Volvo Group Headquarters

Transkript

1 Volvo Group 1 September, 2016

2 Den perfekta stormen Dialog om ledarskapsprinciper 2 Februari 2017

3 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

4 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

5 Global warming

6 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

7 Congestion Urbanisation and increased personal mobility Business as usual will not be enough

8 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

9 Traffic safety Accidents are increasing and changing Business as usual will not be enough Global deaths by selected cause Road traffic accidents in emerging and growth countries Road traffic accidents in mature markets HIV / AIDS Tuberculosis Malaria

10 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

11 Energy scarcity Energy security will define future fuels Business as usual will not be enough India Electricity generation

12 Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

13 Air quality Diesel bans in city centres

14 PROGRAMVARUTEKNIK BANAR VÄG FÖR FÖRÄNDRING TRANSPORTER SOM EN TJÄNST NYA AFFÄRSMODELLER UPPKOPPLADE FORDON, FÖRARE OCH VAROR VÄGEN TILL AUTOMATISERING ELEKTRIFIERING PROGRAMVARA

15 Road based transportation is ripe for disruption

16 Volvo Group evolution What is our identity? +35 companies Consolidation Efficiency Maurice Berliet Louis Renault X-Cars Volvo Group Attitude Survey Employee Engagement Assar Gabrielsson Gustaf Larsson Jack Mack Kenso Adashi

17 Culture Revitalization Group Executive Team We have a severe challenge AS-IS Analysis Iterative Development Work for 3 CEOs during

18 Grundlig AS-IS-analys MISSTRO Centraliserade beslut Brist på delaktighet Silotänkande Brist på affärsinstinkt Alltför hög teknisk svårighetsgrad och perfektionism Alltför höga krav på samförstånd EN STABIL GRUND FÖR KREATIVT TÄNKANDE OCH OMSORG OM MEDARBETARE OCH KUNDER?

19 Principerna bakom delaktighet TILLIT FÖRÄNDRING ENERGI SNABBHET Volvokoncernen 19 September 2016

20 Kulturvitalisering Koncernens ledningsgrupp Vi har en tuff utmaning framför oss AS-IS-analys Återkommande utvecklingsarbete för 3 VD:ar under 2015 Nya värderingar och ett nytt sätt att arbeta med kulturen Träffa medarbetarna på plats Fokus på verklig förändring bland högre chefer Förändringar i verksamheten

21 Beteendeförändringar kan uppnås genom fokus på individen, organisationen eller båda delar* Individfokus Fokus på organisatorisk kontext Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på individen Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på den organisatoriska kontexten först och därefter på individerna Dialog om ledarskap 21 April 2017 * Forskning: Michael Beer, Professor Emeritus, Harvard Business School

22 Baserat på värderingar Baserat på principer Baserat på regler Leadership Summit juni 2017

23 Orsaker till att värderingar får mer uppmärksamhet i dag Komplexitet Idédrivna organisationer Det mänskliga medvetandet utvecklas och demokratin blomstrar Jämlikhet Rättvisa Öppenhet Transparens 23

24 What is the Value of Culture? Strong culture Engagement Performance June 1, 2017

25 Are you engaged in your work? Gallup shows that only a few of us are really engaged in what we do at work LEVELS Engaged: Work with passion, contributes with ideas, take initiative and drive development forward. Are the only one creating new customers. Globally 13% Sweden 16% France 9% US 30% China 6% Dis-engaged: Have checked out. Are half asleep through the work day, waiting for coffee break/weekend. Spend time at work but not energy nor passion. Stay in the back. 63% 73% 65% 52% 68% Actively dis-engaged: Are not only unsatisfied; they act out their dissatisfaction. Undermines the organization on a daily basis through actions. 24% 12% 26% 18% 26% Source: Gallup; State of the global workplace (2013), 25

26 Top 40 best companies to work for, USA Top 40 Publicly Traded Best Companies to Work for in N. America Average Annual Return 16.39% S&P 500 Average Annual Return 4.12% 26

27 Why customers leave a company 1% Die 3% Move away 5% Form other friendship 9% Price 14% Dissatisfied with product or service 68% Attitudes of some employees 27

28 När ledarna förändras, förändras även organisationen När ledarna förändrar sitt synsätt och sina värderingar (1) förändras också deras beteenden (2). Detta påverkar kulturen inom koncernen (3), vilket i sin tur påverkar beteendena inom koncernen (4). 1 2 Organisatoriska förändringar börjar med personlig förändring av ledarna. Människor inte organisationer uppnår förändringar. 3 4 Wilbers fyra kvadranter 28

29 Ledartänk som banar väg för förändring

30 Volvokoncernen 30 September 2016 Öppenhet

31 Volvokoncernen 31 September 2016 Kärlek

32 Ansvar Volvokoncernen 32 September 2016

33 Mod Volvokoncernen 33 September 2016

34 Rädsla i en organisation är ett hinder för snabbhet och förändring Volvokoncernen 34 September 2016

35 Beteendeförändringar kan uppnås genom fokus på individen, organisationen eller båda delar* Individfokus Fokus på organisatorisk kontext Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på individen Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på den organisatoriska kontexten först och därefter på individerna Så om vi går tillbaka till det ni berättar för oss Dialog om ledarskap 35 April 2017 * Forskning: Michael Beer, Professor Emeritus, Harvard Business School

36 Vårt resonemang Om vi jämför vårt sätt att arbeta med prestation i dag jämfört med tidigare, rör vi oss i riktning från till Årliga processer Styrning ett sätt för alla Förbättringsfokus Tillbakablickande Uppifrån och ned Individuella mål Flexibla processer Gemensamma mål Framåtblickande Fokus på styrkor Kontinuerlig feedback Feedback i alla riktningar Dialog obligatoriskt, verktyg, frivilligt HR-strategi Krav på koncernledningsbeslut

37 Vår Performance Management-strategi vilar på ett fåtal hörnstenar TILLIT VILJA ATT VÄXA TYDLIG RIKTNING Vi litar på att våra medarbetare gör sitt bästa och vill Volvokoncernens bästa Vi litar på varandra och vi ger och tar emot feedback för att uppnå förändring och förbättrade resultat Jag litar på att mina kolleger vill mitt bästa Vi, Volvokoncernens medarbetare, har en vilja att hela tiden utvecklas och lära oss nya saker Vi hjälper varandra att växa Affärsinriktningen är tydlig för oss alla Vi vet hur vi ska bidra för att nå målen HR-strategi Krav på koncernledningsbeslut

38 Vår strategi för att införa och anamma våra värderingar Pull-strategi i stället för push-strategi som funktion. Fokus på att skapa intresse för den nya, önskade kulturen och få i gång en gräsrotsrörelse En storlek passar inte alla skräddarsytt efter verksamhetens utmaningar och struktur, men med samma värderingar Chefsansvar med stöd av anpassade verktyg och processer (rekrytering, utbildning, VGAS, PBP o.s.v.) Integrerat i verksamheten inte något vid sidan av den vanliga dagordningen både strategiskt och operativt Volvokoncernens kultur september 2016

39 Olika sätt att förändra en organisation Linjärt Viralt Volvokoncernens kultur september 2016

40 Volvo Group Culture 40 September 21, 2016

41 Stadier av mognad och förändring för en organisation som drivs av värderingar FÖRSTÅELSE Jag förstår varför och vad det innebär för mig MEDVETENHET Jag är medveten och har grundläggande kunskaper FÖRÄNDRING Jag börjar göra saker som stämmer med min övertygelse DELAKTIGHET Jag kan och vill bidra Volvokoncernens kultur september 2016

42 Skapa ny energi i organisationen för att nå större framgång som företag Struktur och processer Kultur och kunder Glädje Vinnande Alltid bättre Samarbete Delaktighet Transparens Dialog Öppenhet Strategi för att få resultat Volvokoncernens kultur för Cellmark 42 November 2016

43 He gave the I have a dream speech, not the I have a plan speech Leaders go first. Visionary and valuedriven leaders will make the difference.