Kostnader för lagerstyrning vid ökad omsättning En fallstudie hos IV Produkt AB Författare: Axel Erlandsson 891128 Författare: Jakob Hulenvik 850210 Handledare: Elin Funck Examinator: Helena Forslund Termin: VT15 Ämne: Examensarbete i logistik/controller för civilekonomprogrammet, 30 hp Nivå: Magisteruppsats Kurskod: 4FE05E
i
Förord Detta examensarbete, som har utförts hos IV Produkt AB under vårterminen 2015, är den avslutande delen av civilekonomprogrammet på Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Växjö. Det har varit en spännande och lärorik resa under vårens gång där vi som författare haft förmånen att kombinera ämnesområdena logistik och controller hos ett framgångsrikt företag med snabb tillväxt. Vi vill rikta ett stort tack till HR-/Produktionschef Leif Svensson som gav oss möjlighet att få till ett bra samarbete med IV Produkt AB för vårt examensarbete. Vi vill tacka samtliga på IV Produkt som med trevligt bemötande och välvilja ställt upp och bidragit med värdefull information till studien, utan Er hade denna studie inte kunnat genomföras. Vidare vill vi tacka vår handledare Elin Funck och examinator Helena Forslund som under studiens gång givit oss konstruktiv kritik som hjälpt oss utforma detta arbete. Till sist vill vi tacka våra opponenter som bidragit med givande synpunkter och kommentarer till arbetet. Linnéuniversitetet, Växjö, maj 2015. Axel Erlandsson Jakob Hulenvik ii
iii
Sammanfattning Examensarbete i logistik/controller för civilekonomprogrammet, 30 hp. Kurskod 4FE05E, VT 2015 Författare Axel Erlandsson och Jakob Hulenvik Handledare Elin Funck Examinator Helena Forslund Fallföretag IV Produkt AB Titel Kostnad av lagerstyrning vid ökad omsättning - En fallstudie hos IV Produkt AB Bakgrund Syfte För alla företag som behöver leverera varor till sina kunder spelar lagerstyrning i försörjningskedjor en viktig roll (Pfohl et al. 1999). Grundprincipen inom lagerstyrning är att när utbud och efterfrågan inte är i samma storlek uppstår ett lager (Breuer och Baum, 2005). I samband med lagerstyrning uppstår olika kostnader som är kopplade till olika aktiviteter angående råvarulager. Målsättningen med lagerstyrning är enligt Arda och Hennet (2006) att balansera två motsatta mål, att hålla lager låga för att frigöra kapital och samtidigt ha tillräckligt höga lagernivåer för att hålla produktionen igång med höga servicenivåer. Det är därmed av yttersta vikt att uppmärksamma behovet av att upprätthålla en optimal lagernivå, anser Singh (2008). IV Produkt ser ljust på framtiden med en förväntad dubblad omsättning till år 2020. De inser samtidigt att det kommer uppstå problem eftersom kapitalbindningen i råvarulagret inte kan följa den förväntade utvecklingstakten, då företaget inte har möjlighet att expandera det befintliga lagerutrymmet. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150129) Studiens syfte är att beskriva IV Produkts nuvarande lagerstyrning gällande deras råvarulager och vilken lagerkostnad det utgör för företaget. Vidare avser studien att ta fram vilka olika sätt IV Produkt kan arbeta med sin lagerstyrning av råvarulagret, utan att utöka lagerutrymmet och fortfarande upprätthålla en hög lagerservicenivå. Studien iv
kommer till sist att beräkna vilka kostnader detta kommer resultera i för IV Produkt. Metod Slutsats Denna uppsats är uppbyggd utifrån en fallstudie, som består av en enfallsstudie med en analysenhet som undersökningsdesign, eftersom det endast är IV Produkts organisation och anskaffningsprocess som har studerats. För att besvara syftet med studien har författarna använt sig av datainsamling i form av intervjuer, observationer, företagsdokument samt gjort olika beräkningar. IV Produkt har använt utbyggnationer som lösning att styra sitt lager. Lagret kontrolleras av affärsystemet för de artiklar som har säkerhetslager och en visuell kontroll sker för övriga artiklar. Orderkvantiteterna sätts idag utifrån efterfrågan och leverantörernas ledtid för leverans. Företaget har bestämda leveransdagar från leverantörer som ger anpassade beställningsdagar. Vid överbelastning av inkommande gods tillförs intern hjälp från andra avdelningar. Vi som författare har kommit fram till förbättringsförslag där företaget ska sträva efter optimal lagernivå och att samtliga artiklar bör styras av affärssystemet. För att få fram lagerservicenivån föreslås att börja mäta andelen komplett levererade orders. Orderkvantiteten bör beräknas och sättas till ekonomisk orderkvantitet. IV Produkt behöver få till en tydligare kommunikation med sina leverantörer och även förhandla till jämnare flöde av inleveranser. Från att företaget tidigare använt MO-pålägg vid beräkning av lagerkostnader, har författarna med hjälp av en lagerkostnadsmodell och den förändrade lagerstyrningen tagit fram tre teoretiskt ackumulerade totala lagerkostnader, utifrån 93, 96 och 99 procent vald lagerservicenivå. Det framkommer att vald servicenivå har märkbar inverkan på vad den totala lagerkostnaden kommer uppgå till för IV Produkt år 2020. v
Innehåll 1 Inledning... 1 1.1 Företagsbeskrivning... 1 1.2 Bakgrund... 3 1.2.1 Lagerstyrning i en verksamhet... 3 1.2.2 Lagerkostnad kopplad till råvarulager... 4 1.3 Problemdiskussion... 6 1.4 Problemformuleringar... 8 1.5 Syfte... 8 1.6 Arbetets disposition... 9 1.7 Tidsplan... 10 2 Metod... 11 2.1 Fallstudie... 11 2.2 Datainsamling... 12 2.2.1 Intervjuer... 12 2.2.1.1 Urval... 13 2.2.2 Dokument... 14 2.2.3 Observationer... 15 2.3 Kvalitetskriterier... 15 2.4 Etiska överväganden... 16 2.5 Sammanfattning av metodkapitel... 18 2.6 Analysmodell... 19 3 Teori... 20 3.1 Lagerstyrning... 20 3.1.1 Omsättningslager... 21 3.1.2 Säkerhetslager... 22 3.1.2.1 Lagerservicenivå... 23 3.1.3 Lageromsättningshastighet... 26 3.1.4 Olika lagerstyrningsmetoder... 27 3.1.4.1 Orderkvantitet... 27 3.1.4.2 Materialbehovsplanering... 29 3.1.4.3 Beställningspunktsystem... 30 3.2 Lagerkostnad... 31 3.2.1 Lagerföringskostnad... 32 3.2.1.1 Lagervärdering... 33 3.2.2 Lagerhållningskostnad... 34 3.2.3 Transportkostnad... 36 vi
3.2.4 Administrativ kostnad... 36 4 Empiri... 38 4.1 Lagerstyrning... 38 4.1.1 Säkerhetslager... 41 4.1.1.1 Lagerservicenivå... 43 4.1.2 Lageromsättningshastighet... 43 4.1.3 Olika lagerstyrningsmetoder... 44 4.1.3.1 Orderkvantitet... 44 4.1.3.2 Beställningspunktsystem... 45 4.2 Lagerkostnad... 46 4.2.1 Lagerföringskostnad... 46 4.2.1.1 Lagervärdering... 47 4.2.2 Lagerhållningskostnad... 48 4.2.3 Transportkostnad... 50 4.2.4 Administrativ kostnad... 50 5 Analys av lagerstyrning... 52 5.1 Lagerstyrning... 52 5.1.1 Säkerhetslager... 53 5.1.1.1 Lagerservicenivå... 55 5.1.2 Lageromsättningshastighet... 56 5.1.3 Olika lagerstyrningsmetoder... 57 5.1.3.1 Orderkvantitet... 57 5.1.3.2 Materialbehovsplanering... 58 5.1.3.3 Beställningspunktssystem... 59 6 Analys av lagerkostnader... 61 6.1 Lagerföringskostnad... 61 6.1.1 Lagervärdering... 62 6.2 Lagerhållningskostnad... 62 6.3 Transportkostnad... 63 6.4 Administrativ kostnad... 64 7 Nulägesberäkning av lagerkostnadsmodell för IV Produkt... 66 8 Framtida beräkningar av lagerkostnadsmodeller för IV Produkt... 70 8.1 Jämförelse mellan de tre framtida lagerkostnadsmodellerna... 75 9 Slutsats... 78 9.1 Problemformuleringar... 78 9.1.1 På vilket sätt arbetar IV Produkt med nuvarande lagerstyrning av sitt råvarulager?... 78 vii
9.1.2 Vilken är nuvarande lagerkostnad för IV Produkts råvarulager?... 80 9.1.3 På vilka sätt kan IV Produkt arbeta med lagerstyrning av sitt råvarulager, utan att utöka lagerutrymmet och samtidigt upprätthålla en hög lagerservicenivå vid förväntad ökad omsättning?... 81 9.1.4 Vilken lagerkostnad kommer den nya lagerstyrningen resultera i för IV Produkt?... 83 9.2 Studiens bidrag... 85 9.3 Förslag till vidare forskning... 86 9.4 Kritik till studien... 86 Referenser... 87 10 Bilagor... I 10.1 Intervjuguide... I 10.2 Excel-beräkningar... V 10.2.1 År 2014 lagervärde och statistik... V 10.2.2 Framtida lagervärde och statistik... VIII 10.2.3 År 2020 antal inleveranser... XII 10.2.4 År 2014 säkerhetslager... XIII 10.2.5 År 2014 D och Q... XIV 10.2.6 År 2014 D, medeld, Stdavv. & Var.index... XV 10.2.7 Framtid D, medeld, Stdavv. & Var.index... XVI 10.2.8 Stdavv. D under Lt... XVII 10.2.9 Ledtider... XVIII 10.2.10 Nuläge med MO-pålägg i kostnader... XIX 10.2.11 Nuläge teoretiskt ackumulerade kostnader... XX 10.2.12 Framtida (93%) teoretiska kostnader... XXI 10.2.13 Framtida (96%) teoretiska kostnader... XXII 10.2.14 Framtida (99%) teoretiska kostnader... XXIII Tabellförteckning Tabell 1 Tidsplan.... 10 Tabell 2 Intervjutabell.... 14 Tabell 3 Metodsammanfattning.... 18 Tabell 4 Illustration av materialbehovsplanering.... 29 Tabell 5 Ett urval av artiklar med säkerhetslager.... 41 Tabell 6 Ett urval av artiklar med medelorderkvantitet.... 44 Tabell 7 Ett urval av artiklar med medelefterfrågan, standardavvikelse och variansindex.... 45 Tabell 8 Ett urval av artiklar med ledtider från leverantörer.... 46 Tabell 9 Ett urval av artiklar med kostnad per enhet och medellagervärde.... 47 viii
Tabell 10 Jämförelse mellan de tre olika framtida lagerkostnaderna.... 75 Tabell 11 Jämförelse mellan nuvarande och framtida lagerkostnader.... 76 Tabell 12 Jämförelse mellan nuvarande och framtida lageromsättningshastigheter.... 77 Figurförteckning Figur 1 Envistar-aggregat. (www.ivprodukt.se, 2015)... 2 Figur 2 Anskaffningsprocess av råmaterial IV Produkt.... 2 Figur 3 Kostnadsposter i lagerkostnadsmodellen.... 4 Figur 4 Disposition.... 9 Figur 5 Analysmodell.... 19 Figur 6 Omsättningslager - exempel på utseende. (Oskarsson et al., 2003, s.111)... 21 Figur 7 Säkerhetslager - principiellt utseende. (Oskarsson et al., 2003, s.113)... 22 Figur 8 Säkerhetslagrets användning. (Oskarsson et al., 2003, s.114)... 23 Figur 9 Ekonomiska orderkvantiteten. (Oskarsson et al., 2003, s.223)... 28 Figur 10 Beställningspunktssystem. (Oskarsson et al., 2003, s.225)... 30 Figur 11 Lagerföringskostnader. (Oskarsson et al., 2003, s.108)... 33 Figur 12 Halvfasta lagerhållningskostnader. (Oskarsson et al., 2003, s.106)... 34 Figur 13 Detaljerad anskaffningsprocess.... 40 Figur 14 Lagerkostnadsmodell av nulägesberäkning för 2014 med MO-pålägg.... 66 Figur 15 Lagerkostnadsmodell av nulägesberäkning för 2014 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel.... 68 Figur 16 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 93 % lagerservicenivå.... 71 Figur 17 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 96 % lagerservicenivå.... 73 Figur 18 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 99 % lagerservicenivå.... 74 Figur 19 Effekt av vald lagerservicenivå.... 77 Figur 20 Nuvarande lagerkostnad år 2014 med MO-pålägg.... 80 Figur 21 Nuvarande lagerkostnad år 2014 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel.... 81 Figur 22 Framtida lagerkostnad år 2020 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel med 93% lagerservicenivå.... 83 Figur 23 Framtida lagerkostnad år 2020 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel med 96% lagerservicenivå.... 84 Figur 24 Framtida lagerkostnad år 2020 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel med 99% lagerservicenivå.... 85 ix
1 Inledning Det inledande kapitlet börjar med en företagspresentation om IV Produkt AB. Vidare följer en bakgrundsbeskrivning om lagerstyrning och lagerkostnader. Det efterföljs av en problemdiskussion som leder till fyra problemformuleringar och syfte med arbetet. Kapitlet avslutas med illustrationer av arbetets tidsram och disposition. 1.1 Företagsbeskrivning IV Produkt AB anser sig vara Nordens ledande tillverkare av energieffektiva och miljöriktiga luftbehandlingsaggregat och ägs av IV Produkt Holding AB. IV Produkt AB har varit aktiva på marknaden sedan starten år 1969 och har sitt huvudkontor i Växjö. Företaget sysselsatte år 2014 230 anställda och hade samma år en total omsättning på 550 miljoner SEK. IV Produkt har försäljningsrepresentanter i stora delar av norra, västra och östra Europa. Av den totala omsättningen kommer 25 procent från exportförsäljning till framförallt dessa områden i Europa. I Sverige har IV Produkt försäljningskontor i Malmö, Växjö, Göteborg, Norrköping, Örebro, Stockholm och Kramfors. (www.ivprodukt.se, 2015) IV Produkts affärsidé är att, IV Produkt skall utveckla, tillverka och sälja miljö- och energieffektiva luftbehandlingsaggregat. (www.ivprodukt.se, 2015) Företagets produkter gör det möjligt att återvinna energi och skapa ett gott inomhusklimat med både kyla och värme. IV produkt har sex kategorier av luftbehandlingsaggregat som kunden kan välja utav. Det är bland annat aggregat för energieffektivisering av flerbostadshus och kunden har dessutom möjlighet att kunna kombinera ihop sitt aggregat utifrån moduler. Aggregaten har även en lösning för avfuktning, ventilering och uppvärmning samt att återvinna värmen av frånluften. (www.ivprodukt.se, 2015) Aggregaten utvecklas ständigt och det skapar en enorm variationsbredd och valmöjlighet för kunderna att anpassa till just deras situation (Svensson, HR- /Produktionschef, 20150129). Figuren nedan visar hur ett Envistar-aggregat, som är en variant av luftbehandlingsaggregat, kan se ut samt hur det placeras och fungerar i ett flerbostadshus. 1
Figur 1 Envistar-aggregat. (www.ivprodukt.se, 2015) Förutom i flerbostadshus finns de olika aggregaten installerade i offentliga byggnader, allt ifrån ishockey- och simhallar till stora kontorsbyggnader, hotell, sjukhus och industrifastigheter (www.ivprodukt.se, 2015). Då den här uppsatsen behandlar lagerstyrning kan det vara relevant att beskriva hur anskaffning av råmaterial ser ut hos IV Produkt idag. I samband med att ett behov uppstår från kund och kundorder förs in i systemet körs varje natt en nettobehovsberäkning av råmaterial. Dagen efter läser samtliga inköpare av sina planeringsbilder. Därefter får respektive inköpare fram förslag från systemet på vilket råmaterial som behöver anskaffas. Sedan görs en beställning till leverantören, oftast med villkoren om leverantörens kortaste leveranstid. Råmaterialet levereras sedan till IV Produkt och en ankomstkontroll utförs. Efter kontroll av godset ankomstregistreras materialet och scannas in på lämplig lagerplats. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150210) Behov uppstår Beställning av råmaterial från leverantör Gods anländer Ankomstkontroll och registrering Lager Figur 2 Anskaffningsprocess av råmaterial IV Produkt. 2
IV Produkt utvecklas och växer egentligen snabbare än vad deras fabrik har haft kapacitet till. För att möta tillväxten har företaget byggt ut sin anläggning med större utrymme för råvarulager, maskinpark och kontorslokaler. IV Produkt fortsätter dock att växa och behöver nu se över andra sätt att lösa sin lagerstyrning, då de anser att de inte har möjlighet att inom den närmsta tiden fortsätta utöka lagerutrymmet. (Johansson, verkstadschef, 20150323) 1.2 Bakgrund 1.2.1 Lagerstyrning i en verksamhet Enligt Chou et al. (2012) inser många organisationer det generella behovet av att förbättra sin verksamhet. För alla företag som behöver leverera varor till sina kunder spelar lagerstyrning i försörjningskedjor en nyckelroll i ett företags konkurrenskraft (Pfohl et al. 1999). Storhagen (2011) förklarar att råvaru- och komponentlager ska se till att säkra försörjningen till en produktionsenhet med nödvändiga insatsvaror samtidigt som det är viktigt att ständigt fånga upp svängningar mellan varierande inflöden och utflöden. Grundprincipen inom lagerstyrning är att när utbud och efterfrågan inte är i samma storlek uppstår ett lager (Breuer och Baum, 2005). Lagerstyrningens uppgift blir mer komplex i samband med mycket varierande efterfrågan och osäkra ledtider för återpåfyllning av lagret (Babai et al., 2009). Pan et al. (2009) lyfter fram att på grund av den varierande efterfrågan är det en utmaning för organisationer att hitta den optimala lagerstyrningen. Lagerstyrning anses enligt Babai et al. (2009) som en viktig uppgift, eftersom det är utgångspunkten som möjliggör betydande kostnadsreduceringar och/eller högre servicenivå. Målsättningen med lagerstyrning är enligt Arda och Hennet (2006) att balansera två motsatta mål, att hålla lager låga för att frigöra kapital till andra syften och samtidigt ha höga lagernivåer för att hålla produktionen igång och tillgodose kunderna med höga servicenivåer. Enligt Ali et al. (2013) är även målet med lagerstyrning att ta beslut om när och hur företaget ska utforma nya varubeställningar för att minimera lagerkostnaden. Genom att tillfredsställa kunders behov och samtidigt minska lagerkostnaden är det viktigt att minska risken för att brist på material ska uppstå och att eliminera lagerproblem, vilka är kritiska faktorer för organisationer när de vill uppnå framgång (Chou et al., 2012). 3
1.2.2 Lagerkostnad kopplad till råvarulager I samband med lagerstyrning uppstår olika kostnader som är kopplade till olika aktiviteter. Dessa kostnader kan delas upp på flera kostnadsposter i en kostnadsmodell för ett företag. Flertalet författare tar upp olika modeller med vad som kan ingå i en kostnadsmodell av ett lager (Oskarsson et al., 2003; Olhager, 2013; Jonsson & Mattsson, 2011). En modell är den av Oskarsson et al. (2003), vilka har en kostnadsmodell som utgörs av fyra delkostnadsposter som anses centrala att ta hänsyn till. De fyra olika delkostnadsposterna benämns lagerföringskostnad, lagerhållningskostnad, transportkostnad och administrativ kostnad. Se figur nedan: Figur 3 Kostnadsposter i lagerkostnadsmodellen. Vi som författare till denna studie anser att Oskarsson et al. s (2003) lagerkostnadsmodell innefattar relevanta poster som tydliggör kostnadsbilden för en total lagerkostnad, därmed har vi använt oss av denna lagerkostnadsmodell för att summera kostnader för IV Produkts råvarulager i den aktuella studien. Lagerföringskostnad Enligt Oskarsson et al. (2003) och Olhager (2013) består lagerföringskostnad av en kostnad att varorna ligger på ett lager och tar upp plats. I kostnaderna är det en kapitalbindning av varorna som är värdena på varorna ställda mot en ränta som beror på storleken av varorna, enligt Olhager (2013). Vid större lagringsvolymer brukar det medföra en större osäkerhet och risktagande i lagerföring av artiklar, då fler artiklar kan bli inkuranta och måste förkastas. Chou et al. (2012) hävdar att företag som använder ett brett sortiment av material och där upphandlande av material tar lång tid, behöver lagerföra vissa mängder råvaror för att kunna hantera förändringar i kundorders. De betonar samtidigt att lagerkostnader för komponenter och tillhörande material kan vara höga. 4
Lagerhållningskostnad Utifrån Olhager (2013) och Oskarsson et al. (2003) består lagerkostnad även av en kostnad att hålla lager, vilket är kostnader för att varorna kommer till och från en lagerplats inom företaget. Det kallas lagerhållningskostnad. För att dessa uppgifter ska kunna utföras är de kostnadsdrivande posterna till största del kopplade, i traditionell manuell lagerhållning, till avlönad lagerpersonal och lagrings- och hanteringsutrustning (Azzi et al., 2014). Transportkostnad Transportkostnader består av alla kostnader för administration samt utförande av transporter (Oskarsson et al., 2003). Det är oftast inte företagen själva som utför transporterna, utan de anlitar externa transportföretag. De huvudsakliga aktiviteterna som tillhör transporten är lastning hos leverantör, förflyttning, omlastning och lossning av gods hos kund. Kostnaden för aktiviteterna kan antingen stå som en separat post på fakturan eller är den inkluderad i inköpspriset av varorna. (Jonsson & Mattsson, 2011) Administrativ kostnad Enligt Oskarsson et al. (2003) utgör administrativ kostnad en del kostnader i samband med beställning av nytt material och denna administrativa kostnad kan delas upp per order, som kallas ordersärkostnad. Denna ordersärkostnad är oberoende av storleken på orderkvantiteten som skall beställas och består därmed av en fast kostnad per beställningstillfälle (Lumsden, 2012). Enligt Segerstedt (2008) är det många gånger nödvändigt med ett lager. Han betonar samtidigt att det inte är en sysselsatt resurs som går att använda till något annat. Vidare menar Segerstedt att vid användning av för stora lager uppstår onödiga kostnader. Om företag däremot binder för lite kapital i råvarulagret finns risken att eventuell försäljning uteblir (Segerstedt, 2008; Singh, 2008). Därmed är det av yttersta vikt att uppmärksamma behovet av att upprätthålla en optimal lagernivå (Singh, 2008). 5
1.3 Problemdiskussion Generellt svarar lagerkostnader för nästan hälften av organisationers totala kostnader för logistik (Pfohl et al. 1999). Stevenson (2009) förklarar att även om lagerföring minskar risken för brist på material kommer överskottslagret resultera i rester och öka lagerkostnaderna. IV Produkt har under de senaste åren haft en mycket positiv utveckling avseende omsättning och resultat. Samtidigt har företaget haft möjlighet att bygga till utrymme för såväl lagring av råvaror som produktion. På grund av sin goda likviditet har IV Produkt hittills inte arbetat efter att uppnå optimal lagerstyrning, utan beställer för närvarande mer råvaror till sitt lager än vad som är prognostiserat i produktionen och tillhandahåller därmed en hög servicenivå. IV Produkt ser ljust på framtiden med en förväntad dubblad omsättning från år 2014 till 2020. (Svensson, HR- /Produktionschef, 20150129) Alla företag vill erhålla större råvarulager, eftersom detta gör det möjligt att vara mer flexibla i försörjningen och förenklar produktionsflödet. Den största delen av kunderna kan komma att kräva omedelbar leverans, då kan högre råvarulager hjälpa till att uppfylla deras krav. För att utöka ett råvarulager är det alltid en kostnad involverad som består av kapitalkostnaden för lagret och kostnaden för att upprätthålla lagret. (Singh, 2008) IV Produkt inser samtidigt att det kommer uppstå problem eftersom kapitalbindningen i råvarulagret inte kan följa den förväntade utvecklingstakten, då företaget inte har möjlighet att expandera det befintliga lagerutrymmet (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150129). Den gamla byggnaden är idag fylld till max, men den nya lagerbyggnaden används till cirka 80 procent (Johansson, Verkstadschef, 20150323). För att slippa expandera sitt lagerutrymme ytterligare behöver IV Produkt därmed hjälp att optimera sin lagerstyrning utifrån förväntad ökad efterfrågan (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150129). När kunder får ett ökat behov av produkter och därmed företagets produktion får ett ökat behov av material sätter de även ett ökat krav på företaget att effektivt se till att material är tillgängligt för produktion (Chan & Prakash, 2012). Rezg et al. (2008) påpekar att produktionsenheten inte får bli drabbad av störningar, såsom materialbrist i råvarulagret och därmed få en lägre produktivitet. Rezg et al. (2008) anser därav att en hög servicenivå av material på lager är ett måste för att garantera att produktionsenheterna får den kapacitet de behöver. Om det inte upprätthålls ett bra samarbete med det fysiska flödet och informationsflödet mellan leverantören 6
av material och tillverkningsföretaget blir servicenivån och den ekonomiska lagerstyrningen lidande (Chan & Prakash, 2012). Ett problem inom lagerstyrning är att fastställa beställningstiderna och orderkvantiteterna av produkterna, men de är samtidigt två strategiska beslut för att antingen minimera de totala kostnaderna eller att maximera den totala vinsten. (Breuer och Baum, 2005) Att beställa mindre orderkvantiteter är ett sätt, enligt Mattsson (2010), att minska kapitalbindningen i lager. Med mindre orderkvantiteter minskar inte det totala lagrets kapitalbindning, utan det reducerar omsättningslagrets kapitalbindning. Att minska orderkvantiteterna har dock en konsekvens i att det ökar antalet beställningar, vilket ökar de totala kostnaderna för beställningsprocessen, de så kallade ordersärkostnaderna, påpekar Mattsson. Med en prognos på den dubblade omsättningen kommer detta påverka IV Produkt på flera olika sätt. En dubbel omsättning innebär att behovet av material blir dubbelt så stort gentemot behovet för år 2014. I och med det begränsade lagerutrymmet IV Produkt står inför kommer det leda till att de behöver se över sin beställningsfrekvens, vilket kan medföra en förändring i antal leveranser till företaget. Då det kan bli en större rörelse av material i lagret kräver det att personalresurserna fungerar. När omsättningen växer finns det en risk att det blir en osäkrare materialförsörjning och innebär osäkrare löften om leveranstider. (Svensson, HR- /Produktionschef, 20150323) Det får dock inte begränsa försäljningen, utan det måste företaget finna en lösning på innan det blir en begränsande faktor för företaget (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323). Eftersom IV Produkt förväntar sig en dubbelt så stor omsättning inom fem år till år 2020 med det numera begränsade lagerutrymmet, ger situationen tydliga indikationer på att företaget framöver kommer behöva förändra sin lagerstyrning. Det kommer även påverka deras nuvarande lagerkostnader. För att angripa det problem IV Produkt står inför, mynnar problemdiskussionen ut i fyra följande problemformuleringar. 7
1.4 Problemformuleringar 1. På vilket sätt arbetar IV Produkt med nuvarande lagerstyrning av sitt råvarulager? 2. Vilken är nuvarande lagerkostnad för IV Produkts råvarulager? 3. På vilka sätt kan IV Produkt arbeta med lagerstyrning av sitt råvarulager, utan att utöka lagerutrymmet och samtidigt upprätthålla en hög lagerservicenivå vid förväntad ökad omsättning? 4. Vilken lagerkostnad kommer den nya lagerstyrningen resultera i för IV Produkt? 1.5 Syfte Syftet med studien är att beskriva IV Produkts nuvarande lagerstyrning gällande deras råvarulager och vilken lagerkostnad det utgör för företaget. Vidare avser studien att ta fram vilka olika sätt IV Produkt kan arbeta med sin lagerstyrning av råvarulagret, utan att utöka lagerutrymmet och fortfarande upprätthålla en hög lagerservicenivå. Studien kommer till sist att beräkna vilka kostnader detta kommer resultera i för IV Produkt. 8
1.6 Arbetets disposition Inledning Behandlar företagsbeskrivning, bakgrund, problemdiskussion, problemformuleringar samt syfte. Metod Beskriver tillvägagångssätt för studien. Teori Relevanta teorier som berör problemformuleringarna. Empiri Sammanställning av empiriskt material. Analys Teori och empiri ställs mot varandra vid analys av problemformuleringar. Nulägesberäkning Summering av nuvarande lagerkostnadsposter. Framtida beräkning Summering av framtida lagerkostnadsposter. Slutsats Presentation av resultat och svar på problemformuleringar. Figur 4 Disposition. 9
1.7 Tidsplan Vecka 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Ämnesval X X Företagskontakt X X X X X X X X X X X X X X X X X X Inledning X X PM1 X Metod X X PM 2 X Teori X X X X X PM 3 X Empiri X X X X X X PM 4 X Analyser X X X X X Slutsatser X X Sluthandledning X Korrekturläsning X Inlämning X Slutseminarium X Tabell 1 Tidsplan. 10
2 Metod Detta kapitel presenterar vilket tillvägagångssätt och vilka metoder som studien är uppbyggd av. Varje avsnitt i kapitlet består av metodteori följt av argumentering för metodvalet i uppsatsen. 2.1 Fallstudie Fallstudie är en undersökningsdesign som avser en detaljerad och ingående analys av endast ett specifikt fall under en begränsad tid (Bryman & Bell, 2005). En fallstudie använder sig enligt Fisher (2010) av en mängd olika undersökningsmetoder och kan använda sig av både kvantitativa och kvalitativa forskningsmetoder. Yin (2009) hävdar att fallstudier passar bäst när empirisk insamlad data inte bara kommer från en källa eller insamlingsmetod. Det är huvudsakligen problemformuleringar i form av Hur och Varför som är mest användbara vid fallstudier, enligt Yin (2007), detta för att komma problemet mer på djupet och inte bara hitta vad problemet är. Yin (2007) tar upp fyra olika varianter av fallstudier; enfallsstudie med en analysenhet, enfallsstudie med flera analysenheter, flerfallsstudie med en analysenhet och flerfallsstudie med flera analysenheter. En enfallsstudie tillämpas huvudsakligen endast då en organisation ska studeras, medan en flerfallsstudie används när flera organisationer studeras samtidigt. Skillnaden mellan en analysenhet och flera analysenheter beror på antalet enheter som skall studeras inom organisationen. En enhet kan vara en verksamhet eller en avdelning inom en organisation. Vi har fått i uppdrag av IV Produkt att undersöka en framtida materialanskaffning till råvarulagret, vilket talar för att utföra en fallstudie på företaget. Denna fallstudie består av en enfallsstudie med en analysenhet som undersökningsdesign. Denna typ av design passar bäst då endast IV Produkt som organisation och deras anskaffningsprocess i verksamheten skall studeras. I denna studie har data hämtats genom intervjuer och datasystem vilket leder till en bred förståelse, som Yin (2009) menar är en viktig del för studiens resultat. 11
2.2 Datainsamling Yin (2007) beskriver triangulering som ett positivt användningsverktyg vid genomförande av fallstudier, då möjligheten finns att använda sig av flera informationskällor. Resultatet i en fallstudie är, enligt Yin, mer trovärdigt om det kommer från flera olika informationskällor. Det förekommer två olika slag av data, som benämns primärdata och sekundärdata. Primärdata är data som hämtats in för att användas till just en aktuell studie, till skillnad från sekundärdata som är redan framtagen information och grundar sig på tidigare forskning med annat syfte, men även kan appliceras i andra sammanhang som till en aktuell studie. (Björklund & Paulsson, 2012; Jacobsen, 2002) Inom kvalitativ forskning finns ett flertal olika tillvägagångssätt för insamling av data, då Bryman och Bell (2005); Björklund och Paulsson (2012) nämner kvalitativa intervjuer, organisationsdokument och iakttagande observation som några av dem. 2.2.1 Intervjuer Det finns olika typer av intervjuer, Björklund och Paulsson (2012) nämner tre olika former benämnda strukturerad intervju, semi-strukturerad intervju och ostrukturerad intervju. Vid semi-strukturerade intervjuer har forskaren en lista över specifika områden som ska beröras under intervjuerna, men frågorna behöver inte komma i den ordning som står i intervjuguiden. Frågor och följdfrågor som inte finns med i intervjuguiden kan även tilläggas under intervjun. Vid en ostrukturerad intervju är det mer en form utav ett samtal, med en eller några öppnande frågor om ett bestämt tema. (Bryman & Bell, 2005) Björklund och Paulsson (2012) betonar fördelen med intervjuer då det ger direkt information till forskningen. Ett hjälpmedel i samband med intervjuer är att använda sig av ljudinspelning. En ljudinspelning passar inte i alla intervjusituationer och blir därmed en fråga om personliga preferenser. Det kan röra sig om att respondenten inte vill bli inspelad eller att det inte finns tid för intervjuaren att transkribera allt inspelat material efter intervjun. Däremot ger en ljudinspelning en bättre och mer fullständig återgivning av intervjun. (Yin, 2007) 12
2.2.1.1 Urval För att genomförandet av studien med intervjuer och undersökningar ska vara ekonomiskt hållbar krävs att ett urval av respondenter utförs. I ett icke-sannolikhetsurval väljs ett fåtal, ej slumpmässiga, respondenter ut utifrån om de kan vara relevanta för studien eller ej. Nackdelen med ett icke-sannolikhetsurval är risken att urvalet inte blir representativt för hela populationen, genom att information kan missas från de som inte ingår i urvalet. (Bryman & Bell, 2005; Jacobsen, 2002) Ett bekvämlighetsurval går ut på att tillgängliga personer, ofta de personer som ingår i uppstartsmötet, med exempelvis hög kompetens väljs ut hos studieföretaget. (Jacobsen, 2002) Snöbollsurval är ett icke-sannolikhetsurval där forskaren kommer i kontakt med ett mindre antal personer som är av betydelse för undersökningens tema. Med hjälp av dessa personer får forskaren kontakt med ytterligare intervjupersoner. (Bryman & Bell, 2005; Jacobsen, 2002) Under forskningsarbetet tillämpade vi intervjuer som huvudsaklig informationskälla, då det är en av de viktigaste informationskällorna i samband med fallstudier (Yin, 2009). För att få ett grepp om vad företaget ville få ut av vårt uppdrag började vi med en ostrukturerad intervju. Sedan har vi huvudsakligen använt oss av semi-strukturerade intervjuer, då vi ville få en så djup förståelse som möjligt samtidigt som vi kunde anpassa frågorna till varje individuell respondent, som gav oss en bred och personlig synvinkel. Då vi fick tillgång till att intervjua flertalet personer inom området för vårt arbete gav det oss en bättre helhetsbild och bredare empiriinsamling, som kunde granskas och analyseras. Vi valde i studien att utföra ett bekvämlighets- och snöbollsurval, som är ett icke-sannolikhetsurval. I vårt fall blev först och främst Leif Svensson, Produktions- och HR-chef på IV Produkt vår huvudingång i företaget. Efter intervjuer med utvald person gjordes ett snöbollsurval, där andra personer blev rekommenderade av den från bekvämlighetsurvalet att deltaga i studien som respondenter och ingå i vårt kontaktnät för bättre insikt i råvarulagerprocessen. Vi utförde semi-strukturerade intervjuer som spelades in, med samtliga respondenters godkännande. Detta gav oss en bättre och mer fullständig återgivning av intervjuerna, eftersom vi systematiskt kunde 13
genomföra en genomlyssning och transkribering i efterhand. Nedan följer en intervjutabell för samtliga intervjuer som genomförts under studien. Informationskälla Titel Datum Datainsamlingsmetod Leif Svensson HR-/Produktionschef 2015-01-29 Ostrukturerad intervju Leif Svensson HR-/Produktionschef 2015-03-23 Semi-strukturerad intervju Fredrik Johnsson IT logistik & affärssystem 2015-03-23 Semi-strukturerad intervju Patrik G Johansson Verkstadschef 2015-03-23 Semi-strukturerad intervju Steve Karlsson Avrop/Order 2015-03-23 Semi-strukturerad intervju Helen Fransson Ekonomichef 2015-03-23 Semi-strukturerad intervju Tabell 2 Intervjutabell. 2.2.2 Dokument Enligt Yin (2007) är skriftliga källor i form av dokument av skilda slag i hög grad relevanta för fallstudier. Skriftliga källor kan anta flera olika former, där en typ kan vara administrativa dokument, så som resultatrapporter och andra företagsinterna dokument. Vid fallstudier är dokumentens viktigaste roll att styrka data och belägg som hämtats in från diverse källor. Vi fick under studien ta del av organisationsdokument som blev till användning för vårt empirimaterial. Dessa organisationsdokument som vi använt oss av innefattar företagsbeskrivningar, produktbeskrivningar, interna affärsdokument och excel-data ur affärssystemet IFS. 14
2.2.3 Observationer I en situation av fallstudie kan det vara möjligt att göra direkta observationer. När fallstudien går ut på att undersöka hur ett nuläge är och inte enbart historiskt bakåt i tiden, kan observationer ge ytterligare information om beteenden och omgivning. Observationer kan exempelvis gå ut på att observera möten eller arbetet i en fabrik. Observationer kan ofta kombineras med andra aktiviteter, som vid exempelvis intervjuer. Det kan vara en fördel att vara fler än en observatör som gör iakttagelser, för att öka reliabiliteten i observationsinformationen. (Yin, 2007) Vi utförde direkta observationer hos IV Produkt, då vi iakttog råvarulagret i form av rundvandringar och observationer av inleveranser, detta för att få en verklighetsförankrad bild över verksamhetsflödet. 2.3 Kvalitetskriterier Yin (2009) tar upp fyra olika kvalitetskriterier som är relevanta för fallstudier; begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet; Begreppsvaliditet Validitetsmåttet redogör att rätt begrepp har undersökts och att begreppet motsvarar vad studien behandlar för att få in rätt typ av data. Det finns tre olika tillvägagångssätt för att öka begreppsvaliditeten vid utförandet av en fallstudie. Först uppnås begreppsvaliditet genom att informationen styrks från flera empiriska källor. Det andra tillvägagångssättet går ut på att skapa en tydlig beviskedja. Denna princip innebär att låta en extern observatör följa de tankegångar som beskrivs från starten till avslutet i studien. Det tredje tillvägagångssättet är att låta nyckelinformatörer granska det insamlade materialet från undersökningen. (Yin, 2009) Intern validitet - Vid fallstudier innebär intern validitet, enligt Yin (2009), att undersökaren ska påvisa att företeelser i studien leder till andra företeelser genom ett orsakssamband. Sambanden får inte vara tillfälliga eller slumpartade. Sambanden kan stärkas genom att använda flera källor, inbegripa modeller som visar sammanhang och effekter eller att använda teorier. 15
Extern validitet - Med extern validitet belyses frågan om resultatet ur en studie kan generaliseras till ett annat studieområde eller en annan miljö, vilket i en fallstudie blir en stor svårighet i och med dess specifika fallurval. Yin (2009) hävdar dock att det går att uppnå en extern validitet genom att använda befintlig teori som grund för studien. Reliabilitet - Innebär att om en forskare försöker återskapa en tidigare utförd empirisk undersökning med samma tillvägagångssätt som tidigare forskare använt sig av bör likställande resultat och slutsatser uppnås. Tonvikten ligger därför, enligt Yin (2009), på tydlig dokumentering av tillvägagångssättet av studien, som gör det möjligt för en annan forskare att göra samma undersökning. För att uppnå begreppsvaliditet har flera empiriska källor använts under studien, såsom att respondenter med olika befattningar inom företaget har intervjuats och olika dokument har granskats. Kontinuerligt under studien har examinator, handledare och opponenter haft möjlighet att läsa och granska utvecklingen av studien samt bidra med värdefulla synpunkter. Respondentvalidering har använts för att säkerställa så respondenternas uppfattning stämmer överens med det transkriberade materialet. För att uppnå en intern validitet genomfördes olika insamlingar av datamaterial, från intervjuer, observationer och företagsrelaterade verksamhetsdokumentationer. Genom denna datainsamling har även modeller av sammanhang och effekter av dessa tagits fram. I och med att det var en fallstudie kan studien enbart överföras eller generaliseras till en liknande miljö och situation, med samma teorier som grund. Eftersom studiens teoriavsnitt bygger på befintlig teori uppnås därmed extern validitet. För att stärka reliabiliteten dokumenterades varje steg under studiens gång tydligt, vilket möjliggjort för en utomstående forskare att återskapa studien. Metodavsnittet beskriver hur studien utförts samt vilka metodval som använts. Alla intervjufrågor som ställts till intervjupersonerna och beräkningar redogörs i en bilaga i arbetet. 2.4 Etiska överväganden När en forskningsstudie genomförs betonar Fisher (2010) att ingen ska behandlas orättvist eller på ett elakt sätt. Den information som hämtas in får inte heller användas för att skada andra (Fisher, 2010). Det finns grundläggande etiska principer som ska tas i beaktning vid företagsekonomisk forskning som brukar röra frivillighet, integritet, 16
konfidentialitet och anonymitet Bryman & Bell, 2005; Jacobsen, 2002). Dessa etiska principer redogörs enligt Bryman och Bell (2005) i följande punkter: Informationskravet - Innebär att berörda personer skall upplysas om studiens syfte samt få information om vilka moment som ingår. Samtyckeskravet - Nämns som ett av de mest debatterade områdena gällande etiska frågor och handlar om att de medverkande personerna skall vara medvetna om att deras deltagande är frivilligt och har rätt att avbryta det. Konfidentialitets- och anonymitetskravet - Innebär att all information och personliga uppgifter som berör de individer som medverkat i undersökningen ska skyddas från obehöriga samt behandlas med största möjliga konfidentialitet. Nyttjandekravet - Den insamlade informationen om enskilda personer får enbart användas för forskningsändamålet. Falska förespeglingar Forskaren får inte ge falska förespeglingar till undersökningspersonerna genom att beskriva sin undersökning som något annat än vad den är. Forskaren ska tydligt redogöra studiens innebörd för de personer som är inblandade i studien. Författarna har valt att ta hänsyn till de etiska ställningstaganden som Bryman och Bell (2005) nämnt ingår i en undersökning, och därmed varit noggranna med att studien följt delar inom etiska principer för hur forskning ska bedrivas. Innan samarbetet inleddes blev författarna presenterade med det givna problemet och syftet med studien av Leif Svensson, HR- och Produktionschef på IV Produkt. Operativ personal på IV Produkt som är involverade har tydligt informerats om studien och är medvetna om syftet och momenten, då vi anser att informationskravet är uppfyllt. Vi bedömer även att samtyckeskravet är uppfyllt, då samtliga respondenter inför varje intervju informerats via mail eller telefon om tid och plats för kommande intervju. Alla respondenter har då fått möjlighet att avböja ifall de inte velat medverka. De intervjuade personerna meddelades innan intervjun påbörjades att alla insamlade uppgifter enbart kommer att användas till denna uppsats, vilket följer Bryman och Bells (2005) riktlinjer för 17
nyttjandekravet. För att inte ge några falska förespeglingar har studiens innebörd tydligt redogjorts för samtliga respondenter. Slutligen skickade vi studien till vår kontaktperson Leif Svensson, HR- och Produktionschef på IV Produkt, för granskning av studien före inlämning och publicering. 2.5 Sammanfattning av metodkapitel Metodsammanfattning Undersökningsdesign Datainsamling Urval Kvalitetskriterier Etiska överväganden Tabell 3 Metodsammanfattning. Fallstudie Ostrukturerad intervju, semistrukturerade intervjuer, dokument, observationer Bekvämlighetsurval, snöbollsurval Begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet, reliabilitet Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, nyttjandekravet, falska förespeglingar 18
2.6 Analysmodell Figur 5 Analysmodell. 19
3 Teori Detta kapitel presenterar publicerade teorier som använts i studien för att uppfylla arbetets syfte. Först presenteras teori om lagerstyrning och områden som anses relevanta till lagerstyrning. Därefter presenteras teori om lagerkostnad samt de fyra delposter utifrån tidigare vald lagerkostnadsmodell, framtagen av Oskarsson et. al (2003). 3.1 Lagerstyrning Chou et al. (2012) förklarar att de flesta organisationer inser behovet av att förbättra sin verksamhet. Mei et al. (2015) belyser att lagerstyrning idag är en viktig komponent inom ett företags strategier. Samtidigt menar Babai et al. (2009) att effektiv hantering av varulager är en viktig angelägenhet för alla organisationer som hanterar fysiska lager vid alla nivåer i en given leveranskedja. Storhagen (2011) förklarar att råvaru- och komponentlager ska se till att säkra försörjningen till en produktionsenhet med nödvändiga insatsvaror, samtidigt som det är viktigt att ständigt fånga upp svängningar mellan varierande in- och utflöden. Genom att tillhandahålla råmaterial i lager vid tillfället det krävs för produktion, med korrekt specifikation, och till bästa kostnad för önskad kvalitet upprätthålls ett företags affärsverksamhet (Mei et al., 2015). Grundprincipen inom lagerstyrning är att när utbud och efterfrågan inte är i samma storlek uppstår ett lager (Breuer och Baum, 2005). När ett företag misslyckas med att ha lämpliga system för att styra lagerinköp, finns det en större risk för en obalans mellan utbud i lager och efterfrågan, vilket leder till sämre operativa prestationer inom verksamheten (Mei et al., 2015). En varierande efterfrågan försvårar för organisationer, enligt Pan et al. (2009), att hitta den optimala lagerstyrningen. Lagerstyrning har en direkt anknytning till organisationers finansiella prestationer och även till kundnöjdheten (Babai et al. 2009). När kunder behöver vänta länge på produkter som dröjer eller inte får sin order levererad orsakad av materialbrist, att företaget binder för lite kapital i lagret, kan kunderna bli missnöjda och vända sig till ett annat företag vilket resulterar i att företagets omsättning minskar (Slack et al., 2012; Singh, 2008). Företag kommer därför behöva upprätthålla en optimal lagernivå med hjälp av lagerstyrning så att deras omsättning kan ökas (Singh, 2008). Chou et al., 20
(2012) pekar ut några kritiska faktorer för organisationer när de vill expandera och öka sin omsättning. För att tillfredsställa kunders behov och samtidigt minska lagerkostnaden är det viktigt att minska risken för att brist på material ska uppstå samt att eliminera lagerproblem. Arda och Hennet (2006) beskriver att målsättningen med lagerstyrning är att balansera två motsatta mål, att hålla lager låga för att frigöra kapital till andra syften och samtidigt ha höga lagernivåer för att hålla produktionen igång och tillgodose kunderna med höga servicenivåer. Enligt Ali et al. (2013) är även målet med lagerstyrning att ta beslut om när och hur företaget ska utforma nya varubeställningar för att minimera lagerkostnaden. 3.1.1 Omsättningslager Enligt Jonsson och Mattsson (2011) utgör omsättningslager den del av lagret som uppstår för att inleveranser kommer i en annan takt och antal än vad förbrukningen från lagret är. Omsättningslagret motsvaras av den mängd artiklar som successivt under en tid plockas ut från lagret till kundbehov, för att sedan fyllas på igen vid en ny inleverans (Oskarsson et al., 2003). Mängden artiklar som utgör omsättningslagret är en avvägning mellan kostnaden att ha artiklarna på lager och kostnaden att beställa hem (Lumsden, 2012), vilket gör att omsättningslagret motsvarar den beställda orderkvantiteten (Mattsson, 2012). I figuren nedan beskrivs hur en verklig förbrukning eller uttag och inleverans i ett lager kan se ut under två månader, vilket visar att det inte är ett jämnt flöde ut från ett lager. De streckade linjerna visar den planerade genomsnittliga förbrukningen under dessa två månader. Figur 6 Omsättningslager - exempel på utseende. (Oskarsson et al., 2003, s.111) 21
3.1.2 Säkerhetslager Att ständigt tillhandahålla en bra service efter kunders krav och önskemål är väldigt betydelsefullt för alla företag (Oskarsson et al., 2003). Att samtidigt kunna förutse efterfrågan är utan tvekan en lika stor utmaning för företagen (Beutel & Minner, 2012). Verkligheten går inte att förutse, utan den består av ett visst mått av osäkerhet, konstaterar Oskarsson et al. (2003). Efterfrågevariationer som uppstår gentemot det som förutspåtts kan resultera i brist på lagret och ge missnöjda kunder. För att säkerställa att felaktiga efterfrågeprognoser inte ska påverka företagens försörjningskedjor använder de sig av säkerhetslager. (Beutel & Minner, 2012) Oskarsson et al. (2003) beskriver att säkerhetslager används av företag för att gardera sig mot osäkerheten av oförutsebara störningar i försörjningskedjan. Vilket av materialet på lagret som tillhör säkerhetslagret går inte att urskilja, utan säkerhetslagret är en gräns då lagret egentligen skulle ha fyllts på igen, vid en situation utan avvikelse. Figuren nedan visar hur säkerhetslagret förhåller sig till omsättningslagret. Figur 7 Säkerhetslager - principiellt utseende. (Oskarsson et al., 2003, s.113) Flyter allting på som planerat ska företaget inte behöva använda sig av säkerhetslagret, men om verkligheten avviker från planen kan säkerhetslagret utnyttjas för att täcka materialbehovet under en period av återuppbyggnad av lagret (Oskarsson et al., 2003). Som Oskarsson et al. (2003) beskriver ovan, ska säkerhetslagret täcka osäkerheten av störningar. Oskarsson et al. tar upp tre varianter av störningar, se figur nedan, som säkerhetslagret ska kunna täcka upp för, om störningarna inte blir för stora. Den första 22
varianten är försenade inleveranser, att leveransen av beställt material inte kommer inom avtalad leveranstid från leverantören. Nästa variant Oskarsson et al. tar upp är om det är brister i inleveranserna, att hela den beställda kvantiteten inte levererats eller består av felaktigheter. Den sista störningen är om det blir oförutsebar efterfrågeökning, så att det planerade behovet av material på lager inte räcker till. Ju längre ledtiden är, desto större påverkan kan störningen orsaka. Figur 8 Säkerhetslagrets användning. (Oskarsson et al., 2003, s.114) För att besluta hur stort företagets säkerhetslager ska dimensioneras behöver de veta hur stor osäkerheten av behovsvariationer är och vilken leveransservice företaget vill erbjuda sina kunder (Oskarsson et al., 2003). 3.1.2.1 Lagerservicenivå Lagerservicenivån visar i vilken omfattning som lagerförda artiklar finns tillgängliga i lager vid behov till produktion eller kundorder. Förtydligat är det ett mått, i procent, som förklarar sannolikheten att kunna leverera från lagret vid efterfrågan. (Jonsson & Mattsson, 2011) Därmed räknas inte anskaffning mot behovsorder in under lagerservicenivå (Oskarsson et al., 2003). Lagerservicenivå kan definieras på flera olika sätt. Den striktaste definitionen är andel komplett levererade orders från lagret, eftersom varje order innehåller flera orderrader med olika artiklar. Den är mest lämplig när kundordern måste levereras komplett för att kundvärdet ska uppfyllas. Därefter kommer andel komplett levererade orderrader, vilket betyder att ordern kan dellevereras med de orderrader som har fullt antal artiklar. (Jonsson & Mattsson, 2011) I slutänden är det 23
alltid den som efterfrågar behovet som avgör om servicenivån är uppfylld eller ej (Oskarsson et al., 2003). Enligt Oskarsson et al. beräknas lagerservicenivån på ordernivå: Lagerservicenivå (%) = och på orderradsnivå: antal komplett levererade orders totalt antal orders x 100 Lagerservicenivå (%) = antal komplett levererade orderrader totalt antal orderrader x 100 Enligt en undersökning som Oskarsson et al. (2003) tagit del av baserar endast en fjärdedel av företag sina säkerhetslager utifrån en önskad servicenivå, vilket de anser är det rätta sättet att dimensionera ett säkerhetslager på. Att göra säkerhetslagerberäkningen med hjälp av önskad lagerservicenivå kan säkerhetslagret differentieras för varje artikel eller artikelgrupp, menar Jonsson och Mattsson (2011). Genom att använda nedanstående formel kan säkerhetslagret (SL) beräknas med hänsyn till önskad lagerservicenivå (Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011). SL = k x σ k = säkerhetsfaktorn från en önskad lagerservicenivå. σ = efterfrågans standardavvikelse under ledtiden, eller efterfrågans variation under återfyllningstiden av lagret. Med denna beräkning är sannolikheten att efterfrågan under ledtiden max motsvarar genomsnittlig ledtidsförbrukning plus säkerhetslagret, enligt den önskade lagerservicenivån. (Jonsson & Mattsson, 2011) Om ledtiden är kort eller ledtidsvariationen är liten kan standardavvikelsen (σ) för efterfrågan under ledtiden beräknas enligt: (Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011) σ = σt x LT σt = efterfrågans standardavvikelse per tidsenhet. LT = ledtidens medelvärde i tidsenhet. 24
Vid beräkning av säkerhetslager kan lagerservicen oftast definieras antingen som serv1 eller serv2. Serv1 är servicen för sannolikheten att inte få brist under en lagercykel. En lagercykel är tiden mellan två lagerpåfyllningar. Serv1 säger dock inget om hur stor bristen kommer bli när brist uppstår. Serv2 är andelen orders som direkt vid behov kan levereras från lagret, även kallat lagertillgänglighet. Risken för brist på lagret uppkommer varje gång det är på väg att ta slut. Därmed uppstår antalet risksituationer oftare, ju mindre orderkvantiteter företaget använder sig av. (Oskarsson et al., 2003) Det antas oftast att efterfrågan är normalfördelad och om lagerservicenivån definieras enligt serv1, att inte få brist under en lagercykel, går det att bestämma säkerhetsfaktorn (k) med hjälp av en framtagen normalfördelningstabell. Säkerhetslagret beräknas fram med serv1: (Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011) SL = k(serv1) x σ k(serv1) = önskad lagerservicenivå i normalfördelningstabellen. σ = efterfrågans standardavvikelse under ledtiden. Om lagerservicenivån däremot definieras enligt serv2, andelen orders som direkt vid behov kan levereras från lagret, krävs det för att få fram säkerhetsfaktorn (k) att först beräkna en servicefunktion (f(k)), som därefter kan ge säkerhetsfaktorn med hjälp av en framtagen servicefunktionstabell. Servicefunktionen beräknas enligt följande: (Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011) f(k) = (1 serv2) x Q σ serv2 = önskad lagerservicenivå i decimalform. Q = orderkvantiteten. Om den ej är fast används den genomsnittliga orderkvantiteten. σ = efterfrågans standardavvikelse under ledtiden. Säkerhetslagret kan sedan beräknas fram med serv2: (Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011) SL = k(serv2) x σ 25
k(serv2) = beräknad servicefunktion (f(k)) i servicefunktionstabellen. σ = efterfrågans standardavvikelse under ledtiden. Hur stort behovet från lagret är påverkar förhållandet mellan serv1 och serv2, hävdar Oskarsson et al. (2003). De påpekar, även om det inte går att helt generalisera, att serv1 ger i de flesta fall större säkerhetslager än serv2. Om det är lagertillgängligheten som är företagets lagerservicefokus, ökas risken att överdimensionera säkerhetslagret med serv1. Det gör det värt att beräkna säkerhetslagret med det mer komplicerade serv2. 3.1.3 Lageromsättningshastighet Eftersom en betydande andel av företags tillgångar placeras i lager, läggs samtidigt stort fokus på att uppmärksamma ett lagers produktivitet. Det eftersträvas kontinuerligt bland företag att försöka förbättra lagerhanteringsprocesserna och systemen för att minska lagernivåerna. (Gaur et al., 2005) Lageromsättningshastigheten (LOH) är ett nyckeltal som beskriver förhållandet mellan ett företags omsättning (OMS) och deras medellagervärde (MLV) (Jonsson & Mattsson, 2011). Detta förhållande mäter hastigheten på omvandlingen av lager till försäljning (Singh, 2008). Samtidigt betonar Jonsson och Mattsson (2011) att lageromsättningshastigheten nästan alltid uttrycks i enheten antal gånger per år. LOH = OMS (kronor) MLV Måttet används bland annat ofta för att mäta prestationen för lagerchefer, jämföra lagers produktivitet bland företag och bedöma prestationsförbättringar över tid. Gaur et al. (2005) understryker att den årliga lageromsättningshastigheten varierar stort bland företag men även inom ett specifikt företag från år till år. Vanligtvis indikerar en högre lageromsättningshastighet på effektiv hantering av lager eftersom lagren säljs oftare vilket innebär att företag behöver investera mindre kapital i råvaror, vilket leder till reducerad kapitalbindning, som därmed frigör lån eller gör ytterligare investeringar möjliga (Singh, 2008; Demeter & Matyusz, 2011). Samtidigt betonar Singh (2008) att en hög lageromsättningshastighet kan bero på en väldigt låg 26
lagernivå, vilket vanligtvis kan resultera i brist på varor i förhållande till efterfrågan och inneliggande lager plus beställda lagernivåer. En lägre lageromsättningshastighet indikerar däremot ineffektiv hantering av lager, överinvesteringar i lager, långsamma affärer, bristande kvalitet av råvaror och en lägre avkastning i förhållande till den totala investeringen. (Singh, 2008) 3.1.4 Olika lagerstyrningsmetoder Vid styrning av lager används olika metoder som fokuserar på olika variabler, såsom vilka kvantiteter som ska användas (Oskarsson et al., 2003) och när i tiden olika styrningsaktiviteter skall utföras (Jonsson & Mattsson, 2011). Nedan presenteras tre metoder som fokuserar på olika variabler i syfte att optimera lagerstyrning. 3.1.4.1 Orderkvantitet Hur mycket som ska beställas från leverantören vid varje beställningstillfälle är en fråga som Oskarsson et al. (2003) anser viktig att besvara. Precis som frågan om när det ska beställas, vilket kommer tas upp under rubriken beställningspunkt. Orderkvantiteten ska vara så pass stor att behovet eller efterfrågan på materialet tillgodoses. Den största anledningen till att frångå att orderkvantiteten enbart ska täcka behovet eller efterfrågan är av ekonomiska skäl, påpekar Jonsson och Mattsson (2011). Vid fastställande av en ekonomisk fast orderkvantitet används oftast den ekonomiska orderkvantitetsformeln, även känd som Wilson-formeln. Den ekonomiska orderkvantiteten (EOQ) beaktar och ställer de två kostnaderna lagerföringskostnad (1) och ordersärkostnad (2) (även kallat beordringskostnad) mot varandra, vilket illustreras genom de korsande kurvorna i figuren. Där kurvorna korsars ges den orderkvantitet där den lägsta totala kostnaden (3) mellan de två kostnadsposterna uppnås. (Lumsden, 2012; Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2011) 27
Figur 9 Ekonomiska orderkvantiteten. (Oskarsson et al., 2003, s.223) Ali et al. (2013) menar däremot på att företag inte får stirra sig blinda på att enbart minimera kostnaderna, utan fokus ska ligga på att maximera vinsten. Den ekonomiska orderkvantiteten bygger på ett jämnt behov, att inköpspriset inte påverkas av orderkvantiteten och att brist på lager inte förekommer, vilket inte ger det absolut optimala resultatet. Det ger ändå ett resultat som ligger nära det absolut optimala ur kostnadssynpunkt, på grund av den flacka totalkostnadskurvan. (Jonsson & Mattsson, 2011) Den ekonomiska orderkvantiteten beräknas med formeln: EOQ = 2 x K x D r x P K = Ordersärkostnaden per beställningstillfälle D = Årlig efterfrågan r x P = Lagerföringskostnaden r = Lagerräntan P = Produktvärdet per styck i lagret Det finns även andra variabler som kan vara bra att beakta vid bestämning av orderkvantitet. Det kan vara att materialet levereras i förpackningar eller på pallar och att det blir smidigare för hanteringen både för leverantören och köparen att beställa fyllda förpackningar eller pallar med material. Det gör att kvantiteten kan höjas alternativt sänkas till närmsta gräns. (Lumsden, 2012) 28
3.1.4.2 Materialbehovsplanering Materialbehovsplanering är en materialstyrningsmetod som grundar sig på att tidpunkter för inplanering av nya inleveranser fastställs med utgångspunkt från när i tiden nettobehov av råmaterial uppstår. Materialbehovsplanering är således en behovsinitierande materialstyrningsmetod. Beslutsregeln förklaras vid materialbehovsplanering som att planering av ny order ska ske för inleverans vid uppkomst av nettobehov. Beräkning av beställningspunkt görs genom tid för inleverans minus artikelns ledtid från leverantören. (Jonsson & Mattsson, 2011) Metoden illustreras i tabellen nedan. Vid planering för artiklar med beroende behov, där behovet av enskilda komponenter och råmaterial kan kopplas till behovet av slutprodukter, anses materialbehovsplanering vara en fördelaktig metod. Materialbehovsplanering används ofta vid produktion mot kundorder, då kunder efterfrågar olika kundanpassningar och olika kundorders är mer eller mindre säregna. Det går därmed inte att förutspå eller gissa sig till vilka specifika produktkonfigurationer som kommer att efterfrågas av kunden och tillverka dessa mot lager. (Olhager, 2013) Vecka 1 2 3 4 5 6 7 Prognos/behov 15 15 15 20 20 20 20 Beräknat lager 40 25 70 55 35 15-5 -25 Inleveranser 60 Planerade orders 60 Tabell 4 Illustration av materialbehovsplanering. Som tabellen visar indikerar lagret att bli negativt vecka sex. Därför måste en ny order planeras för inleverans till vecka sex för att det inte ska uppstå brist i lager. Exemplet i tabellen utgörs av en orderkvantitet på 60 stycken samt en ledtid på 3 veckor vilket betyder att ordern måste initieras i vecka 3. I metoden vid materialbehovsplanering för artiklar med beroende behov sker en behovsnedbrytning med hjälp av produktstrukturer. Utgångspunkten för materialbehovsplaneringen är en produktionsplan som talar om i vilka kvantiteter och när i tiden slutprodukterna skall produceras och levereras till lager eller kund. Utifrån produktionsplanen bryts materialbehovet ned till underliggande strukturnivåer. Behovet kontrolleras 29
mot hur mycket som finns på lager och vilka inleveranser som är beställda. För att klara av att täcka det behov som inte täcks av inneliggande och inkommande artiklar, även kallat nettobehov, görs nya beställningsorders till leverantörerna. (Jonsson & Mattsson, 2011) 3.1.4.3 Beställningspunktsystem Beställningspunktsystem utgörs, enligt Jonsson och Mattsson (2011), av ett förhållande mellan lagernivån och en beställningspunkt (BP) som sätter igång en beställningsprocess om lagerpåfyllnad. Beställningen består oftast av en fast orderkvantitet, som inom en avtalad ledtid med leverantören av materialet ska fylla på lagret innan brist uppstår. Ofta sker kontrollen automatiskt via ett materialplaneringssystem, som talar om när beställningspunkten har uppnåtts. (Oskarsson et al., 2003) Enligt figuren nedan har varje företag beräknat en förutbestämd nivå för beställningspunkten och det innebär att den nivå som är kvar av lagret, som enligt Silver et al. (2009) består av vad som finns inne på lager plus vad som redan är beställt minus inneliggande restorders av materialet, ska täcka den förväntade efterfrågan (D) för den ledtid (LT) som det tar för leverantören att leverera nytt material. Den eventuella variationen i ökad efterfrågan ska tas upp av säkerhetslagret (SL). (Lumsden, 2012; Jonsson & Mattsson, 2011) Figur 10 Beställningspunktssystem. (Oskarsson et al., 2003, s.225) 30
Beställningspunkten beräknas med följande samband: BP = D/t x LT/t + SL t = tidsenhet Den orderkvantitet som ska beställas vid beställningspunkten kan utgöra vilken summa som helst, men bör vara en fördefinierad kvantitet, såsom en uträknad ekonomisk orderkvantitet. I och med att orderkvantiteten blir fast är det tidpunkten för beställningstillfället som varierar med takten av efterfrågan. (Lumsden, 2012) Jonsson och Mattsson (2011) menar på att beställningspunkten kan delas upp i två varianter av beställningspunktsystem där lagerkontrollen görs antingen kontinuerligt eller intervallvis. I systemet med kontinuerlig kontroll görs kontrollen efter varje uttag av materialet för att se om lagernivån sjunkit under beställningspunkten. Vid systemet med intervallkontroll sker kontrollen av lagernivån vid givna tidpunkter, exempelvis en gång per dag eller vecka, för att se om lagernivån sjunkit under den bestämda beställningspunkten. Fördelen med systemet med intervallkontroll är att det möjliggör sambeställning av material från samma leverantör, som hamnat under beställningspunkten under samma intervall, och där med kan ordersärkostnader och transportkostnader reduceras. Däremot påpekar Silver et al. (2009) att nackdelen med intervallkontroll är om lagernivån är strax över beställningspunkten vid en kontroll, indikerar inte den att beställning snart behöver ske. Det kan därmed bli så att vid nästa kontroll har lagernivån sjunkit mycket under beställningspunkten, vilket kräver större säkerhetslager än vid kontinuerlig kontroll. 3.2 Lagerkostnad Lagerkostnad är enligt Oskarsson et al. (2003) ett betydelsefullt begrepp inom logistik, där det är viktigt att samla in samtliga kostnader som påverkas av ett visst beslut i ett sammanhang och inte enbart kostnader för en separat avdelning. Vid förändringar på grund av ett visst beslut påverkas kostnadsposter olika, en del ökar medan andra minskar. Oskarsson et al. (2003) påpekar att olika kostnadsposter ställs mot varandra och bildar den totala lagerkostnaden. Till skillnad från andra lagerkostnadsmodeller har lagerkostnaderna i lagerkostnadsmodellen av Oskarsson et al. (2003) separerats till fyra 31
kostnadsposter, istället för enbart två i flera andra författares fall. De fyra kostnadsposterna är lagerförings-, lagerhållnings-, transport- och administrativ kostnad. 3.2.1 Lagerföringskostnad När råmaterial och komponenter ligger i lager sker samtidigt en låsning av resurser då en organisation lagt ut pengar för detta (Oskarsson et al., 2003). Samtidigt förklarar Singh (2008) att råvarulagret är tillgångar i företaget och utgör en investering. Eftersom investeringar i råvarulager kräver åtagande av pengar, är det av stor vikt att säkerställa så företag upprätthåller rätt nivå på råvarulagret. Ett stort lager innebär att företag bundit mycket kapital och utgör ofta en stor del av en organisations rörelsekapital, samtidigt som lagret blir allt större ökar också kapitalbindningen (Kaiser & Young, 2009; Singh, 2008). Ifall råvarulagret blir för stort, betonar Singh (2008) att det binds onödigt kapital då företag samtidigt går miste om att använda kapitalet mer effektivt. Om företag kan frigöra kapital från sitt lager så kan det kapitalet istället användas till något som genererar intäkter. Kapitalbindning innebär att företag går miste om potentiella intäkter vilket kallas för kapitalkostnad. Kapitalkostnadens storlek beror på vilken förräntning företag kan förvänta sig av frigjort kapital. Detta brukar benämnas kalkylränta som motsvarar ett företags bästa alternativ till förräntning eller det krav som ställs på ett företags investering. Att lagra varor innebär också olika risker. Riskkostnaden utgörs bland annat av kostnader för inkurans, svinn och kassationer samt försäkringspremier. (Oskarsson et al., 2003) Lagerräntan innefattar kapitalkostnad och riskkostnad per medellagervärdet, som används för att räkna ut lagerföringskostnaden. (Oskarsson et al., 2003) Lagerränta, r (%) = kalkylränta (%) + riskkostnad/år MLV x 100 Lagerräntan används enligt Oskarsson et al. (2003) därefter för att kunna beräkna lagerföringskostnaden (LFK) för enskilda produkter eller för hela sortimentet och används enligt formeln nedan: LFK = lagerränta x MLV 32
Figuren nedan visar sambandet mellan volym på lagret och enhetskostnader som bestämmer lagerföringskostnaden. Figur 11 Lagerföringskostnader. (Oskarsson et al., 2003, s.108) 3.2.1.1 Lagervärdering Kostnaderna för lagerföring styrs av värdet på de lagerförda artiklarna, då avkastningskravet är högre för högvärdiga än lågvärdiga lagerartiklar. En artikels produktvärde (P) avser de ackumulerade kostnader som belastas under artikelns värdeförädling som kan vara bland annat inköp, transport, och hantering. Då samtliga lagerförda enheter av olika artikeltyper oftast inte köpts in vid samma tidpunkt och ingått i olika sändningar, blir resultatet att kostnader som påförts respektive enhet inte stämmer exakt med samtliga enheter av respektive typ av artikel. Genom att använda en viss princip för att uppskatta produktvärdet per styck av varje enskild enhet kan ett sammanslaget värde för samtliga lagerförda enheter av respektive typ av artikel bestämmas. (Jonsson & Mattsson, 2011) Ett företags medellagervärde (MLV) räknas ut genom förhållandet mellan det framtagna produktvärdet och medellagernivån (MLN). Medellagernivån utgörs av företagets säkerhetslager (SL) och genomsnittliga orderkvantitet (Q/2). Uträkningen ser ut enligt följande: MLV = P x MLN = P x (SL + Q 2 ) Genom att använda medelpris kan man värdera inköpta artiklars produktvärde. Medelpriset beräknas löpande genom att vid respektive tillfälle för inleverans beräkna ett 33
viktat pris från gällande medelpris för kvantiteten i lager och inköpspriset för senast inlevererade kvantiteten. (Jonsson & Mattsson, 2011) Även FIFU-principen används ofta vid värdering av inköpsartiklars produktvärde och förklarar att den först inlevererade kvantiteten av en artikel antas levereras ut först. Om samma artikeltyp levererats in vid olika tillfällen anses de som finns i lagret vara de som anskaffats sist och värderas till inköpspriset för de senaste anskaffade artiklarna. (Jonsson & Mattsson, 2011) 3.2.2 Lagerhållningskostnad Utifrån Oskarsson et al. (2003) består lagerhållningskostnaden av olika kostnader för att upprätthålla ett lager. Kostnaderna kan antingen ackumuleras till en summerad kostnad (Oskarsson et al., 2003) eller kan kostnaderna för lagerhållning sättas som ett procentuellt materialomkostnadspålägg (Olhager, 2013), som beskrivs senare. När beställda varor kommer till ett företag skall varorna tas emot och lagras. För att dessa uppgifter ska kunna utföras är de kostnadsdrivande posterna till största delen kopplade, i traditionell manuell lagerhållning, till avlönad lagerpersonal och lagrings- och hanteringsutrustning (Azzi et al., 2014). Kostnaden för lagerpersonal (LP) och lagringsoch hanteringsutrustning (LHU) utgörs, enligt Oskarsson et al. (2003), av halvfasta lagerhållningskostnader, genom en trappstegsmodell i intervaller som illustreras i figuren nedan. Figur 12 Halvfasta lagerhållningskostnader. (Oskarsson et al., 2003, s.106) 34
Enligt ovanstående kostnadsdrivare skulle lagerhållningskostnaden (LHK) beräknas: LHK/t = LP/t + LHU/t t = tidsenhet Kostnaderna är halvfasta på grund av att de är fasta till dess att antalet lagerarbetare eller andelen lagrings- och hanteringsutrustning inte räcker till för att upprätthålla lagret. Kostnaderna är inte symmetriska, utan mycket ökade lagernivåer innebär oftast färre inleveranser vilket kräver färre lagerarbetare och utrustning att ta emot varor. Kostnaden för lagerhållning skulle då öka för lagerutrymmet, men minska för personal och utrustning. (Oskarsson et al., 2003) En lagerhållning kan vara av traditionellt manuellt system eller av automatiserat system. I en studie av Azzi et al. (2014) där båda lagersystemen jämfördes konstaterades att valet av lagersystem i ett företag har stor påverkan på hopsättningen av lagerhållningskostnaden. Ju mer automatiserat lagersystem desto mindre kostnad för lagerpersonal, men det ger högre kostnad för lagerutrustning. Detta är en viktig avvägning för ett företags lagerkostnad. När istället användning av en självkostnadskalkylering sker beräknas kostnaden för en produkt genom att summera de direkta kostnaderna för produkten med de indirekta kostnaderna med hjälp av ett procentuellt pålägg (Olhager, 2013). De direkta kostnaderna är kostnader som direkt kan hänföras till en viss produkt eller order, så som direkt material, direkt lön och externa direkta kostnader. När det är kostnader för materialet som köps in som ska ackumuleras på produkten kallas de direkta kostnaderna för direkt material, enligt Olhager. De indirekta kostnaderna är omkostnader som inte går att hänföra till en viss produkt eller order, utan skall fördelas mellan flera olika kostnadsbärare. Enligt Olhager kallas dessa omkostnader vid materialinköp för materialomkostnader och utgörs av ett procentuellt materialomkostnadspålägg för lagerhållning och materialhantering, även kallat MO-pålägg. Materialomkostnader är främst relaterade till aktiviteter för inköp av material och hantering av lagret. I uträkningen för MO-pålägget fördelas materialomkostnaderna med kostnaderna för direkt material. (Ax et al., 2009) MO-pålägg = Materialomkostnader Direkt materialkostnad 35
3.2.3 Transportkostnad Transportkostnader består av alla kostnader för administration samt utförande av transporter (Oskarsson et al., 2003). Oftast utför inte företagen transporterna själva utan låter ett transportföretag utföra transporterna. Vid köpta tjänster av godstransporter från externa leverantörer är de huvudsakliga aktiviteterna lastning, förflyttning, omlastning och lossning av gods. Vid situationer när fakturan för köpta varor inkluderar gratis frakt till företagets anläggning är det svårt att urskilja kostnaden för transportaktiviteten då den ofta är inräknad i produktpriset. (Jonsson & Mattsson, 2011) Oskarsson et al. (2003) menar samtidigt att det är viktigt att beakta transportkostnaden ur en totalkostnadssynpunkt för företaget. Till transportkostnaderna kan en kostnad för emballage kopplas. Det är kostnader för förpackningsmaterial som används till att emballera godset med, exempelvis pallar och kartonger som ska skydda godset mot skador. I vissa branscher används det mycket emballage vid transporterna, vilket medför att emballagekostnaderna blir stor del av transportkostnaden. (Oskarsson et al., 2003) Lumsden (1995) påpekar att det även finns externa kostnader utöver de direkta transportkostnaderna. Miljöpåverkan är till exempel externa kostnader som transporter medför, däremot anses sådana externa faktorer inte ha inverkan på transportsäljarens eller köparens beteende om de inte kan definieras tydligt. 3.2.4 Administrativ kostnad Enligt Oskarsson et al. (2003) för administrativt arbete med sig en del kostnader vid orderläggning och den administrativa kostnaden kan delas upp på enskilda orders, som Oskarsson et al. (2003) kallar för ordersärkostnad. Ordersärkostnaden avser alla kostnader som kopplas till en tillverkningsorder och inköpsorder. Ordersärkostnaden är oberoende av kvantitetsstorleken på den order som skall beställas och utgör därmed en fast kostnad per orderläggningstillfälle (Lumsden, 2012). Storleken på ordersärkostnaden har stor påverkan vid bestämningen av vilken orderkvantitet ordern ska ha. När ordersärkostnaden är liten baseras oftast orderkvantiteten på det stundande produktionsbehovet, medan vid en medelstor ordersärkostnad sätts orderkvantiteten till 36
att täcka behovet under en kortare tidsperiod, ofta upp till en månad. När ordersärkostnaden däremot är större bestäms ofta orderkvantiteten till att täcka en längre tidsperiods behov, som ofta är längre än en månad. (Sveriges mekanförbund, 1987) 37
4 Empiri I detta kapitel presenteras det empiriska material som hämtats in genom intervjuer och dokument för studien. Empirin syftar till att ge en nulägesbeskrivning av hur lagerstyrningen ser ut hos IV Produkt. Först kommer en beskrivning av IV Produkts nuvarande lagerstyrning och väsentliga områden som påverkar lagerstyrningen. Efter det följer en beskrivning av nuläget för posterna i lagerkostnadsmodellen. 4.1 Lagerstyrning IV Produkt har fram till idag använt sig av utbyggnationer för att lösa lagerstyrningen. När det tidigare har uppstått behov av större lagerutrymme har lageranläggningen byggts till med några tusen kvadratmeter vilket företaget har fortsatt med när det nya lagrets yta inte räckt till. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) Enligt Fransson (Ekonomichef, 20150323) har det tidigare inte funnits några hinder att ekonomiskt lösa problemen med lagerstyrningen, tack vare företagets stabila tillväxt varje år, samtidigt som varken räntor eller likviditet har påverkat. IV Produkt har sedan 15 år tillbaka använt sig av affärssystemet IFS vid lagerstyrning, med kontinuerliga uppdateringar (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323). Företaget ser det som positivt i lagerstyrningen att affärssystemet tar hand om återpåfyllningen av artiklar. De har även fasta leverantörer som gör det enkelt att beställa. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) Vidare menar Svensson att behovet av en förbättrad lagerstyrning har funnits i tankarna under en längre tid, men att IV Produkt inte känt behovet av en förändring så länge det har fungerat. Han betonar samtidigt att det är först de senaste åren som behovet har blivit större och större. En prognos på förväntad dubblad omsättning inom fem år, är en orsak som kommer leda till problem för IV Produkts lagerstyrning. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) ser också behovet av en förbättrad lagerstyrning då han ser svårigheter med nuvarande lagerstyrning, eftersom det inom snar framtid inte finns mer utrymme kvar att bygga ut lagret på. Han menar då att det inte finns utrymme kvar att arbeta med. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) menar att då omsättningen förväntas öka, kommer därmed behovet av material öka under samma tidsperiod som tidigare, men företaget kan inte ha dubbelt så mycket material på lager mot vad de lagerhåller idag. Med tanke på hur lagret växer idag menar Svensson att det kommer 38
ställa till problem framöver med nuvarande lagerstyrning. Det innebär då enligt honom att företaget till slut inte har möjligheterna att hantera mer utan att få snabbare och oftare påfyllning av lagret, med mindre mängd åt gången. Då kan det enligt Svensson bli en begränsning, eftersom IV Produkt eventuellt måste förlänga leveranstiderna på något sätt, då det finns en risk i att det blir en osäkrare materialförsörjning och det blir osäkrare löften om leveranstider till deras kunder. Därför måste företaget hitta ett annat sätt att hantera sin materialförsörjning. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) betonar att detta problem inte får begränsa försäljningen, utan det är något som företaget måste lösa innan det blir en begränsande faktor. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) förklarar att i och med ökningen kommer IV Produkt att behöva beställa oftare och det medför fler leveranser till företaget, vilket gör att det blir mer rörelse av material i lagret. Det kräver att resurserna av personal fungerar, allt från tiden för avrop till att lossa fler inkommande lastbilar med material. Detaljerad anskaffningsprocess vid lagerstyrning för IV Produkt I samband med att ett behov uppstår från kund och kundorder förs in i affärssystemet IFS, körs varje natt en nettobehovsberäkning av råmaterial. Affärssystemet tar fram det behov som behövs i inköpsuppmaningar till de sex inköpsplanerarna. (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) Det finns en ansvarig inköpare för varje artikel, där avtal redan är skapade med leverantörer. I avtalen finns prisbilder och andra fakta kring utformningen av artikeln (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323). Vad som bestämmer när en beställning ska göras är en kombination mellan en affärssystemkontroll och visuell kontroll, där den mesta kontrollen sker via affärssystemet. Det som ligger i en materialstruktur bestäms genom affärssystemet i nettobehovskontrollen. (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) Dagen efter nettobehovsberäkningen läser samtliga inköpare av sina planeringsbilder, där respektive inköpare får fram förslag från systemet på vilket råmaterial som behöver anskaffas. Andra artiklar i form av förbrukningsartiklar som skruv, mutter, packning samt lister och liknande har en visuell kontroll av personalen som plockar från respektive hylla. Även här finns dedikerat ansvariga som ska se till att det beställs hem nytt material vid behov. Sedan utförs en beställning till respektive leverantör, oftast med villkoren om leverantörens kortaste leveranstid. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) 39
Behov uppstår Nettobehovsberäkning varje natt IFS ger inköpsuppmaning Beställning av råmaterial från leverantör Kombination av IFS-kontroll och visuell kontroll Inköpare läser av planeringsbilder Förbrukningsmaterial kontrolleras Beställning utförs till leverantör Gods anländer Gods tas emot av godsmottagare Råmaterialet levereras sedan till IV Produkt och tas emot av två godsmottagare på ankommande gods. De lossar lastbilarna, utför en ankomstkontroll och placerar godset på ett ankomstlager. Godsmottagarna kontrollerar antalet via följesedel och gör en visuell utvändig kontroll av godset för att se om det är skadat, innan transportören får åka iväg igen. (Johansson, Verkstadschef, 20150323) Efter kontroll av godset ankomstregistreras materialet manuellt in i affärssystemet. Följesedeln matchas mot ett inköpsordernummer och sen godkänns varje rad för rad. Vid ankomstregistreringen har artiklarna kommit till antingen ett flytande eller fast ankomstlager, där de flesta artiklarna inte har bestämda platser på grund av skiftande storlekar. En del artiklar, exempelvis batterier och bafflar har fasta lagerplatser. Här ligger artiklarna i max ett dygn innan de fördelas ut och scannas in på respektive lagerplats, som produktionen kan plocka från till montering. (Svensson, HR- /Produktionschef; Johansson, Verkstadschef, 20150323) Ankomstkontroll och registrering Kontroll av antal mot följesedel Visuell utvändig skadekontroll Manuell registrering av följesedel i IFS Lager Gods placeras i ett flytande ankomstlager Fast ankomstlager för gods med bestämda platser Artiklarna fördelas vidare till respektive lagerplats, tillgänglig för produktionen Figur 13 Detaljerad anskaffningsprocess. 40
4.1.1 Säkerhetslager För att gardera sig mot osäkerhet av efterfrågan använder sig IV Produkt av säkerhetslager som de har fört in i sitt affärssystem, på respektive artikel. Från affärssystemet kommer nettobehovsförslag ut som företaget försöker följa. IV Produkt märker ganska tidigt om leverantörerna börjar ge annorlunda leveranstider på sina orderbekräftelser, som kommer göra inverkan på säkerhetslagret. (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) När IV Produkt har dimensionerat sina säkerhetslager, anser Johnsson att de har använt sig av traditionella avvägningar, utifrån vad leverantörerna har för ledtider. Det vill säga hur mycket IV Produkt tror att de kommer förbruka under den tid det tar för leverantören att leverera nya artiklar efter en beställning. Enligt tabellen nedan visas säkerhetslager för olika artiklar. 1 Art.nr Art.beskrivning Lagerenhet Säkerhetslager 1-080B-3-200-0110-12-2 MOTOR MGE80B B3 1,1KW 2-P, 87700323 ST 7000 1-090L-4-1500-0300-34-4 MOTOR FCM 106 3,0 KW PM 1500 DANFOSS ST 1500 1-090L-4-1500-0400-34-4 MOTOR FCM 106 4,0 KW PM 1500 DANFOSS ST 5500 1-090L-4-400-0110-34-2 MOTOR FCM 311 1,1 KW 4-POL DANFOSS ST 10000 1-090L-4-400-0150-34-2 MOTOR FCM 315 1,5 KW 4-POL DANFOSS ST 40 1-090L-4-400-0150-34-3 MOTOR FCM 315 1,5 KW 4-POL GJUTJÄRN ST 7500 1-100L-1-400-0300-32-0 MOTOR 4P 3.0KW 6.6A 400V ST 120 1-100L-4-400-0220-34-2 MOTOR FCM 322 2,2 KW 4-POL DANFOSS ST 250 1-100L-4-400-0300-34-2 MOTOR FCM 330 3,0 KW 4-POL DANFOSS ST 5500 1-100L-4-400-0300-34-3 MOTOR FCM 330 3,0 KW 4-POL GJUTJÄRN ST 2000 Tabell 5 Ett urval av artiklar med säkerhetslager. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) påpekar att IV Produkt har försökt att skala ner sina leveranstider till kunder så mycket de bara kan, anpassat efter sina leverantörers ledtider. I företagets affärssystem går det att justera en artikels säkerhetslager mellan olika perioder, vilket gör att om IV Produkt vet att det kommer bli högre belastning på en artikel under en tid framåt kan den artikelns säkerhetslager justeras. I och med minimeringen av leveranstider till kunder kan inte leveranser från företagets leverantörer, i för stor utsträckning bli fel, anser Svensson. Enligt Karlsson (Avrop/Order, 20150323) kan det i stort sett vara en leverans i veckan som är försenad, men det handlar vanligtvis om en till några dagars försening. Svensson 1 Eftersom IV Produkt innehar flera tusen artiklar kan inte samtliga redovisas i tabeller inne i arbetet. Därför redovisas ett mindre urval artiklar ur råvarulagret fortsättningsvis i arbetet, för olika variabler. Utförligare överblick av artiklarna i råvarulagret ges i bilagor. 41
(HR-/Produktionschef, 20150323) beskriver att om ett aggregat ska monteras och det fattas en artikel av 300 stycken ingående artiklar, på grund av att den är för sen, kan den orsaka att aggregatet inte kan påbörjas eller fullföljas. Det rör sig runt fem procent av materialet som kan komma för sent varje år, men det är max en procent som skapar problem för produktionen, menar Svensson. Ett färskt exempel, enligt Svensson, på hur en leverantör med leveransproblem kan ställa till det var att en leverantör den dagen som leverantören skulle leverera skickade ett mail om att de inte kunde leverera förrän om en månad, på grund av att de inte fick tillgång till ingående detaljer från sin leverantör förrän då. Svensson påpekar dock att det inte händer särskilt ofta. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) menar på att de försöker ha uppsikt på om en leverantör mot någon förmodan får leveransbekymmer. De försöker då lösa det i ett samarbete och hjälpa leverantören att prioritera bland beställda leveranser till IV Produkt, för att skapa minsta möjliga bekymmer av leveranser ut mot sina kunder. IV Produkt har ett beroendeförhållande till en del leverantörer, som är de enda leverantörerna av tekniskt specifika artiklar som kan anpassas till företagets aggregat. Detta har gjort att dessa leverantörer fått en liten maktposition mot IV Produkt. De är troligtvis även medvetna om att IV Produkt inte kan kontakta en annan leverantör för att beställa den tekniskt specifika artikeln. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) Däremot när det gäller mindre tekniskt komplicerade artiklar, som exempelvis plåtdetaljer, hävdar Karlsson (Avrop/Order, 20150323) att det finns flera alternativ till leverantörer, förutom de som IV Produkt har avtal med. När det istället handlar om leveransproblem på grund av brister i leveranserna är det ett sällsynt problem för IV Produkt, anser Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). Svensson menar att leverantörerna är duktiga på att leverera rätt kvantitet. Det är snarare så att om det är en brist i leveransen är det på kvaliteten, vilket kan förekomma för någon leverans högst varannan vecka, påstår Karlsson (Avrop/Order, 20150323). En kvalitetsbrist har oftast förekommit av antingen en leveransskada eller på grund av ett misstag i kommunikationen mellan företagen (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323). Vid misstag i kommunikationen, menar Svensson att det i dessa fall kan handla om nya ritningsändringar som inte uppmärksammats av berörda parter hos leverantören eller att de nya ritningarna inte delgivits leverantören i rätt tid. 42
4.1.1.1 Lagerservicenivå Enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) mäter inte IV Produkt en lagerservicenivå i form av hur många kompletta orders som kan plockas jämfört med totala antalet orders, alltså tillgängligheten av artiklar på lager när behov uppstår. Istället för lagerservicenivån mäter företaget en intern och extern leveranssäkerhet. Leveranssäkerheten har med leveranskapaciteten att göra, menar Svensson. Att en utförd order tillverkats till det datum som ordern var planerad till, när tillverkningsordern för intern och kundordern för extern leveranssäkerhet uppkom. IV Produkt har målet att ha en hundraprocentig leveranssäkerhet. Står det på tillverkningsordern att en artikel ska kunna plockas från lagret en viss dag, ska sedan materialet finnas tillgängligt på lagret den dagen. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) 4.1.2 Lageromsättningshastighet IV Produkts beräkningar av lageromsättningshastigheten sker idag genom omsättningen per år dividerat med värdet av medellagret per år. Det beräknas inte per enskild artikel utan nyckeltalet redovisas för hela medellagret. (Fransson, Ekonomichef, 20150323) 2014 hade IV Produkt en omsättning på 550 miljoner kronor och ett beräknat medellagervärde på drygt 33 miljoner kronor. Lageromsättningshastigheten uppgick därmed till 17 gånger för år 2014. LOH (2014) = 550 000 000 kronor 33 200 478 kronor = 17 gånger Eftersom IV Produkt inte har något behov av att frigöra kapital från lagret är målsättningen istället att få till en snabbare lageromsättningshastighet som skall resultera i att nuvarande lagerutrymmen räcker för framtiden, utan att byggas ut när omsättningen förväntas öka. IV Produkt förväntar sig en stabil tillväxt och att uppnå en omsättning på en miljard kronor år 2020, vilket skulle motsvara en genomsnittlig årlig ökning av omsättningen med 75 miljoner kronor. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) 43
4.1.3 Olika lagerstyrningsmetoder 4.1.3.1 Orderkvantitet Enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) är orderkvantiteterna uppdelade på två olika sätt, beroende på vilken leverantör det är för artiklarna. Det ena sättet är att orderkvantiteterna är satta utifrån ledtider för leverans och historik av efterfrågan på artiklarna hos IV Produkt. Produktmixen av efterfrågan är jämn över året, men alltid lite lägre första kvartalet varje år för att sedan öka. Det kan skilja omkring 50 procent mellan den bästa och sämsta månaden på ett år, exempelvis 60 miljoner kronor den bästa månaden och 40 miljoner kronor den sämsta månaden under år 2014-2015. En skillnad på 50 procent i efterfrågan tror företaget kommer fortsätta även i framtiden, menar Svensson. Enligt tabellen nedan visas medelorderkvantitet för olika artiklar. Medelorderkvantiteten för samtliga artiklar har beräknats fram genom att dividera summan av ankommen kvantitet genom summan av antal inleveranser. Tabell 6 Ett urval av artiklar med medelorderkvantitet. Enligt tabellen nedan visas medelefterfrågan, standardavvikelse och variansindex för olika artiklar. Medelefterfrågan för samtliga artiklar har beräknats fram genom att dividera totalsumman för uttagen kvantitet genom årets 12 månader. 44
Tabell 7 Ett urval av artiklar med medelefterfrågan, standardavvikelse och variansindex. Det andra sättet som orderkvantiteterna bestäms på är av tecknade avtal med leverantörer om minsta beställningsmängd per order. När det är ett minsta antal blir orderkvantiteten rörlig om behovet överskrider det avtalade minsta antal per order. Om det däremot är ett behov under minsta beställningsmängd per order, sätts antalet till minsta antal, påtalar Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). Svensson hävdar att de i flera fall gällande sina avtal är alldeles för snälla och nu har företaget blivit så stora att de kanske borde kunna sätta lite andra krav på de leverantörer som de handlar mycket av. 4.1.3.2 Beställningspunktsystem IV Produkt använder sig av ett beställningspunktsystem i affärssystemet, men kallar det inte internt för beställningspunkt, hävdar Karlsson (Avrop/Order, 20150323). När lagret kommer ner till en viss nivå kommer ett förslag på en beställningsuppmaning från affärssystemet. Enligt Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) har nivån när affärssystemet ger förslag på ny beställning beräknats utifrån ledtiden att få hem artiklarna från leverantörerna, för att inte komma under säkerhetslagernivån. Enligt tabellen nedan visas ledtider från leverantörer och beställningspunkter för olika artiklar. Art.nr Art.beskrivning Inköpsledtid dagar Beställningspunkt 2014 1-080B-3-200-0110-12-2 MOTOR MGE80B B3 1,1KW 2-P, 87700323 25 9 1-090L-4-400-0150-34-2 MOTOR FCM 315 1,5 KW 4-POL DANFOSS 24 2 11143-001U PLÅT AL RULLE 245*0,048 66 21650 11143-001V PLÅT AL RULLE 250*0,048 60 28927 11143-002U PLÅT EPOXYBEH RULLE 245*0,05 6 42 11143-002V PLÅT EPOXYBEH RULLE 250*0,05 6 56 45
11148-0203 DURKPLÅT AL FIVE BAR T=2.0 7 7 1-132S-4-400-0550-34-2 MOTOR FCM 355 5,5 KW 4-POL DANFOSS 24 35 11511-0151 PROFIL AL BATTERIPROFIL 15*22 58 8486 11511-0152 PROFIL AL INREDNINGSPROFIL 25*22 40 172 11511-0245 PROFIL AL MITTPROFIL 20*45 30 389 11511-0251 PROFIL AL PELARE 25*50 56 1370 Tabell 8 Ett urval av artiklar med ledtider från leverantörer. De flesta leverantörerna har vissa dagar som de levererar på och utifrån det samlas beställningar till leverantörerna till speciella dagar. Avroparna söker på behov av artiklar till den dag som är aktuell beställningsdag, lägger ihop behovet till dess och gör beställningen. (Karlsson, Avrop/Order, 20150323) Karlsson påpekar att om förslaget som affärssystemet ger inte räcker, enligt känd efterfrågan, kan avroparna beställa lite extra om de ser eller känner till att större behov kommer uppstå närmsta tiden efter beställningsförslaget från affärssystemet. För beställning av nytt råmaterial är det en kombination mellan en affärssystemskontroll och visuell kontroll, där den mesta kontrollen sker via affärssystemet IFS. För det som ligger i en materialstruktur gör affärssystemet varje natt en nettobehovsberäkning. Systemet tar fram det behov som behövs beställas genom inköpsuppmaningar. Dessa uppmaningar fångas upp av de sex avroparna som har varsitt område av artiklar fördelat utifrån leverantörer. (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) Enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) har IV Produkt en ansvarig inköpare för varje artikel, som har skapat avtal med leverantörer. I avtalen finns prisbilder och andra fakta kring utformningen av artiklarna. Däremot har förbrukningsartiklar som skruv, mutter, packning samt lister och liknande en visuell kontroll av personalen som plockar från respektive hylla. Det finns dedikerat ansvariga bland personalen som ska se till att det beställs nytt när dessa förbrukningsartiklar börjar ta slut, påtalar Svensson. 4.2 Lagerkostnad 4.2.1 Lagerföringskostnad Den kalkylränta som används idag vid beräkning av investeringar för IV Produkt motsvarar år 2015 5,5 procent (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323). Enligt 46
Svensson uppgick kassationerna år 2014 till 795 000 kr, vilket bokföringsmässigt motsvarar tre procent i inkurans av lagret. För närvarande använder sig IV Produkt inte av någon lagerränta, enligt Fransson (Ekonomichef, 20150323). Det förklaras med att företaget inte haft behovet av att skära ner på lagret för att ha tillgång till att frigöra kapital åt investeringar eller andra ekonomiska åtaganden (Svensson, HR- /Produktionschef; Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323). Vidare förklarar Svensson att IV Produkt är ett fristående företag och har därmed inte behövt belasta sin omsättning eller sitt resultat med någon kostnad med lagerränta. Tidigare när IV Produkt ingick i Skanska var de tvungna att räkna på en ränta som låg runt 20-22 procent, som skulle vara en kostnad för lagret. Svensson menar att hade företaget räknat på en lagerränta idag hade den ätit upp en stor bit av resultatet, som hade kunnat användas till andra investeringar. Att företaget nu är fristående och har god likviditet, samt att de inte haft något behov av att frigöra kapital, är anledningen till att IV Produkt inte räknar med någon lagerränta idag, enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). 4.2.1.1 Lagervärdering IV Produkts lagervärdering av råvarulagret består av inköpspriset plus en uppskattad prisförändring under året samt ett hemtagningspålägg på en procent (Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). Enligt tabellen nedan visas kostnad per enhet och medellagervärde för olika artiklar. Art.nr Art.beskrivning Lagerenhet Kostnad/enhet 2014 inkl. hemtagningspålägg Medellager per period Medellagervärde 1-080B-3-200-0110-12-2 MOTOR MGE80B B3 1,1KW 2-P, 87700323 ST 3390,12 18 60881 1-090L-4-1500-0300-34-4 MOTOR FCM 106 3,0 KW PM 1500 DANFOSS ST 4240,09 12 49468 1-090L-4-1500-0400-34-4 MOTOR FCM 106 4,0 KW PM 1500 DANFOSS ST 4943,56 14 66738 1-090L-4-400-0110-34-2 MOTOR FCM 311 1,1 KW 4-POL DANFOSS ST 2808,81 8 21885 1-090L-4-400-0150-34-2 MOTOR FCM 315 1,5 KW 4-POL DANFOSS ST 3590,86 6 20892 1-090L-4-400-0150-34-3 MOTOR FCM 315 1,5 KW 4-POL GJUTJÄRN ST 3474,60 14 48500 1-100L-1-400-0300-32-0 MOTOR 4P 3.0KW 6.6A 400V ST 1241,70 1 798 1-100L-4-400-0220-34-2 MOTOR FCM 322 2,2 KW 4-POL DANFOSS ST 4353,88 7 29389 1-100L-4-400-0300-34-2 MOTOR FCM 330 3,0 KW 4-POL DANFOSS ST 5036,84 5 24764 1-100L-4-400-0300-34-3 MOTOR FCM 330 3,0 KW 4-POL GJUTJÄRN ST 4987,55 11 56733 Tabell 9 Ett urval av artiklar med kostnad per enhet och medellagervärde. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) förklarar att lagervärdering av råvarulagret rent systemtekniskt fungerar som så att det läggs in ett faktiskt kalkylerat pris inför året. 47
Svensson menar att det spekuleras i förändring av inköpspriserna och förklarar att de uppskattar en procentuell kostnadsförändring per artikel motsvarande tre procent i prisökning, som läggs in i affärssystemet och ska kvarstå för hela året. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) förklarar att om det inte är allt för stora avvikelser kan det priset ligga kvar, annars går man in och korrigerar. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) ger ett exempel på lagervärderingen för att förtydliga och förklarar med att är det en artikel som kostar 1000 kronor att köpa i november, och IV Produkt tror på en kostnadsökning på tre procent, vilket då blir 1030 kronor, plus ett hemtagningspålägg på en procent. Artikeln kommer då att värderas till 1040 kronor när IV Produkt plockar ut det till deras lagervärde. Svensson menar på att det spelar ingen roll om IV Produkt köpt in till 940 kronor i januari och 1050 kronor i december, det kommer ändå värderas till 1040 kronor i varje enskilt fall. Svensson förtydligar samtidigt att om det händer något oförutsett, exempelvis med aluminium under året som är väldigt påverkande på aluminiumprofiler, då är det klart att det sker korrigeringar av kalkylpriserna. 4.2.2 Lagerhållningskostnad När gods ankommer till IV Produkt har företaget två anställda godsmottagare som lossar lastbilarna när de kommer, registrerar in godset i affärssystemet och sprider ut godset på olika lagerplatser i ett ankomstlager (Johansson, Verkstadschef, 20150323). En del artiklar går direkt till produktion vid inleverans, men det mesta lagerläggs i ankomstlager. Det förekommer varje dag och är oftast stora fläktar eller batterier, som motsvarar runt fem procent av värdet på inleveranserna, påpekar Karlsson (Avrop/Order, 20150323). De två godsmottagarna gör en visuell utvändig kvalitetskontroll, för att se om godset är skadat innan transportören får åka iväg igen, hävdar Johansson. Lagerpåfyllningen av artiklar i affärssystemet utförs manuellt genom ankomstregistreringen. När godset är skadekontrollerat avstämmer godsmottagarna antalet via följesedeln, påpekar Johansson. Följesedeln har ett inköpsordernummer från beställningen som matchas med affärssystemet och sen godkänns varje rad för rad in i systemet. 48
I och med ankomstregistreringen har artiklarna kommit till både ett så kallat flytande och ett fast ankomstlager, där de flesta artiklarna inte har bestämda platser, på grund av skiftande storlekar. Vissa artiklar, såsom batterier och bafflar, har däremot fasta lagerplatser. Efter att artiklarna har hamnat på ankomstlagret fördelas de till lagerplatser som produktionen kan plocka från till montering. I samband med att artiklarna har fördelats till produktionslagerplatser blir artiklarna tillgängliga för utplock till montering via skanning av streckkoder på hyllorna. (Svensson, HR-/Produktionschef; Johansson, Verkstadschef, 20150323) IV Produkt har två heltidsanställda godsmottagare, men när det blir mycket att ta emot finns det andra truckförare, som jobbar mer med intern logistik, som kan hjälpa till med lossning och förflyttning av gods, menar Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). Blir det mycket kvar som inte godsmottagarna har hunnit hantera har IV Produkt det idag väldigt fördelaktigt i och med att när de har lossat lastbilarna står godset under tak, framhåller Svensson. Den genomsnittliga personalkostnaden per timme för hantering av inleveranser och lagerläggning är 304 kronor per timme. Till denna personalkostnad har IV Produkt en lagerutrustningskostnad fördelad på tre truckar, där kostnaden är beräknad till 125 000 kronor per truck och år, enligt Svensson. Johansson (Verkstadschef, 20150323) påpekar att det är inget jämnt flöde idag av inkommande gods, de mest ansträngda dagarna är tisdagar och onsdagar. Det är dessa dagar som kan hamna i behov av hjälp från den interna logistiken. IV produkt får ungefär 25 500 inleveranser per år och det skulle, enligt Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323), motsvara cirka 45 inleveranser per godsmottagare och dag. Det inkommande godset ska helst inte ligga på ankomstlagret i mer än en dag innan det har förflyttats till lagret som produktionen kan plocka ifrån. Johansson påpekar att hanteringstiden för inkommande gods är olika, beroende på innehållet i varje kolli. Är det en pall med stora batterier kan de direkt sättas i hyllan, men är det en pall med ett tjugotal olika artiklar på måste den sorteras upp och då tar det mer hanteringstid. Det går inte att generalisera en genomsnittlig hanteringstid, hävdar Svensson, men det mesta kommer på pall och 90-95 procent är pallar som kan ställas direkt på en lagerplats. IV produkt räknar med ett MO-pålägg på åtta procent av medellagervärdet för kostnader av materialhantering före produktionens montering, enligt Svensson. 49
4.2.3 Transportkostnad IV Produkt hade en total transportkostnad år 2014 på fyra miljoner kronor samt emballagekostnader på två miljoner kronor (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323). Med 25 500 inleveranser år 2014 uppgår den genomsnittliga transportkostnaden till cirka 235 kronor per transport. När det gäller vilken part som står för transporten menar Karlsson (Avrop/Order, 20150323) att det är väldigt olika beroende på leverantör, och påpekar att när det exempelvis gäller isolering och plåtprofiler så står leverantören för transporten, medan när det gäller andra plåtdetaljer så står IV Produkt för transporten. IV Produkt har idag transportavtal med Schenker, som levererar åt företaget inom Sverige, om inte specialleverans krävs. I det fallet får IV Produkt en faktura från leverantören för transporten, berättar Svensson. De totala transportkostnaderna inkluderar både transporter enligt IV Produkts avtal med Schenker och transportkostnader fakturerade för andra transportörer som leverantörer använder. Idag använder sig IV Produkt av omkring 100 olika leverantörer till råvarulagret. Vissa leverantörer levererar större värden än andra, men samtliga behövs för att en slutprodukt ska bli fullständig. IV Produkt använder sig för närvarande inte av reservleverantörer när förste leverantör inte kan leverera inom önskad tid. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) Johansson (Verkstadschef, 20150323) anser att detta är något IV Produkt kan bli bättre på och att istället för att förlita sig på en leverantör så kan de ha två eller tre som alternativ. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) instämmer och menar att till vissa artiklar borde de använda sig av alternativa leverantörer, men betonar samtidigt att till vissa ställen är det omöjligt. 4.2.4 Administrativ kostnad IV Produkt använder sig inte av begreppet ordersärkostnad, utan räknar istället på olika pålägg (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323). När artiklarna lagerhålls används endast ett hemtagningspålägg om en procent, som ska täcka kostnaden för de administrativa delarna av hantering av inköpsorder, leverantörsfakturor och liknande. Det stora pålägget för kostnader av beställning, godsmottagning och lagerläggning slår IV Produkt ihop till ett MO-pålägg, som läggs på artiklarna när de används till 50
produktionen, påtalar Johnsson. Enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) delar inte IV Produkt upp olika kostnader för olika leverantörer, utan använder sig av ett generellt procentpåslag av MO-pålägg för alla leverantörer. Det generella MO-pålägget på åtta procent kommer från att när budgeten för året är satt, sorterar företaget ut alla kostnader i årskalkylen som är kopplade till materialanskaffningen, som i sin tur blir MO-pålägget. Företaget är medvetet om att det kan skilja sig åt i kostnader mellan olika artiklar, men de ser inget behov av att förändra detta sätt att beräkna sina orderkostnader, påstår Johnsson. 51
5 Analys av lagerstyrning I detta avsnitt ställs teori mot empiri i en analys. Här görs en gemensam analys för problemformulering ett och tre, som behandlar arbetets del gällande lagerstyrning. Analysen har varit en stor del i detta arbete som legat till grund för att ta fram lösningar åt IV Produkt för framtiden. 5.1 Lagerstyrning Enligt Chou et al. (2012) inser fler organisationer behovet av att förbättra sina verksamheter. IV Produkt har däremot inte känt behovet av en förändring så länge det har fungerat, men de senaste åren har behovet av en förändring blivit större och större. Den förväntade dubblade omsättningen inom fem år är en faktor som kommer skapa problem för IV Produkts lagerstyrning. I och med att omsättningen förväntas öka kommer behovet av material öka, men företaget kan inte ha dubbelt så mycket material på lager mot vad de lagerhåller idag, eftersom det inom snar framtid inte finns mer utrymme kvar att bygga ut lagret på. (Svensson, HR-/Produktionschef; Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) Breuer och Baum (2005) förklarar grundprincipen inom lagerstyrning som att när utbud och efterfrågan inte är i samma storlek uppstår ett lager. Vid misslyckande att tillämpa lämpliga system för att styra lagerinköp är det en större risk för obalans mellan utbud i lager och efterfrågan, menar Mei et al. (2015), vilket leder till sämre prestationer inom verksamheten. IV Produkt har haft denna obalans då Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) förklarar att företaget vid ökad efterfrågan fram till idag har använt sig av utbyggnationer som lösning på sitt sätt att styra lagret. Vad Babai et al. (2009) påstår har lagerstyrning en direkt anknytning till organisationers finansiella prestationer och därmed även till kundnöjdheten. Vid lång väntetid på produkter för kunder som beror på materialbrist hos företaget som orsakats av att det bundits för lite kapital i lager kan det resultera i missnöjda kunder. Istället kan de komma att söka sig till konkurrerande företag, vilket minskar företagets omsättning. (Slack et al., 2012; Singh, 2008) Därför krävs det, enligt Singh (2008), att företag behöver upprätthålla en optimal lagernivå med hjälp av lagerstyrning, som kan leda till en ökad omsättning. Med tanke på hur lagret ständigt växer betonar Svensson (HR- 52
/Produktionschef, 20150323) att det kommer bli problem framöver med företagets nuvarande lagerstyrning. Detta indikerar tydligt en koppling till att IV Produkt kommer behöva upprätthålla en optimal lagernivå för att kunna fortsätta växa. Målsättningen med lagerstyrning beskrivs av Arda och Hennet (2006) som att både hålla lager låga för att frigöra kapital, samtidigt som det ska finnas höga lagernivåer för att hålla produktionen aktiv och därmed tillgodose kunder med höga servicenivåer. Vad beträffar IV Produkt har denna balansgång inte varit ett ekonomiskt problem i och med att det inte finns några större ekonomiska begränsningar att lösa problemen med lagerstyrningen, eftersom varken räntor eller likvida medel hittills varit några hinder, förtydligar Fransson (Ekonomichef, 20150323). Detta visar den tydliga anledningen till varför IV Produkt inte berört lagerstyrningen tidigare och först nu insett att en förändring krävs. Målet med lagerstyrning är även enligt Ali et al. (2013) att besluta om när och hur företag ska utforma nya beställningar för att minimera lagerkostnaderna. För IV Produkt är det deras affärssystem, IFS, som tar hand om återpåfyllningen av artiklar och artiklarna beställs från fasta leverantörer vilket underlättar för beställaren. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) När kunden gjort en beställning förs det in i affärssystemet, som varje natt gör en nettobehovsberäkning av råmaterial. Uppstår det ett behov av att beställa nytt råmaterial ger affärssystemet information i form av inköpsuppmaningar till inköpsplanerarna. Samtliga artiklar styrs däremot inte av affärssystemet, utan när beställningar ska göras sker det antingen av en affärssystemkontroll eller en visuell kontroll. (Johnsson, IT logistik & affärssystem, 20150323) I och med att samtliga artiklar i företagets råvarulager inte kontrolleras och styrs av IV Produkts affärssystem ger detta en indikation på att deras affärssystem inte utnyttjas optimalt. Därför anser vi som författare att IV Produkt behöver föra in samtliga artiklar i affärssystemet och fortsätta föra in beställningar i affärssystemet. 5.1.1 Säkerhetslager Att förutse efterfrågan är enligt Beutel och Minner (2012) en stor utmaning för företag och för att säkerställa att felaktiga efterfrågeprognoser inte ska påverka företagens försörjningskedjor använder de sig av säkerhetslager. IV Produkt är inget undantag utan 53
använder sig även de utav säkerhetslager som de har fört in i sitt affärssystem, för att gardera sig mot osäkerhet av efterfrågan. Säkerhetslagret ska enligt Oskarsson et al. (2003) täcka osäkerheten av störningar och redogör för tre olika varianter av störningar som säkerhetslagret ska kunna täcka upp för, om störningarna inte blir för stora. De tre olika varianterna är; att beställt material inte kommer inom avtalad leveranstid, att den beställda kvantiteten inte levererats eller består av felaktigheter samt att en oförutsebar efterfrågeökning gör att det planerade behovet av material på lager inte räcker till. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) påstår att de märker i ett tidigt skede om leverantörer börjar avvika från leveranstiderna utifrån orderbekräftelserna, vilket därmed kommer påverka företagets säkerhetslager. När det istället skulle handla om brister i leveranser som ett leveransproblem menar Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) är sällsynt för IV Produkt. Han förklarar att deras leverantörer är pålitliga när det gäller leverans av rätt kvantitet. Detta tyder på att IV Produkt samarbetar med bra leverantörer som är viktigt för företaget framöver då de ständigt växer. Vi ser gärna en fortsatt affärsrelation med företagets nuvarande leverantörer, på grund av deras pålitlighet och hittills välfungerande samarbete. Därmed finner vi ingen anledning för IV Produkt att byta leverantörer. Om det är en brist i leveranserna är det i så fall på kvaliteten, anser Karlsson (Avrop/Order, 20150323). De är medvetna, enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323), att IV Produkt själva ibland kan vara bidragande till kvalitetsbristen på grund av att kommunikationen kan ha varit otydlig mellan företagen. Betydelsen om tydlig kommunikation ökar i och med företagets mål om en framtida högre lageromsättning. Vilket vi som författare anser inte får ignoreras och är något företaget bör lägga stor vikt vid, som bidrar till att kunna uppnå en högre lageromsättningshastighet. För att besluta hur stort ett företags säkerhetslager ska dimensioneras behövs uppgifter om hur stor osäkerheten av behovsvariationerna är och vilken leveransservice företaget vill erbjuda sina kunder (Oskarsson et al., 2003). När IV Produkt har dimensionerat sina säkerhetslager har det gjorts efter en traditionell avvägning, utifrån hur mycket IV Produkt tror att de kommer förbruka under den tid det tar för leverantören att leverera nya artiklar efter en beställning, förklarar Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). För att skala ner sina leveranstider till sina kunder så mycket som det bara går har IV Produkt anpassat leveranstiderna efter sina leverantörers ledtider, påpekar 54
Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). Svensson anser att i och med minimeringen av leveranstider till sina kunder kan inte leverantörernas leveranser i för stor utsträckning bli fel, vilket talar för att företaget är känsligt för stora avvikelser. Svensson påpekar dock att en artikels säkerhetslager är justerbar i affärssystemet, som möjliggör för ändringar ifall IV Produkt vet att det kommer bli förändrad belastning under en period framåt. För att gardera sig mot osäkerhet av efterfrågan ska IV Produkt därmed enligt oss författare fortsätta tillämpa ett justerbart säkerhetslager i sitt affärssystem. 5.1.1.1 Lagerservicenivå Lagerservicenivån ska enligt Jonsson och Mattsson (2011) ge en bild av i vilken omfattning lagerförda artiklar finns tillgängliga i lager vid behov, ett procentmått som förklarar sannolikheten att kunna leverera från lagret vid efterfrågan. Den striktaste definitionen vid mätning beskrivs som andel komplett levererade orders från lager, eftersom varje order består av flera orderrader med olika artiklar. När ordern måste levereras komplett för att kundvärdet ska uppfyllas är denna mätning mest användbar, enligt Jonsson och Mattsson. Det som gör det problematiskt är att IV Produkt enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) inte mäter en lagerservicenivå i form av komplett levererade orders jämfört med totala antal orders och kan därmed inte få fram dessa mått för en verklig lagerservicenivå. Istället mäter IV Produkt en intern och extern leveranssäkerhet som visar leveranskapaciteten att en planerad order kan börja tillverkas vid det datum som den är planerad till. IV Produkt har satt upp målet att ha en hundraprocentig leveranssäkerhet, står det på tillverkningsordern att en artikel ska kunna plockas från lagret en viss dag, ska sedan materialet finnas tillgängligt på lagret den dagen. (Svensson, HR-/Produktionschef, 20150323) Vi som författare föreslår att IV Produkt börjar mäta andelen komplett levererade orders för att kunna få fram företagets lagerservicenivå. Enligt en undersökning som Oskarsson et al. (2003) tagit del av baserar endast en fjärdedel av företag sina säkerhetslager utifrån en önskad servicenivå, som de anser är det rätta sättet att dimensionera ett säkerhetslager på. IV Produkt ingår härmed i de tre fjärdedelarna som inte baserar sina säkerhetslager utifrån en önskad servicenivå, vilket 55
gör att det finns möjligheter att börja följa detta. Vi ser därmed att IV Produkt ska börja mäta andelen komplett levererade orders för att få fram lagerservicenivån. 5.1.2 Lageromsättningshastighet Lageromsättningshastigheten (LOH) är enligt Jonsson och Mattsson (2011) ett nyckeltal som visar förhållandet mellan ett företags försäljningsomsättning (OMS) och deras medellagervärde (MLV). Singh (2008) betonar att detta förhållande mäter hastigheten på omvandlingen av lager till försäljning. IV Produkt beräknar idag sin lageromsättningshastighet på detta vis enligt Fransson (Ekonomichef, 20150323) och förtydligar att nyckeltalet redovisas för hela lagret. Eftersom IV Produkt gör beräkningar av lageromsättningshastigheten kan de få en tydlig bild över sin produktivitet, vilket vi anser att företaget ska fortsätta med. Att ha en högre lageromsättningshastighet indikerar på en effektiv hantering av lager, eftersom lagren därmed säljs oftare och företag behöver investera mindre kapital i råvaror. Det leder till en reducerad kapitalbindning, som därmed frigör lån eller gör ytterligare investeringar möjliga. (Singh, 2008; Demeter & Matyusz, 2011) Eftersom IV Produkt inte har haft något ekonomiskt behov av att frigöra kapital från lagret anser Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) att företagets mål är att uppnå en snabbare lageromsättningshastighet som ska leda till att nuvarande lagerutrymmen räcker för framtida ökning av omsättningen. Att däremot ha en lägre lageromsättningshastighet menar Singh (2008) indikerar på en ineffektiv hantering av lager, överinvesteringar i lager, långsamma affärer, bristande kvalitet av råvaror och en lägre avkastning i förhållande till den totala investeringen. Här ses en tydlig koppling till hur IV Produkt arbetar, eftersom de idag överinvesterar i lager och binder onödigt med kapital. Detta visar på att det finns potential för IV Produkt att både uppnå reducering av kostnadsförhållanden i samband med omsättningsökningen och kunna kvarstå med samma lagerutrymme, om en snabbare lageromsättningshastighet kan uppnås. 56
5.1.3 Olika lagerstyrningsmetoder 5.1.3.1 Orderkvantitet Oskarsson et al. (2003) lyfter fram att en viktig fråga som ska besvaras, nämligen hur mycket som ska beställas från leverantören vid varje beställningstillfälle, och menar samtidigt att orderkvantiteten ska vara tillräcklig för behovet eller att efterfrågan på materialet tillgodoses. IV Produkt delar upp orderkvantiteterna på två olika sätt, beroende på vilken leverantör det är för artiklarna, enligt Svensson (HR- /Produktionschef, 20150323). Det ena sättet är att orderkvantiteterna är bestämda utifrån ledtider för leverans och historik av efterfrågan på artiklarna hos IV Produkt. Den andra bestämningen av orderkvantiteter är satta utifrån tecknade avtal med leverantörer innehållande den minsta beställningsmängd per order. Jonsson och Mattsson (2011) hävdar däremot att den främsta anledningen till att frångå orderkvantiteter med historisk grund är av ekonomisk vikt. Vid fastställande av ekonomisk orderkvantitet används oftast den ekonomiska orderkvantitetsformeln (EOQ) som beaktar och ställer kostnaderna lagerföringskostnad och ordersärkostnad mot varandra. Vi som författare ser IV Produkts bestämning av orderkvantiteten som en möjlig strategi med tanke på att företaget använder sig av tidigare historik gällande efterfrågan. Dock anser vi det bättre för IV Produkt att börja beräkna den ekonomiskt optimala orderkvantiteten och inte bara använda sig av tidigare efterfrågehistorik vid bestämning av sina orderkvantiteter. Detta eftersom EOQ tar hänsyn till kostnaderna, vilka är centralt viktiga för företag att hålla nere. Den ekonomiska orderkvantiteten bygger, enligt Jonsson och Mattsson (2011) på ett jämnt behov, att inköpspriset är oberoende av orderkvantiteten och att ingen brist på lager förekommer. Det ger inte det absolut optimala resultatet, men är ändå ett resultat som ligger nära det absolut optimala ur kostnadssynpunkt. För IV Produkt är produktmixen av efterfrågan jämn över året, säger Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323), men tillägger samtidigt att den alltid är lite lägre första kvartalet varje år för att sedan öka. Lumsden (2012) nämner att det finns andra variabler som kan vara bra att beakta vid bestämning av orderkvantitet, som att material levereras i förpackningar eller på pallar och att det blir enklare hantering både för leverantören och köparen att beställa fyllda förpackningar eller pallar med material. Det betyder att kvantiteten kan höjas eller 57
sänkas till närmsta storlek. I en del av IV Produkts leverantörsavtal har minsta beställningsantal per order tecknats, vilket gör att om behovet underskrider den gränsen sätts antalet till den minsta gränsen, påtalar Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). Svensson hävdar dock att de kan ha varit alldeles för snälla i överenskommelserna om gränser när avtal tecknades och nu har företaget blivit så pass stort att de borde kunna sätta lite andra krav på leverantörer de köper mycket och ofta från. Innan företaget kan teckna eventuella nya avtal får nuvarande närmsta minimigräns godtas. I och med att IV Produkt har vuxit och blivit en stor kund hos leverantörer de köper mycket och ofta från, borde företaget ställa bättre krav i förhandlingar gällande nya avtal. 5.1.3.2 Materialbehovsplanering Materialbehovsplanering är enligt Jonsson och Mattsson (2011) en behovsinitierande materialstyrningsmetod, där beslutsregeln betyder att planering av ny order ska ske för inleverans vid uppkomst av nettobehov. Olhager (2013) menar att när planering för artiklar med beroende behov ska göras anses materialbehovsplanering vara en användbar metod. Vidare menar Olhager att metoden används ofta vid tillverkning mot kundorder, då kunder efterfrågar olika kundanpassningar och olika kundorders är mer eller mindre unika. Det är därmed omöjligt att förutspå eller gissa vilka specifika produktkonfigurationer som kunden kommer att efterfråga och producera dessa mot lager. Denna materialbehovsplaneringsmetod går att koppla till det som IV Produkt beskrev i sin anskaffningsprocess, där Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) beskrev att när ett behov uppstår från kund och kundorder förs in i affärssystemet IFS körs det varje natt en nettobehovsberäkning av råmaterialet. Systemet tar sedan fram det behov som behövs och visar i inköpsuppmaningar. Vid metoden sker, enligt Jonsson och Mattsson (2011), en behovsnedbrytning av produktstrukturerna för artiklar med beroende behov, vilket också är fallet för IV Produkt då Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) förklarar att det som ligger i en materialstruktur kontrolleras av affärssystemet. Jonsson och Mattsson (2011) menar att i metoden kontrolleras behovet mot kvantiteterna som finns tillgängliga på lager och vilka inleveranser som är beställda. För att fylla ut det behov som dessa inte täcker görs nya beställningar på nettobehovet från respektive leverantör. Inom IV Produkt är det en kombination mellan affärssystemskontroll och visuell kontroll av lagret som bestämmer 58
om en beställning ska göras, även om den mesta kontrollen görs via systemet, enligt Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). Dagen efter nettobehovsberäkningen får inköparna, enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) fram förslag på vad som till största delen behöver anskaffas, med hjälp av affärssystemet. Svensson förklarar även att för de andra artiklarna i form av förbrukningsartiklar sker den visuella kontrollen, där företaget har ansvariga som ska se till att det alltid finns material på lager vid behov. För att få en bättre kontroll av de artiklar som endast bevakas visuellt anser vi som författare att det hade varit både möjligt och mer fördelaktigt att inkludera dessa i strukturerna i affärssystemet. 5.1.3.3 Beställningspunktssystem Jonsson och Mattsson (2011) förklarar att ett beställningspunktsystem utgörs av ett förhållande mellan lagernivån och en beställningspunkt som initierar en beställningsprocess om lagerpåfyllnad. Kontrollen av beställningspunkten sker ofta, enligt Oskarsson et al. (2003), via ett materialbehovsplaneringssystem, vilket uppmärksammar när beställningspunkten uppnås. IV Produkt använder sig av beställningspunkter i sitt affärssystem, som talar om när lagret kommer ner till en viss nivå och ger ett förslag på en beställningsuppmaning, enligt Karlsson (Avrop/Order, 20150323). Silver et al. (2009) menar på att beställningspunkten är en förutbestämd nivå som ska se till att den förväntade efterfrågan ska täckas under ledtiden för leverans från leverantören. För IV Produkt, menar Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) att den nivån har beräknats utifrån leverantörernas ledtider, för att inte hamna under säkerhetslagernivån. Detta anser vi som författare är en fördelaktig metod som företaget ska fortsätta med, i kombination med materialbehovsplaneringen, eftersom säkerhetslagret helst inte ska användas. Den orderkvantitet som ska beställas vid beställningspunkten kan utgöra vilken summa som helst, men bör enligt Lumsden (2012) vara en fast kvantitet, såsom en framräknad ekonomisk orderkvantitet. Vidare menar Lumsden att eftersom orderkvantiteten blir fast är det tidpunkten för beställningstillfället som varierar med hur stor efterfrågan är. I och med att flertalet av företagets leverantörer har bestämda dagar de levererar på, förklarar Karlsson (Avrop/Order, 20150323) att IV Produkt samlar sina beställningar till anpassade dagar, vilket vi som författare anser att företaget ska fortsätta med. Eftersom 59
de har speciella dagar kan företaget söka på ytterligare behov efter den bestämda beställningsdagen och lägga till det i beställningsordern. Detta är med hög sannolikhet en bidragande del till att IV Produkt har mer på lager än vad de har behov av och därmed upptar onödigt lagerutrymme. Jonsson och Mattsson (2011) understryker att beställningspunkten kan delas upp i två varianter, där en lagerkontroll görs antingen kontinuerligt eller intervallvis vid utsatta tidpunkter. Inom IV Produkt utförs en intervallkontroll varje natt, enligt Svensson (HR- /Produktionschef, 20150323), i form av affärssystemets nettobehovsberäkning. Däremot ingår inte de artiklar som kräver en visuell kontroll där, utan dessa kräver en mer kontinuerlig kontroll. Hade alla artiklar varit inlagda i affärssystemets produktstrukturer hade detta förenklat genom en gemensam intervallkontroll för samtliga artiklar. (HR- /Produktionschef, 20150323) Därmed anser vi som författare att IV Produkt ska föra in dessa artiklar i systemet för att få en bättre kontroll på sin styrning av lagret med den automatiska intervallkontrollen. Vid intervallkontroll lyfter Silver et al. (2009) fram fördelen att det finns möjlighet för sambeställning av material från samma leverantör, för material som hamnat under beställningspunkten under samma intervall, vilket kan minska ordersärkostnader och transportkostnader. Samtidigt menar Silver et al. (2009) att nackdelen med intervallkontroll är att om lagernivån befinner sig precis över beställningspunkten när en kontroll sker, ger den inte information om att beställning snart behöver göras. Lagernivån kan därmed ha sjunkit en bra bit under beställningspunkten vid nästkommande kontroll, vilket kräver större säkerhetslager än vid kontinuerlig kontroll. På grund av risken att en artikels lagernivå precis hamnar över beställningspunkten vid en kontroll och därmed inte uppmärksammas från affärssystemet påpekar Karlsson (Avrop/Order, 20150323) att avroparna på IV Produkt har möjlighet att beställa extra om de känner till att behov kommer uppstå närmsta tiden efter affärssystemets beställningsförslag. Detta för att undvika en ny beställningsuppmaning från systemet inom en snar framtid efter senaste beställningen. Det ställer stora krav på stark kännedom om företagets framtida försäljningar från avroparna och detta extrainköp bidrar även det till större lager, vilket kan hållas nere om företaget endast följer förslagen. 60
6 Analys av lagerkostnader I detta avsnitt ställs teori mot empiri i en analys. Här görs en analys inför problemformulering två och fyra, som behandlar arbetets del gällande lagerkostnader. Analysen har varit en stor del i detta arbete som legat till grund för att ta fram de kostnader som berör IV Produkt idag och för framtiden. 6.1 Lagerföringskostnad Singh (2008) förklarar att råvarulagret är tillgångar i företaget som samtidigt utgör en investering. Eftersom investeringar i råvarulagret kräver åtagande av pengar, är det därför viktigt för företag att upprätthålla en optimal nivå på råvarulagret. Singh betonar även att om råvarulagret blir för stort binds det onödigt kapital som resulterar i att företag inte kan utnyttja det låsta kapitalet mer effektivt. Ett frigjort kapital kan därmed användas till något annat som istället kan generera intäkter. Svensson (HR- /Produktionschef, 20150323) förklarar att IV Produkt inte haft behovet av att skära ner på lagret för att ha tillgång till att frigöra kapital åt investeringar eller andra ekonomiska åtaganden tack vare företagets goda likviditet. Svensson understryker också att det är anledningen till att företaget inte använder sig av någon lagerränta för närvarande. I annat fall innefattas en lagerränta, enligt Oskarsson et al. (2003), utav en kapitalkostnad och en riskkostnad i förhållande till företagets medellagervärde. I kapitalkostnaden ingår kalkylräntan som ska motsvara företagets bästa alternativ till förräntning eller det ställda krav företaget har på en investering. Ur riskkostnaden kan en riskränta hämtas, som ska gälla för kostnader för inkurans, svinn och kassationer. Idag använder sig IV Produkt av en kalkylränta vid beräkning av investeringar som motsvarar 5,5 procent, berättar Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). Svensson nämner även att de summerade kassationerna för företaget uppgick år 2014 till 795 000 kr, som bokföringsmässigt motsvarar tre procent i inkurans. Enligt oss författare behöver IV Produkt uppmärksamma sin lagerföringskostnad att ha artiklar på lager, genom att räkna på en lagerränta, även om de är ekonomiskt starka. Detta för att bli medvetna om den höga kostnad idag för att upprätthålla den höga lagerservicenivån mot produktionen och kunderna. 61
6.1.1 Lagervärdering Kostnaderna för lagerföring styrs av värdet på de lagerförda artiklarna och enligt Jonsson och Mattsson (2011) avser produktvärdet av en artikel de ackumulerade kostnader som läggs på artikeln under värdeförädlingen. De ackumulerade kostnaderna kan bestå av bland annat inköp, transport och hantering. Genom att använda medelpris går det att värdera inköpta artiklars produktvärde genom att vid respektive tillfälle för inleverans beräkna ett viktat pris från gällande medelpris för kvantiteten i lager och inköpspriset för senast inlevererade kvantiteten. Även FIFU-principen används ofta vid värdering av inköpsartiklars produktvärde och förklarar att den först inlevererade kvantiteten av en artikel antas levereras ut först och värderas i den turordningen. (Jonsson & Mattsson, 2011) Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) förklarar att deras lagervärdering av råvarulagret fungerar genom att ett kalkylerat pris beräknas inför varje år. Med ett kalkylerat pris menar Svensson att det spekuleras i en förändring av inköpspriserna och att företaget därefter uppskattar en procentuell kostnadsförändring per artikel motsvarande tre procent i prisökning samt ett hemtagningspålägg på en procent. Det kalkylerade priset läggs sedan in i affärssystemet och ska kvarstå för hela året. Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323) förklarar att om det inte är allt för stora avvikelser kan det priset ligga kvar, annars görs korrigeringar. Att IV Produkt har möjligheten att korrigera produktvärdet om stora avvikelser sker i prisförändring är betydelsefullt för företaget, detta eftersom en rättvisande bild i redovisningen är viktig. 6.2 Lagerhållningskostnad Lagerhållningskostnaden består enligt Oskarsson et al. (2003) av olika kostnader för att upprätthålla ett lager. Kostnaderna kan antingen sättas som ett procentuellt materialomkostnadspålägg eller ackumuleras till en summerad kostnad. Vid materialomkostnadspålägg beräknas lagerhållningskostnaden enligt Olhager (2013) genom att summera de direkta kostnaderna för material med ett procentpåslag av indirekta kostnader som inte går att hänföra direkt till en viss produkt eller order, utan fördelas mellan flera olika kostnadsbärare. Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) framhåller att IV produkt för närvarande använder ett materialomkostnadspålägg på åtta procent av medellagervärdet, vid beräkningar av kostnader för materialhantering före produktionens mont- 62
ering. Azzi et al. (2014) anser dock att kostnaderna för lagerhållning utgörs av att de kostnadsdrivande posterna är kopplade till avlönad lagerpersonal och lagrings- och hanteringsutrustning. Dessa kostnader är enligt Oskarsson et al. (2003) halvfasta i och med att de är fasta fram till dess att antalet lagerarbetare och/eller andel lagrings- och hanteringsutrustning blir otillräcklig. Förklarat enligt Johansson (Verkstadschef, 20150323) har IV produkt två heltidsanställda godsmottagare som lossar lastbilarna och lagerlägger godset med hjälp av sin lagerutrustning, när lastbilarna anländer till företaget. Oskarsson påpekar däremot att kostnaderna inte är symmetriska, utan ökade lagernivåer innebär oftast färre inleveranser, vilket kräver färre lagerarbetare och utrustning att ta emot varor. Kostnaden för lagerhållning skulle då öka för lagerutrymmet, men minska för personal och utrustning. I IV Produkts fall har de hittat en lösning om lagerhanteringen tillfälligt ökar, genom att de två godsmottagarna får hjälp av andra truckförare från den interna logistiken på företaget, menar Svensson (HR- /Produktionschef, 20150323). Detta medför inga tillfälligt ökade kostnader, eftersom hjälpen som tillförs redan avlönas inom företaget. Johansson (Verkstadschef, 20150323) påpekar att IV Produkt har inget jämnt flöde av inkommande gods, där de mest utsatta dagarna är tisdagar och onsdagar. Det är dessa dagar som extra hjälp kan behövas från den interna logistiken. För att denna ojämna belastning och användning av personal som har andra sysslor ska förbättras anser vi som författare att IV Produkt behöver få till ett jämnare flöde och därmed bör företaget förhandla med sina leverantörer om nya bestämda dagar för inleveranser. 6.3 Transportkostnad Ur en totalkostnadssynpunkt anser Oskarsson et al. (2003) att det är viktigt att ta hänsyn till transportkostnaden för företaget. Oskarsson förklarar att transportkostnader innefattar alla kostnader för administration och utförande av transporter. I de flesta fall utför inte företagen själva godstransporterna berättar Jonsson och Matsson (2011), utan köper in tjänsten från ett externt transportföretag för att utföra transporterna. Vilken part som står för transporterna i IV Produkts situation är olika beroende på leverantör, menar Karlsson (Avrop/Order, 20150323). I de fall IV Produkt står för transporten har de avtal med Schenker som levererar åt företaget inom Sverige. För närvarande använder IV Produkt sig inte av några reservleverantörer när huvudleverantören inte kan leverera 63
inom önskad tid, enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323). Detta är något som både Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) och Johansson (Verkstadschef, 20150323) ser kan förändras och företaget kan bli bättre på. Istället för att förlita sig på en leverantör kan IV Produkt använda sig av fler alternativa leverantörer till den grad det är möjligt. Oskarsson et al. (2003) påpekar att en kostnad för emballage kan hänföras till transportkostnaderna, vilket är kostnader för förpackningsmaterial som används till att emballera godset med. I en del branscher brukas det mycket emballage vid transporter, vilket leder till att emballagekostnaderna blir stor del av transportkostnaden förklarar Oskarsson. I och med att IV Produkt har en kostnad för emballage i samband med transporter som utgör en tredjedel av nuvarande transportkostnad, anser vi som författare att det är en stor kostnad för transporterna. 6.4 Administrativ kostnad Enligt Oskarsson et al. (2003) för administrativt arbete med sig en del kostnader vid orderläggning och den administrativa kostnaden kan delas upp på enskilda orders, som benämns ordersärkostnad. Lumsden (2012) förklarar att ordersärkostnaden är oberoende av kvantitetsstorleken på den order som skall beställas och utgör därmed en fast kostnad per orderläggningstillfälle. Vidare menar Lumsden att storleken på ordersärkostnaden har stor påverkan vid bestämningen av vilken orderkvantitet ordern ska ha. När ordersärkostnaden är liten baseras oftast orderkvantiteten på det stundande produktionsbehovet, medan vid en medelstor ordersärkostnad sätts orderkvantiteten till att täcka behovet upp till en månad. När ordersärkostnaden däremot är större bestäms ofta orderkvantiteten till att räcka för en längre tidsperiods behov. (Sveriges mekanförbund, 1987) IV Produkt använder, enligt Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323), sig inte av begreppet ordersärkostnad, utan räknar istället på olika pålägg. När artiklarna lagerhålls används endast ett hemtagningspålägg om en procent, enligt Johnsson, som ska täcka kostnaden för de administrativa delarna av hantering av inköpsorders. Vidare berättar Johnsson att det stora pålägget för kostnader av beställning inkluderar IV Produkt i ett MO-pålägg, som läggs på artiklarna först när de används till produktionen. Enligt Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) delar inte IV Produkt upp kostnaderna för olika leverantörer, utan använder ett generellt procentpåslag för alla 64
leverantörer. Företaget är däremot medvetet om att det kan skilja sig åt i kostnader mellan olika leverantörer, men ser inget behov av att förändra sitt nuvarande sätt att beräkna en generell orderkostnad, påtalar Johnsson (IT logistik & affärssystem, 20150323). Författarna anser däremot att IV Produkt bör använda sig av en ordersärkostnad istället för ett procentuellt pålägg, för att få en bättre överblick av vad det mer specifikt kostar att göra en beställning. 65
7 Nulägesberäkning av lagerkostnadsmodell för IV Produkt I detta avsnitt redovisas arbetets andra problemformulering i två nulägesberäkningar som summerar alla kostnadsposter för år 2014 utifrån lagerkostnadsmodellen. Först illustreras ett nuläge utifrån hur IV Produkt räknar idag och därefter följer en beräkning ur teoretiskt ackumulerad synvinkel. Eftersom IV Produkt för närvarande inte arbetar efter teoretiskt ackumulerade riktlinjer, utan använder sig av MO-pålägg vid sina beräkningar, presenterar vi därmed två stycken kostnadsmodeller för år 2014. Först presenteras nuvarande lagerkostnader utifrån IV Produkts sätt att arbeta med MO-pålägg, därefter beskrivs vad nuvarande lagerkostnader skulle ha resulterat i om IV Produkt hade använt sig av beräkningar ur teoretiskt ackumulerad synvinkel. Enligt modellerna nedan redovisas samtliga kostnadsposter, där beräkningarna är detaljerat förklarade i texterna under respektive lagerkostnadsmodell. Figur 14 Lagerkostnadsmodell av nulägesberäkning för 2014 med MO-pålägg. 66
I lagerkostnadsmodellen ovan beskrivs nuvarande lagerkostnader utifrån IV Produkts sätt att arbeta med MO-pålägg. IV Produkts nuvarande lagerkostnader för respektive kostnadspost i lagerkostnadsmodellen utgör, enligt våra beräkningar, tillsammans en totalkostnad på 8 656 038 kronor för år 2014. Den första posten som visar den nuvarande lagerföringskostnaden uppgår till 0 kronor, eftersom IV Produkt i dagsläget valt att inte räkna på någon lagerränta. Därmed uppstår ingen lagerföringskostnad för företaget. I den andra kostnadsposten utgörs lagerhållningskostnaden av ett MO-pålägg på åtta procent av 33 200 478 kronor i medellagervärde. Den totala nuvarande lagerhållningskostnaden uppgår därmed enligt våra beräkningar till 2 656 038 kronor. Medellagervärdet beräknades fram genom att ta enhetspriset för varje artikel och multiplicera med respektive medellagernivå. I enhetspriset till medellagervärdet ingår en administrativ kostnad i form av ett hemtagningspålägg på en procent. Samtliga artiklars medellagervärde summerades sedan till 33 200 478 kronor. Den tredje kostnadsposten i lagerkostnadsmodellen visar den totala transportkostnaden år 2014 på 6 000 000 kronor. Transportkostnaden består av summan av de kostnader för transporterna på 4 000 000 kronor och det emballage på 2 000 000 kronor som använts för transporterna år 2014. För den sista kostnadsposten, administrativ kostnad, i lagerkostnadsmodellen har IV Produkt ingen separat kostnad, utan kostnaden för ordersärkostnad räknar företaget med i hemtagnings- och MO-pålägget. 67
Figur 15 Lagerkostnadsmodell av nulägesberäkning för 2014 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel. Lagerkostnadsmodellen ovan visar vad IV Produkts nuvarande lagerkostnader skulle uppgått till om företaget hade följt beräkningar enligt den teoretiska synvinkeln med ackumulerade kostnader. IV Produkts totala lagerkostnader för respektive kostnadspost i lagerkostnadsmodellen hade enligt våra beräkningar tillsammans utgjort en totalkostnad på 10 704 904 kronor för år 2014. Till skillnad från hur de arbetar idag får de nu en lagerföringskostnad i första kostnadsposten på totalt 2 621 026 kronor, där beräkning sker med en framräknad lagerränta motsvarande 7,9 procent av 33 200 478 kronor i medellagervärde. Lagerräntan har tagits fram genom att summera kalkylräntan och riskräntan för IV Produkt. Kalkylräntan uppgår till 5,5 procent och riskräntan togs fram till 2,4 procent. Riskräntan beräknades fram genom att dividera riskkostnaderna som uppgick till 795 000 kronor för år 2014 med medellagervärdet på 33 200 478 kronor. I och med att IV Produkt inte har räknat på någon lagerränta tidigare ökar denna kostnadspost markant för IV Produkt, eftersom vi nu inkluderar kostnaden för att inneha lager i lagerkostnadsmodellen. Enligt teorin ska den andra kostnadsposten i lagerkostnadsmodellen, vilken visar lagerhållningskostnaden på 1 755 160 kronor, innefatta 68
företagets kostnader för lagerpersonal på 1 380 160 kronor och den lagerutrustning som används till att hantera lagret med 375 000 kronor. Kostnaden för lagerpersonalen utgörs av flera variabler, beräkningen sker genom att multiplicera genomsnittlig personalkostnad per timme (304 kronor) med åtta timmar som utgör en full arbetsdag. Sedan multipliceras det med i genomsnitt 227 arbetsdagar per år som slutligen multipliceras med två heltids- och en halvtidsanställd lagerpersonal. Kostnaden för lagerutrustningen består av tre truckar, där kostnaden per truck i genomsnitt uppgår till 125 000 kronor per år. Eftersom IV Produkt i dagsläget räknar med MO-pålägg i denna kostnadspost skiljer sig därför den totala lagerhållningskostnaden mellan de två lagerkostnadsmodellerna, när beräkningar sker efter teorin. Den tredje kostnadsposten som innefattar transportkostnad utgör samma totalkostnad på 6 000 000 kronor i båda lagerkostnadsmodellerna, eftersom IV Produkt använder beräkningar av denna kostnadspost såsom teorin förespråkar. I den sista kostnadsposten för administrativ kostnad i lagerkostnadsmodellen har vi beräknat fram en total kostnad av 328 718 kronor för år 2014. Den administrativa kostnaden fick vi fram genom att bryta ut en procent hemtagningspålägg från enhetspriset ur respektive artikel som sedan multiplicerades med medellagernivån per artikel. Dessa summerades slutligen till den totala årliga administrativa kostnaden. 69
8 Framtida beräkningar av lagerkostnadsmodeller för IV Produkt I detta avsnitt redovisas arbetets fjärde problemformulering i tre olika framtida lagerkostnadsmodeller, med beräkningar utifrån tre olika lagerservicenivåer; 93, 96 och 99 procent, ur teoretiskt ackumulerad synvinkel. Kostnadsposterna i respektive lagerkostnadsmodell summerar beräkningar för framtida året 2020. Som Svensson (HR-/Produktionschef, 20150323) uttryckt sig har IV Produkt ett mål att ha 100 procent i leveranssäkerhet till produktionen, vilket vi som författare anser vara en vision att sträva efter, men inte ett realistiskt mål att uppnå. Detta med tanke på att de i framtiden inte kan fortsätta hamstra lager, som leder till att risken om utebliven lagertillgänglighet ökar. Därmed har vi som författare valt att ta fram tre olika lagerkostnadsmodeller, med beräkningar av lagerkostnaden utifrån tre olika höga lagerservicenivåer som representerar 93, 96 och 99 procent. För dessa tre lagerkostnadsmodeller har vi följt beräkningar ur teoretiskt ackumulerad synvinkel, på grund av att vi vill tydliggöra vad kostnaderna resulterar i för respektive aktivitet. Efter redovisning av beräknade kostnader på respektive nivå kommer dessa att jämföras mot varandra, för att sedan ställas mot nuvarande lagerkostnader för år 2014. Utifrån resultaten av de tre lagerkostnadsmodellerna får vi ut tre olika nya lageromsättningshastigheter, som även de kommer jämföras mot varandra och nuvarande lageromsättningshastighet för år 2014. 70
Figur 16 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 93 % lagerservicenivå. Lagerkostnadsmodellen ovan visar vad IV Produkts lagerkostnader kommer uppgå till om företaget räknar på en 93-procentig lagerservicenivå, enligt beräkningar med hjälp av den teoretiska synvinkel med ackumulerade kostnader. IV Produkts totala lagerkostnader för respektive kostnadspost i lagerkostnadsmodellen med 93 procent lagerservicenivå kommer enligt våra beräkningar tillsammans utgöra en totalkostnad på 15 087 538 kronor för år 2020. Den första kostnadsposten som visar deras lagerföringskostnad kommer uppgå till 3 040 204 kronor, där beräkning sker med en framräknad lagerränta motsvarande 10,0 procent av 30 272 298 kronor i nytt medellagervärde. Lagerräntan har tagits fram genom att summera kalkylräntan och riskräntan för IV Produkt. Kalkylräntan som används är oförändrad och uppgår till 5,5 procent, medan riskräntan har satts till 4,5 procent. Riskräntan låstes till 4,5 procent på grund av att beräkningsmässigt är flera variabler beroendeställda till varandra och går därmed runt i en cirkelreferens. För att få en någorlunda rättvisande riskränta tog vi hänsyn till att det nuvarande medellagervärdet på 33 200 478 kronor nästan fyller lagret och gjorde en uppskattning på att det framtida medellagervärdet kunde hamna på 35 000 000 kronor. 71
Riskräntan har sedan beräknats fram genom ett antagande om ökade riskkostnader, som förväntas dubbleras från 795 000 kr till 1 590 000 kronor för år 2020, som divideras med medellagervärdet på 35 000 000 kronor, innan det låstes. Den andra kostnadsposten i lagerkostnadsmodellen som visar lagerhållningskostnaden har vi beräknat till 2 564 886 kronor som utgörs av 2 064 886 kronor för lagerpersonal och 500 000 kronor för lagerutrustningen som antas krävas för att hantera lagret. Kostnaden för lagerpersonalen har beräknats genom att multiplicera genomsnittlig personalkostnad per timme (304 kronor) med åtta timmar som utgör en full arbetsdag. Sedan multipliceras det med i genomsnitt 227 arbetsdagar per år som slutligen multipliceras med 3 heltids- och en 70-procent deltidsanställd lagerpersonal. Detta har beräknats fram genom att dividera det nya antal inleveranser på 38 207 stycken dividerat med 227 arbetsdagar som sedan dividerats med 45 antal inleveranser per dag som en lagerperson klarar av att hantera. Det nya antalet inleveranser på 38 207 stycken har beräknats fram genom att den totala efterfrågan per artikel, som vi antar kommer dubbleras till år 2020, har dividerats med optimal orderkvantitet per artikel och sedan summerats. I och med att behovet av lagerpersonal ökar kommer det därmed behövas ytterligare en till truck för lagerpersonalen. Kostnaden för lagerutrustningen består av fyra truckar, där kostnaden per truck i genomsnitt uppgår till 125 000 kronor per år och därmed kommer den totala kostnaden för lagerutrustning uppgå till 500 000 kronor. Den tredje kostnadsposten som innefattar transportkostnad har beräknats beräknades fram till 8 989 924 kronor, genom multiplicera antalet inleveranser på 38 207 stycken med en medeltransportkostnad som motsvarar cirka 235 kronor. I den sista kostnadsposten för administrativ kostnad i lagerkostnadsmodellen har vi beräknat fram en total kostnad av 492 524 kronor. Enligt våra beräkningar ger ordersärkostnaden IV Produkt en kostnad på 12,89 kronor per beställning. Ordersärkostnaden togs fram genom att bryta ut företagets hemtagningspålägg på en procent ur nuvarande medellagervärde och dividerat med antalet inleveranser för år 2014 på 25 500 stycken. Därefter multiplicerade vi ordersärkostnaden med nya antalet inleveranser för år 2020. Lageromsättningshastigheten för år 2020 har beräknats till 33 gånger per år gällande 93- procentig lagerservicenivå. Denna beräkning har utförts genom att dividera framtida 72
förväntade totala omsättningen för år 2020 på 1 miljard kronor med medellagervärdet som beräknats fram till 30 272 298 kronor. Figur 17 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 96 % lagerservicenivå. Lagerkostnadsmodellen ovan redogör vad IV produkts lagerkostnader kommer uppgå till om företaget räknar på en 96-procentig lagerservicenivå, enligt beräkningar med hjälp av den teoretiska synvinkel med ackumulerade kostnader. IV Produkts totala lagerkostnader för respektive kostnadspost i lagerkostnadsmodellen med 96 procent lagerservicenivå kommer enligt våra beräkningar tillsammans utgöra en totalkostnad på 15 481 703 kronor för år 2020. I den första kostnadsposten visas lagerföringskostnaden som uppgår till 3 434 369 kronor, där beräkning sker med en framräknad lagerränta motsvarande 10,0 procent av 34 197 134 kronor i nytt medellagervärde. De tre resterande kostnadsposterna i lagerkostnadmodellen för 96-procentig lagerservicenivå har identiska beräkningar och utfall som vid 93-procentig lagerservicenivå och upp- 73
kommer totalt för lagerhållningskostnaden till 2 564 886 kronor, 8 989 924 kronor för totala transportkostnader samt den totala administrativa kostnaden till 492 524 kronor. Lageromsättningshastigheten för år 2020 har beräknats till 29 gånger per år gällande 96- procentig lagerservicenivå. Denna beräkning har utförts genom att dividera framtida förväntade totala omsättningen för år 2020 på 1 miljard kronor med medellagervärdet som beräknats fram till 34 197 134 kronor. Figur 18 Framtida total lagerkostnad år 2020 med 99 % lagerservicenivå. Lagerkostnadsmodellen ovan redogör vad IV produkts lagerkostnader kommer uppgå till om företaget räknar på en 99-procentig lagerservicenivå, enligt beräkningar med hjälp av den teoretiska synvinkel med ackumulerade kostnader. IV Produkts totala lagerkostnader för respektive kostnadspost i lagerkostnadsmodellen med 99 procent lagerservicenivå kommer enligt våra beräkningar tillsammans utgöra en totalkostnad på 16 337 937 kronor för år 2020. I den första kostnadsposten visas lagerföringskostnaden som uppgår till 4 290 603 kronor, där beräkning sker med en framräknad lagerränta 74
motsvarande 10,0 procent av 42 722 932 kronor i nytt medellagervärde. De tre resterande kostnadsposterna i lagerkostnadmodellen för 99-procentig lagerservicenivå har identiska beräkningar och utfall som vid 93-procentig lagerservicenivå och uppkommer totalt för lagerhållningskostnaden till 2 564 886 kronor, 8 989 924 kronor för totala transportkostnader samt den totala administrativa kostnaden till 492 524 kronor. Lageromsättningshastigheten för år 2020 har beräknats till 23 gånger per år gällande 99- procentig lagerservicenivå. Denna beräkning har utförts genom att dividera framtida förväntade totala omsättningen för år 2020 på 1 miljard kronor med medellagervärdet som beräknats fram till 42 722 932 kronor. 8.1 Jämförelse mellan de tre framtida lagerkostnadsmodellerna IV Produkt År 2020 med 93 procent lagerservicenivå År 2020 med 96 procent lagerservicenivå År 2020 med 99 procent lagerservicenivå Total Lagerföringskostnad Total Lagerhållningskostnad Total Transportkostnad Total Administrativ kostnad Total Lagerkostnad 3 040 204 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 15 087 538 kr 3 434 369 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 15 481 703 kr 4 290 603 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 16 337 937 kr Tabell 10 Jämförelse mellan de tre olika framtida lagerkostnaderna. Som tabellen visar påverkas lagerföringskostnaden av vilken lagerservicenivå som IV Produkt väljer att tillämpa. Kostnaden ökar exponentiellt för varje nivåökning och detta påverkar givetvis också den totala lagerkostnaden, som kan ses i kolumnen ovan till höger. Det blir därmed viktigt att överväga kostnaden mot vilken lagerservicenivå i tillgänglighet av material på lagret företaget vill kunna tillhandaha. 75
IV Produkt Nuläge med MO-pålägg Nuläge med ackumulerade kostnader År 2020 med 93 procent lagerservicenivå År 2020 med 96 procent lagerservicenivå År 2020 med 99 procent lagerservicenivå Total Lagerföringskostnad Total Lagerhållningskostnad Total Transportkostnad Total Administrativ kostnad Total Lagerkostnad - 2 656 038 kr 6 000 000 kr - 8 656 038 kr 2 621 026 kr 1 755 160 kr 6 000 000 kr 328 718 kr 10 704 904 kr 3 040 204 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 15 087 538 kr 3 434 369 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 15 481 703 kr 4 290 603 kr 2 564 886 kr 8 989 924 kr 492 524 kr 16 337 937 kr Tabell 11 Jämförelse mellan nuvarande och framtida lagerkostnader. Som tabellen ovan visar har de tre beräknade framtida lagerkostnaderna ställts mot nuvarande lagerkostnader. Den totala lagerkostnaden kommer nästan att dubbleras jämfört med nuläget, utifrån beräkningar med MO-pålägg. Här ska dock beaktas att de tre framtida lagerkostnaderna är beräknade utifrån en nära dubbelt så stor total omsättning för IV Produkt. Här blir det tydligt att lagerföringskostnaden kommer öka markant, eftersom IV Produkt inte hade någon utsatt kostnad för denna i sitt sätt att beräkna med MO-pålägg. För de framtida totala lagerföringskostnaderna är förhållandet till nuläget med de ackumulerade kostnaderna förhållandevis låga sett till den förväntade ökade omsättningen, med tanke på att även enhetspriserna har ökat med tre procent per år. I den totala lagerhållningskostnaden för framtiden kommer den kostnaden bli i stort sett lika hög som nuvarande med MO-pålägg. Det beror till stor del på att den nuvarande lagerhållningskostnaden med MO-pålägg består av fler kostnadsposter än enbart kostnad för lagerhållning. I jämförelse med beräkningen av nuläget med ackumulerade kostnader är skillnaden att behovet av mer lagerpersonal har ökat i framtiden och likaså antalet utrustningar för lagerhanteringen. Skillnaden i kostnad mellan nuläget av total transportkostnad och de tre framtida totala transportkostnaderna är att antalet beräknade inleveranser kommer öka, i och med den ökade lageromsättningshastigheten, och därmed en högre kostnad för transport. Även den administrativa kostnaden kommer öka markant, eftersom IV Produkt inte hade någon utsatt 76
kostnad för denna i sitt sätt att beräkna med MO-pålägg. I jämförelsen gällande nuläget med ackumulerade kostnader för total administrativ kostnad med framtida beräkningar är skillnaden antalet inleveranser som ökat, vilket likställs med antalet beställningar. IV Produkt Nuläge med MO-pålägg Nuläge med ackumulerade kostnader År 2020 med 93 procent lagerservicenivå År 2020 med 96 procent lagerservicenivå År 2020 med 99 procent lagerservicenivå Lageromsättningshastighet 17 ggr/år 17 ggr/år 33 ggr/år 29 ggr/år 23 ggr/år Tabell 12 Jämförelse mellan nuvarande och framtida lageromsättningshastigheter. Som tabellen visar går det att utläsa att ju högre lageromsättningshastighet desto högre blir risken att få lägre tillgänglighet av material på lagret, vilket kan leda till försämrad kundupplevelse. Det är en viktig aspekt att beakta när önskemål om snabbare utbyte av material på lager efterfrågas. Oavsett vilken lagerservicenivå företaget väljer att tillämpa för framtiden kommer lageromsättningshastigheten att öka med minst sex gånger per år, jämfört med nuvarande lageromsättningshastighet. Ju högre lagerservicenivå IV Produkt väljer att tillämpa, desto högre högre säkerhetslager måste hållas för samtliga artiklar. Samtidigt uppnås en lägre lageromsättningshastighet av högre säkerhetslager och lagerföringskostnaden blir därmed högre. Detta framkommer tydligt i beräkningarna som redovisas i bilagor. Högre lagerservicenivå Högre säkerhetslager Lägre lageromsättningshastighet Högre lagerföringskostnad Figur 19 Effekt av vald lagerservicenivå. 77
9 Slutsats I detta avsnitt presenteras arbetets slutsatser. De fyra problemformuleringarna presenteras var för sig och samtliga motiveringar bakom de framtagna slutsatserna utelämnas här då de finns beskrivna i tidigare avsnitt. Efter att slutsatserna för alla problemformuleringarna har redovisats följer studiens bidrag, förslag till vidare forskning, egna reflektioner samt kritik till studien. 9.1 Problemformuleringar 9.1.1 På vilket sätt arbetar IV Produkt med nuvarande lagerstyrning av sitt råvarulager? Vid ökad efterfrågan har IV Produkt fram till idag använt utbyggnationer som lösning på sitt sätt att styra lagret. Affärssystemet IFS tar hand om företagets återpåfyllning för de flesta artiklar. Varje ny kundorder förs in i IFS, som varje natt gör en nettobehovsberäkning av artiklar och ger inköpsuppmaningar om behov. De artiklar som inte tas om hand av IFS styrs via visuell kontroll. IV Produkt använder sig av säkerhetslager för de artiklar som styrs av IFS. Säkerhetslagret för respektive artikel har dimensionerats efter hur mycket IV Produkt tror kommer förbrukas under den tid det tar för leverantören att leverera nya artiklar efter en beställning. Säkerhetslagret kan justeras om det kommer bli en förändrad belastning under en period framåt. För närvarande mäter IV Produkt en intern och extern leveranssäkerhet som visar leveranskapaciteten att en planerad order kan börja tillverkas vid det datum som den är planerad till. IV Produkt beräknar sin lageromsättningshastighet som andelen totalt medellagervärde av den totala omsättningen och uppgår till 17 gånger per år för hela lagret. 78
Företagets orderkvantiteter delas upp på två olika sätt. De är antingen bestämda utifrån ledtider för leverans och historik av efterfrågan på artiklar eller satta utifrån tecknade avtal med leverantörer innehållande minsta beställningskvantitet per order. I sitt affärssystem använder IV Produkt beställningspunkter som indikerar när ny beställning behöver göras. Flertalet av företagets leverantörer har bestämda dagar de levererar på och därmed samlar IV Produkt sina beställningar till anpassade dagar. Eftersom företaget har speciella dagar kan inköparna söka på ytterligare behov efter den bestämda beställningsdagen och lägga till i beställningsordern. Detta för att undvika en ny beställningsuppmaning från systemet inom en snar framtid efter senaste beställningen. IV Produkt har två godsmottagare för att lossa lastbilar och lagerlägga inkommande gods. Företaget har däremot inget jämnt flöde av inkommande gods, där de mest utsatta dagarna är tisdagar och onsdagar, då extra hjälp tillförs från den interna logistiken. 79
9.1.2 Vilken är nuvarande lagerkostnad för IV Produkts råvarulager? Figur 20 Nuvarande lagerkostnad år 2014 med MO-pålägg. Eftersom IV Produkt inte räknar på en lagerränta, i sitt nuvarande sätt att beräkna, kan inte kostnadsposten för den totala lagerföringskostnaden beräknas och blir därmed ingen kostnad. Den fjärde kostnadsposten i lagerkostnadsmodellen visar ingen kostnad, på grund av att företaget räknar med MO-pålägg som gör att den totala administrativa kostnaden ingår i total lagerhållningskostnad. 80
Figur 21 Nuvarande lagerkostnad år 2014 ur teoretiskt ackumulerad synvinkel. Total lagerföringskostnad har beräknats med en framräknad lagerränta på 7,9 procent och ger därmed en total lagerföringskostnad på 2 621 026 kronor. Total lagerhållningskostnad samt total administrativ kostnad har i modellen beräknats på ett mer teoretiskt korrekt sätt och ger därmed separata totala kostnader. 9.1.3 På vilka sätt kan IV Produkt arbeta med lagerstyrning av sitt råvarulager, utan att utöka lagerutrymmet och samtidigt upprätthålla en hög lagerservicenivå vid förväntad ökad omsättning? IV Produkt behöver sträva efter att upprätthålla en optimal lagernivå för att kunna fortsätta växa. Vi som författare anser att det är bäst om affärssystemet IFS tar hand om återpåfyllningen av alla artiklar för en gemensam nettobehovsberäkning av råmaterial varje natt och att företaget använder sig av fasta leverantörer. IV Produkt ska fortsätta tillämpa ett justerbart säkerhetslager i sitt affärssystem, som garderar företaget mot osäkerhet av efterfrågan. 81