Tidspress inom revision och dess inverkan på revisionskvalité

Transkript

1 < Tidspress inom revision och dess inverkan på revisionskvalité Emilia Ekholm Institutionen för redovisning och handelsrätt Svenska handelshögskolan Helsingfors 2010

2 SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN Institution: Institutionen för redovisning och handelsrätt Arbetets art: Avhandling Författare: Emilia Ekholm Datum: Avhandlingens rubrik: Tidspress inom revision och dess inverkan på revisionskvalité Sammandrag: Revisionsbranschens hårda konkurrens, där tävlan om klienter är intensiv samtidigt som klienterna är mycket prismedvetna, tvingar revisionsbyråerna att erbjuda så förmånliga revisionsarvoden som möjligt. Då revisionsarvodet i huvudsak är en funktion av antal arbetstimmar ett visst uppdrag kräver, innebär detta att de resurser revisorn tilldelas för att utföra en granskning begränsas, vilket kan skapa tidspress för revisorn. Tidspressen kan i sin tur leda till att revisorn utför negativa beteenden, vilka kan sänka på revisionskvalitén och medföra att revisionsutlåtandet blir felaktigt. Således kan dylika beteenden leda till att syftet med revisionen, det vill säga att säkerställa tillförlitligheten i företagens ekonomiska data, inte uppfylls. Syftet med denna avhandling var att undersöka i vilken mån finländska revisorer upplever tidspress orsakad av tidsbudgetar och deadlines samt att undersöka hur denna tidspress påverkar revisionskvalitén. En jämförelse med finländska forskningsresultat inom området från år 2004 gjordes också. Vidare studerades finanskrisens inverkan på revisorns arbete. Undersökningen genomfördes som en enkätundersökning bland revisorer från alla Big 4-byråer. Totalt skickades enkäter ut och 204 svar erhölls. Resultaten visade att nivån på tidspressen har ökat sedan år 2004 och att även revisorer på högre nivå alltmer uppfattar tidspressen som ett problem. Bland de studerade organisationsnivåerna visade sig managers vara mest utsatta för tidspress överlag. Resultaten indikerade vidare att deadlines har blivit en allt viktigare mekanism i tidsstyrningen hos revisionsbyråerna. Ett positivt samband kunde dock inte fastställas mellan tidspress från deadline och dysfunktionellt beteende, men nog mellan tidspress orsakad av tidsbudget och dysfunktionellt beteende. Gällande finanskrisen kan konstateras att den hade tagit sig uttryck i revisorns arbete genom att nivån på tidspressen hade ökat. De övriga variablerna relaterade till finanskrisen som studerades visade sig inte påverka revisorerna i högre grad då försäljningsprogrammen endast hade en liten negativ inverkan på revisorns arbete och situationer där revisorerna blir ombedda att underrapportera tid bara hade ökat något. Nyckelord: tidspress, tidsbudget, deadline, dysfunktionellt beteende, revisionskvalité

3 INNEHÅLL 1 INLEDNING Problemområde Syfte och avgränsningar Fortsatt disposition REVISIONSBYRÅERNAS HIERARKISKA STRUKTUR OCH REVISIONSPROCESSEN Revisionsbyråernas hierarkiska struktur Revisionsprocessen Planering Granskning Rapportering TIDSPRESS Kapitlets innehåll och syfte Allmänt Tidsbudget Uppgörandet av tidsbudgetar Tidsbudgetarnas betydelse inom revisionsbyråerna Deadline Tidspress på olika organisationsnivåer Finanskrisens inverkan på tidspressen Finanskrisens inverkan på revisionsbyråerna Finanskrisens inverkan på revisionsbyråns klienter Sammanfattning DYSFUNKTIONELLT BETEENDE Kapitlets innehåll och syfte Konflikten mellan kostnad och kvalité Kvalitetshotande beteende Underrapportering av tid Sambandet mellan tidspress och dysfunktionellt beteende Sammanfattning... 41

4 5 FORSKNINGSUPPGIFT Forskningsuppgift Forskningshypoteser Forskningsmetod Enkäten Sampel Analysstrategi RESULTAT Kapitlets innehåll och syfte Bakgrundsvariabler Nivån på tidspressen Tidspressens inverkan på dysfunktionellt beteende Sambandet mellan tidspress orsakad av tidsbudget och dysfunktionellt beteende Sambandet mellan tidspress orsakad av deadline och dysfunktionellt beteende Förekomsten av dysfunktionellt beteende Tidspress på olika organisationsnivåer Finanskrisens inverkan på revisorns arbete Finanskrisens inverkan på nivån på tidspressen Finanskrisen inverkan på styrinstrument Försäljningsprogrammens inverkan på revisionskvalitén Finanskrisens inverkan på underrapportering av tid Sammanfattning AVSLUTNING Slutsatser Kommentarer Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet Förslag på fortsatt forskning KÄLLFÖRTECKNING... 95

5 BILAGOR Bilaga 1 Medföljande brev till enkäten Bilaga 2 Enkät (på svenska och finska) Bilaga 3 Påminnelse (på svenska och finska) Bilaga 4 Resultatet av Kolmogorov-Smirnov testet (Normalfördelningen) Bilaga 5 Jämförelse mellan nivån på tidspress orsakad av tidsbudget och deadline Bilaga 6 Tidspressens inverkan på dysfunktionellt beteende Bilaga 7 Jämförelse mellan förekomsten av dysfunktionellt beteende Bilaga 8 Finanskrisens inverkan på tidspressen Bilaga 9 Finanskrisens inverkan på styrinstrument TABELLER Tabell 1 Tabell 2 Tabell 3 Tabell 4 Korrelationstabell över sambandet mellan tidspress från tidsbudget och dysfunktionellt beteende...62 Korrelationstabell över sambandet mellan tidspress från deadline och dysfunktionellt beteende Jämförelse mellan grupperna högre och lägre nivå gällande dysfunktionellt beteende Jämförelse av graden av tidspress från tidsbudget och deadline/högre nivå Tabell 5 T-test över grad av tidspress från tidsbudget och deadline/högre nivå Tabell 6 Fördelning av svaren på fråga 21 enligt position i företaget Tabell 7 Fördelning av svaren på fråga 21 enligt antal år av revisionserfarenhet Tabell 8 Jämförelse mellan grupperna associate och senior associate gällande fråga

6 FIGURER Figur 1 Den hierarkiska strukturen inom revisionsbyråer... 6 Figur 2 Svarsfördelningen på fråga Figur 3 Svarsfördelningen på fråga Figur 4 Figur 5 Jämförelse mellan nivån på tidspress orsakad av tidsbudget 2004 och Jämförelsen mellan nivån på tidspress orsakad av deadline 2004 och Figur 6 Jämförelse mellan totala nivån på tidspress 2004 och Figur 7 Jämförelse mellan dysfunktionellt beteende/tidsbudget 2004 och Figur 8 Jämförelse mellan dysfunktionellt beteende/deadline 2004 och Figur 9 Jämförelse av svaren på frågorna 3 och Figur 10 Fördelning av svaren på fråga 21 (svarsalternativ 1-7 beaktat) Figur 11 Fördelning av svaren på fråga FÖRKORTNINGAR CGR Big 4 ISA IFAC KHB PwC URT av Centralhandelskammarens revisionsnämnd godkänd revisor De fyra största, internationella revisionsbyråerna; Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young och KPMG International Standards on Auditing International Federation of Accountants Kvalitetshotande beteende PricewaterhouseCoopers Underrapportering av tid

7 1 1 INLEDNING 1.1. Problemområde Revision är en av hörnstenarna i vårt finansiella system och en garanti för att den ekonomiska informationen företagen ger ut är riktig och pålitlig. Allmänheten måste kunna vara säker på att företagens finansiella rapportering är tillförlitlig eftersom den fattar beslut utifrån dessa uppgifter. Således är det oerhört viktigt att revisionen är av hög kvalité (Lee 1993:9-10). Under de senaste åren har oroväckande forskning från olika håll i världen, främst från USA, visat att beteenden som kan leda till reducerad revisionskvalité förekommer bland revisorer. Detta beteende hänger ihop med konflikten mellan kostnad och kvalité som är närvarande i revisorsyrket och som uppstår eftersom revisionsbyråerna, för att bevara konkurrenskraften, är tvungna att maximera lönsamheten och ha tillsyn över sina kostnader samtidigt som revisionen måste hålla hög kvalité (McNair 1999, refererad i Power 2003:382). Denna konlikt förvärras av revisionsmarknadens hårda konkurrens (Otley & Pierce 1996a:33) där revisionsbyråerna tävlar om klienter medan klienterna efterstävar det kostnadseffektivaste alternativet gällande pris, tid och kvalité och ber om offerter för revisionen, vilket leder till att revisionsbyråerna är pressade att erbjuda så låga revisionsarvoden som möjligt. Storleken på revisionsarvodet består till stor del av den lön som utbetalas till revisorerna, det vill säga antalet arbetstimmar som revisorerna lagt ner på en granskning. För att kunna erbjuda förmånliga revisionsarvoden kontrollerar revisionsbyråerna revisorernas arbetstid med hjälp av tidsmål för granskningarna i form av tidsbudgetar och deadlines (Cook & Kelley 1991:25; Willet & Page 1996:102). Deadline innebär att ett visst arbete skall vara utfört inom en viss tid, medan tidsbudget syftar på det antal timmar som revisorn har tilldelats för att utföra en granskning (Sweeney & Pierce 2004:789). Om tidsbudgetarna och deadlinen är för snäva kan dessa orsaka tidspress för revisorn då han, trots begränsade resurser, måste utföra granskningen i enlighet med god revisionssed och uppfylla kraven för god revisionskvalité (Otley & Pierce 1996a:33). Märker revisorn att arbetet inte kan utföras inom den utsatta deadlinen eller tidsbudgeten kan han välja att hantera problemet på två sätt: han kan handla på ett

8 2 positivt sätt genom att till exempel be om mera tid för att utföra revisionen, eller så kan han handla oprofessionellt genom att utföra beteenden som sänker på revisionskvalitén (till exempel granska dokument slarvigt, godta bristfälliga bevis och förklaringar och försumma revisionsprinciper) eller underrapportera tid (Cook & Kelley 1991:26). Väljer revisorn att handla oprofessionellt kan detta få katastrofala följder då ett dylikt beteende ökar risken för att en felaktig revisionsberättelse utfärdas (Coram, Ng & Woodliff 2003:38). Tidspressen i revisorsyrket är också influerad av andra faktorer förutom den konkurrensdrivna revisionsmarknaden. Bland annat förvärras tidspressen ytterligare på grund av att revisorerna utvärderas på basen av hur väl de lyckats uppnå de fastställda tidsmålen. De flesta revisionsbyråer är hierarkiskt strukturerade och karriärstegen för en revisor ser vanligtvis ut enligt följande: associate (revisorsassistent), senior associate, manager, senior manager och slutligen director eller partner (delägare). För att kunna komma upp en nivå måste revisorn bli internt befordrad och då spelar den utvärdering revisorn fått en stor roll. Detta leder till att revisorer som strävar efter att avancera kan vara frestade att slarva med granskningarna för att få dem klara i tid (Buchheit, Pasewark & Strawser 2009:35). Även i Finland har det forskats om tidspress inom revision. Antila undersökte år 2004 om finländska revisorer upplever tidspress orsakad av tidsbudget och deadline, samt vilken inverkan denna tidspress har på revisorernas arbete. Undersökningen utfördes som en enkätundersökning och målgruppen för undersökningen bestod av auktoriserade och icke-auktoriserade revisorer från alla olika organisationsnivåer och från ett flertal olika revisionsbyråer. Sammanlagt deltog 162 revisorer i undersökningen. Antila (2004:52) kom fram till att situationen i Finland ser bra ut; trots att även revisorer i Finland upplever tidspress påverkar denna tidspress revisionskvalitén ytterst lite. Det har nu gått sex år sedan Antilas undersökning utfördes, och under dessa sex år har situationen på revisionsmarknaden blivit ännu mer intensiv. Konkurrensen har blivit tuffare (Chen, Chang & Lee 2008:341) och den ekonomiska krisen har satt ytterligare press inte bara på revisionsbyråerna utan också på deras klienter (Saarinen 2008). Således är det hög tid att studera situationen på nytt.

9 Syfte och avgränsningar Syftet med denna avhandling är att undersöka i vilken mån finländska revisorer upplever tidspress orsakad av tidsbudgetar och deadlines samt hur denna tidspress påverkar revisionskvalitén. Eftersom det finns tidigare forskningsresultat från Finland inom området (dvs. Antilas undersökning från år 2004) ämnar jag också studera om nivån på tidspressen bland finländska revisorer har förändrats. Vidare är jag även intresserad av att undersöka om revideringen av bokslutet år 2009 har påverkats av finanskrisen då krisen bland annat har medfört starkare kostnadskontroll hos revisionsbyråerna och deras klienter. Avgränsningarna i denna undersökning följer långt de avgränsningar Antila (2004:10) gjorde i sin studie eftersom jag vill få jämförbara resultat. Detta innebär att studien utreder situationen i Finland och att den är avgränsad till att studera de två huvudtyperna av tidspress, det vill säga tidspress orsakad av tidsbudget och tidspress orsakad av deadline. Undersökningen tar inte hänsyn till revisorernas kön då det har visat sej att män och kvinnor upplever tidspress på samma sätt (bl. a. Antila 2004:49, Pierce & Sweeney 2004:433) och den tar inte heller revisorns personliga karaktär i beaktande. Vidare studeras endast hur tidspress påverkar revisionskvalitén och inte till exempel hur tidspress påverkar revisorns arbetsmotivation eller hälsa Fortsatt disposition Avhandlingens fortsatta disposition är enligt följande: I avhandlingens andra kapitel beskrivs hur den hierarkiska strukturen och revisionsprocessen inom revisionsbyråerna ser ut. Här redogörs bland annat för hur uppgifter och ansvar är fördelade inom byråerna, hur befordringsprocessen går till samt hur en granskning genomförs. Det tredje kapitlet handlar om tidspress. Kapitlet ger först en överblick över ämnet för att sedan gå djupare in på vad tidsbudgetar och deadlines är och vilken inverkan de har på revisorns arbete. I kapitlet berättas också hur revisorer från olika organisationsnivåer upplever tidspress och kapitlet avslutas med att beskriva hur finanskrisen har inverkat på revisionsbranschen.

10 4 Dysfunktionellt beteende behandlas i kapitel fyra. Kapitlet inleds med en genomgång av konflikten mellan kostnad och kvalité för att sedan närmare studera kvalitetshotande beteende och underrapportering av tid. Här beskrivs också sammankopplingen mellan tidspress och dysfunktionellt beteende. Kapitel fem består av forskningsuppgiften och inleds med att i korta drag beskriva hur avhandlingens syfte kommer att uppnås, varefter forskningshypoteserna presenteras. Efter detta följer en djupare genomgång av valet av forskningsmetod, sampel och analysstrategi. Forskningsresultaten presenteras och analyseras i kapitel sex. I det sjunde och sista kapitlet sammanfattas undersökningen och de slutsatser som kommits fram till vid resultatanalysen i kapitel sex redogörs för. Vidare beskrivs här bland annat bakgrunden till val av ämne och undersökningens validitet, reliabilitet och generaliserbarhet diskuteras. Slutligen ges förslag på fortsatt forskning.

11 5 2 REVISIONSBYRÅERNAS HIERARKISKA STRUKTUR OCH REVISIONSPROCESSEN I detta kapitel beskrivs revisionsbyråernas hierarkiska struktur samt ges en överblick över revisionsprocessen vid en granskning. Med tanke på de kommande kapitlen är det viktigt att veta hur ansvars- och uppgiftsfördelningen inom byråerna ser ut och hur en granskning går till. I kapitlet berättas också om befordringsprocessen i revisionsbyråerna Revisionsbyråernas hierarkiska struktur De flesta revisionsbyråer är hierarkiskt strukturerade och ansvarsfördelningen inom byråerna följer långt den hierarkiska strukturen som är beskriven i figur 1. Associates (revisorsassistenter) är de minst erfarna revisorerna med högst två års erfarenhet av revision. Dessa står under ledning av mera erfarna revisorsassistenter 1, det vill säga senior associates som har två till fem års revisionserfarenhet. Associates huvudsakliga uppgift är att assistera senior associates i utförandet av dagliga granskningsåtgärder samt att uträtta andra enklare uppgifter. Senior associates koordinerar granskningsåtgärderna och är ansvariga för utförandet av dessa. Till deras arbetsuppgifter hör också att övervaka associates. Senior associates står i sin tur under ledning av managers, vilka står under ledning av senior managers. Managers och senior managers är revisorer med cirka fem till tio års erfarenhet av revision och de fungerar ofta som förmän inom byråerna. Utöver detta hör till deras uppgifter att granska senior associates utförda arbeten samt att vara i kontakt med klienterna. Den högsta ledningen består av partners som är delägare i bolaget och directors som har samma kunskapsnivå som partners men inte är delägare (Arens, Elder & Beasley 2006:29-30). 1 I fortsättningen av detta arbete används benämningen revisorsassistent som en gemensam benämning för associates och senior associates.

12 6 Figur 1 Den hierarkiska strukturen inom revisionsbyråer 2 Partner / Director Senior Manager Manager Senior Associate Associate Generellt sett torde också rapporteringen inom byrån följa den formella hierarkiska strukturen, men senare studier (bl. a. Pierce & Sweeney 2004) har visat att så inte alltid är fallet; associates rapporterar ofta direkt till managers istället för till senior associates och senior associates rapporterar ofta direkt till partners. Detta tyder på att den traditionella hierarkiska strukturen delvis håller på att suddas ut och att revisionsbyråerna alltmer går inför en plattare organisationsstruktur (Pierce & Sweeney 2004:435). Avancemang från en organisationsnivå till en annan sker genom intern befordran och beror i huvudsak på hur länge revisorn har arbetat med revision. Vanligtvis befordras till exempel en associate till senior-nivå efter några år inom byrån. En dylik personalpolitik brukar kallas för up-or-out personalpolitik och innebär alltså att revisorn automatiskt flyttas upp i hierarkin om han stannar kvar på byrån tillräckligt länge (Fogerty 1994:17). En intern befordran är dock inte endast baserad på hur många års revisionserfarenhet revisorn har, utan revisorn utvärderas också på basen av hans arbetsprestation. I denna utvärdering beaktas bland annat hur väl revisorn har lyckats uppnå de fastställda tidsmålen, kvalitén på det utförda arbetet, hur väl revisorn har kommunicerat med de övriga gruppmedlemmarna och i vilken mån revisorn har tagit ansvar för sitt arbete (Otley & Pierce 1996b:74; Sweeney & Pierce 2004: ). På grund av 2 Organisationsnivåerna kan också ha andra benämningar, till exempel junior, senior, assistant manager och så vidare.

13 7 revisionsarbetets speciella natur, där det är svårt att mäta kvalitén på det utförda arbetet, utgör uppnåelse av tidsmål den viktigaste faktorn vid utvärderingen av arbetsprestation (Sweeney & Pierce 2004:806) Revisionsprocessen Även revisionsprocessen ser lika ut i de flesta revisionsbyråer; planeringsfasen följs av test av intern kontroll samt substansgranskning och processen avslutas med rapportering (Willet & Page 1996:102). Med tanke på tidspress utgör planeringen en avgörande faktor eftersom revisionsbyråerna genom tillräcklig planering kan minska nivån på tidspressen (Pierce & Sweeney 2004:437). I planeringsfasen uppgörs nämligen strategin för granskningen vilken är av stor betydelse då en välgjord planering medför att revisorn kan utföra granskningen på ett effektivt sätt och vid rätt tidpunkt (Davidson & Gist 1996:113) Planering Planeringsfasen inleds med att avgöra om revisorn kan anta en ny klient eller fortsätta revidera en redan existerande klient. För att revisorn skall kunna anta uppdraget krävs att vissa grundläggande etiska förutsättningar, så som oberoende, tystnadsplikt och kompetens är närvarande (IFAC 2010b:27; Section 210 Professional Appointment). Övriga förutsättningar är bland annat att klienten är ärlig, inte håller på med någon olaglig verksamhet och att klienten tillämpar godkända lagar och föreskrifter vid bokföringen och upprättandet av finansiella rapporter (IFAC 2010b:27; Section 210). Revisorn måste också försäkra sig om att klienten förstår sitt ansvar vid revisionen och går med på att tillförse revisorn med den information han behöver för att kunna utföra granskningen innan han antar uppdraget (IFAC 2010a:103; ISA 210: Agreeing the Terms of Audit Engagements). Efter att revisorn har antagit uppdraget och kommit överens om granskningen med klienten bör revisorn skaffa sig kunskap om klientens verksamhet och system (Arens et al. 2006:199). Revisorn skall också i detta skede bilda sig en uppfattning om nivån för revisionsrisk och väsentlighet (Arens et al. 2006:204). Med revisionsrisk menas risken för att revisorn ger en ren revisionsberättelse över bokslut och förvaltning som

14 8 innehåller ett väsentligt fel (IFAC 2010a:14; ISA Glossary of Terms), medan väsentlighet syftar på att fastställa gränsen för när ett fel är väsentligt, det vill säga när ett fel kan påverka sakkännares bedömning av bokslutet (IFAC 2010a: ; ISA 320 Materiality in Planning and Performing an Audit). Efter att revisorn har bekantat sig med klienten och gjort en risk- och väsentlighetsbedömning skall en revisionsplan, en så kallad generell plan, upprättas. I den generella planen fastställs områdena som skall granskas, tidtabellen för granskningen samt omfattningen av granskningen. Vid uppgörandet av den generella planen bör revisorn beakta bland annat i vilken mån revisionsbevis från tidigare revisioner kan användas, risk och väsentlighet, vilka områden som är utsatta för högre risk samt budgeten för uppdraget (IFAC 2010a:259; ISA 300 Planning an Audit of Financial Statements). På basen av den generella planen upprättas sedan en mera detaljerad plan, ett så kallat revisionsprogram. Den detaljerade planen är mera ingående än den generella planen och består av utförlig information om granskningsåtgärdernas karaktär, tidpunkt och omfattning (Fleming 1980:58). Till planeringsfasen hör också att utse en revisionsgrupp för granskningen, det vill säga bestämma vilka revisorer som kommer att arbeta med uppdraget i fråga (KHT-yhdistys Föreningen CGR ry 2009:290). I revisionsgruppen (engagement team) kan revisorer från alla olika organisationsnivåer ingå. Strukturen på revisionsgruppen beror på uppdragets omfattning och komplexitet, till exempel kräver klienter som är utsatta för högre risk mera erfarna revisorer. Även antalet medlemmar i gruppen beror på uppdragets storlek och komplexitet. Utöver den huvudansvarige ledaren (engagement leader), som också skriver under revisionsberättelsen, finns det en engagement manager som ansvarar för arbetet på fältet och styr de övriga gruppmedlemmarna (engagement members). Till alla gruppmedlemmar fördelas olika uppgifter och ansvar på basen av deras erfarenhet och kunnande (Sweeney, Arnold & Pierce 2009). Vid granskning av mindre krävande klienter kan till exempel senior associates fungera som engagement managers, medan mera krävande klienter fordrar mera erfarna revisorer. Således kan en revisor ha olika roller i olika team. En manager kan till exempel i ett team vara ansvarig för uppgifter som är mera administrativa till sin natur och svara för bland annat

15 9 kommunikationen till klienten, medan han i ett annat team kan ha ett större ansvar för praktiska granskningsåtgärder och fungera mera som en fältarbetare. Planeringsfasen utförs oftast av mera erfarna revisorer som har tillräckligt med kunskap och insikt för att kunna bedöma hur revisionen kan genomföras på bästa sätt (Arens et al. 2006:194), medan revisorer från lägre organisationsnivåer under denna del av revisionsprocessen främst fungerar som assistenter (Deloitte Touche Tohmatsu 2010a). De internationella redovisningsstandarderna kräver att den huvudansvarige revisorn samt övriga nyckelpersoner från revisionsgruppen skall vara med vid planeringen av revisionen (IFAC 2010a:250; ISA 300) Granskning Efter att planeringsfasen har slutförts inleds själva granskningsfasen som består av utvärdering av intern kontroll och substansgranskning. Detta skede av revisionen handlar om att samla in tillräckligt med revisionsbevis för att revisorn skall kunna dra korrekta slutsatser om revisionen (Arens et al. 2006:151). Granskningsfasen påbörjas med utvärdering av klientens interna kontroll. Intern kontroll är en process som utförs av den högsta ledningen, den verkställande ledningen och övrig personal. Syftet med intern kontroll är bland annat att säkerställa att företagets verksamhet bedrivs effektivt, att dess ekonomiska information är tillförlitlig och att lagenliga stadganden följs. Genom intern kontroll vill man förebygga, minska och avlägsna risker och hot som finns i anslutning till verksamheten (IFAC 2010a:283; ISA 315 Identifying and Assessing the Risk of Material Misstatement through Understanding the Entity and Its Environment). Granskning av intern kontroll innebär att revisorn utvärderar klientens kontrollmiljö och kontrollaktiviteter. Klientens kontrollmiljö utgör själva grunden för den interna styrningen i företaget. De faktorer som påverkas inom kontrollmiljön är bland annat integritet, etiska värden och arbetskompetens (IFAC 2010a: ; ISA 315). Kontrollaktiviteter är de handlingar och förfaranden som vidtas för att säkerställa att de riktlinjer ledningen gett gällande riskhanteringen följs (Arens et al. 2006:270) Kontrollaktiviteterna kan bestå av bland annat verifikationer, avstämningar och åtskillnad av tjänsteroller och uppgifter (Arens et al. 2006:278). Vid utvärderingen av

16 10 kontrollaktiviteter skall revisorn utvärdera klientens egna processer för intern kontroll och bilda sig en uppfattning om företagets informationssystem och de processer som är viktiga med tanke på den finansiella rapporteringen (IFAC 2010a: ; ISA 315). De processer som åtminstone bör granskas, även i mindre företag, är inköps- och försäljningsfunktionerna samt löneprocessen (IFAC 2010a:295; ISA 315). På basen av resultaten från granskningen av den interna kontrollen bestäms sedan omfattningen av substansgranskningen, det vill säga granskningen av olika resultat- och balansposter. Substansgranskning kan utföras i form av analytisk granskning eller detaljgranskning (Deloitte Touche Tohmatsu 2010a). Analytisk granskning handlar om att göra jämförelser av olika uppgifter och nyckeltal samt att analysera trender (Arens et al. 2006:208), medan detaljgranskning handlar om att granska enskilda transaktioner och underliggande dokument (Arens et al. 2006:152). Det är vanligtvis associates 3 som utför substansgranskningar och dylika test som innefattar granskning av dokument, medan de mera erfarna senior associates koordinerar och övervakar associates arbeten. Fastän de granskningar associates utför oftast är okomplicerade och sällan leder till någonting anmärkningsvärt är deras arbete av stor betydelse i revisionsprocessen eftersom den huvudansvarige revisorns åsikt grundar sej på detta arbete (Willet & Page 1996:102). Senior associates ansvarar vidare också för att granskningsåtgärderna blir färdiga inom utsatt tid och för att granskningen är utförd i enlighet med god revisionssed (Robertson 2007:341). Vanligtvis bär dock managern (engagement manager) det slutgiltiga ansvaret över arbetet på fältet och det är han som är skyldig att förklara till exempel eventuella avvikelser i tidtabellen för revisionsbyråns ledning. Den huvudansvarige revisorns roll under revisionen är att övervaka revisionen i helhet och kommunicera med klienten gällande väsentliga omständigheter som uppmärksammats vid revisionen (Willet & Page 1996:102). 3 I vissa artiklar används benämningen staff auditors el. field auditors då man syftar på yngre revisorer som utför arbete på fältet (hos klienterna), dvs. substansgranskning och dylikt. För enkelhetens skull använder jag i denna avhandling benämningen associates då jag syftar på revisorer som utför enklare arbete på fältet.

17 Rapportering Det sista steget i revisionsprocessen utgörs av rapportering och innebär att revisorn, på basen av de insamlade revisionsbevisen, formar sig en uppfattning om bokslutet (Arens et al. 2006:723). Revisorn skall därmed upprätta en revisionsberättelse och i den ge ett utlåtande om huruvida bokslutet ger en riktig och tillräcklig bild av företagets resultat och ekonomiska ställning, samt om bolagets förvaltning skötts på ett ändamålsenligt sätt. I revisionsberättelsen skall också anges vilket bokslutsregelverk som använts och om de internationella redovisningsstandarderna har följts. Utöver detta bör revisorn ange om uppgifterna i verksamhetsberättelsen och bokslutet stämmer överens (Revisionslag /459, 15). Detta skede av revisionsprocessen kan också till stor del skötas av mindre erfarna revisorer, under handledning av revisorer från högre organisationsnivåer (Deloitte Touche Tohmatsu 2010a). Det är dock alltid den huvudansvarige revisorn som skriver under revisionsberättelsen (IFAC 2010a:661 ISA 700 Forming an Opinion and Reporting on Financial Statements).

18 12 3 TIDSPRESS 3.1. Kapitlets innehåll och syfte Syftet med detta kapitel är att förklara begreppen tidspress, tidsbudget och deadline samt att granska varför tidspress uppstår och vilken inverkan tidspressen har på revisorns arbete. I kapitlet redogörs också för tidsbudgetarnas betydelse som styrinstrument samt undersöks hur tidspress upplevs på olika organisationsnivåer. Kapitlet avslutas med att granska vilka påföljder finanskrisen bidragit med hos såväl revisionsbyråerna som hos deras klienter och hur detta påverkar revisorns arbete Allmänt Revisionsbyråer är tjänsteföretag de erbjuder sina klienter olika tjänster, så som lagstadgad revision, skattekonsultering, finansiell rådgivning och så vidare. Dessa tjänster utförs av revisionsbyråns personal och således är den största kostnaden för en revisionsbyrå, i likhet med övriga tjänsteföretag, lönekostnader. Kostnadskontroll i revisionsbyråer handlar därför om att styra personalens arbetstid vilket förverkligas med hjälp av tidsmål i form av tidsbudgetar och deadlines. Detta innebär att det för varje arbete sätts en tidsgräns som är uträknad i syfte att skapa vinst för byrån (Pierce & Sweeney 2004: ) eller, i och med den allt mer konkurrensdrivna revisionsmarknaden, i syfte att erhålla nya klienter eller bevara gamla klienter. Eftersom klienterna är ytterst måna om sina kostnader och shoppar runt efter det billigaste alternativet försöker revisionsbyråerna erbjuda så förmånliga revisionsarvoden som möjligt (Cook & Kelley 1991:25). Storleken på revisionsarvodet borde basera sig på den tid det tar att utföra granskningen och på det kunnande och den erfarenhet revisionsgruppens medlemmar bör ha för att kunna utföra granskningen (Coram et al. 2003:38). Om revisionsarvodet för en granskning inte återspeglar dessa faktorer och är lägre än det borde vara leder detta till att revisorn måste minska på revisionstiden eftersom antalet granskningsåtgärder inte påverkas av en sänkning av arvodet. Trots detta måste granskningsåtgärderna naturligtvis utföras på ett sådant sätt som är förenligt med god yrkessed och som uppfyller kraven för god revisionskvalité, vilket kan skapa tidspress för revisorn (Otley

19 13 & Pierce 1996a:33). Tidspressen förvärras ytterligare av nya regler som kräver snabbare finansiell rapportering eller utvidgar revisorns ansvar (till exempel Sarbanes-Oxley Act 4 ) (Robertson 2007:340). Dessutom strävar dagens stora börsbolag efter att publicera sina bokslut så snabbt som möjligt efter bokslutsdagen och då de flesta bolags räkenskapsperiod följer kalenderåret innebär detta att revisorn utsätts för mycket tidspress särskilt under början av året (Nyman 2006:69). (Se också kapitel 4.2 Konflikten mellan kostnad och kvalité). Övriga faktorer som kan förorsaka tidspress är bland annat obalans i förhållandet mellan arbete och antal anställda. Denna obalans uppstår då revisionsbyråerna får mera arbete, men inte anställer ny personal i samma grad vilket leder till att den existerande personalen utnyttjas maximalt. Också situationer där revisionsbyråer har svårigheter med att rekrytera erfaren personal kan ge upphov till tidspress. I dylika fall tar det längre tid för de mera erfarna revisorerna att handleda de nya, oerfarna revisorerna och längre tid för de nya revisorerna att utföra sitt arbete på grund av bristande erfarenhet (Sweeney & Pierce 2004: ). Dålig planering av granskningen och oförutsedda problem som uppstår under granskningen och således kräver mera tid är ytterligare två orsaker till tidspress (Cook & Kelley 1991:26). Även klienterna kan framkalla tidspress för revisorn. I vissa fall måste revisionsbyråerna gå med på klientens orealistiska deadlines, förändringar i tidtabellen för arbetet eller en nedsättning av revisionsarvodet. Situationer där klienterna inte är villiga att medverka i granskningen, till exempel på grund av att de själva är under tidspress, kan också skapa tidspress får revisorn om detta medför att revisorn inte får fram behövlig information. Tidspress framkallad av klienter hänger generellt sätt ihop med konkurrensen på revisionsbranschen. Konkurrensen leder nämligen till att revisionsbyråerna måste reducera kostnaderna vilket inverkar på tidsbudgetens storlek (Cook & Kelley 1991:26). I situationer där oförutsedda problem uppstår under granskningen gör konkurrensen det också svårt för revisionsbyråerna att förhandla om till exempel en 4 Sarbanes-Oxley Act (SOX) är ett regelverk från år 2002 som utformats i syfte att förstärka ägarstyrningen i företag och säkerställa den finansiella rapporteringen, samt bidra till en mera klar och genomskinlig finansiell rapportering. Regelverket gäller företag som är listade på en amerikansk börs (Deloitte Touche Tohmatsu 2010b).

20 14 ökning av revisionsarvodet vilket i sin tur skulle ge revisorn mera tid att utföra granskningen (Sweeney & Pierce 2004:790). Det finns, enligt Edens (1982) (refererad i DeZoort och Lord 1997:5), två huvudtyper av tidspress; tidspress orsakad av tidsbudgetar och tidspress orsakad av deadlines. Ett samband existerar mellan dessa två typer av tidspress och de är ofta överlappande, men de är inte identiska. Tidspress orsakad av tidsbudget är kronisk och ändrar sällan form, medan tidspress orsakad av deadlines är akut och kortfristig. I senare undersökningar (bl. a. Sweeney & Pierce 2004) har man kommit fram till att tidspress också kan uppstå från interna deadlines och att det således finns tre källor, det vill säga tidsbudget, extern deadline och intern deadline, som kan ge upphov till tidspress. Balansen mellan dessa tre källor varierar över tiden och beror på många olika faktorer, bland annat det övergripande ekonomiska läget, förhållandet mellan revisorn och klienten samt karaktären av den specifika granskningen. Till exempel får deadlines en allt starkare betoning då det ekonomiska läget blir bättre, medan en försämring av det ekonomiska läget leder till att tidsbudgetar betonas mera. Faktorer som förhållandet mellan revisorn och klienten samt karaktären av den specifika granskningen är förknippade med alla tre källor tidspress kan uppstå ifrån (Sweeney & Pierce 2004:802). Merparten av de studier som behandlar tidspress inom revision har ägnats åt tidspress orsakad av tidsbudget, vilket beror på att revisionsbyråerna, i och med att de själva kontrollerar tidsbudgetarna, kan undvika tidspress genom väl upplagda budgetar. Däremot kan revisionsbyråerna inte alltid besluta om deadlines (Otley & Pierce 1996b:66). Först under senare tid har också tidspress orsakad av deadline fått uppmärksamhet, men tills vidare är antalet studier som behandlar ämnet litet (Kelley, Margheim & Pattison 1999:117). Rhode (1978) var den första som undersökte tidspress inom revision. Syftet med hans studie var att ta reda på vilka faktorer som påverkar revisorns arbete och detta undersöktes genom en enkätundersökning. I undersökningen deltog totalt amerikanska revisorer från alla olika organisationsnivåer och från ett flertal olika byråer. Studien var mycket bred och innehöll totalt 91 frågor, varav fem frågor behandlade tidspressens inverkan på revisionskvalité. Ur studien framgick att tidspress är ett problem bland revisorer från alla olika organisationsnivåer och att tidspressen i

21 15 vissa fall leder till att revisorn inte uppfyller kraven för god revisionskvalité. Rhodes (1978) forskningsresultat sammanfattades i the Commission on Auditors Responsibilities Report och många senare undersökningar (bl. a. Alderman & Deitrick 1982) har baserats på denna rapport. Den första undersökningen gällande tidspress bland finländska revisorer utfördes år 2004 av Antila vid Vasa Universitet. Syftet var att undersöka huruvida finländska revisorer upplever tidspress orsakad av tidsbudget och deadline samt att undersöka hur tidspressen inverkar på revisionskvalitén. Undersökningen, som är en magisteravhandling, utfördes som en enkätundersökning. Totalt skickades 540 enkäter ut och 174 svar erhölls (32 %). Av de erhållna svaren var 162 fullständiga och kunde användas i undersökningen. Resultaten från Antilas undersökning visade bland annat att även finländska revisorer upplever tidspress då majoriteten av respondenterna i undersökningen (160 respondenter) uppgav att de hade upplevt tidspress orsakad av antingen tidsbudget eller deadline Tidsbudget Med tidsbudget menas det antal timmar revisorn har tilldelats för att utföra en viss granskning (Margheim, Kelley & Pattison 2005:24). Tidsbudgetar har en central roll i revisionsbyråernas kontrollsystem (Otley & Pierce 1996b:82) och huvudsyftet med tidsbudgetar är att organisera arbetet på ett sådant sätt att det utförs så effektivt som möjligt. Detta innebär bland annat att granskningen skall ha tillförsetts med tillräcklig personal och inte vara under- eller överbemannad samt att resurserna används på ett effektivt och ändamålsenligt sätt (Ettredge, Bedard & Johnston 2008:3-4). Tidsbudgetar kan ha många olika funktioner; de kan till exempel fungera som ett underlag för fakturering och som en övervakningsmekanism gällande arbetets framskridande. Vidare kan tidsbudgetar användas vid uppskattning av kostnader relaterade till uppdraget och vid utvärdering av revisorns arbetsprestation. Tidsbudgetar kan också vara till hjälp vid allokering av personal och de kan förevisa att granskningen var ordentligt planerad och övervakad i enlighet med god revisionssed (Willet & Page 1996:118). Vidare kan tidsbudgetar fungera som bevis vid kvalitetsgranskningar och

22 16 eventuella rättsfall. Snäva budgetar fungerar också inom revisionsbyråerna som ett strategiskt verktyg för att förbättra effektiviteten (Ettredge et al 2008:15) Uppgörandet av tidsbudgetar Uppgörandet av tidsbudgetar handlar om att fastställa hur mycket tid som skall sättas ner på en revision och distribuera denna tid över de olika granskningsåtgärderna. Tidsbudgetarna styrs i huvudsak av partnerna inom revisionsbyrån, medan revisionsgruppens manager vanligtvis är ansvarig för uppgörandet av den detaljerade budgeten. Detta innebär att partnerna meddelar det totala antalet timmar uppdraget får ta och managern distribuerar tid för varje enskild uppgift i enlighet med den givna tidsramen (Fleming 1980:56). Då budgetarna uppgörs tas bland annat uppdragets riskfaktorer, revisionsstrategi och klientens interna kontroll i beaktande. Storleken på revisionsarvodet och användningen av tidsbudgetar som en motivationsfaktor för personalen har också en inverkan på tidsbudgetens storlek (Houston 1999:72-73). Tidsbudgetarna uppgörs på aningen olika sätt beroende på om klienten är en ny eller gammal klient. Då det gäller gamla klienter uppgörs tidsbudgeten vanligtvis på basen av fjolårets budgetutfall, det vill säga hur många timmar som rapporterades förra året, med hänsyn till eventuella förändringar som kan inverka på mängden arbete för det nuvarande året. Dylika förändringar kan vara förändringar i klientens redovisningsmiljö och interna kontroll eller förändringar gällande lagstiftning som klienten bör följa. Budgeten måste också uppdateras om klienten till exempel har utvidgat sin verksamhet eller omstrukturerat personalen (Fleming 1980:56). Det att tidsbudgetarna för redan existerande klienter uppgörs på basen av fjolårets budgetutfall har väckt en del diskussion (bl. a. Cook & Kelley 1991; Willet & Page 1996; Pierce & Sweeney 2004); är en dylik planering adekvat och motsvarar den årets behov? I en studie gjord av Ettredge et al. (2008) fann man att tidsbudgetar inte alltid uppgörs och används för det ändamålet de borde på revisionsbyråerna. Syftet med studien var att ta reda på hur kommande budget förändras då den tidigare budgeten har under- eller överskridits och studien genomfördes hos en internationell revisionsbyrå i USA. Samplet bestod av data gällande rapporterade och budgeterade timmar mellan åren 2001 till Sammanlagt studerades 89 revisioner. Utgående från detta material granskade

23 17 forskarna, med OLS-regression som analysmetod, hur budgetarna hade ändrats från ett år till ett annat och hur förändringen korrelerade med rapporterade timmar. Forskarna kom fram till att tidsbudgetarna inte alltid uppgörs med tanke på allokering av personal och nödvändigheter utan i stället uppgörs de på basen av skillnaden mellan budgeterade och rapporterade timmar från tidigare år och används av ledningen för att reagera på dessa skillnader. Vidare visade Ettredges et al. (2008) undersökning att då fjolårets budget underskreds minskade också nästa års budget och vice versa, men inte symmetriskt. För varje procent som budgeterade timmar överskred rapporterade timmar minskade nästa års budget med 0,70 procent. I situationer där budgeten överskreds är motsvarande siffra 0,28 procent, det vill säga att för varje procent gällande skillnaden mellan rapporterade och budgeterade timmar ökade nästa års budget endast med 0,28 procent. Revisorerna reagerade på de förändrade budgetarna genom att i de fall fjolårets budget underskridits, och nästa års budget som en följd av detta minskats, öka antal rapporterade timmar med 0,58 procent för varje procent som budgeten ökats med. Då fjolårets budget hade överskridits sjönk rapporterade timmar med 0,10 procent för varje procentenhet gällande skillnaden mellan budgeterade och rapporterade timmar. Dessa observationer visar alltså att då budgeten har överskridits under fjolåret utökas nästa års budget endast något och då revisorerna samtidigt minskar på antal rapporterade timmar blir kommande års budget snäv (Ettredge et al. 2008:16). Uppgörandet av budgetar för nya klienter är mera tidskrävande och komplicerat än vid redan existerande klienter eftersom revisorn inte vet antalet budgeterade och rapporterade timmar för granskningen gällande tidigare år. Revisorn måste då granska och forma en uppfattning om kundens verksamhet, bokföring, tidigare års bokslut och interna kontroll innan han kan uppgöra budgeten. Han kan också utgå ifrån storleken på till exempel fjolårets revisionsarvode för att försöka få en uppfattning om antal budgeterade timmar. Denna uppskattning kan dock bli väldigt snedvriden eftersom det är svårt för revisorn att veta den förra revisorns avgift per timme. Dessutom kan revisionsarvodet också innehålla övriga tjänster (till exempel skattekonsultering) vilket inte nödvändigtvis framgår (Fleming 1980:56). De internationella revisionsstandarderna, som även tillämpas i Finland, kräver dessutom att den nya

24 18 revisorn samtalar med den förra revisorn före revisionen påbörjas, det vill säga i planeringsskedet av revisionen. Den nya revisorn kan till exempel gå igenom den förra revisorns arbetspapper från tidigare års granskningar för att få en bättre uppfattning om sin nya klient och själva revisionen (IFAC 2010: 252,257; ISA 300). Tyvärr har många studier visat att tidsbudgetarna ofta är alltför snäva. Detta kom till exempel Cook och Kelley (1991) fram till i sin enkätundersökning bland nyzeeländska och amerikanska revisorer. Syftet med deras studie var bland annat att studera i vilken mån revisorer från de olika länderna upplever tidspress samt att undersöka vilken nivå av tidspress revisorerna anser vara optimal. Enkäterna i undersökningen skickades ut till totalt 360 revisorer, varav 240 revisorer var från Nya Zeeland och 120 revisorer var från USA. Av de nyzeeländska revisorerna svarade 123 personer (51 %) och av de amerikanska revisorerna svarade 73 personer (61 %). Över 50 % av de nyzeeländska revisorerna och över 20 % av de amerikanska revisorerna uppgav att tidsbudgetarna är mycket snäva, praktiskt taget omöjliga att uppnå eller möjliga att uppnå med avsevärd arbetsinsats. Vidare tillfrågades revisorerna i undersökningen om hur den optimala tidsbudgeten bör vara. Majoriteten av respondenterna svarade att en optimal tidsbudget är möjlig att uppnå med rimlig arbetsinsats och att tidsbudgetarna borde planeras så att de är möjliga att uppnås i 75 % av fallen. Även Otley och Pierce (1996a) fann att tidsbudgetarna ofta är alltför snäva då de undersökte situationen bland senior associates från tre av de dåvarande Big 6 5 -byråerna på Irland. Undersökningen utfördes som en enkätundersökning och sammanlagt deltog 260 revisorer i undersökningen, vilket ger en svarsprocent på 73 % då enkäterna skickades ut till totalt 356 revisorer. Hälften av respondenterna i undersökningen ansåg att budgetarna är mycket snäva, praktiskt taget omöjliga att uppnå eller omöjliga att uppnå. Vidare uppgav 27 % av revisorerna att de aldrig eller endast sällan uppnår tidsbudgetarna. 5 Big 6 syftar på de dåvarande sex största internationella revisionsorganisationerna, det vill säga Ernst & Young, Deloitte Touche Tohmatsu, KPMG, Arthur Andersen, Price Waterhouse och Coopers & Lybrand. År 1988 fusionerades Price Waterhouse och Coopers & Lybrand till PricewaterhouseCoopers och år 2002 gick Arthur Andersen i konkurs. Således talar man nu om Big 4 och syftar då på de fyra kvarvarande revisionsorganisationerna.

25 19 I en senare studie utförd av Pierce och Sweeney (2004) där man undersökte hur revisorer reagerar på revisionsbyråernas kontrollsystem fann man dock att tidsbudgetarna har blivit mera realistiska då endast 13 % av respondenterna i undersökningen uppgav att de sällan eller aldrig uppnådde tidsbudgetarna. Även denna undersökning utfördes genom enkäter och sammanlagt deltog 130 associates och senior associates från fyra av de dåvarande Big 5-byråerna på Irland i undersökningen. Enkäterna hade skickats ut till 316 revisorer vilket innebär att undersökningens svarsprocent var 41 %. De inkomna svaren analyserades genom multipel regressionsanalys. Fastän studien visade att tidsbudgetarna blivit mera realistiska uppgav ändå majoriteten av respondenterna att den nuvarande nivån på tidspressen i huvudsak var mycket högre än den optimala nivån Tidsbudgetarnas betydelse inom revisionsbyråerna Som tidigare nämnts är budgetar ett vanligt styrinstrument inom revisionsbyråer och de hjälper till att kontrollera kostnader och kvalité, effektivera granskningen och motivera personalen. Det har gjorts många undersökningar (bl. a. Alderman & Deitrick 1982; Coram et al. 2003) gällande tidsbudgetarnas betydelse både för den enskilda revisorn och för revisionsbyråerna. Gällande den enskilde revisorn är det ytterst viktigt att tidsbudgetarna är realistiskt uppsatta eftersom alltför strama budgetar kan påverka revisorn att fuska vid granskningen eller underrapportera tid då han vill vinna tid (Willet & Page 1996:118). Tidsbudgetar har också en stor inverkan på revisorns arbetsmotivation. Arbetsmotivationen är högre om tidsbudgeten är realistisk och möjlig att uppnå. Är tidsbudgeten omöjlig att uppnå blir pressen på revisorn stor vilket kan leda till förminskad motivation och moral vilket i sin tur kan leda till dysfunktionellt beteende (Sweeney & Pierce 2004:792). I ett flertal studier (bl. a. Cook & Kelley 1991; Otley & Pierce 1996a; Sweeney & Pierce 2004) har man kommit fram till att arbetsmotivationen skulle främjas om revisionsbyråerna bland annat skulle låta revisorsassistenterna vara med vid uppgörandet av budgetarna. Budgetarna uppgörs, som tidigare sagts, i huvudsak av partnerna och team managerna vilka inte nödvändigtvis har vetande om arbetet på fältet och en lika bra uppfattning om hur mycket tid granskningsåtgärderna kräver som revisorsassistenterna har. Således leder budgetar uppgjorda i samverkan med revisorsassistenter till att budgetarna blir mera

26 20 realistiska. Utöver detta är revisorsassistenterna också mera motiverade att uppnå budgeten om de fått vara med och påverka den (Sweeney & Pierce 2004:797). Tidsbudgetarnas betydelse har minskat under de senaste åren; då Alderman och Deitrick (1982) fann att tidsbudgetar är mycket viktiga för revisionsbyrån och den enskilda revisorn fann Pierce och Sweeney (2004:434) att tidsbudgetar inte betonas lika mycket nu som förr. Pierce och Sweeney (2004) kom i sin studie fram till att tidsbudgetarnas betydelse sjunkit under åren 1996 till 2004; bland annat har deras betydelse som styrmekanism minskat och de spelar inte heller mera lika stor roll vid bedömningen av revisorns arbetsprestation. I Otleys och Pierces (1996a) undersökning från år 1996 ansåg 37 % av respondenterna att det är mycket viktigt att uppnå budgetarna med tanke på bedömningen av arbetsprestationen, medan endast 10 % av respondenterna i undersökningen utförd av Pierce och Sweeney år 2004 var av samma åsikt. Pierce och Sweeney (2004: ) fann även i samma studie att tidsbudgetar inte sätts för alla uppdrag och att de spelar större roll vid mindre revisioner där det är svårare att förhandla om revisionsarvodet. Respondenterna i undersökningen ansåg att budgetarnas betydelse minskat på grund av den blomstrande ekonomin där klienterna är krävande och det är brist på personal tillika som mängden arbete är stor. I dylika ekonomiska förhållanden ligger fokus, som tidigare nämnts, på deadlines, inte på tidsbudgetar. I en undersökning utförd två år senare av samma författare kom man fram till ungefär samma resultat Staff shortages and the opportunity for the firm to obtain additional consultancy work on the larger jobs were thought to have decreased the emphasis on budgets (Sweeney & Pierce 2006:869). Denna undersökning genomfördes genom semistrukturerade intervjuer med 12 partners och 25 senior associates från Big 4-byråer på Irland och syftet med studien var bland annat att ta reda på vad som motiverar revisorer att underrapportera tid. I studien betonades att fastän tidsbudgetarnas betydelse minskat är det ändå, med tanke på utvärderingen av revisorns arbetsprestation, viktigt för revisorerna att uppnå tidsmålen satta av ledningen (Sweeney & Pierce 2006:880).