganska god Ganska dåligt eller dåligt 32 % 68 % Vad tror du om kännedomen om Leaders arbete hos chefstjänstemännen i kommunen? Mycket god eller ganska god Ganska dåligt eller dåligt 65 % 35 % Anser du att det finns behov av att öka kunskapen om Leader i den kommunala organisationen? 71 % svarar ja och ganska stor andel av dem ger förslag på hur man kan få mer information 14 Gör Leader skillnad

15 av leader? Anser du a: det sä: som leader arbetar på +llför något mervärde i 11 det lokala Anser du att det sätt som leader arbetar utvecklingsarbetet? på tillför något mervärde i ll något leaderprojekt? 158 det lokala utvecklingsarbetet? Nej Känner 125 Känner du du +ll +ll något något leaderprojekt? leaderprojekt? Känner du till något Leaderprojekt? Vet ej Ja Nej Ja Ja Nej Nej Vet Vet ej ej Finns det något som utmärker e: 3 utvecklingsprojekt som är finansierat av leader? 139 Vet ej Anser du a: Leader även Är det i något som kännetecknar ett leaderprojekt? Ja fortsä:ningen ska vara e: verktyg i Anser Nej det du att lokala leader utvecklingsarbetet? även fortsättningsvis ska vara ett verktyg i 66 landsbygdsutvecklingen? du a: det sä: som Vet ej Anser du a: det sä: som leader arbetar på på +llför något mervärde i det i det lokala lokala utvecklingsarbetet? 11 Ja 3 Nej 154 Ja Vet ej Ja Ja Nej Nej Vet ej Vet ej Anser du a fortsä:ningen s det lokala ut (antal svar) 45 Ja N Ve t sä: som leader arbetar t mervärde i det lokala klingsarbetet? Våra slutsatser och rekommendationer Med en enskild enkät och med denna låga svarsfrekvens är det inte möjligt att dra några långtgående slutsatser. Vi menar dock att resultatet och svaren och bortfallet i sig är en bra grund för en Ja gemensam diskussion tillsammans med kommunerna. Vi föreslår att man Nej kunde diskutera: 139 Vet ej Den låga svarfrekvensen och bortfallet Vad anser de att det beror på och vad tror de att de som inte har svarat vet och tycker om leader? Av de förslag som kommunstyrelseledamöterna själva ger hur man kunde öka kunskapen finns kanske något oprövat men de flesta är sådant som leaderorganisationerna redan gör. 3 Vilka nya sätt vore bra och hur kunde de sätt som redan används göras ännu bättre? Vem har ansvaret och vem bevakar att det blir ett kommunikationsflöde mellan Leader och kommunerna? Lokal utveckling Anser du a: Leader även i fortsä:ningen ska vara e: verktyg i det lokala utvecklingsarbetet? Ja Ne Ve Är frågan om Leader och landsbygdsutveckling prioriterad och angelägen ändå? Det uttryckta behovet av mer information in i den kommunala organisationen om Leader. Kanske känns som överflödigt att ta upp men fram för allt kan enkäten tas till grund för att diskutera det viktigaste, nämligen: Hur får vi en positiv lokal utveckling och med vilka metoder? Hur ska det gå till? Gör Leader skillnad 15