Nya arbetssätt = effektivare polis?

Kriminologiska institutionen Nya arbetssätt = effektivare polis? En studie om mål och resultatmätning inom Polisen Examensarbete 15 hp Kriminologi Kriminologi, kandidatkurs (30 hp) Vårterminen 2013 Helena Bäfverfeldt Sivberg

2

Sammanfattning Det här är en studie om mål och mätning av polisens verksamhet och en diskussion om hur effektivitet följs upp inom polisen. Syftet med studien är att belysa polisens arbete med mål och resultatuppföljning. Det illustreras genom en undersökning om huruvida uppsatta mål har uppfyllts och gett avsedda effekter i en del av polisens brottsutredande verksamhet. I studien går jag först igenom hur mål och resultatmätning hanteras generellt inom offentlig sektor, för att sedan titta på uppföljning inom polisen. Polisens mål är ofta antingen på en mycket vag och övergripande nivå, eller på en mycket detaljerad och kvantifierad nivå. Uppföljning sker genom statistiska rapporter. Otydliga mål och mätningar riskerar dels en felaktig styrning av verksamheten, dels att bidra till en sänkning av medarbetarnas motivation. Polisen och forskaren Stefan Holgersson har i en avhandling sett samband mellan polisers motivation och prestation. I den här studien tittar jag närmare på hur uppsatta mål för några av polisens arbetsmetoder mäts och följs upp. Arbetsmetoderna ska bidra till en effektivare polis, men har målen verkligen uppnåtts? Studien är starkt avgränsad till att endast omfatta sex av polisens 21 länspolismyndigheter, åtta brottskoder inom ramen för mängdbrott, en arbetsmetod inom den brottsutredande verksamheten samt arbetssättet och ärendesystemet PUST (Polisens utredningsstöd). Med stöd i statistik om ärendetider söker jag samband mellan tillämpningen av arbetsmetoder, förändringar i ärendetider och motiverade medarbetare. Resultatet visar på en koppling mellan korta ärendetider och tillämpningen av arbetsmetoden Polisens nationella utredningskoncept (PNU). Införandet av ärendesystemet och arbetssättet PUST kan också ha viss påverkan på ärendetiderna, det kan även graden av motiverade medarbetare, mätt utifrån graden av nöjda medarbetare i polisens medarbetarundersökningar. Den ringa omfattningen av den här studien räcker dock inte till för att hitta några sanningar. Däremot kan jag konstatera att polisen mycket gärna använder begreppet effektiv, utan att sätta några nivåer och mål som visar på när polisen uppnått en effektiv nivå. Det blir därmed omöjligt att säga om polisen är effektiv, eller inte. Studien visar även på vikten av att ta stöd i forskning. Det har hittills varit mer populärt att bedriva forskning om brott, brottslingar och brottsoffer än om polisens arbete. Därför finns det en lucka i forskningsvärden att fylla. Forskning skulle kunna bistå polisen i att hitta rätt i sina mål och resultatmätningar. En integration mellan forskning och polispraktik skulle även kunna bidra till att ta fram arbetsmetoder som, innan de införs i verksamheten, har testats och utvärderats så att det i förväg går att har rätt förväntningar på vad arbetsmetoderna ska bidra till. 3

4

Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 1. Inledning... 7 1.2 Syfte och problemformulering... 8 1.1 Centrala begrepp... 8 1.4 Avgränsning... 9 2. Bakgrund... 10 2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor... 10 2.2 Polisens resultatuppföljning... 11 2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell... 11 2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU)... 12 2.3.1 FU-ledarskapet... 13 2.3.2 LOKUS... 13 2.3.3 Brottsamordning... 13 2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering... 14 2.4 PUST... 14 3. Teori och tidigare forskning... 15 3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål... 15 3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer... 15 3.3 Mätning av polisens arbete... 16 3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder... 17 3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST... 18 3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen... 18 4. Metod... 19 4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar... 20 4.2 Materialtillgång och arbetssätt... 21 4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU... 21 4.3 Forskarens förförståelse... 22 4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet... 22 5. Resultat och analys... 23 5.1 Polisens tillämpning av PNU... 23 5.2 Utveckling av ärendetiden... 25 5.3 PUST:s påverkan på handläggningstiderna... 26 5.4 PNU:s påverkan på handläggningstiden... 27 5.5 Motiverade medarbetare och längden på ärendetiden... 28 5.6 Analys... 31 Avslutande diskussion... 33 5

Litteraturförteckning... 35 Bilaga 1 Lista på återkommande förkortningar... 37 Bilaga 2 Genomströmningstid och antal inkomna ärenden 2010, 2011 och 2012... 38 Bilaga 3 Ärenden inskrivna i PUST och RAR oktober 2011-december 2012... 39 Bilaga 4 Sammanställning PNU 2010 och 2012... 42 6

1. Inledning Polisens effektivitet, eller brist på effektivitet, är en allt oftare återkommande fråga som engagerar många och som fångar medias intresse. Huruvida polisens resultat verkligen mäts och följs upp mot uppsatta mål, samt hur mätningarna görs, är dock en fråga som inte får samma utrymme. Många av de mål som sätts upp för Polisen handlar om att Polisen ska bli effektivare och öka kvaliteten på den brottsförebyggande och brottsutredande verksamheten. De övergripande målen för polisen de senaste åren är att öka tryggheten och minska brottligheten. För att nå dessa mål ska polisen bland annat bli mer synlig. 1 I regeringens budgetproposition för året 2007 tillfördes extra medel till polisen och målet sattes upp att det senast 2010 skulle finnas 20 000 poliser i Sverige. För att öka närvaron av poliser, öka den brottsutredande kapaciteten samt förebygga brott behöver fler poliser finnas i yttre tjänst. 2 Regeringens argument för detta var att: Det ställs höga krav på polisens förmåga att förebygga brott. Ett effektivt brottsförebyggande arbete kräver en synlig och närvarande polis. 3 Måttet att nå 20 000 poliser är lätt att mäta. Huruvida utökningen till de 20 000 poliserna har inneburit en ökad förmåga att förebygga brott samt bidragit till en ökad trygghet och minskad brottslighet är dock oklart. Ett annat sätt att effektivisera polisen är att införa nya arbetsmetoder och verktyg. Två av dessa är Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd (PUST). PNU och PUST ska bland annat bidra till att öka polisens synlighet, minska brottsligheten och korta polisens ärendetider. Jag anser att polisen har goda ambitioner men brister vid uppsättningen och formuleringen av verksamhetens mål. Bland annat så saknas vetenskaplig grund för målen och på vilket sätt målen ska nås. Ett exempel på det är att en mer synlig polis minskar brottsligheten. Vetenskapliga undersökningar visar att det inte finns något samband mellan fler poliser och lägre brottslighet. Trots det har politikerna ökat antalet poliser. Inom polisen gödslas det med begreppet effektiv men det saknas en definition på vad en effektiv polis är och vilka konkreta mål som ska nås för att polisen ska anses som effektiv. Det finns heller inte så många forskningsstudier som undersöker polisens arbetsmetoder eller som tittar på polisens mål och resultat. Målen följs enbart upp med kvantitativa mått. Det som mäts i en verksamhet följs 1 Rikspolisstyrelsen (2013) s 9 2 Finansdepartementet (2006) s 69 3 Ibid s 19 7

upp. När det främst är det som är enkelt att mäta följs upp riskerar måtten i sig bli nya mål. 4 För stort fokus på kvantitativa mål istället för kvalitet i verksamheten tenderar att sänka motivationen hos medarbetarna. Bristande motivation hos poliser medför ofta brister i prestationen. 5 Det är därför viktigt att mäta och följa upp rätt saker och att genomföra mätningar på rätt sätt. Uppföljning av verksamhetens resultat anser jag är grunden till en effektivare verksamhet. Den här studien innehåller en hel del förkortningar. De förklaras i texten men återfinns även i en ordlista i bilaga 1. I studien används statistik som visar polisens ärendetider. Begreppen genomströmningstider och handläggningstider syftar till samma sak som äredetider och begreppen används synonymt i studien. 1.2 Syfte och problemformulering I den här studien kommer jag att titta närmare på mål och resultatmätning inom polisen och koppla polisens arbete till forskning inom området mål och resultatmätning. Jag kommer vidare att titta på några av polisens arbetsmetoder som ska leda till effektivisering. I studien undersöker jag om det finns något samband mellan nya arbetsmetoder och ett bättre resultat inom den brottsutredande verksamheten. Undersökningen genomförs genom att jag ställer statistik om ärendetider mot tillämpningen av arbetsmetoden PNU och användandet av verksamhetsstödet PUST. Vidare undersöker jag om det finns något samband mellan nöjda medarbetare och polisens resultat. De frågor jag kommer besvara i studien är: 1. Har införandet av Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd (PUST) lett till en effektivare polis utifrån målet kortare ärendetider? 2. Är ärendetider ett fungerande mått på effektivitet för den brottsutredande verksamheten? 3. Hur ser förhållandet ut mellan motiverade medarbetare och ärendetid? 1.1 Centrala begrepp Resultatmätning Många av de metoder och modeller som används i offentlig sektor har sitt ursprung i den privata sektorn. Det inkluderar bland annat begrepp som resultatstyrning, konkurrensutsättning, produktivitet, effektivitet, kundorientering och kvalitet. 6 I affärsvärlden är resultat ofta synonymt med att generera vinst som ger avkastning till aktieägare. I den offentliga sektorn handlar resultat inte om vinst utan mer om vad som utförs i form av varor och tjänster och det som kommer ut av verksamheten i form av prestationer eller effekter. För Polisen handlar tjänsterna till exempel om 4 Lindgren (2008) s 103 ff 5 Holgersson (2007) s 187 ff 6 Lindgren (2008) s 17 8

brottsutredande arbete. Prestationen skulle kunna vara de brott som utreds och klaras upp. Effekten skulle kunna vara att människor känner sig tryggare eller att brottsligheten minskar. Det är viktigt att notera att effekterna inte är det som görs eller utförs i en verksamhet utan konsekvenserna av det som görs. Resultatmätning innebär en regelbunden uppföljning och mätning av verksamhetens prestationer och effekter. 7 Resultatstyrning Ekonomistyrningsverket definierar resultatstyrning som ett system där mål sätts upp för en verksamhet och där systematiskt framtagen resultatinformation analyseras och bedöms mot de uppsatta målen. 8 Effektivitet, effektivare och effektivisering Effektivitet i ekonomiska sammanhang handlar om måluppfyllelse per krona. Även produktivitet kan mätas i ekonomiska sammanhang och handlar då om slutprestationer i förhållande till kostnader. Det är vanligt att inom offentlig sektor mäta effektivitet och prestationer i förhållande till nerlagd tid snarare än kostnader i monetära termer. Effektivitetsmätningar kan således ske i så väl monetära termer (kostnader) som i fysiska mått (arbetsinsatser). 9 Många av de tjänster som offentlig sektor erbjuder medborgarna medför inga direkta kostnader för medborgarna. Den största delen av polisens verksamhet finansieras genom skattemedel. Om kostnadseffektivitet ska mätas för polisens verksamhet måste polisens tjänster sättas upp i förhållande till kostnader för skattebetalarna. 10 Min syn på effektivitet är när mål sätts upp utifrån ett önskat resultat (effekt) och mätningar av prestationer görs för att bedöma om verksamhetens resultat är i linje med de uppsatta målen. När verksamheten når målen är den att ses som effektiv. Sedan kan beslut tas att flytta fram målen om att det finns en möjlighet att förbättra verksamheten ytterligare. En effektiviseringsresa har då påbörjats för att nå de nya målen. 1.4 Avgränsning Studien avgränsas till att omfatta sex länspolismyndigheter som Rikspolisstyrelsens internrevision granskat djupare angående tillämpningen av PNU. I den djupare granskningen framgår det om myndigheterna tillämpar grundpelarna i PNU. De sex myndigheterna är Dalarna, Jönköping, Värmland, Västernorrland, Örebro och Östergötland. 7 Ibid s 48 ff 8 Ekonomistyrningsverket (2010) s 12 9 Vedung (1998) s 202 f 10 Sarnecki (2010) s 16 9

Studien avgränsas även till att enbart titta på handläggningstiderna för de brottskoder som avrapporteras i verksamhetsstödet PUST. De åtta brott som ingår i studien är snatteri, olovlig körning, rattfylleri, drograttfylleri, brott mot knivlagen, innehav av narkotika samt bruk av narkotika. Uppsatta mål och syften med PNU och PUST är bland annat att förkorta handläggningstiderna vid brottsutredningar, verka brottsförebyggande samt öka polisens synlighet i samhället. I min studie kommer jag enbart att undersöka om arbetsmetoderna lett till att nå målet om kortare handläggningstider. Jag har tre anledningar till den här avgränsningen. För det första är målet om kortare handläggningstider gemensamt för så väl PNU som PUST. För det andra är uppföljningen av de andra målen för PNU och PUST för komplexa och omfattande för att vara möjliga att hantera inom ramen för en kandidatuppsats. Komplexiteten beror bland annat på det är flera faktorer i samhället än polisen som har betydelse för det brottsförebyggande arbetet och som påverkar brottsnivåerna. Handläggningstiderna är något som polisen själv direkt kan påverka med bland annat arbetsmetoder och system. Slutligen har jag inte lyckats hitta någon annan studie som fokuserar på handläggningstiderna kopplat mot de brott, arbetsmetoder och mål som ingår i den här studien. 2. Bakgrund Under det här avsnittet kommer jag börja med att berätta generellt om resultatuppföljning i offentlig sektor, för att sedan gå in på polisens modell för verksamhetsuppföljning. Jag kommer även gå igenom Polisens nationella utredningskoncept och polisens nya stöd för brottsutredning; PUST. 2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor I Sverige finns en tradition av att utvärdera och följa upp effekter av politiska reformer. Under 1990-talet institutionaliserades verksamheten och intresset för att utvärdera tog fart inom den offentliga sektorn. Idag är utvärdering ett givet instrument för styrning och utveckling. Arbetet sker enligt etablerade mönster, roller och procedurer. Verksamheter utformas ofta på ett sätt som ska möjliggöra granskning och uppföljning. Regeringen styr sina myndigheter genom att i regleringsbreven sätta upp mål och styra myndigheternas återrapportering. För att möta kraven på uppföljning inrättar många myndigheterna internrevisioner. Antalet fristående myndigheter med syfte att granska offentlig verksamhet och antalet tjänstemän med utvärderande arbetsuppgifter har ökat sedan 1990-talet. 11 11 Lindgren (2008) s 13f 10

Utvärdering, uppföljning och krav på effektivitet har varit starkast inom vårdsektorn. I takt med ökade krav på resultatuppföljning har mätningen av den polisiära verksamheten också ökat, men det är först inom de senaste fem till sju åren som utvärdering av polisens arbete tagit fart. Mätning, uppföljning och utvärdering av Polisen görs idag av Brottsförebygganderådet (BRÅ), Statskontoret, Riksrevisionen och polisens egen internrevision. 12 2.2 Polisens resultatuppföljning Polisen styrs av Justitiedepartementet som genom regleringsbrevet varje år sätter ramarna för den polisiära verksamheten. I regleringsbrevet för 2013 framgår att inriktningen för polisen är att öka människors trygghet och minska brottsligheten. Vidare står det att: Polisens verksamhetsresultat ska förbättras. Arbetet ska bedrivas med högt ställda krav på rättssäkerhet, kvalitet och effektivitet. Polisen ska kontinuerligt utveckla sin verksamhet för att leva upp till de krav som ställs på en professionell och framgångsrik brottsbekämpande verksamhet samt bidra till effektivitet i rättskedjan. 13 Resultat av den brottsutredande verksamheten ska rapporteras till Justitiedepartementet. Rapporteringen ska innehålla: antal ärenden redovisade till åklagare andel ärenden redovisade till åklagare av antalet inkomna ärenden antal personuppklarade brott andel personuppklarade brott av antalet anmälda brott andel lagföringsbeslut i ärenden där förundersökning letts av polismyndighet av antalet beslutade brottsmisstankar. antal inkomna ärenden antal anmälda brott antal och andel ärenden som lagts ned på grund av beslut av åklagare respektive polismyndighet om förundersökningsbegränsning antal ärenden redovisade till åklagare per 1500 utredningstimmar medelgenomströmningstider avseende bearbetade ärenden antal öppna ärenden. 14 Även om politikerna har börjat sätta upp mål för polisverksamheten är målen antingen mycket övergripande och svåra att följa upp, eller detaljerade med fokus på statistik. 15 2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell Utifrån regleringsbrevet från Justitiedepartementet bryts uppdraget ner i interna styrdokument. På nationell nivå preciseras mål och verksamhet i två dokument; Rikspolischefens inriktning och 12 Holmberg (2010) s 2 ff 13 Justitiedepartementet (2012) s 1 14 Ibid s 2 15 Sarnecki (2010) s 19 f 11

Polisens planeringsförutsättningar. De nationella målen bryts ner i lokala mål i varje länspolismyndighets verksamhetsplaner (VP). 16 Figur 1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell 17 Jämfört med för drygt fem år sedan har polisen idag bättre system för statistik och interna jämförelser mellan de olika länspolismyndigheterna. Det finns också tecken på att polisen har en ökad tro på att vetenskaplig utvärdering kan bidra till en effektivare verksamhet. 18 2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU) Med bakgrund av påvisade brister i polisens brottsutredande verksamhet avseende förstahandsåtgärder, långa genomströmningstider, höga balanser och bristande kvalitet tillsattes 2004 utredningen Polisens nationella utredningskoncept för ökad lagföring och brottsreduktion. Utredningen syftade till att hitta metoder för att utveckla och effektivisera den brottsutredande verksamheten, främst avseende mängdbrottsligheten. 19 Utredningen kom fram till att det skulle inrättas en myndighetsgemensam syn på det brottsutredande arbetet baserat på huvudområdena: Det brottsutredande uppdraget; Förundersökningsledning (FU-ledning), utvecklad arbetsmetodik med fokus på kriminalteknik samt brottsreduktion Ledarskap Kompetensutveckling och rekrytering Metodförvaltning för att sprida, införa och utveckla konceptet 16 Rikspolisstyrelsen (2011) s 15 17 Ibid 18 Holmberg (2010) s 5 19 Rikspolisstyrelsen (2004) s 6 f 12

Arbetsmodellen PNU likställs med det brottsutredande uppdraget med stort fokus på FUledarrollen, det kriminaltekniska arbetet vid mängdbrott baserat på införandet av lokala brottsplatsundersökare (LOKUS) samt brottsreducerande arbete i form av en brottssamordningsfunktion. För att lyckas med en effektiv brottsutredande verksamhet krävs även en ökning av kompetenta och motiverade medarbetare, varpå kompetensutveckling och bra rekrytering är viktigt. De förväntade effekterna av införandet av PNU är: 1. Ett utvecklat ledarskap som verkar för att nå uppsatta mål 2. Ökad möjlighet till lagföring 3. Kortare ärendetider (genomströmningstider) 4. Ökad kompetens och motivation för all personal 5. Ökad samverkan inom myndigheten och mellan myndigheter 6. Ökad lagföring och brottsreduktion 20 2.3.1 FU-ledarskapet Förundersökningsledare ska finnas tillgängliga dygnet runt. Rollen kan liknas vid en projektledare som hanterar händelsen från att den kommer till polisens kännedom tills ärendet lämnas till åklagare. Syftet med införandet av rollen är att, i möjligaste mån, slutföra utredningar i nära anslutning till brottet. Det ska leda till en kvalitetssäkring av förundersökningsarbetet, förkorta ärendetiderna samt minska administrationen. 21 2.3.2 LOKUS För att fler brottsplatser ska undersökas föreslås ett införande av lokala brottsplattsundersökare (LOKUS). LOKUS ska genomgå nödvändig utbildning, ha en nära anknytning till de tekniska rotlarna samt stå till FU-ledarens förfogande för att genomföra brottsplatsundersökningar tillsammans med första patrull på plats. 22 2.3.3 Brottsamordning Den brottsamordnande verksamheten syftar till att samordna utredningar och bidra till att polisen i större utsträckning använder befintlig information i det operativa arbetet. Brottsamordningen ska arbeta med att samordna, bedöma och analysera utredningar samt få god förutsättning att arbeta med all anmäld brottslighet vid polismyndigheterna. 23 20 Ibid s 25 f 21 Ibid bilaga 1 s 4 f 22 Ibid bilaga 2 s 4 f 23 Ibid bilaga 3 s 9 f 13

2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering För ett lyckat införande av PNU krävs en systematisk och kontinuerlig kompetensutveckling. Det kompetensutvecklingsbehov som identifierats finns bland annat inom områdena: polisiär förundersökningsledning, brottsutredning för så väl yttre personal som utredningspersonal, samverkan med åklagare och övriga rättsväsendet samt chefsutveckling. Varje myndighet bör ha en långsiktig kompetensutvecklingsplan. Kompetensutvecklingen innefattar så väl nationella utbildningen inom generella och specifika områden som praktik och arbetsrotation. Samverkan med universitet och högskolor bör också vidareutvecklas. Det finns även en stor vinst med att införa individuella kompetensutvecklingsplaner. 24 Det föreligger svårigheter att rekrytera medarbetare till utredningsarbete. För att öka rekryteringsunderlaget och intresset för utredningsarbetet föreslås polismyndigheterna införa arbetsrotation, tidsbegränsade förordnanden, extern rekrytering (d.v.s. rekrytering av personer utanför polisen) samt uppmärksamma och tillvarata medarbetares kompetens på mer än det polisiära området. 25 2.4 PUST Polisens utredningsstöd (PUST) är ett IT-baserat verksamhetsstöd som ska bidra till att öka den polisiära synligheten och närvaron. I projektdirektivet för införandet av PUST står det att en ökad synlighet och närvaro är en viktig del i polisens arbete för att öka tryggheten, förebygga brott samt genomföra ett framgångsrikt brottsutredande arbete. De förväntade effekterna av PUST är att polisen ska ha en enhetlig avrapportering med kortare handläggningstider, ökad kvalitet, ökad synlighet och tillgänglighet för allmänheten samt att polisen ska få en ökad förmåga att klara sitt uppdrag. Verksamhetsstödet ska följa PNU samt kunna användas så väl stationärt som mobilt genom åtkomst till systemet från bärbara datorer. 26 Införandet av PUST påbörjades under slutet av 2010 då Östergötland gick in som första polismyndighet. Vid utkomsten av 2011 tillämpade alla polismyndigheter PUST för de åtta brottskoder som är möjliga att rapportera i systemet. 27 PUST är ännu inte fullt utvecklat. Det innebär att, förutom att det enbart är åtta brottskoder som idag rapporteras i systemet, så finns det situationer då dessa brott trotts allt måste rapporteras i de äldre systemen (RAR). Ofta är det mer komplexa situationer. Ett exempel är att om brottet leder till ett frihetsberövande så kan rapportering inte ske i PUST. Under 2014 kommer PUST vara infört i sin helhet för samtliga brottskoder och situationer. 28 24 Ibid bilaga 5 s 3 ff 25 Ibid bilaga 5 s 9 f 26 Sköld (2009) s 3 f 27 Rikspolisstyrelsen (2012) s 43 28 Rikspolisstyrelsen (2013) bilaga 9 s 47 14

Tabell 1 Brottskoder i PUST 29 0853 Snatteri 3002 Olovlig körning 3004 Tillåtit olovlig körning 3005 Rattfylleri 3070 Drograttfylleri 4023 Knivlagen 5010 Innehav av narkotika 5011 Bruk av narkotika 3. Teori och tidigare forskning Under teori och forskning kommer jag ta upp forskning kring mål och mätning. Först kommer ett avsnitt om mål och mätning i offentlig sektor och vissa risker som kan inträffa om mål och uppföljning hanteras fel. Den huvudsakliga teorin som jag baserar den här studien på handlar om motiverade poliser och hur mål och mätning påverkar motivationen och prestationen. Det är även viktigt att nya arbetsmetoder är vetenskapligt testade innan de införs för att säkerställa att förväntade effekter inträffar. Både svenska kriminologer och utländska forskare tar upp vikten av integration mellan forskning och polispraktiken för att ta fram metoder som verkligen fungerar. 30 Slutligen går jag igenom mätning av PNU och PUST samt polisens medarbetarundersökning som visar på hur nöjda poliserna är med sitt arbete. 3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål Forskning inom organisationsteori i offentlig sektor visar att om en organisations resultatmått väljs utifrån det som är lätt att kvantifiera föreligger stor risk för oönskade bieffekter. Om måtten enbart fokuserar på prestationer och utelämnar effekterna av verksamheten finns det stor risk för att bara det arbete som betalar sig och syns utförs. Verksamheten kan höja sig i förhållande till måtten men utifrån andra perspektiv sker ingen förbättring alls. När enbart det som är lätt att kvantifiera mäts blir ofta måtten i sig mål på bekostnad av verksamhetens mål. Det kommer att underminera kvaliteten i verksamheten, innovationer och utveckling riskerar att stanna av och verksamheten arbetar mer kortsiktig. 31 3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer Polisens resultat beror till stor del på motivationen och kunskapen hos poliserna. I avhandlingen Yrke: Polis har Stefan Holgersson upptäckt ett starkt samband mellan så väl kunskap som motivation hos poliserna och deras prestationer. Det finns även ett samband mellan kompetens och 29 Brottskoder med tillhörande nummer är ett utdrag från polisens system för uppföljning VUP, se bilaga 3 30 Sarnecki (2010) s 45 f, Shepherd (2010) s 2 ff 31 Lindgren (2008) s 103 ff 15

motivation i sig. En motiverad polis tillvaratar sin kompetens på ett bättre sätt. En kompetent men omotiverad polis utför ett sämre arbete. Motivationen är inte konstant utan varierar i olika situationer, därmed varierar även kompetensen och prestationen. Det finns yttre faktorer som påverkar motivationen. En sådan faktor är IT-system. Ett väl fungerande och verksamhetsanpassat IT-system ökar motivationen. 32 Holgersson har även identifierat att en faktor som sänker motivationer är för stort fokus på kvantitativa mål och mätningar istället för kvalitet. Stor del av polisens arbete kan inte mätas med kvantitativa mått, exempelvis hur brottsoffer tas om hand, bemötandet mot allmänheten samt stor del av det brottsförebyggande arbetet. När det blir för stort fokus på det kvantifierbara arbetet prioriteras inte det kvalitativa arbetet, vilket leder till att enbart det arbete som enkelt kan mätas utförs. Detta leder till stor frustration och minskad motivation. 33 Polisens arbete ger stort utrymmer för egna initiativ. Högt motiverade poliser står för en majoritet av ingripanden som sker på eget initiativ 34. Eftersom stor del av arbetet inte kan mätas och kontrolleras så finns det också stort utrymme för omotiverade poliser att ha en låg arbetsprestation utan att det uppmärksammas. 35 Det finns också en uppfattning inom polisen att den som är initiativrik och ambitiös har svårare att nå framgång än den polis som enbart agerade efter arbete som delas ut via radion. Bakom uppfattningen finns en rädsla att göra fel. Genom att inte ingripa i en situation minskar risken att bli anmäld för tjänstefel samt risken att utsättas för våld och kränkningar. Färre ingripanden minskar dessutom tiden som måste läggas på avrapportering samt risken att behöva lägga tid på att delta som målsägande eller vittne i rättegångar. Allt detta leder till passivitet. 36 En annan risk med kvantitativa mål är att poliser fuskar med mätningen. Ett exempel på det är att använda ett visst antal alkoholutandningsprov som mål och mått för att minska rattfylleri. I de fall personalen själva rapporterar antalet utförda alkoholutandningsprov finns det många bevis på att poliserna själva suttit i radiobilen och utfört ett antal blås. Allt för att nå målen snabbt och sedan ägna tiden åt annat. 37 3.3 Mätning av polisens arbete Floran av forskning om polisens mål och resultatmätning är tunn. 2010 utkom dock en rapport på uppdrag av Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi (ESO) vid Finansdepartementet. Rapporten diskuterar polisens mål och resultat i relation till aktuell forskning om utvärdering och 32 Holgersson (2007) s 47ff 33 Ibid s 187 ff 34 Ingripanden på eget initiativ är de som inte sker efter larm och anrop från länskommunikationscentralen (LKC) eller planerade insatser. 35 Holgersson (2007) s 69 ff 36 Ibid s 55 37 Ibid s 190 ff 16

resultatstyrning inom polisiär verksamhet. På grund av den markanta bristen av forskning inom området har det, på uppdrag av ESO, tagits fram ett antal underliggande forskningsrapporter. 38 Kriminologiprofessor Jerzy Sarnecki står bakom huvudrapporten. Han skriver att förbättring och utveckling av polisens verksamhet måste grundas i väl genomförda utvärderingar. Effektiviteten i polisens brottsutredande verksamhet kan mätas under förutsättning att: måtten används på ett genomtänkt sätt att måtten kombineras med olika mått och mätmetoder att användarna av måtten är medvetna om måttens problem och begränsningar Sarnecki anser att beslut och prioriteringar av den polisiära verksamheten ska bygga på vetenskap och väl prövad erfarenhet. 39 3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder Vi sköljs över av nya innovationer och idéer. Parallellt ökar efterfrågan på arbetsmetoder som verkligen fungerar och som utvärderats och prövats genom forskning och erfarenhet, så kallad best practice. Denna efterfrågan börjar komma även inom polisen. Däremot finns det mer att önska när det gäller forskning kring polisens arbetsmetoder och vilka metoder som verkligen fungerar och ger önskad effekt. Om detta skriver den brittiska professorn Jonathan Shepherd i en artikel kopplad till ovan nämnd ESO-rapport. Precis som många jämför polisen med sjukvården när det gäller arbetet med mål och uppföljning, så jämför Shepherd polisen med sjukvården avseende beprövade arbetsmetoder. Den medicinska världen har en tradition av att kombinera forskning och praktik för att få fram nya innovationer och arbetssätt som verkligen fungerar. Detta sker genom att forskning och praktik är integrerade. Så väl sjukvården som polisarbetet består både av vetenskap och praktiskt hantverk. För att polisen ska utvecklas på samma sätt som sjukvården, där enbart väl beprövade metoder som bevisligen räddar liv och förbättrar hälsa används, krävs en integrering mellan polisforskning och den polisiära praktiken. I dagsläget sker detta systematiserat endast på ett ställe i världen, the Universities Police Science Institute (UPSI) i Wales, Storbritannien. På UPSI utbildas poliser på universitetsnivå sedan 2008. Resultatet har inneburit en mer professionell och effektiv polis samt internationell forskning som är bättre länkad till polispraktiken och därmed når ett högre erkännande inom poliskåren. 40 38 Sarnecki (2010) s 4 39 Ibid s 9 40 Shepherd (2010) s 1 ff 17

3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST Det har snart gått 10 år sedan PNU började införas. 2010 utförde polisens internrevision en djupgående granskning av konceptets införande vid sex polismyndigheter. 2012 följdes inspektionen upp och internrevisionen anser nu att deras rekommendationer om förändringar för att uppfylla arbetssättet enligt PNU är omhändertagna. 41 PUST är fortfarande ett pågående projekt för vilket strukturerad och dokumenterad uppföljning mot projektets uppsatta mål ännu inte genomförts. Däremot sker kontinuerlig uppföljning av antal ärenden och genomströmningstid för de ärenden som rapporteras i systemet. 3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen Under stycke 3.2. har jag tagit upp Holgerssons forskning som visar på samband mellan motiverade poliser och hög prestation. I den här studien försöker jag hitta ett sådant samband genom att undersöka om det finns någon koppling mellan nivån på ärendetider och motiverade poliser. För att få ett mått på motivation använder jag polisens egna medarbetarundersökningar och använder måttet på nöjda medarbetare som mått på motiverade poliser. Sedan 2005 genomför polisen regelbundna medarbetarundersökningar med hjälp av Statistiska centralbyråns analysmodell med nöjd-medarbetar-index (NMI). Polisen har genomfört undersökningen fyra gånger; 2005, 2007, 2010 och 2013. 42 Modellen mäter dels en total medarbetarnöjdhet baserad på tre frågor om medarbetarens upplevda situation i förhållande till en ideal arbetsplats, dels ett avsnitt med mer djupgående frågor om olika aspekter av arbetsförhållandena. Den totala nöjdheten graderas mellan 0-100 där betygsindex under 40 klassas som inte godkänd, 55 utgör gränsen för nöjd och 75 gränsen för mycket nöjd. 43 De tre frågor som utgör grunden för den totala medarbetarnöjdheten är: Om du gör en helhetsbedömning, hur nöjd är du med din nuvarande arbetssituation? Hur väl uppfyller myndigheten, som arbetsgivare, dina förväntningar i din nuvarande arbetssituation? Föreställ dig hur din arbetsplats skulle se ut för att du skulle uppfatta den som en perfekt organisation med ideala arbetssituationer i alla avseenden. Hur nära eller långt ifrån tycker du att din egen arbetssituation är jämfört med den ideala? 44 Övriga mer djupgående frågor som syftar till att spegla arbetsförhållandena är indelade i ca 20 olika oråden och omfattar totalt 57 frågor. Några av dessa områden är trivsel, påverkan och 41 Styf (2012) s 7 f 42 Statistiska centralbyrån (2013) s 1 43 Ibid s 43 44 Ibid 18

samverkan, utveckling, arbetsmiljö, mål, ledarskap och förtroende för ledning samt hot och våld. 45 De fyra undersökningarna har gett polisen ett totalt NMI-index på 52 år 2005, 55 år 2007, 54 år 2010 och 52 år 2013. 46 Det innebär att polisen under samtliga mätningar endast nått gränsen för nöjd en gång, år 2007. När NMI bryts ner på de olika myndigheterna inom polisen finns det en spridning mellan länspolismyndigheternas resultat. Följande resultat för åren 2010 och 2013 avser de myndigheter som ingår in den här studien: Tabell 2 NMI 2010 47 Tabell 3 NMI 2013 48 Länspolismyndighet NMI 2010 Dalarna 45 Östergötland 57 Jönköping 50 Värmland 57 Västernorrland 55 Örebro 60 Länspolismyndighet NMI 2013 Dalarna 47 Östergötland 45 Jönköping 56 Värmland 52 Västernorrland 53 Örebro 54 Även om den senaste NMI-mätningen är gjord 2013, och inte 2012 som övriga mätningar som kopplas mot siffrorna, anser jag att NMI-mätningen 2013 är relevant i tid eftersom undersökningen gjordes under början av 2013. Därmed är medarbetarnas svar grundade på arbetssituationen under 2012. 4. Metod För att undersöka om införandet av nya polismetoder bidragit till en effektivare verksamhet använder jag mig av statistik om ärendetider från polisens system för verksamhetsuppföljning, VUP. Ärendestatistiken ställs mot huruvida respektive polismyndighet tillämpar PNU som arbetsmetod samt användningen av PUST som systemstöd. Jag undersöker sedan om det går att hitta ett samband mellan ärendetider, polismyndighetens grad av tillämpning av PNU och om användandet av PUST bidrar till att förkorta ärendetiderna. Slutligen tittar jag på om det dessutom finns en koppling mellan resultatet (ärendetider) och hur nöjd medarbetarna är med sin arbetssituation, utifrån Holgerssons teori om att motiverade poliser presterar bättre. Min studie har sin grund i statistik och jag kvantifierar studieobjekten i mitt sökande efter kausala samband. Studien har en positivistisk bas. I det här avsnittet går jag igenom metodiken i studien, 45 Ibid, bilaga 46 Ibid s 10 47 Rikspolisstyrelsen (2010) bilaga A s 31 48 Statistiska centralbyrån (2013) s 4 19

risker med den valda metoden samt redovisar hur jag samlat in och angripit materialet. Jag tittar även på min egen förförståelse samt diskuterar validitet, reliabilitet och generaliserbarheten i studien. 4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar Kausala samband, eller orsakssamband, handlar om att undersöka orsak och verkan för att förklara en händelse (en effekt). Tre villkor gäller vid studier av orsak-verkan: 1. Orsak kommer före verkan. I vissa fall kan orsak och verkan inträffa samtidigt, men verkan kan aldrig komma före orsak. 2. Det ska finnas ett samband i tid och rum 3. Det ska finnas en lagbundenhet mellan orsak och verkan. Det vill säga att en händelse av ett visst slag i ett visst sammanhang alltid följs av en viss effekt I en samhällsvetenskaplig studie handlar det om att leta efter sannolikheter att en viss effekt infinner sig i en viss situation och en händelses troliga påverkan på en annan. Den exakta lagbundenheten är inte realistisk att finna i praktiken. 49 I den här studien kommer det således handla om huruvida införandet av PNU och tillämpningen av PUST (orsak) har en sannolik effekt på ärendetider i några av landets polismyndigheter (verkan). På samma sätt undersöker jag om polisernas motivation (orsak) har effekt på ärendetiden (verkan). Det är förstås inte oproblematiskt att kvantifiera händelser och att söka samband på det här viset. Inom samhällsvetenskapen vet vi att det finns mängder av händelser i vår omvärld som påverkar oss. Utmaningen blir därför att tydligt avgränsa studieobjekten samt noggrant definiera vad som undersöks för att i möjligaste mån avskärma studien från yttre påverkan. Eftersom detta inte är 100 procent möjligt handlar studien om sannolikheter och tydliga samband, snarare än exakta sanningar. 50 Vid undersökning om samband mellan olika företeelser handlar det i den här studien om kopplingar och relationer. Det handlar inte om statistiska sannolikheter och signifikans utifrån olika urval, där det med matematisk sannolikhet går att dra slutsatser som kan vara generaliserbara eller representativa i ett större sammanhang, till exempel för en hel population. 51 Det har inte gjorts något urval i den bemärkelsen, utan undersökningen är baserad på den totala statistiken för de länspolismyndigheter som ingår i studien. Valet av vilka länspolismyndigheter som ingår i studien 49 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 147ff 50 Ibid s 153ff 51 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 105 ff 20

är helt styrd utifrån de polismyndigheter som i andra studier har granskats angående deras tillämpning av PNU. 4.2 Materialtillgång och arbetssätt Statistiken om ärendetider har jag fått från Ekonomiavdelningen vid Rikspolisstyrelsen och är ett utdrag ur polisens system för verksamhetsuppföljning, VUP. Statistiken omfattar genomströmningstider (det jag här kallar för ärendetider) vilket är den genomsnittliga ärendetiden för handläggningen av en utredning angett i antal dagar. Materialet är avgränsat till de brottstyper som den här studien omfattar samt sträcker sig över åren 2010, 2011 och 2012. Materialet redovisas i bilaga 2. Vidare omfattar statistiken ärenden rapporterade i PUST samt fördelningen mellan rapportering i PUST och RAR (det äldre avrapporteringssystemet som är under avveckling). Materialet redovisas i sin helhet i bilaga 3. När statistiken för den genomsnittliga ärendetiden bryts ner på de olika brottskoderna skiljer sig tiden åt. Det är förstås naturligt eftersom hanteringen av olika brottstyper kräver olika åtgärder. För att den här studien inte ska bli för omfattande håller jag mig till den sammanlagda ärendetiden för varje polismyndighet och går inte in på skillnaderna mellan brottstyperna. Jag anser det inte heller vara relevant med den detaljerade nedbrytningen för att hitta de samband och kopplingar mellan äredetid, tillämpning av PNU och motiverade poliser som jag söker. 4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU Bedömningen om tillämpningen av PNU är komplex. Även om Rikspolisstyrelsen har ett nationellt ansvar för metoder inom polisen så är varje länspolismyndighet till största delen autonom. Det innebär att tillämpningen av metoder skiljer sig mellan länspolismyndigheterna, i vissa fall markant. För att få en uppfattning om tillämpningen har jag konstruerat en modell. Modellen ger en förenklad bild av tillämpningen, men jag anser att den trots allt ger en tydlig indikation på i vilken utsträckning respektive länspolismyndighet har infört Polisens nationella utredningskoncept. Modellen är konstruerad utifrån granskningen av polisens tillämpning av PNU, genomförd av polisens internrevision. Min modell för bedömning av tillämpningen av PNU är indelad i fyra områden. Områdena är de fyra grundläggande benen i PNU; FU-ledare, LOKUS, brottsamordning samt kompetens och rekrytering. Varje område respektive länspolismyndighet har infört markeras med 1. Det område som inte är infört markeras med 0. Har alla fyra områden införts får länspolismyndigheten fyra poäng. Varje länspolismyndighet får därmed en PNU poäng mellan 0 och 4. Hela sammanställningen av vilka poäng respektive länspolismyndighet får för varje PNUområde redovisas i bilaga 4. Eftersom jag inte undersökt förhållandena på myndigheterna själv, utan enbart använder internrevisionens utvärdering, finns det en risk att jag har tolkat förhållandena 21

felaktigt. Alternativt kan det finnas en risk att den förenkling som jag gör inte stämmer helt överens med verkligheten. Jag är dock övertygad om att modeller duger bra som en indikator på hur respektive polismyndighet ligger till i sin tillämpning av PNU. Om tillämpningen av PNU effektiviserar polisen enligt måttet kortare handläggningstider borde de länspolismyndigheter som får höga PNU-poäng ha de kortaste handläggningstiderna. Om införandet av PUST också nått uppsatt mål att minska ärendetiden så borde den genomsnittliga ärendetiden minskat från 2011 till 2012. 4.3 Forskarens förförståelse Min bakgrund som statsvetare har, i kombination med min anställning inom Rikspolisstyrelsen, bidragit till mitt intresse för polisens mål, resultatuppföljning och arbetsmetoder. Det är troligt att vilken annan student som helst hade fått tillgång till samma material som jag använt i den här studien, men eftersom jag har en anställning inom polisen har jag med lätthet fått tillgång till såväl statistik som rapporter. Med min insyn i polisen kan det också vara så att jag har en förförståelse som inneburit att jag ser andra vinklar och efterfrågar annat material än vad en forskare utanför polisen hade gjort. Med tillgång till polisens intranät (Intrapolis) kan jag enkelt ta fram rapporter, exempelvis årsredovisningar, verksamhetsplaner, medarbetarundersökning o.s.v. Rapporterna, liksom statistiken, är offentligt material som varje medborgare kan få tillgång till, dock kanske inte med samma lätthet. 4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet Validitet handlar om huruvida forskaren verkligen mäter och undersöker det som forskaren avser att undersöka. När begreppen operationaliseras och kvantifieras, samt tydligt avgränsas, är det lättare att hålla undersökningen till det som avses. Det är dock viktigt att analysen inte svävar iväg utanför avgränsningarna genom att begreppen ges en större och vidare betydelse än de har i undersökningen. En sådan utsvävning kan leda till slutsatser och generaliseringar som studien inte har någon grund för. 52 Om undersökningen görs en gång till, antingen av samma forskare eller av en annan forskare, ska resultatet vara det samma. Då anses studien vara reliabel. Brister i reliabiliteten kan handla om dåliga mätinstrument, till exempel otydligt formulerade frågor eller att forskaren påverkar resultatet genom sitt beteende eller sin förförståelse. 53 52 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 104 f 53 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 108 f 22

Eftersom den här studien har sin grund i en kvantitativ metod borde det vara lätt att avgöra studiens validitet. Jag har strävat efter att vara tydlig med syfte, frågeställningar, avgränsningar och tillvägagångssätt för att nå så väl validitet som reliabilitet. Resultatets generaliserbarhet är begränsat, vilket jag också är tydlig med. För att studien skulle vara gällande för hela polisen skulle urvalet av polismyndigheter som ingår i studien tagits ut på ett annat sätt. Nu ingår endast sex länspolismyndigheter där samtliga är av mindre storlek. Ingen av de tre storstadsmyndigheterna Stockholm, Västra Götaland eller Skåne ingår. Studiens resultat avser endast de polismyndigheter som ingår samt de i övrigt avgränsade områdena avseende brottskoder och arbetsmetoder. Jag anser även i övrigt att jag håller mig till det som studien syftar till och studien bör därmed anses vara så väl valid som reliabel. 5. Resultat och analys I det här avsnittet precenteras hur de aktuella polismyndigheterna tillämpar PNU och om tillämpningen påverkar ärendetiderna. Vi tittar också på hur ärendetiderna ser ut efter införandet av PUST. Resultatet från polisens medarbetarundersökningar åren 2010 och 2013 redovisas och kopplas samman med ärendetider och tillämpningen av PNU. Slutligen analyserars resultaten utifrån den teori och forskning som studien har sin grund i och återkopplas till de forskningsfrågor som studien söker svar på. 5.1 Polisens tillämpning av PNU Internrevisionens genomgång av införandet av PNU visar tydliga skillnader mellan de sex länspolismyndigheter som granskats och som ingår i den här studien. Tre av länspolismyndigheterna har infört PNU och tillämpar områdena FU-ledning, LOKUS, brottsamordning samt kompetensutveckling och rekrytering tillfredsställande. Detta gäller Värmland, Västernorrland och Örebro. Internrevisionen ser dock att tillämpningen kan utökas och förbättras. FU-ledningen kan utökas till att omfatta dygnets alla timmar och rutiner för återkoppling till den yttre verksamheten kan förbättras. LOKUS kan utvecklas och göras tillgänglig även efter kontorstid. Brottsamordningen inom länen fungerar bra men samarbetet över länsgränserna kan bli bättre. Slutligen kan kompetensutvecklingen förbättras genom att tydliggöra mål och rutiner för uppföljning på individnivå. 54 De tre länspolismyndigheterna når 4 PNU-poäng vardera eftersom de fyra grundpelarna i utredningskonceptet är införda och tillämpas. Övriga tre länspolismyndigheter brister i tillämpningen av PNU. Dalarna har endast infört LOKUS, dock inte utanför kontorstid. FU-ledning har införts men inte i enlighet med PNU. Bland annat 54 Hultquist (2010c,d,e) s 3 23

saknas fullständig utbildning av förundersökningsledarna. Brottsamordningen är under uppbyggnad men inte på plats. Angående kompetensutveckling har internrevisionen inte uttryckt att området tillämpas enligt PNU utan enbart framfört utvecklingsönskemål. Eftersom rapporteringen för de tre myndigheter som jag tilldelat full PNU-poäng uttryckligen säger att det finns en tillräckligt fungerande verksamhet för kompetensutveckling och rekrytering tolkar jag avsaknaden av en sådan kommentar som att det inte finns en fungerande verksamhet på området. Dalarna når sammanlagt 1 PNU-poäng. 55 Även Jönköping når endast 1 PNU-poäng eftersom de brister på alla områden utom brottssamordningen, där det finns en väl fungerande verksamhet. 56 Östergötland får samma omdöme som Jönköping och når därmed även de endast 1 PNU-poäng. 57 Tabell 4 PNU 2010 58 Länspolismyndighet PNU-poäng 2010 Dalarna 1 Östergötland 1 Jönköping 1 Värmland 4 Västernorrland 4 Örebro 4 Internrevisionens uppföljningsrapport av granskningen 2010 innehåller en genomgång av samtliga 21 länspolismyndigheters tillämpning av PNU och huruvida de infört de förändringar och förbättringar som påtalades i den första granskningen. I rapporten redovisas tre nivåer; JA vilket betyder att myndigheten åtgärdat påtalade brister, NEJ vilket innebär att bristerna inte är åtgärdade samt DELVIS. Jag kan inte tolka DELVIS som annat än att påtalad brist INTE är omhändertagen fullt ut och därmed tilldelas ingen PNU-poäng vid svaret DELVIS. Eftersom tre länspolismyndigheter redan 2010 tillämpar de fyra PNU-områdena så får de automatiskt 4 PNUpoäng. Internrevisionen önskade även för dessa tre polismyndigheter vissa förbättringar, men de utgår redan från ett infört läge. Ingenting i internrevisionens rapport tyder på att redan införda delar av PNU lagts ner eller på något vis minskat i omfång och tillämpning hos någon av länspolismyndigheterna. De som inte infört någon av de fyra grundläggande delarna av PNU men i rapporten får ett JA tilldelas ett nytt PNU-poäng. Dalarna svarar DELVIS på alla frågor utom att de förbättrat påtalade brister i återkopplingen från FU-ledningen. Eftersom det dock inte har FU-ledning i enlighet med PNU så erhåller inte Dalarna 55 Hultquist (2010a) s 3 56 Hultquist (2010b) s 3 57 Hultquist 82010f) s 3 58 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU 24

någon ny PNU-poäng i förhållande till 2010 och står kvar på sammanlagt 1 poäng. Jönköping svarar JA på alla frågor utom på området kompetensutveckling och rekrytering. Jönköping får därmed sammanlagt 3 PNU-poäng 2012. Östergötland svarar JA på FU-ledning samt att de har genomfört förbättringar på den redan införda brottssamordningen. Internrevisionens påpekande på bristerna i LOKUS samt kompetensutveckling och rekrytering är bara delvis omhändertagna varpå inga PNUpoäng erhålls på dessa områden. 2012 får Östergötland sammanlagt 2 PNU-poäng. 59 Tabell 5 PNU 2012 60 Länspolismyndighet PNU-poäng 2012 Dalarna 1 Östergötland 2 Jönköping 3 Värmland 4 Västernorrland 4 Örebro 4 5.2 Utveckling av ärendetiden De aktuella länspolismyndigheternas genomsnittliga handläggningstid (genomströmningstid) angivet i antal dagar åren 2010, 2011 och 2012 är följande: Tabell 6 Genomsnittliga ärendetider 2010-2012 61 Länspolismyndighet Genomströmningstid 2010 Genomströmningstid 2011 Genomströmningstid 2012 Dalarna 83 68 64 Östergötland 56 61 65 Jönköping 50 47 44 Värmland 47 41 41 Västernorrland 48 57 56 Örebro 45 47 57 Flera av länspolismyndigheterna har ökat den genomsnittliga tiden mellan 2010 och 2012. Dalarna har dock en markant kortare ärendetid 2011 jämfört med 2010. Tiden förbättras något även 2012. Även Jönköping och Värmland har kortare ärendetider så väl 2011 som 2012 i förhållande till 2010. Övriga tre länspolismyndigheter har en ärendetid som utvecklats negativt, det innebär att den genomsnittliga ärendetiden har förlängts. Östergötland har en ganska jämn ökning från 2010 till 2011 och 2012. Västernorrland har en markant försämring från genomsnittlig ärendetid på 48 dagar 2010 till 57 dagar 2011. Under 2012 sker en mindre förbättring till en aning kortare genomsnittlig ärendetid än 2011, men tiden är fortfarande betydligt längre än vad den var 2010. Örebro har en 59 Staf (2012) bilaga 1 s 6 f 60 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU 61 Statistik från VUP, se bilaga 2 25