Kulturbryggan underlag för vidare beredning

Arbetsmaterial Slutversion 21 februari 2010, Bo-Erik Gyberg Kulturbryggan underlag för vidare beredning Med brygga avses enligt NE en mindre, vanligen bottenfast utbyggnad från strand avsedd att ge direkt förbindelse mellan land och djupare vatten. Innehåll sid Sammanfattning 2 Bakgrund 4 Framtidens Kultur några erfarenheter 4 Kulturbryggans inriktning 5 Stödformer och kriterier för bidragsgivning 16 Samverkan med andra aktörer 20 Bedömningsprocessen 21 Organisation 26 Kansli, bemanning och kompetenser 32 Ekonomi 34 Bilagor 36 1

Sammanfattning I regeringens proposition 2009/10:3 (Tid för kultur) föreslås bl.a. att från och med 2011, 25milj kr årligen skall avsättas till en stödform kallad Kulturbryggan. I detta arbetsmaterial analyseras en rad aspekter på Kulturbryggan och förslag läggs fram för vidare beredning. Begreppet nyskapande är centralt för Kulturbryggan. En slutsats i arbetsmaterialet är att det blir viktigt att skapa bedömningsprocesser som utgår från stor öppenhet för olika tolkningar av begreppet nyskapande. För att ge Kulturbryggan en tydligare profil behöver ett val göras i vad mån tyngdpunkten i fråga om bidragsmottagare bör ligga åt det strukturella och storskaliga eller åt det småskaliga hållet. I arbetsmaterialet föreslås att tyngdpunkten bör ligga åt det småskaliga hållet, och med möjlighet för andra aktörer än konstnärer och utövare att få stöd. Kulturbryggan bör arbeta reaktivt och aktivt. Proaktiva och strukturellt inriktade insatserna för utveckling av kulturlivet och dess etablerade organisationer och aktörer bör inte läggas på Kulturbryggan utan stärkas hos Kulturrådet. Risktagande är av stor betydelse för nyskapande. Kulturbyggan måste därför våga lägga de första pengarna i idéer som andra aktörer är obenägna eller oförmögna att ta risken för. Det betyder att osäkert men intressant initieringsarbete måste kunna helfinansieras av Kulturbryggan. Medfinansiärer bidrar till största delen på projektnivå i genomförandefasen. Bedömningsprocessen behöver utformas så att den kan fånga upp sådant som inte alltid syns från de etablerade institutionernas synvinkel. En förutsättning för att våga detta är att både Kulturbryggan och omvärlden ser misslyckanden som källa till kunskap och utveckling och har metoder för erfarenhetsåterföring. För att uppnå både initiering, utveckling och genomförande föreslås att två stödformer behövs: - Ett initieringsstöd som i första hand ges till individ eller sammanslutningar av individer. Initieringsstödet kan hel- eller delfinansiera den första fasen i arbetet med projektet. Initieringsstöd till större institutioner och myndigheter bör endast lämnas undantagsvis och då som delfinansiering. 2

- Ett genomförandestöd som i vissa fall lämnas som en garanti för delfinansiering för ett eller maximalt två års projekttid. Genomförandestödet kan sökas av individ, sammanslutningar av individer och av institutioner och myndigheter i samverkan med individer eller sammanslutningar av individer. Kulturbryggan kan förväntas lämna cirka 80 initieringsstöd och 30 genomförandestöd under ett genomsnittligt år. Den föreslagna modellen ställer krav på fungerande tekniker för hantering av den ekonomiska osäkerhet som uppstår i ett delvis garantibaserat stödsystem. Kulturbryggan behöver finna former för en kontinuerlig dialog om arbetsformer och om tolkningen av begreppet nyskapande kultur med företrädare för både etablerade kulturinstitutioner och det fria kulturlivet. Kulturbryggan behöver också finna former för dialog med Tillväxtverket i frågor som rör kultur, näringsliv och kulturellt entreprenörskap. För att underlätta dessa kontakter bör regeringen ge Kulturrådet, Konstnärsnämnden, Sveriges Författarfond och Tillväxtverket samt andra relevanta myndigheter i uppdrag att samverka med Kulturbryggan. Kulturbryggans urvalsprocess vad gäller det föreslagna initieringsstödet, garantierna och genomförandestödet bör byggas upp på ett sätt som liknar Framtidens Kulturs ad Hoc-grupper, medan bedömningen av garantiutfall inom ramen för Kulturbryggans föreslagna genomförandestöd görs av Kulturbryggans kansli. Bedömarna utses från en bedömarpool till vilken kulturlivets paraplyorganisationer inbjuds att nominera bedömare. Dockning av Kulturbryggan till befintlig myndighet bedöms vara den mest lämpade organisationsformen. Valet av värdmyndighet och formerna för dockningen är emellertid känsliga. En dockad verksamhet kan kombineras med en fond för donationer. Fonden kan användas för donationsmedel och också för att förvalta beslutade men ej utbetalda garantimedel. Grundplåten i fonden skulle kunna komma från eventuella återstående medel hos Framtidens Kultur. Ett kansli om minimum tre personer bedöms som nödvändigt för att Kulturbryggan ska fungera tillfredsställande. Lokaliseringen bör vara i huvudstaden. Kansliet behöver en ekonomi på cirka 5,6 milj årligen, något mer under det första året, då personalrekrytering och uppbyggnad av hemsida och ärendehanteringssystem måste bekostas. 3

Kulturbryggan underlag för vidare beredning Bakgrund Tanken är att på detta sätt tillvarata de positiva erfarenheterna från Stiftelsen Framtidens Kultur, vars arbete avslutas under 2011. Hur Kulturbryggan ska arbeta är nu föremål för vidare beredning inom Kulturdepartementet. I detta arbetsmaterial analyseras en rad aspekter på Kulturbryggan och förslag läggs fram för vidare beredning. Framtidens kultur några erfarenheter Från starten 1994 fram till och med 2008, har Framtidens kultur beslutat dela ut i genomsnitt 56,7milj kr årligen (högsta år 1998 med 94,9milj kr och lägsta 2006 med 35,5milj kr.) Dessa bidrag har tillsammans med pengar från andra källor (kommuner, landsting, Kulturråder m.fl) finansierat konst- och kulturprojekt till ett värde av i snitt uppskattningsvis minst 150-300 milj kr årligen. Reaktionerna på Framtidens kulturs arbete är överlag positiva. Många menar att stiftelsen verkligen har förmått bidra till en förnyelse av kultur och inspirerat både till enskilda nyskapande projekt och nya initiativ och arbetsformer hos existerande verksamheter, myndigheter och institutioner. Exemplen på framgångsrika projekt, både publikt och konstnärligt är många. I utvärderingen av Framtidens Kultur 2002 görs bedömningen att merparten av de stödda projekten inte skulle ha kommit till stånd utan bidrag från Framtidens Kultur. I remissvaren på Kulturutredningen finns ett starkt stöd för att kulturpolitiken bör innefatta vad som ofta brukar kallas fria medel fördelade i linje med hur Framtidens Kultur arbetat. Men här finns även viss kritik. Från att nästan enbart ha arbetat reaktivt på ansökningar har verksamheten i allt högre grad gjorts proaktiv genom en rad egna initiativ emanerande ur det nätverk av kulturaktörer som gradvis byggts upp genom åren. I årsredovisningen för 2008 framgår att 144 av 217 projekt bedöms vara i huvudsak stiftelsens egna initiativ. Framtidens kulturs direktör har i stigande grad fått befogenheter att självständigt besluta om medelstilldelning (de s.k. vd-medlen var 2008 maximalt 200tkr per projekt inom en total ram om 8 milj kr, enligt muntliga uppgifter sannolikt mer). Det är den proaktiva inriktningen, den relativt obyråkratiska hanteringen och vad som uppfattas som bristande transparens vid fördelningen av vd-medlen, som ifrågasatts av några, bl.a. KLYS, Konstnärsnämnden och Kulturrådet. 4

I utvärderingen från 2002 och i Framtidens kulturs egna kommentarer och skrifter ( Kraftfält 2009 och årsredovisningar) framhålls återkommande fyra nyckelfaktorer för verksamhetens framgång: Oberoendet Egna ekonomiska resurser Riskbenägenheten ( riskkapital för kulturen) Obyråkratisk och liten administration Oberoende bygger på kombinationen av den juridiska formen, stiftelsen, och de fonderade medel man förfogat över. Dessa två faktorer har i sin tur utgjort grunden för förmågan att ta risker. Att riskera misslyckanden och att våga handla snabbt utan krångel, är rimligen en framkomlig väg till nyskapande inte bara inom konsten och kulturen. Det ska dock tilläggas att Regeringens möjlighet att utöva inflytande varit stora genom makten att tillsätta/entlediga styrelsen och dess ordförande. Genom täta styrelseförändringar har emellertid friheten för Framtidens Kulturs ledning att agera efter eget gottfinnande sannolikt ökat. Graden av litenhet i administrationen har ifrågasatts av bl.a. Konstnärsnämnden, vars overhead för bidragsgivning uppges vara lika eller mindre än Framtidens kultur. Regeringen framhåller i prop 2009/10:3 de positiva erfarenheterna och framgångsfaktorerna. Regeringen avsikt är förenklat uttryckt att fortsätta verksamheten i andra administrativa och finansiella former än Framtidens Kulturs, och med tydligare profilering. Kulturbryggans inriktning HUVUDINRIKTNING - NYSKAPANDE Erfarenheterna från Framtidens kultur visar att ett brett synsätt på kulturen är fruktbart. Begreppet kultur tolkas av olika aktörer mer eller mindre avgränsat. Några utgår från ett samhälls- och beteendevetenskapligt synsätt där människans samhällsformer i allmänhet står i centrum, andra ser det som en synonym för konstnärliga uttryck och verksamheter. I detta arbetsmaterial används begreppet kultur för att markera helheten, och inkluderar således hela bredden från konst till kulturarv. En berättigad fråga är varför nyskapande är viktigt och varför det inte är tillräckligt att göra bra saker på sätt som vi alltid gjort? Är nyskapande ett självändamål 5

utan särskilt värde? Svaret ligger i förståelsen av människans inneboende nyfikenhet och i jämförelser med drivkrafterna bakom forskning. Den bärande idén med Kulturbryggan är att stimulera tillkomsten av nyskapande kultur. Denna inriktning kan tolkkas så att regeringen menar att nyskapande kultur har ett värde och att nyskapande kultur riskerar att bli lidande när Framtidens Kultur upphör med sin verksamhet. Man kan säga att regeringen markerat behovet av nyskapande kultur och att den har uppfattningen att det ingår i kulturpolitiken att staten ekonomiskt och på andra sätt bidrar särskilt till vad som benämns nyskapande kultur. Innebörden i begreppet nyskapande behöver därför analyseras och problematiseras. Den underliggande språkliga betydelsen av nyskapande är att skapa något som inte tidigare funnits. I den konkreta verkligheten måste detta tolkas i sitt sammanhang. Det nyskapande är endast nyskapande i relation till något annat, nämligen till vad som redan finns. Ett antal uppenbara kontexter för tolkningen av vad som är nyskapande kan lätt föreslås: Estetik - Nya former, nya sätt att använda färg, ljud, tempo etc. Något som till sin estetik vid åsyn, beröring, hörande etc framstår som något vi aldrig mött förut. Ofta, men inte alltid något ytterst egensinnigt och personligt. Metod nya sätt att arbeta. Processer där oväntade metoder kommer till bruk och där experimenterande spelar stor roll. Själva resultatet blir inte alltid nyskapande. Material ett ständigt vidgande fält där det mesta syns prövat men där ingen gräns finns för uppfinningsrikedomen. Teknik teknisk utveckling har alltid förändrat kultur, på alla områden. Nya möjligheter till möten med kulturarvet är ett sådant område. Nya genombrott ger nya möjligheter. Det gäller såväl tillkomstprocesser som spridning och möten med publik, och utsuddandet av gränser mellan dessa. Individ/organisation en etablerad konstnär eller organisation kan göra något för sig/den själv helt nytt, men inte nödvändigtvis nytt för omvärlden. Det kan vara första steget i en utvecklingsprocess som leder till nyskapande i ett större sammanhang. 6

Kombinationer gränsöverskridande uttrycksformer och genreupplösning är beprövade varianter av nyskapande. Området är gränslöst och vidöppet för nya försök där inte bara konsten och kulturen utgör basen. Konstellationer kombinationer av individer och kombinationer av individer och organisationer/myndigheter etc kan vara nya. Region det nya kan vara nytt för landet, för regionen, för världsdelen, för staden. Internationella utbyten och kulturella möten kan vara en viktig drivkraft och stimulans. Tidsperiod Estetik, metoder, material etc varierar över tiden och anses reflektera något i sin samtid. I och för sig beprövade uttryck kan framstå som nyskapande när de används i fel tidsperiod eller av en ny generation. Det är inte möjligt att sätta likhetstecken mellan det samtida eller det unga och nyskapande. Perspektiv Vem avgör? Är det konstnären, projektledaren, producenten, förmedlaren, publiken, finansiärerna som avgör vad som är nyskapande? Viktigt för förståelse av begreppet nyskapande inom kultur är att nyskapande gränsar till och överlappar mot forskning, inte minst konstnärlig forskning. Enkelt uttryckt så syftar all forskning till att utveckla sitt område kunskaper, metoder, material, tillämpningar. Medicinsk forskning syftar till att utveckla frisk-, hälso-, och sjukvård. Konstnärlig forskning syftar till att utveckla konsten och kulturen. Konstigare än så är det inte. Bägge forskningsområdena har som underliggande drivkraft att förbättra människors liv och samhällens funktion. Kulturbryggan är ett uttryck för liknande överväganden. Kulturbryggan svarar mot djupa mänskliga och samhälleliga behov av att utveckla förmågan att vinna kunskap om, och att tolka oss själva och omvärlden. Samtidigt är det viktigt att upprätthålla en gräns gentemot forskningen, så att Kulturbyggans medel inte ses som forskningsmedel, något som andra aktörer (Vetenskapsrådet förfogar över 50milj kr för konstnärlig forskning och forskning inom kultur och kulturarv.) har ansvar för att tillhandahålla. Det är i gränslandet mellan forskningen och det fria kulturlivet som intressanta möjligheter kan yppa sig, och där Kulturbryggan kan visa sig vara den naturliga, och kanske ibland enda möjliga risktagaren. Begreppet nyskapande kan alltså förstås mycket brett. En sådan tolkning kan rimligen betraktas som något positivt och uttrycker konstens och kulturens närmast ofattbara 7

bredd och omfattning. Det skapar dock problem för den som väntar sig tydliga definitioner och avgränsningar. Ett pragmatiskt förhållningssätt är att nöja sig med att säga att nyskapande kultur bland annat (men inte bara) är sådant som får stöd från Kulturbryggan. Det innebär att bedömningsprocessen har en mycket stor betydelse i verksamheten. En slutsats för Kulturbryggans del är att det blir viktigt att skapa bedömningsprocesser som utgår från stor öppenhet för olika tolkningar av begreppet nyskapande. Jag ser det som väsentligt att tydligt hålla fast vid stöd till nyskapande kultur som överordnat uppdrag för Kulturbryggan, och att det är just begreppet nyskapande som är det avgörande. De finns annars risk för att andra ändamål kan komma att överskugga huvudinriktningen. Exempel på sådana i och för sig goda ändamål är mångkultur, regional utveckling, tillgänglighet, barn & ungdom, tillväxt eller konstnärers villkor. Sådana områden kommer säkerligen också att kunna gynnas av Kultbryggans verksamhet, men måste förbli sekundära i bedömningsprocessen. Liknande risker finns när olika tematiska uppdrag läggs ut för olika år. Kulturbryggan bör fredas från sådan styrning, för att huvuduppdraget ska fungera och vara trovärdigt. INDIVID - INSTITUTION Var i samhällsväven finns de bästa förutsättningar för nyskapande? Svaret (eller svaren) på den frågan kommer att vara vägledande för Kulturbryggans inriktning och avgränsningar. Företrädare för både etablerade institutioner (Kulturrådet, Konstnärsnämnden m.fl.) och kulturlivet (KLYS m.fl.) menar att nyskapande ofta uppstår i möten och i gränsområden av olika slag. Man menar vidare att fri tid för utveckling av idéer är en bristvara för konstnärer som alltför ofta måste arbeta med annat än sin konst för att försörja sig. För myndigheter och institutioner som driver stora och långsiktiga verksamheter förefaller paradoxalt nog resurser för experiment och risktagning vara svårt att prioritera. Framtidens kultur har här fått spela roll som resursförstärkare när mottagaren inte förmått avsätta (eller i den egna budgetdialogen framgångsrikt argumentera för) medel till sin egen FoU-verksamhet. Det finns många, närmare bestämt drygt 50, myndigheter och andra institutioner som är verksamma inom den statligt stödda kulturpolitiken. Det är tre stora aktörer som dominerar, Kulturrådet (1,8 mdr kr), Konstnärsnämnden (121 milj kr) och Sveriges Författarfond (121 milj kr). Kulturrådet har sitt fokus på att driva dialog om kulturen 8

och fördela resurser till organisationer och institutioner, medan Konstnärsnämnden och Författarfonden fördelar stöd till enskilda konstnärer och utövare. Det går alltså att urskilja två huvudtyper av uppdrag: dels ett med inriktning på övergripande frågor, strukturer och uppföljning där stöd lämnas till konstformer och grupperingar (det jag nedan kallar det strukturella och storskaliga, dels ett med inriktning på individen, konstnären, den lilla gruppen eller det lilla bolaget ( det småskaliga ). Stiftelsen Framtidens Kulturs verksamhet har haft ambitioner och inriktning av bägge slagen, även om volymen i kronor i jämförelse med Kulturrådet och Konstnärsnämnden varit begränsad. Av 2002 års utvärdering framgår bl.a. att Framtidens Kultur lämnat bidrag i ungefär lika stor omfattning vad gäller antal, till å ena sidan myndigheter, stiftelser och företag, å andra sidan ideella föreningar och privatpersoner. Företrädare för Konstnärsnämnden menar att man tar ansvar för nyskapande och att den egna verksamheten till största delen handlar om att stöda nyskapande konst, genom stöd till konstnärer som individer. Kulturrådet som riktar sig till myndigheter och institutioner har visserligen ett intresse och ansvar att se till att bidragsmottagarna även tillgodoser behovet av nyskapande, men menar att medlen fria för detta ändamål är alltför begränsade. Här finns dock möjligheter att i den nya portföljmodellen ställa krav på regionala prioriteringar av medel till nyskapande. Regionala initiativ i denna riktning finns redan i Västra Götaland och i Skåne. Även Stockholms stad arbetar med frågan. Ett område där sannolikt mycket av grunden till nyskapande kan läggas men där Konstnärsnämnden och Kulturrådet har små möjligheter att satsa medel, är den relativt nya och småskaliga sektor där individer och mindre aktörer som inte själva är konstnärliga utövare, agerar som mäklare, underlättare, producenter, kuratorer och liknande. Ofta handlar det om individer eller sammanslutningar av individer, med en kombination av kulturellt engagemang och entreprenörsambitioner. Denna typ av aktörer kommer sannolikt att kunna stimuleras inom ramen för handlingsplanen för samverkan mellan kultur och näringsliv som med 73 milj sjösatts hos Tillväxtverket. I sammanhanget kan det vara viktigt att notera att framgångsfaktorn (andelen ansökningar av en viss kategori som beviljats bidrag) för ansökningar hos Framtidens Kultur skiljer sig markant mellan institutionella ansökningar och ansökningar från ideella föreningar och privatpersoner. I 2002 års utvärdering beviljas myndigheter bidrag i 79% av fallen och stiftelser i 66%, medan ideella föreningar lyckades i 48% av fallen och privatpersoner endast till 27%. Den främsta orsaken till denna skillnad torde vara kvaliteten på ansökan. I vad mån skillnaderna avspeglar underliggande 9

verkliga skillnader i fråga om nyskapande kvaliteter och förnyelse är oklart. Kvaliteten på ansökan är inte alltid lika med kvaliteten i projektet. En allmän iakttagelse bland dem som arbetar med bedömning av ansökningar inom det konstnärliga området, är att kvaliteten på ansökningarna och de underliggande idéerna alltför ofta är låg eller otydlig. För att ge den kommande Kulturbryggan en tydligare profil behöver ett val göras i vad mån tyngdpunkten i fråga om bidragsmottagare bör ligga åt det strukturella och storskaliga eller åt det småskaliga hållet. Mitt förslag är att tyngdpunkten bör ligga åt det småskaliga hållet, och med möjlighet för andra aktörer än konstnärer och utövare att få stöd. En liknande avgränsning görs av Allmänna Arvsfonden, som inte ger bidrag till myndigheter med mindre än att det föreligger en tydlig koppling till en ideell förening eller liknande. Den föreslagna avgränsningen motiveras av att större institutioner och myndigheter rimligen kan förväntas bättre kunna prioritera nyskapande inom den befintliga verksamheten, särkilt med tanke på att det är en strategiskt viktig fråga för i princip alla verksamheter. Nyskapande bör därför infogas i uppdraget (genom exempelvis instruktion, regleringsbrev eller särskilt uppdrag) i den mån det inte redan gör det. Detta hindrar inte att Kulturbryggan ska kunna lämna bidrag till exempelvis samarbeten mellan individer och myndigheter, men att bidraget i dessa fall företrädesvis bör riktas till den svagare parten individen/grupperingen. En fördel med den prioriteringen är att den bidrar till att ge fler aktörer i det fria kulturlivet större erfarenhet av att driva projekt och att hantera medel. Det är kompetenser som är gynnsamma för en långsiktig förbättring av konstnärers och mindre kulturaktörers möjligheter att leva på sitt arbete. Skulle Kulturbryggan öppna för omfattande direkt bidragsgivning till större institutioner och myndigheter finns en påtaglig risk för negativa undanträngningseffekter, där den egna organisationens ansvar för nyskapande urholkas och förflyttas till Kulturbryggan. Då skulle regeringens ambition att med Kulturbryggan skapa ett alternativ och ett komplement inte uppnås. Jag har (liksom sannolikt hela det fria kulturlivet) tolkat denna ambition så att det är för de aktiva kulturskaparna, främst inom det fria kulturlivet, som Kulturbryggan skall vara alternativet och komplementet. Att söka stöd hos större institutioner och myndigheter är redan en etablerad ordning och det är till detta som alternativet behövs, inte mer pengar genom befintliga kanaler. I kontakter med myndigeter inom kultursektorn framgår att man där i en del fall (men inte alla) snarare tolkar det så att Kulturbryggan ska kunna fungera som en källa för eget budgettillskott i ett pressat läge. Min 10

uppfattning är att den senare tolkningen motverkar själva idén med Kulturbryggan som ett alternativ, och att stöd till myndigheter visserligen kan ges av Kulturbryggan särskilt för samarbeten med det fria konst- och kulturlivet, men då endast i begränsad omfattning och när betydande motfinansiering föreligger. Liknande överväganden görs av ansvariga för de satsningar på nyskapande kultur, som görs i Västra Götalandsregionen och i Stockholm. Kulturrådets och Konstnärsnämndens handlingsutrymme för risktagande behöver inte ökas akut, men av pluralistiska skäl inte heller minskas utan på sikt snarare ökas. Ökningen behövs för att fylla gapet mellan vad Kulturbryggan kan bidra med och nivån på Framtidens Kulturs satsningar, inte minst vad gäller stora institutioners och myndigheters egna behöv av resursförstärkning för nyskapande. REAKTIV AKTIV PROAKTIV Under senare år har Framtidens Kultur i allt högre omfattning agerat proaktivt. Det har inneburit en rad kontakter med kommuner, landsting, institutioner och myndigheter och en serie seminarier och konferenser med syfte att öka kunskaper och förståelse för kulturens betydelse och funktion. Det proaktiva förhållningssättet har också inneburit att Framtidens Kultur själv eller genom sina bedömare tagit initiativ till projekt, som sedan erhållit bidrag. Som framgått i inledningsavsnittet var 144 av 217 projekt under 2008 av denna karaktär. Framtidens Kultur har med andra ord förflyttat sin position från att inledningsvis varit reaktiv (reagera på ansökningar) till att vara proaktiv. En stor fördel med en proaktiv verksamhet är att den kan identifiera värdefulla projekt och intressanta individer/grupper/institutioner som av olika skäl inte själva tar kontakt och att den skapar dialog mellan bidragsgivare och kulturlivet. En proaktiv inriktning höjer kompetenserna inom kultursektorn och har därmed sannolikt långsiktiga positiva verkningar för kulturlivet. En nackdel är att proaktivitet är resurskrävande, en annan att den kan uppfattas som orättvis och kotteriskapande. Ett renodlat reaktivt förhållningssätt har den fördelen att det framstår som rättssäkert och att resursåtgången för administrationen är relativt begränsad. Bland nackdelarna finns risken för att uppfattas som stelbent byråkratisk och att möjligheten till kontakt och dialog, och därmed sammanhängande möjligheter till långsiktig kompetensutveckling för alla inblandade, inte tas till vara. I fältet mellan proaktiv och reaktiv finns utrymme för en aktiv hållning. En sådan skulle kunna innebära öppenhet för dialog, både mellan kansli och omvärld och 11

mellan bedömare och sökande, utan att det skulle legitimera att Kulturbryggan skulle ta egna initiativ till projekt. Det handlar helt enkelt om en öppen och välkomnande inställning där samtalet om Kulturbryggans arbete och bedömningar sker på ett ödmjukt och lyssnande sätt, och där erfarenheter från verksamheten sammanställs och diskuteras i vida kretsar. En aktiv hållning kan dra nytta av de nätverk som fristående bedömare utgör om kontakter mellan bedömare och sökande redovisas öppet och eventuella jävsfrågor behandlas strikt i samband med beslut. En rimlig avgränsning för Kulturbryggans del skulle som jag ser det vara att arbeta reaktivt och aktivt, men inte proaktivt. En avgränsning är också av rent ekonomiska skäl tvungen. Den föreslagna årliga statliga finansieringen av Kulturbryggan är som framgått endast knappt hälften så stor som Framtidens Kulturs genomsnittliga bidragsgivning. Även om de 25 miljonerna från Kulturbryggan förväntas generera lika mycket till, från andra källor, så gällde samma sak de facto för Framtidens kultur. Det som kan jämföras är antingen de rena bidragsdelarna (25 jämfört med 57 milj kr) eller den totala projektbudgetvolymen (som endast kan uppskattas - till cirka 50 jämfört med cirka 150 milj kr eller mer enligt en försiktig uppskattning från Framtidens Kultur). Något tillskott utöver vad som tidigare funnits i systemet handlar det alltså inte om. I realiteten kommer volymen fria medel sett ur mottagarnas synvinkel att minska med minst cirka 40 milj kr eftersom kostnaden för administration etc behöver rymmas inom de 25 miljonerna till Kulturbryggan, medan dessa kostnader låg utanför de 57 milj kr som fördelats av Framtidens Kultur. (En uppskattning av driftskostnaderna för Kulturbryggan tyder på en årlig kostnad på cirka cirka 5,5 milj kr, att jämföras med Framtidens Kultur vars driftskostnader var 9,7 milj kr 2008. Mer om ekonomin i ett senare avsnitt.) Det är osannolikt att andra aktörer redan till 2011 ska kunna öka sina insatser på kulturens område för att kompensera ett bortfall om 40 milj kr. Med dessa förutsättningar är det svårt att se hur Kulturbryggan både ska kunna vara en framsynt, aktiv och djärv bidragsfördelare och samtidigt ansvara för proaktiva verksamhet riktad mot det etablerade och storskaliga. Kulturbryggan måste välja, för att inte bli kraftlös. Kulturbryggan bör arbeta reaktivt och aktivt. Proaktiva och strukturellt inriktade insatserna för utveckling av kulturlivet och dess etablerade organisationer och aktörer bör inte läggas på Kulturbryggan utan stärkas hos Kulturrådet. 12

RISKKAPITAL Frågan om tillgången på kulturellt riskkapital är central. I detta sammanhang förstås risken i första hand vara konstnärlig och inte ekonomisk. Det betyder inte att ekonomiska övervägande lämnas utanför bedömningsprocessen, men att förväntningar på kortsiktig ekonomisk vinst i den mån den kan existera, är lågt ställda. De traditionella aktörernas utrymme för experiment och risktagande är enligt dem själva begränsat, inte främst på grund av bristande ambitioner, utan av brist på fria pengar. Den allra största delen av Kulturrådets resurser är intecknade i givna verksamheter. Detsamma gäller för många kommunala och regionala aktörer. För Kulturrådets del uppskattar man i budgetframställningen inför 2010 att behovet av nya fria medel för nyskapande och experiment är minst 60 milj kr, alltså mer än dubbelt så mycket som regeringen anvisat till Kulturbryggan. Konstnärsnämnden å sin sida, menar att man redan idag i huvudsak satsar på nyskapande och betonar att avgränsningen är strikt individuell mot enskilda konstnärskap men att det finns luckor avseende bland annat kulturer (exempelvis i storstädernas förorter) som inte är synliga ur de etablerades synvinkel. Kritiker menar att Konstnärsnämnden är alltför inriktad mot unga och tämligen oprövade konstnärer och att medelålders relativt etablerade konstnärer och den potential till nyskapande som de äldre har, prioriteras ner. När det gäller karaktären på de projekt som fått stöd av Framtidens Kultur är bilden tämligen entydig i 2002 års utvärdering. 58% av projekten bedöms av bidragsmottagaren vara antingen försöksverksamhet eller förstudier och utveckling, 34% avser förnyelse av befintlig verksamhet medan endast 9% avser löpande verksamhet. Projektägarnas egen bedömning ger vid handen att 75% av projekten är antingen ganska eller i hög grad nyskapande. Någon utomstående bedömning av dessa variabler föreligger inte, inte heller jämförande data från projekt eller individer som erhållit stöd från Kulturrådet eller Konstnärsnämnden eller andra offentliga bidragsgivare. Det är med andra ord svårt att på grundval av statistiska data dra slutsatser om i vad mån Framtidens kultur på något avgörande sätt profilerat sig annorlunda i fråga om bl.a. riskbenägenhet, än redan befintliga statliga eller kommunala bidragsgivare. Det som framgår av 2002 års utvärdering är att projekt stödda av Framtidens Kultur också fått bidrag från kommuner i 48% av fallen, från län eller region i 34% av fallen och från statlig myndighet i 33% av fallen. Bidragsmottagarna menar i de flesta fallen att Framtidens Kulturs beslut om bidrag kom först och banade väg för övriga finansiärer. I det sammanhanget har de obyråkratiska vd-besluten spelat en stor roll genom att kunna helfinansiera tidiga 13

skeden i projekt, så att större tydlighet kunnat nås. Denna uppfattning delas av Framtidens Kulturs ledning. I ett stort antal fall har med andra ord de mer traditionella aktörerna följt efter i ett andra skede och gjort liknande bedömningar och val som Framtidens Kultur. Framtidens Kulturs funktion som komplement och alternativ kan rimligen sägas vara stor och också tolkas som i stor utsträckning baserad på finansiell styrka. Frågan är i hur hög grad detta kan komma att gälla även för Kulturbryggan. Hög risk innebär större andel misslyckanden. Det är väl känt att misslyckanden vare sig det sker inom konsten eller inom naturvetenskaplig forskning eller andra områden, ofta leder till fortsatt utveckling och så småningom till värdefulla och fungerande resultat. Nyckeln till utveckling är att lära av misstagen. I misstagen ligger värdefull kunskap, som inte hade skapats på annat sätt. Därför sätts citationstecken i fortsättningen kring misslyckande. Om Kulturbryggan ska utgöra ett komplement och ett alternativ inte bara i finansiell utan också i innehållslig bemärkelse är det angeläget att verksamheten ges en inriktning som skiljer sig från de traditionella aktörernas inte bara vad gäller avgränsningar av mottagarkretsen. Det kan tydligast göras genom en större riskbenägenhet. För att ge legitimitet åt satsning på högt konstnärligt risktagandet är det angeläget att Kulturbryggan har en trovärdig urvalsprocess och en fortgående dialog både med de etablerade bidragsaktörerna och med företrädare för det fria konst- och kulturlivet, framför allt kulturskaparnas organisationer. Denna dialog måste ske med stor integritet för att undvika partskompromissade minsta-gemensamma-nämnare positioner. Kulturbyggan måste våga lägga de första pengarna i idéer som andra aktörer är obenägna eller oförmögna att ta risken för. Det betyder att osäkert men intressant initieringsarbete måste kunna helfinansieras av Kulturbryggan. Bedömningsprocessen behöver utformas så att den kan fånga upp sådant som inte alltid syns från de etablerade institutionernas synvinkel. En förutsättning för att våga detta är att både Kulturbryggan och omvärlden ser misslyckanden som källa till kunskap och utveckling och har metoder för erfarenhetsåterföring. En sådan ambition innebär inte att risktagning enbart ska förknippas med sådant som ligger utanför existerande kulturinstitutioners synfält. Det är därför viktigt att markera att Kulturbryggan har sin huvudsakliga inriktning mot det professionella kulturlivet och inte mot amatörkulturen. Denna avgränsning är helt nödvändig av resursskäl och med tanke på att betydande resurser redan idag riktas till amatörkulturen på andra vägar (främst folkbildning och ungdomsverksamhet), även om statens ansvar för amatörkulturen kan sägas vara en smula oklart. Omfattning och volym av 14

ansökningar i ett system som skulle omfatta alla tänkbara former för konstnärlig och kulturell verksamhet på alla nivåer skulle vara långt mer än oöverstigliga i relation till de medel som Kulturbryggan kommer att förfoga över. Däremot bör mycket väl möten mellan amatör- och professionell kultur kunna få stöd från Kulturbryggan eftersom det i detta möte kan finnas goda förutsättningar för nyskapande. Här finns ett spännande fält där många kan bli delaktiga. Gränsen mellan professionell och amatör är flytande och svår att dra, inte minst på grund av den svaga försörjning som många verksamma inom kultursektorn har. Gränsdragningen måste bli föremål för överväganden av Kulturbryggans ledning. FINANSIERING Även om det är attraktivt att tänka sig en lösning där Kulturbryggans 25milj kr matchas av minst lika mycket till i form av fria pengar från olika källor, att disponeras av Kulturbryggan i en gemensam pott med de statliga medlen, så är den samstämmiga bedömningen från alla jag talat med, att en sådan utveckling för närvarande är högst osannolik. De pengar som kan matcha Kulturbryggans, är i allt väsentligt projektdestinerade. Donatorer som skulle vilja placera betydande ej öronmärkta medel i en Kulturbryggefond är sällsynta. Kulturbryggans verksamhet bör därför ur finansiell synvinkel inriktas mot att ge legitimitet åt projekt som därmed får lättare att attrahera annan finansiering på projektnivå, och som där matchar de statliga medlen. Samtidigt bör emellertid Kulturbryggan ändå skapa förutsättningar för att ta emot donationer och långsiktigt arbeta för att annat fritt kapital än det statliga tillförs verksamheten på en övergripande nivå. En Kulturbryggefond bör därför skapas, något som utvecklas i avsnittet om organisation. INRIKTNINGENS INVERKAN PÅ HELHETEN Med tanke på att kulturell aktivitet i Sverige är en rik och levande blandning av stort och smått, av nytt och gammalt, av privat och offentligt och med tanke på att svenskar i hög grad vill och också faktiskt tar del av kulturen som deltagare, skapare och medskapare är frågan vilken plats Kulturbryggan kan inta utifrån den föreslagna inriktningen och de skisserade avgränsningarna. En möjlig utveckling är att Kulturbryggan kan utgöra en förändringskraft, på så sätt att det ur verksamheten då och då kan förväntas komma dugliga projekt som har långsiktiga möjligheter och därför tvingar andra finansiella aktörer att ompröva sina fördelningsbeslut. För att få plats med något nytt inom en given budgetram behöver något gammalt tas bort. Denna dominoeffekt kommer sannolikt att märkas både på nationell och lokal nivå. Den kommer stundtals att bli synlig i förhandlingar inom ramen för portföljmodellen genom att behovet av förnyelse får konkretion i form av 15

faktiska nya och framgångsrika projekt och verksamheter, som pockar på resurser. Även om omprövningar av resursfördelningar kan vara plågsamma, är de jag talat med om saken överens om att den förändringskraft Kulturbryggan kan representera, i grunden är positiv och önskvärd. Den småskaliga inriktningen och avgränsningen till reaktivt och aktivt förhållningssätt där en stor del av bidragen riktas till de enskilda och små aktörerna, ger förutsättning för ett stärkande av de svaga i mötet mellan små och stora strukturer. Ett sådant utfall ligger i linje med regeringens vilja att förbättra konstnärers möjlighet att leva på sin verksamhet. Stödformer och kriterier för bidragsgivning Mot bakgrund av den föreslagna inriktningen bör Kulturbryggan alltså i hög grad inriktas på småskaliga aktörer och på konstnärligt risktagande. Stöd för utveckling, experiment och försöksverksamhet bör därför prioriteras, liksom stöd som stimulerar enskilda konstnärer och grupperingar och möten mellan dessa och olika aktörer inkluderande större institutioner och myndigheter. För att undvika ett fruktlöst jagande efter ytliga nymodigheter behöver stöden också till en väsentlig del, men inte bara, premiera brobyggande och samverkan mellan gammalt och nytt, mellan ungt och gammalt mellan obundet och etablerat, mellan individer och organisationer. Kvalitetsbegreppet bör vara generellt vägledande och uttryckas genom peer-reviews i bedömnings- och beslutssystem. Kulturbryggan ska kunna stöda seriösa kuratorer, entreprenörer och producenter m.fl. när dessa driver nyskapande projekt. Ett stöd som enbart premierar de första riskfyllda stegen i en projektidés liv, innebär av naturliga skäl risk för återvändsgränder. Vissa projekt fullföljs inte när de visar sig inte motsvara upphovspersonernas eller de tilltänkta brukarnas förväntningar. Det ingår som en självklar och oproblematisk del i riskstrategin. Bekymmersamt är att andra projekt vissnar trots goda kvaliteter när tillräcklig finansiering av själva genomförandet inte går att få fram. Det är därför viktigt att ett initialt stöd för utveckling och experiment kombineras med en möjlighet att återkomma för delfinansiering av projektgenomförandet. Eventuellt bör en sådan möjlighet i vissa fall utformas som en garanti som beslutas i ett tidigt skede. En sådan garanti bör lämnas restriktivt och vara villkorad med att andra finansiärer deltar i tillräckligt hög grad. Om en ev garantin kopplas till initiativtagaren (som i normalfallet är en enskild konstnär, grupp av konstnärer eller en kurator eller producent eller liknande) blir initiativtagaren med stor sannolikhet mer kapabel att attrahera annan finansiering. Villigheten hos etablerade aktörer att satsa på nyskapande projekt ökar sannolikt om 16

projektet är tillräckligt utvecklat och prövat och om dessutom den sökande har med sig en ekonomisk garanti. Stödet stimulerar därmed samverkan mellan individer och etablerade strukturer och möten mellan gammalt och nytt. Företrädare för Framtidens Kultur menar emellertid att garantier inte är nödvändiga eftersom goda projekt ändå fått sin finansiering när Framtidens Kultur tagit första steget och kvalitetsstämplat projektet. Det är dock en osäker utsaga eftersom man aldrig prövat garantier och därför inte har något jämförelsematerial. En position som kvalitetsstämplare måste i alla händelser erövras över tiden och kan inte helt säkert förväntas föreligga från start för Kulturbryggan. För att uppnå både initiering, utveckling och genomförande är det min bedömning att två stödformer behövs: - Ett initieringsstöd som i första hand ges till individ eller sammanslutningar av individer. Initieringsstödet kan hel- eller delfinansiera den första fasen i arbetet med projektet. Initieringsstöd till större institutioner och myndigheter bör endast lämnas undantagsvis och då som delfinansiering. - Ett genomförandestöd som i vissa fall lämnas som en garanti för delfinansiering för ett eller maximalt två års projekttid. Genomförandestödet kan sökas av individ, sammanslutningar av individer och av institutioner och myndigheter i samverkan med individer eller sammanslutningar av individer. Den föreslagna modellen ställer krav på fungerande tekniker för hantering av den ekonomiska osäkerhet som uppstår i ett garantibaserat stödsystem. Frågan om garantier är komplicerad. En garanti skapar behov av tekniker för redovisning och hantering i bokslut av fonderade medel som avsätts för garantier. Osäkerhet om i vilken omfattning garantierna verkligen utfaller ställer krav på strikt och tydlig hantering, och att statsmakten ger utrymme för rimligt flexibla avsättningar till kommande garantiutfall. Inrättandet av en särskild Kulturbryggefond dit både garantimedel och eventuella externa donationer kan föras kan vara en möjlighet att hantera detta. Denna fråga utvecklas i avsnittet om organisation. Det är min uppfattning att de gynnsamma effekterna av ett återhållsamt garantisystem överväger dess nackdelar, under förutsättning att frågan kan hanteras i relationen mellan Kulturbryggan och staten, och omprövas över tiden. 17

En preliminär översiktlig sammanställning av de föreslagna stödformerna och deras föreslagna kriterier ser ut som följer: INITIERINGSSTÖD syftar till att fördjupa och utveckla en projektidé till ett stadium där de konstnärliga, praktiska och ekonomiska förutsättningarna för ett lyckat genomförande klart kan bedömas. Initieringsstöd helfinansierar normalt utvecklingsarbetet när det beviljas till individ eller sammanslutning av individer eller den företagsform dessa verkar genom. För initieringsstöd riktat till större institutioner eller myndigheter krävs motfinansiering på förslagsvis minst 50%. Beslutat initieringsstöd kan avvika både uppåt och neråt från ansökt belopp. Ett maxbelopp för initieringsstöd bör fastställas av Kulturbryggans ledning, förslagsvis 150 tkr. Det genomsnittliga stödet kan förväntas ligga under 100 tkr. Kriterier vid bedömningen föreslås vara: Projektidén bedöms ha förutsättningar att utvecklas till ett nyskapande konstnärligt projekt av hög kvalitet De som ska genomföra projektet bedöms ha goda professionella förutsättningar att lyckas Budgeten för utvecklingsarbetet ger skälig ersättning till de medverkande Det är sannolikt att andra finansiärer bedömer osäkerhet och risk som alltför stor i detta skede GENOMFÖRANDESTÖD Syftar till att underlätta genomförandet av projekt som erhållit initieringsstöd från Kulturbryggan eller på annat sätt, och kompletterar med högst 40% finansiering från andra källor. Genomförandestöd kan sökas av individ, sammanslutning av individer eller av organisation företag eller myndighet i samverkan med initiativtagarna. Ansökan kan ske samtidigt med ansökan om initieringsstöd eller i samband med redovisning av initieringsstöd och ges i vissa fall i form av en garanti till projekt som beviljats initieringsstöd. Genomförandestödet lämnas för ett eller högst två år, villkorat med att annan finansiering erhålls. Beslutat belopp behöver inte överensstämma med ansökt belopp, utan kan vara både högre och lägre. Ett maxbelopp för genomförandestödet bör fastställas av Kulturbryggans ledning, förslagsvis 1 milj kr, från vilket Kulturbryggans styrelse ska kunna göra undantag. Det genomsnittliga stödet kan förväntas ligga kring 400 tkr. 18

Kriterier för genomförandestöd föreslås vara: Projektets nyskapande konstnärliga kvaliteter står utom tvivel Planen för genomförande inklusive dess ekonomi bedöms vara realistisk Övrig säkerställd finansiering för det första året uppgår till minst 60% och för ett ev. andra år till minst 80% Den totala finansiering täcker hela budgeten där rimliga ekonomiska villkor givits för de medverkande För att garanti ska beviljas ska projektet bedömas ha exceptionella kvaliteter. För att både möjliggöra helfinansiering av initieringsfasen i riskfyllda projekt och uppnå att Kulturbryggans 25 milj kr utgör hälften av de resurser som kanaliseras till nyskapande projekt med hjälp av Kulturbryggan, kan följande principmodell vara belysande: Kulturbryggan - principmodell för finansiering, tkr Stödform Kulturbryggans max andel Kulturbryggan Totalt Andra finansiärer Minimum Totalt per fas Initieringsstöd 100% 8 000 0 8 000 Genomförandestöd år 1 40% 8 000 12 000 20 000 Genomförandestöd år 2 20% 3 400 13 600 17 000 Kuturbryggan admin och kansli 5 600 0 5 600 Summa 25 000 25 600 50 600 Med de gjorda antagandena om ramar och genomsnittsnivåer för bidragsbeloppen kan verksamheten varje år förväntas finansiera cirka 80 initieringsprojekt och lämna cirka 30 genomförandestöd, i några fall genom garantibeslut. Vid en antagen volym om 1200 ansökningar ger det bifall på 10% av ansökningarna. MOTTAGARNAS RÄTTSKAPACITET För att kunna ta emot stöd måste mottagaren kunna agera som rörelseidkare eller som juridisk person. Inom konst- och kulturlivet är det legio med lösningar som uppfyller detta krav. Enskilda firmor, ideella eller ekonomiska föreningar, aktiebolag och stiftelser förekommer ymnigt och vanan kan sägas vara stor att hantera bidragen så att de inte uppfattas som intäkter av en privatpersons hobbyverksamhet (något som skulle skapa skattemässiga komplikationer). Det som kulturbyggan emellertid behöver ha beredskap för är de sannolikt fåtaliga fall där projektet är intressant, men rättskapaciteten hos mottagaren oklar. I sådana lägen behövs stöd och råd från Kulturbryggan till de sökande, för att skapa fungerande lösningar. 19

Samverkan med andra aktörer Det är angeläget att Kulturbryggan för dialog med framför allt Kulturrådet, Konstnärsnämnden och regionala finansiärer om synen på nyskapande, på utvecklingen inom olika konst- och kulturområden och för erfarenhetsåterföring. Här finns stora möjligheter att utveckla kunskap om hur olika stödformer och bedömningsprocesser fungerar och kan förbättras. Nya nätverk kan byggas och kontakt med delar av det fria konst- och kulturlivet, som inte självklart är synliga för alla aktörer, kan leda till att de kan göra sig hörda och sedda. Samverkan av detta slag kan sannolikt bli särskilt viktig med tanke på att det i flera regioner nu pågår försök med att avsätta särskilda medel för nyskapande kultur (exempelvis i Västra Götalandsregionen i form av stödformen Frispel, och i Stockholm med Innovativ kultur ). Allt fler aktörer kommer gradvis att ställas inför likartade frågeställningar och problem, och gemensamma samtal kan ge vägledning och bygga både samsyn och särarter. Man kan lära av varandra utan att nödvändigtvis kopiera varandra. I samverkan krävs stor vaksamhet så att de etablerade aktörernas benägenhet att ta egna risker inte minskar och att bedömningen av vad som är nyskapande kultur, inte centraliseras till Kulturbryggan eller till någon annan aktör. Någon samverkan i form av gemensamma diskussioner om specifika bidragsansökningar bör inte förekomma, inte ens informellt. Pluralismen skulle i så fall riskeras och Kulturbryggans roll som alternativ och komplement skulle urholkas. Möjligen uppstår behov av att stämma av och kontrollera uppgifter om medfinansiering med andra aktörer, i syfte att motverka dubbelfinansiering. En annan viktig aspekt på den föreslagna fokuseringen på individer/grupperingar och initiering är att de sökandes förmåga att agera entreprenörsmässigt i många fall behöver stärkas. Kulturbryggan bör därför samverka med Tillväxtverket för att finna former där regeringens handlingsplan för samverkan mellan näringsliv och kultur kan ges konkretion med anknytning till Kulturbryggan. En sådan konkretion skulle kunna ha formen av erbjudande om entreprenörsinriktade utbildningar arrangerade regionalt eller av organisationer/institutioner med anknytning till kulturlivet. 20

Det är min bedömning att Kulturbryggan behöver finna former för en kontinuerlig dialog om arbetsformer och om tolkningen av begreppet nyskapande kultur med företrädare för både etablerade kulturinstitutioner och det fria kulturlivet. Kulturbryggan behöver också finna former för dialog med Tillväxtverket i frågor som rör kultur, näringsliv och kulturellt entreprenörskap. För att underlätta dessa kontakter bör regeringen ge Kulturrådet, Konstnärsnämnden, Sveriges Författarfond och Tillväxtverket samt andra relevanta myndigheter i uppdrag att samverka med Kulturbryggan. Bedömningsprocessen De urvalsmetoder som Kulturbryggan tillämpar måste åtnjuta stort förtroende hos kulturlivet för att fungera som avstamp för projekten. En trovärdig urvalsprocess gör det lättare för andra finansiärer att engagera sig i projekten. Ett traditionellt system med ett antal handläggare som samlar in synpunkter och bereder ärendena bedöms som både tungrott och kostnadskrävande. De mest näraliggande huvudalternativen är därför antingen ett konsulentsystem eller ett arbetsgrupps/referensgruppssystem av något slag. Filminstitutet har goda erfarenheter av det konsulentsystem som 1993 ersatte ett system med arbetsgrupper (nämnder). Kulturrådet och Konstnärsnämnden använder arbets- och/eller referensgrupper, där de förra är beslutande och de senare rådgivande. Framtidens kultur har arbetat med ett friare referensgruppssystem, s.k. ad Hoc grupper. KONSULENTER En konsulent är i detta sammanhang en person anställd på tidsbegränsat mandat och med makt att ensam föreslå eller fördela medel inom en given ram. En fördel med konsulentsystemet är att beslutsfattarna/rådgivarna blir synliga och personlig dialog möjlig, något som kan vara särkilt viktigt vid avslag. En annan fördel, som dock i praktiken kan ifrågasättas, är konsulentsystemets möjlighet att lämna personliga avtryck och profileringar i urvalen. En nackdel med konsulentsystemet är att det kräver stora arbetsinsatser och därmed är kostsamt. För Kulturbryggans del ligger knappast ett sådant system inom ekonomiskt räckhåll. ARBETS/REFERENSGRUPPER Fördelen med arbetsgrupps/referensgruppssystem är att de innebär möjlighet till diskussion och inhämtning av olika synpunkter inför beslut. Ett visst mått av 21

förankring sker när flera individer är delaktiga i besluten. Bland nackdelarna finns att systemet tenderar att bli tungrott och att risker finns för kotteribildningar och kohandel något som kritiker påpekat om bl.a. det gamla nämndsystemet inom filmen. AD HOC GRUPPER Som en kombination av de bägge systemens goda sidor kan Framtidens Kulturs system med ad hoc personer ses. Det betyder ett digitalt stött system med individer som var för sig utifrån sakkunskap bedömer projekt utan att träffas. Liknande metoder finns också inom den akademiska världen där sakkunnigbedömningar av forskningsprojekt och tjänsteansökningar sker på motsvarande sätt. De goda erfarenheterna från Framtidens Kulturs urvals- och bedömningsprocess är till stor ledning för Kulturbryggan. Det är min bedömning att ett sådant system med referenspersoner också bör kunna fungera bra för Kulturbryggan. En variant av ad hoc processen är att i ett andra steg låta ett urval ansökningar bli föremål för en samlad hearing. Vid hearingen ges de sökande möjlighet att fördjupa ansökan och bedömarna tillfälle att ställa frågor. Stockholms Innovativ Kultur har en sådan process där de utvalda projekten presenteras under en dag och där alla som valts ut får möjlighet att lyssna och delta i samtalet om sitt eget och de andra projekten. Vid hearingen kan man inspireras av varandras projekt och nya kontakter etableras. Det är en intressant modell som emellertid på nationell nivå har några nackdelar. För det första blir den utvalda projektvolymen rimligen betydligt större än vid en regional avgränsning och resurserna som krävs att hantera detta omfattande. För det andra finns en konkurrensaspekt där sökanden kan förväntas vara tveksamma till att avslöja sina idéer och affärshemligheter för andra vid en sådan hearing. Det är min uppfattning att ett förfarande med sållning för hearing av en utvald grupp ansökningar, inte lämpar sig för en nationell verksamhet av Kulturbryggans typ. För att hantera ett system som bygger på en två-filig lösning initierings- resp. genomförandestöd - och dessutom i vissa fall utfärdar garantier, behövs i princip fyra olika varianter av beslutsprocess: ENBART INITIERINGSSTÖD Fyra tillfällen per år. Ansökningarna lämnas in elektroniskt via nätet och görs läsbara för bedömare, som på nätet gör sina rekommendationer. Projekten lottas på bedömare. Varje projekt granskas av en eller, i oklara fall två, bedömare. Kansliet sammanställer rekommendationerna och de prioriteringar som följer av dessa, tillför egna kommentarer och gör underlaget tillgängligt på nätet för Kulturbryggans 22

styrelse, som fattar beslut per capsulam via nätet. Snabbhet i hanteringen är viktig och tiden från sista ansökningsdag till beslut bör därför inte överstiga fyra veckor. Mot denna tämligen enkla hantering kan invändas att det är just i initieringsfasen som grunden läggs till ett projekt och att därför noggrannhet behövs vid bedömningen. En eller i vissa fall två bedömare kan ur den synvinkeln sägas vara för lite. I avvägningen mot snabbhet och enkelhet är det dock min mening att en omfattande bedömning med tre eller fyra bedömare i initieringsskedet skulle innebära risker för tvehågsenhet och strömlinjeformning av besluten. En spretig och personlig profil på besluten är som jag ser det att föredra framför risk för likformighet. Tröghet och kostnader talar dessutom för en enkel hantering. INITIERINGSSTÖD MED GARANTERAT GENOMFÖRANDESTÖD Två tillfällen per år i samband med behandling av ansökningar av genomförandestöd. Samma rutin som för initieringsstöd, med tillägget att minst två bedömare per ansökan ska yttra sig oberoende av varandra och dessutom ta ställning till om garanti är motiverad. Kansliet sammanställer och tillför egna kommentarer. Underlaget delges styrelsen elektroniskt men behandlas in plenum. Tiden från sista ansökningsdag till beslut bör inte överstiga åtta veckor. Denna ordning där garantiansökningar behandlas vid hälften så många tillfällen som initieringsstöd, och att de kräver dubbelt så lång handläggningstid, bör kunna motverka en eventuell inflation i garantiansökningar. GENOMFÖRANDESTÖD Två tillfällen per år och minst två bedömare per projekt. Projekten lottas på bedömare som granskar ansökningarna och yttrar sig via nätet. Kansliet sammanställer och tillför egna kommentarer. Underlaget delges styrelsen elektroniskt men behandlas in plenum. Tiden från sista ansökningsdag till beslut bör inte överstiga åtta veckor. GARANTIUTFALL Frågan om garantin ska falla ut för ett projekt behandlas löpande av Kulturbryggans kansli. Den kvalitativa och innehållsliga bedömningen görs enligt det föreslagna systemet endast när det gäller initieringsstöden, garantibeslut och genomförandestöd som inte baseras på garantier. Ikraftträdande av garantier bedöms administrativt av kansliet. Tanken är att när väl projektidéen fått initieringsstöd och garanti för genomförandestöd, ska projektets genomförande inte vara föremål för annat än en bedömning av de praktiska och finansiella förutsättningarna. Projektets upphovspersoner ska inte behöva uppleva någon osäkerhet vad gäller Kulturbryggans bedömning av innehåll och inriktning. Man ska heller inte behöva uppleva något som 23

kan uppfattas som förmynderi eller överprövning av projektets egna konstnärliga beslut. Däremot måste projektet prövas mot de villkor som uppställts i garantibeslutet, bland annat vad gäller förekomsten av annan finansiering. Bedömningen av huruvida garanti ska utfalla görs därför med fördel av Kulturbryggans kansli. Mitt förslag är att Kulturbryggans urvalsprocess vad gäller det föreslagna initieringsstödet, garantierna och genomförandestödet byggs upp på ett sätt som liknar Framtidens Kulturs ad Hoc-grupper, medan bedömningen av garantiutfall inom ramen för Kulturbryggans föreslagna genomförandestöd görs av Kulturbryggans kansli. Någon löpande och mindre formell handläggning liknande hanteringen av Framtidens Kulturs s.k. vd-medel föreslås inte. Skälen är att en sådan ordning, även om den av många uppfattas som smidig, skulle riskera att undergräva Kulturbryggans trovärdighet och legitimitet. BEDÖMARNA OCH POOLEN Bedömarna är sakkunniga individer från de olika konst- och kulturområdena. Överlapp med medlemmar i Kulturrådets eller Konstnärsnämndens referens- eller arbetsgrupper får inte förekomma. Förslag till kompetensområden som till dels går in i varandra är: Sceniska konstformer Musik Bild och form Konst, kultur och ny teknologi Litteratur och tidskrifter Rörliga bilder Arkitektur och design Kulturarv Kompetensområden och dess avgränsningar och antal bör bli föremål för kontinuerliga omprövningar och omformuleringar. Någon kvotering av medel för varje område ska inte göras. Den som söker ska inte avkrävas en placering av projektet i fack (Det finns bara ett fack: nyskapande.), utan ombedjas att markera vilket eller vilka kompetensområden som man önskar att bedömaren ska vara förtrogen med. 24

Mandattiden för bedömarna bör inte vara längre än genomsnittligt två år och personerna föreslås bytas ut i en förskjuten rotationsordning. På så sätt kan både en viss kontinuitet och förnyelse åstadkommas och kotteribildningar motverkas. Antalet individer i Kulturbryggans bedömargrupp behöver vara tillräckligt stort så att minst tre eller fyra individer kan anses ha kompetens att bedöma ett specifikt projektområde. Det totala antalet aktiva bedömare behöver därmed vid varje tillfälle vara i storleksordningen 30 personer. Bedömarna föreslås av kansliet och utses genom beslut i Kulturbryggans styrelse från en pool av individer som nominerats av en begränsad krets av organisationer av paraplykaraktär. Denna krets kan vidgas eller minskas över tiden. Exempel på sådana organisationer är: KLYS, SHR, MKC, Sv Museer Riksförbund, Hembygdsförbundet. Framtidens Kultur bör ges möjlighet att nominera referenspersoner. En intressant möjlighet som bör undersökas, är huruvida paraplyorganisationer i de andra nordiska länderna (eller till och med utanför Norden) skulle kunna ges möjlighet att nominera bedömare till poolen. Utländska bedömare kan tillföra nya perspektiv och står ofta utanför de dominerande kretsarna av inflytelserika personer i Sverige. Även kansliet har rätt att nominera personer till bedömarpoolen. Det är i nomineringsprocessen som grunden läggs till Kulturbryggans legitimitet och verklighetskontakt. Möjligheten att ha en öppen nomineringsprocess via Kulturbryggans hemsida kan te sig lockande men bör undvikas med tanke på den arbetsbörda och osäkerhet om kvaliteten på de nominerade som då skulle bli fallet. Enbart deltagande i poolen innebär information om och uppdateringar av Kulturbryggans verksamhet men ger ingen ersättning, medan aktiva referenspersoner arvoderas. Poolen bör utgöras av minst 60 individer varav alltså cirka hälften är aktiva. Nominering till poolen varar i två år, sedan krävs en ny nominering. Ett rimligt system bygger på att projekten lottas på bedömare (av tre eller fyra möjliga) och att dessa sedan utan inbördes kontakt gör skriftliga rangordningar som sammanställs av Kulturbryggans kansli inför beslut i dess styrelse. Kulturbryggans ledning ges möjlighet att föreslå en egen rangordning i de fall den avviker från referensgruppernas. Varje bedömare (inklusive ledningen i de fall bedömningen avviker från referensgruppens) gör dessutom skriftliga kommentarer kring de fem högst rangordnade projektförslagen. Förslag till avvikelser och justeringar efter kontakt med en sökande är här möjliga. Referenspersonerna kan alltså vara aktiva och på så sätt bredda Kulturbryggans kontaktytor. Kommentarerna görs tillgängliga för de sökande och ligger till grund för ev. uppföljande samtal. Processen sker med IT-stöd så att distansarbete möjliggörs och pappershantering minimeras. En viktig del i arbetet med referenspersonerna är att efter förebild från Framtidens Kultur, samla 25

dessa personer regelbundet en gång om året, för gemensamma diskussioner och samtal om verksamheten. Ett modernt ärendehanteringssystem behöver etableras eftersom Framtidens Kulturs för sin tid moderna system nu är mindre ändamålsenligt. Nordisk Kulturfond har ett sådant system baserat på Framtidens Kulturs arbete och som sannolikt relativt enkelt kan modifieras för Kulturbryggan. Systemet bör utvecklas för att underlätta uppföljning, analys och forskning. Organisation I prop 2009/10:3 anger regeringen att man ämnar inrätta en bidragsordning, vilket inte självklart medför att en ny självständig myndighet för förmedling av bidrag behöver skapas. En förlängning av Stiftelsen Framtidens Kulturs verksamhet kan möjligen spontant ses som det enklaste, men den vägen torde vara stängd i och med att stiftelsekapitalet nu är förbrukat och verksamheten därmed inte längre kan drivas på sätt som krävs enligt lagstiftningen för stiftelser av denna typ, med mindre än att en betydande förmögenhetsmassa tillförs. Att skapa en särskild myndighet med uppgift att fördela medel skulle innebära en stor administrativ bas i relation till tillgängliga resurser. Andra alternativ behöver därför övervägas. Valet av organisatorisk hemvist bör styras av inriktning och avgränsningar i verksamheten. Av stor betydelse är regeringens intentioner att skapa ett komplement och ett alternativ och att detta får organisatoriskt uttryck och ges trovärdighet. Att flytta pengar till en existerande institution eller myndighet kan riskera att uppfattas som en förstärkning av den ordinarie verksamheten vid denna institution/myndighet, och därmed sätta i tvivel Kulturbryggans förmåga att agera självständigt. I 2002 års utvärdering av Framtidens Kultur (liksom i olika andra kommentarer) talas om det stora värdet av beslutsfattande på armlängds avstånd från etablerade system. En kärnfråga för valet av organisationsform är därför hur Kulturbryggan kan ges en hög grad av självständighet och oberoende samtidigt som den på ett för medborgarna betryggande sätt hanterar skattemedel och donationer. Tre alternativ ska här analyseras: Dockning till befintlig myndighet Insamlingsstiftelse Aktiebolag med vinstbegränsning Alternativet ideell förening har utelämnats eftersom det saknas lagstiftning som reglerar ideella föreningars verksamhet och det därmed uppstår osäkerhet om insyn 26

och säkerhet i hanteringen av medlen. Dessutom förefaller en organisationsform som bygger på föreningsmedlemskap svårhanterlig, med tanke på den föreningsdemokratiska apparat som då skulle behövas. DOCKNING En dockning till befintlig myndighet innebär att Kulturbryggan inte behöver bygga upp en egen myndighetsadministration (registratur, redovisning, IT, HR etc). Här finns uppenbara ekonomiska fördelar. Nackdelarna ligger i frågor kring självständighet och oberoende. Oavsett vilken myndighet som får uppdraget behöver Kulturbryggan därför förses med en egen ledning som garanterar integritet, både inåt och utåt. Uppdraget bör därför ha en egen styrelse/ledningsgrupp/nämnd vars ordförande och ledmöter utses av regeringen och ordföranden samtidigt kan ingå i värdmyndighetens ledning eller styrelse. Snabbhet och litenhet bör vara vägledande med tanke på uppdraget och inriktningen. Styrelsen bör därför vara liten med kanske fem ledamöter inklusive ordföranden. Mandatperioden för ledamöterna bör vara två år och saxade, medan ordförandeposten bör ha en längre mandatperiod för att skapa god kontinuitet, förslagsvis tre eller fyra år. (För önskvärda kompetenser hos styrelseledamöterna, se nedan under kansli, bemanning och kompetenser ) Styrelsen/ledningsgruppen/nämnden utser direktör för Kulturbryggan. Direktören svarar inför sin ledningsgrupp och inte inför värdmyndighetens chef. Direktören har personalansvar för Kulturbryggan och anställer dess personal. Kulturbryggans ekonomi hålls skild från värdmyndighetens och samhörigheten har tekniskt formen av intern upphandling av administrativa tjänster och lokalhyra etc. Som intressant, om än inte helt jämförbar förebild finns Allmänna Arvsfonden, där själva arvfondsdelegationen utgör en myndighet, men där Kammarkollegiet svarar för kanslitjänsterna. Det fungerar så att regeringen i regleringsbrevet till Kammarkollegiet anger en ram inom vilken Kammarkollegiet kan disponera medel ur allmänna arvsfonden för kanslitjänsterna. Arvsfondens personal är därmed formellt anställd av Kammarkollegiet. Den skisserade ordningen med dockning, innebär en möjlig komplikation för värdmyndigheten eftersom dess suveränitet vad gäller de verksamheter man formellt ansvarar för riskerar att bli otydlig. Detta kan medföra oklara ansvarsförhållanden och skapa friktion internt. Ett exempel är ett tänkt fall av övertalighet på grund av arbetsbrist, där en omplacering skulle kunna innebära att personal på Kulturbryggan 27

måste lämna arbetet till förmån för en på värdmyndigheten övertalig. Det skulle slå sönder ett litet och noggrant rekryterat team, med stor risk för kvalitets- och effektivitetsförluster i Kulturbryggans verksamhet. Det är väsentligt att tidigt etablera en samsyn med de fackliga organisationerna i denna fråga. Den föreslagna ordningen riskerar också att skapa oklarhet i relation till departementet när budgetdialog eller motsvarande ska föras. Arrangemanget har karaktären av myndighet i myndighet, och kan ge merarbete. Den symboliska innebörden av valet av värdmyndighet ska inte underskattas. En association till etablerade stora myndigheter som Kulturrådet eller Konstnärsnämnden skulle säkerligen sätta ifråga trovärdigheten i regeringens ambition att skapa ett alternativ. Det mest neutrala skulle sannolikt vara Kammarkollegiet. INSAMLINGSTIFTELSE En insamlingsstiftelse är en stiftelse där stiftarna avser att göra upprop för insamling av medel till ett visst ändamål (Stiftelselagens kap 11). Om staten själv eller tillsammans med någon annan aktör skulle organisera Kulturbryggan som en sådan stiftelse skulle det markera önskan att få fram fria medel från andra källor än staten, att fördelas av Kulturbryggan. Det är sannolikt mer attraktivt för en donator att ge pengar till en stiftelse än till en myndighet. De springande punkterna är om det finns aktörer som är villiga att medverka till stiftandet och aktörer som kan tänkas lämna donationer av betydelse för Kulturbryggans verksamhet. En möjlighet är att Stiftelsen Framtidens Kultur tillsammans med regeringen skapar denna stiftelse och samtidigt överför eventuella återstående medel från Framtidens Kultur till Kulturbryggan. En sådan överföring torde vara förenlig med stadgarna för Framtidens Kultur. I stadgarna för insamlingsstiftelsen kan statens inflytande tillförsäkras bl.a. genom ändamålsangivelser och regler för hur styrelsen utses. Frågan om vilka donationer som i övrigt skulle kunna komma ifråga ska ses långsiktigt. Donationerna behöver inte (och kommer sannolikt inte) att uppgå till 25 milj kr årligen utan mindre donationer kan kombineras med sedvanlig projektfinansiering från olika aktörer. (Se illustrativ skiss över modeller, bilaga.) En fördel med insamlingsstiftelsemodellen är att den står utanför förvaltningslagen och därför tillåter en lägre grad av administration, och därmed lägre kostnader än vad som skulle bli fallet för en myndighet. I takt med uppbyggnaden av donationsmedel möjliggörs också en stigande grad av ekonomiskt oberoende. En sådan utveckling är 28

dock osäker, med tanke på svårigheten att attrahera donationer till konstnärligt och kulturellt osäker verksamhet. En nackdel med insamlingsstiftelsemodellen är att den kan framstå som onaturlig för staten, som normalt skapar resurser genom beskattning, avgifter och statligt företagande och inte genom insamlingsverksamhet. En annan nackdel är att det i stiftelser är svårt att justera ändamål och att vidga kretsen av stiftare om så skulle bli önskvärt. Stiftelser, när de väl skapats, är i princip fastlåsta i sin ursprungliga form, vilket rimmar illa med syftet att stimulera nyskapande och därmed förändring och utveckling. En tredje nackdel är att modellen innebär att det blir svårt att utnyttja de administrativa synergierna i dockningsalternativet. Outsourcing av administrativa tjänster kan vara billigare än en helt egen administration, men inte nödvändigtvis lika kostnadseffektivt som dockning. AKTIEBOLAG MED VINSTUTDELNINGSBEGRÄNSNING Denna associationsform har frihet och flexibilitet som aktiebolag, men med begränsningen att vinst inte är ett primärt syfte och att ev. vinst till största delen ska återföras till verksamheten. Ett aktiebolag kan vara mottagare av statliga bidrag och privata donationer. Aktiebolaget har stor självständighet och svarar endast inför sin/sina ägare. Staten kan vara en sådan ägare till AB Kulturbryggan och därmed tillförsäkras inflytande. Andra aktörer skulle kunna träda in som aktieägare. Det kan synas som en sådan form skulle kunna vara användbar för Kulturbryggan. Som exempel på en lösning där aktiebolagsformen diskuteras för en verksamhet liknande Kulturbryggans finns Stockholms Innovativ Kultur. För närvarande är det en försöksverksamhet där bidragsbesluten fattas i Stockholms Stads Kulturnämnd. Planen är att ett antal intressenter, främst företag, ska bilda en ideell förening med ändamålet att främja innovativ kultur, och att föreningen i sin tur startar ett aktiebolag med vinstudelningsbegränsning. Tanken är att det är aktiebolaget som fattar bidragsbesluten och att föreningen utövar styrning i kraft av sin ägarroll. Föreningen tjänar som buffert mellan intressenterna och verksamheten. Av stor vikt för valet av associationsform för Innovativ Kultur, är att man tänker sig en roll utöver bidragsgivare, nämligen som affärskonsult. Tjänsterna ska bestå i stöd i affärs- och projektutveckling, förmedling av kontakter och genomförande av utbildning i kreativa metoder etc. Här finns med andra ord konkreta tjänster som genererar intäkter. Då är aktiebolagsformen relevant. Modellen är intressant och sannolikt möjlig att replikera på regional nivå. 29

Emellertid framstår aktiebolagsformen som onaturlig för Kulturbryggan eftersom rollen som affärskonsult på nationell nivå, skulle kräva stora resurser för att knyta nödvändig kompetens till verksamheten och för att bygga upp relevant kännedom om lokala förutsättningar i hela landet. Kulturbryggans verksamhet handlar inte om att leverera tjänster, produkter eller upplevelser till en marknad (exempelvis teater eller opera). Man levererar inte något som man tar betalt för och som marknaden är villig att betala för. Den marknad som skulle vara beredd att betala för AB Kulturbryggans tjänster i form av riskkapitalsatsningar är sannolikt i det närmaste obefintlig. Däremot skulle Kulturbryggan mycket väl kunna stödja uppbyggnaden av lokala eller regionala verksamheter av samma typ som Innovativ Kultur, och där exempelvis Tillväxtverket sedan skulle kunna bidra till genomförandet. SLUTSATSER Sammanfattningsvis kan sägas att ingen av de skisserade lösningarna är idealisk för Kulturbryggan. Minst ändamålsenlig måste aktiebolagsformen betraktas. I valet mellan dockning och insamlingsstiftelse väger som jag bedömer det de principiella nackdelarna med stiftelseformen tungt. Det talar för dockningsmodellen, som då förutsätter ett grannlaga val av värdmyndighet och för utformningen av dockningen. För att värdmyndighetsmodellen ska lyckas krävs också att kompetensen och egenskaperna hos ledningarna för värdmyndigheten och Kulturbryggan är lämpliga för konstruktionen. Prestigelöshet, helhetssyn och samarbetsförmåga bör ses som överordnade aspekter snarare än i och för sig önskvärda faktorer som effektivitet, resultatinriktning och karisma. Fungerande exempel på denna modell är ALMA, Nämnden för Hemslöjdsfrågor och Allmänna Arvsfonden. Av de tre alternativen är det enligt min mening modellen med dockning av Kulturbryggan till befintlig myndighet som är den mest lämpade. Valet av värdmyndighet och formerna för dockningen är emellertid känsliga. En dockad verksamhet kan kombineras med en fond för donationer. Frågan är då vilken befintlig myndighet Kulturbryggan skulle kunna dockas till. Ur rent saklig synvinkel skulle med fördel myndigheter som Kulturrådet och Konstnärsnämnden kunna komma ifråga. Där finns både system och kompetens för bidragshantering inom kultur. Frågan är i vad mån en sådan lösning skulle vinna acceptans inom konst- och kulturlivet. KLYS har vid samtal sagt sig kunna acceptera Kulturrådet som värdmyndighet, medan företrädare för andra organisationer (Teaterförbundet, KRO, FST m.fl.) är tveksamma till både Kulturrådet och Konstnärsnämnden som värdmyndighet. Framtidens Kultur avråder bestämt från bäggedera. 30

En alternativ dockningslösning kan tänkas uppstå om det i det nya kulturpolitiska landskapet ges möjlighet att skapa en generell värdmyndighet som kan svara för myndighetsadministration och grundläggand infrastruktur (registrator, lokaler, IT, kommunikation etc) åt flera verksamheter, som dockas till värdmyndigheten. Exempel på sådana verksamheter är Presstödsnämnden, Författarfonden och de delar av statens insatser på musikområdet, som är föremål för utredning och omorganisation. Det är en konstruktion som skulle kunna betraktas analogt med ett universitet med sina fakulteter. En sådan lösning kräver sannolikt lång och osäker beredning innan den på allvar skulle kunna läggas fram för beslut av regeringen. Ett ytterligare alternativ som förekommit i diskussionerna är att docka Kulturbryggan till en region eller att till och med låta värdskapet rotera mellan regioner. En sådan lösning är som jag ser det tveksam eftersom den i högre grad än exempelvis dockning till Kulturrådet, sätter i tvivel Kulturbryggans ambition att vara alternativ och komplement. En regional dockning öppnar för provinsiella jävsfrågor, något som skulle dra kraft från huvudinriktningen att stötta nyskapande. En möjlig lösning skulle kunna vara att under en första period på kanske tre till fem år, docka Kulturbryggan till det neutrala Kammarkollegiet, för att sedan när Kulturbryggans trovärdighet och integritet etablerats överföra verksamheten till Kulturrådet eller Konstnärsnämnden eller en eventuell ny administrerande myndighet. DOCKAD VERKSAMHET MED FOND Som en syntes av analysen kan en lösning med dockad Kulturbrygga och en av Kulturbryggan särskilt inrättad fond ses. Fonden skulle användas för ta emot donationsmedel och eventuellt också för att förvalta beslutade men ej utbetalda garantimedel. Fonden och Kulturbryggan skulle ha samma styrelse. En sådan fond förvaltas lämpligen av Kammarkollegiet. Grundplåten i fonden skulle kunna komma från ev återstående medel hos Framtidens Kultur. Se principskiss i bilaga. En utformning med fond skulle markera önskan att attrahera ej projektbundna medel från exempelvis näringslivet och privata donatorer. Denna möjlighet skulle som kulturutredningen framhåller, gynnas av en översyn av de skattemässiga avdragsreglerna. 31

Kansli, bemanning och kompetenser Ett kansli om minimum tre personer är som jag bedömer det nödvändigt för att Kulturbryggan ska fungera tillfredsställande. Lokaliseringen bör vara i huvudstaden. Utgångspunkten för Kulturbryggans verksamhet är lämpligen resurseffektivitet och flexibilitet. Organisationen ska därför vara liten. En litet kansli kan skapas med hjälp av utläggning av ordinära arbetsuppgifter som är av administrativ karaktär. Det kan ske genom antingen ett dockningsförfarande eller genom s.k. outsourcing. Vad som är viktigt är att Kulturbryggan har egna kompetenser som gör det möjligt att göra goda sammanställningar av bedömningar och för att skapa konstruktiva kontakter med målgrupperna inom konst- och kultur, med bedömarpoolen och med värdmyndighet och departement. En självklar grundförutsättning är att Kulturbryggans ledning måste ha hög kompetens för ledning och styrning av verksamhet och ekonomi. De funktioner som enligt min bedömning inte kan läggas utanför det egna kansliet är: Ledning daglig ledning, strategisk planering, verksamhetsutveckling, kvalitetssäkring, ekonomistyrning, personalansvar, omvärldskontakter. Det är angeläget att personen i fråga har en tydlig bakgrund från konst- och kulturlivet. Kommunikation utåtriktad och nätverksbyggande kommunikation och kontinuerlig dialog med sökande och bidragsmottagare, stärkande av sökandes förmåga att förstå och hantera Kulturbryggans villkor, redaktionellt ansvar för tryckt och nätbaserad kommunikation. Grundadministration tillgänglighet fysiskt och på telefon och e-post, vaktmästeriuppgifter, beredning av material för utlagda funktioner, databasuppdateringar och rapportering, underlag för analyser och erfarenhetsåterföring, allt annat som faller mellan stolarna. Dessa tre funktioner svarar som jag ser der mot tre heltidstjänster, med mot funktionen motsvarande kompetens. Det lilla formatet förutsätter visst överlapp, något som gynnar flexibiliteten. Arbetsvolymen kommer periodvis att kräva mer än heltider. Med en verksamhet som ska hantera cirka 1.200 ansökningar per år (baserat på uppskattningar från Framtidens Kultur, Konstnärsnämnden och Kulturrådet) och relatera till cirka 30 referenspersoner och en egen styrelse på minst fem personer, så är en bemanning om tre personer ett absolut minimum. Kulturbryggans förmåga att 32

vara nåbar för personlig kontakt är en avgörande komponent i ambitionen att vara aktiv. Då räcker inte hemsida och telefonsvarare, den som vill ha kontakt måste tillräckligt lätt kunna få möta en levande människa som har kunskap om verksamheten. Om en person reser för att hålla kontakt med hela landet, och därför inte finns att nå och en annan är sjuk, så finns en person kvar som hjälpligt kan upprätthålla tillgängligheten och klara av ev. akuta uppgifter. Tre personer är ändå en sårbar organisationsstorlek, men dockningsmodellen gör att det finns nödlösningar och back-up inom räckhåll. Utlagda/dockade uppgifter kan vara: Registratur med diarieföring Telefonväxel IT-system och support Posthantering Reception Lokalvård och lokaler Inköp Personaladministration Ekonomiadministration Juridik Lokaliseringen av kansliet hänger ihop med dels nåbarheten, dels vilken värdmyndighet som Kulturbryggan dockas till. Lättast fysisk nåbarhet för bidragssökande, referenspersoner, konst- och kulturlivets organisationer liksom för internationella kontakter, uppnås med en lokalisering till Stockholm. Sysselsättningseffekten och spin-off effekter av en lokalisering av ett litet kansli utanför huvudstaden skulle vara försumbara och merkostnaden betydande för intressenterna, varför regionalpolitiska övervägande rimligen inte bör komma i fråga. STYRELSENS KOMPETENSER Med en liten styrelse på fem personer inklusive ordförande, är det viktigt att vissa grundläggande kompetenser finns representerade. Som jag ser det är det särskilt angeläget att styrelsen inom sig har egen erfarenhet av och kunskaper om: konstnärlig forskning mäklar- och producentarbete inom konst- och kulturområdet finansiell verksamhet ämbetsmannarollen 33

Ekonomi Ett kansli med den föreslagna bemanningen och utlagda funktioner behöver en ekonomi på cirka 5,6 milj årligen, något mer under det första året, då personalrekrytering och uppbyggnad av hemsida och ärendehanteringssystem måste bekostas. PERSONAL Personalkostnaderna föreslås beräknad på en lön för direktören/kanslichefen på samma nivå som nuvarande direktören för Framtidens Kultur, cirka 75tkr per månad. Kommunikationsansvarig med hög kompetens kan säkerligen rekryteras för en lön på max 40tkr per månad och för det grundadministrativa ansvaret bör lönen kunna hamna på max 30tkr per månad. Styrelsens ledamöter bör kunna arvoderas med 20tkr per år för två sammanträden inklusive inläsning av projekt och hantering per capsulam av initieringsbeslut fyra gånger per år. Ordförandearvodet sätts till det dubbla, vilket ger ett totalt styrelsearvode om 120tkr per år vid en styrelsestorlek om fem personer inberäknat ordföranden. För de aktiva referenspersonerna föreslås ett arvode om 30tkr per år vilket ger en summa på 900tkr för 30 aktiva referenspersoner. (Varje referensperson förväntas hantera i snitt minst 40 projekt per år.) Den totala årliga lönen till kansli, styrelse och referenspersoner blir då 2.760.000kr till vilket ska läggas sociala avgifter, försäkringskostnader och tjänstepensionspremier samt personalvårdande insatser som företagshälsovård och friskvård. Den sammanlagda personalkostnaden blir därmed cirka 4,2 milj kr. Se budgetskiss nedan. INFRASTRUKTUR OCH FINANS Lokalerna bör förutom kontorsutrymmen innehålla sammanträdesrum och pausrum med pentry. En egen reception, även om den är anspråkslös, markerar självständighet. Möjlighet för sökanden att i ett avskiljt utrymme få tillgång till dokument och möjlighet att arbeta med sin ansökan bör finnas, det kan ha formen av ett litet bibliotek. Sammantaget bör 150kvm vara tillräckligt. Administrativa tjänster liksom licenser för mjukvara för ärendehanteringssystem och andra dataprogram upphandlas, liksom IT-support. Till detta kommer kostnader för energi, försäkringar, telefoni, e-post, uppkoppling och liknande. Till denna kategori har även förts kostnader för avskrivning av möbler och datautrustning, liksom finansiella kostnader förknippade med förvaltning av Kulturbryggans kapital, oavsett om det sker i en särskild fond eller ej. Tillsammans finns under denna rubrik knappt 770tkr eller 14% av budgeten. (Se budgetskiss) 34

VERKSAMHETSKOSTNADER Kansliet kommunikativa inriktning ger behov av kontinuerliga, ofta externa insatser för uppdateringar av hemsida och databas, utskick, möten etc. Bland dessa kostnader återfinns även kostnader för resor och representation. En väsentlig kostnad ligger i de återkommande evenemang som utgörs av konferenser med referenspersonerna och samverkansparter. Verksamhetskostnaderna summerar till knappt 650tkr. (Se budgetskiss) STARTKOSTNADER Kulturbryggans uppbyggnad ställer krav på rekrytering av personal och på uppbyggnad av hemsida och ärendehanteringssystem. Även om det på marknaden och hos andra aktörer finns förebilder, standardlösningar och relevanta system, så är dessa kostnader osäkra. För en noggrannare uppskattning krävs detaljstudier av tänkbara alternativ och leverantörer. Det angivna budgetutrymmet om 400tkr ska därför ses som en riktningsangivelse, där det faktiska behovet kan bli både mindre och större. Till summan ska också läggas eventuella lönekostnader för den eller de som ska arbeta med uppbyggnaden under perioden före den formella starten av verksamheten. 35

Kulturbryggan budgetskiss Personal Heltid 1 75 000 900 000 Heltid 2 40 000 480 000 Heltid 3 30 000 360 000 Styrelsen 10 000 120 000 Referenspersoner 30 000 900 000 2 760 000 LoP ink pension 52% 1 435 200 Personalvård 20 000 4 215 200 75% Infrastruktur Lokal, 150kvm 2 500 375 000 Admin supp 8 000 96 000 Ärendehanteringssystem 50 000 Energi, försäkr 20 000 Telefon, IT 100 000 Avskrivningar 25 000 Div, inkl finans 100 000 766 000 14% Verksamhet och finans Websida, drift 50 000 Databas, drift 50 000 Bildmaterial, copy 35 000 Trycksaker 75 000 Evenemang 250 000 Resor 100 000 Representation 75 000 635 000 11% Totalt 5 616 200 100% Startkostnader Personalrekrytering 100 000 Uppbyggnad hemsida 200 000 Uppbyggnad ÄHS 100 000 400 000 Totalkostnad år ett 6 016 200 36

Bilaga - Kulturbryggan olika principiella organisatoriska modeller 37

38

Bilaga - Liten ordlista Nyskapande. Enligt NE:s ordbok innebär att nyskapa att skapa som ny företeelse särsk. med avs. på ngt abstrakt. Begreppet nyskapande är problematiskt bl.a. genom svårigheterna att avgöra vad som är nyskapande. Det nya kan vara en detalj eller en helhet, det kan vara nytt för sin genre men beprövat i en annan, det kan gälla en kombination eller en enskildhet, det kan vara nytt för en aktör men inte för en annan. Graderingen av det nya i relation till något annat är vansklig, någon möjlighet till objektiv bedömning som dessutom skulle vara upprepningsbar med samma resultat, finns inte. Experimentell. Enligt NE:s ordbok innebär ett experiment ett avsiktligt framkallande av ngt förlopp vars karaktär och resultat man vill studera särsk. i naturvetenskapl. sammanhang men äv. allmännare. För att vara experimentell bör man alltså ha en plan för vad man vill studera. Det är värt att notera att det är både förlopp och resultat som spelar roll vid studierna. Kvalitet. Enligt NE:s ordbok har ordet en betydelsenyans särsk. med positiv betydelse: hög grad av goda egenskaper. Ordet kvalitet är upphovet till eviga diskussioner inom konsten och kulturen. Begreppet går knappast att definiera objektivt (även om några hävdar en absolut betydelse) utan endast möjligen beskrivas i relation till något annat (lika litet definierbart), avgränsas kontextuellt i tid och rum och förstås som ett uttryck för maktrelationer i samhället. Den av många refererade kvalitetsbeskrivningen som Harry Schein en gång formulerade sprider ett visst ljus över frågan men förflyttar egentligen bara tolkningsfrågorna ett steg i detaljeringsgrad. En viss samstämmighet råder om att det är samtalet om kvalitet som är det viktiga, inte att försöka nå enighet om innebörden. Samverka. Enligt NE:s ordbok betyder ordet handla eller fungera gemensamt för visst syfte. Samverkan har blivit allt mer viktigt som ingrediens i det mesta. I samverkan ligger möjligheten av att lära av varandra, att skapa synergier, att kraftsamla, att nå ut brett. Men här finns också risker, det finns skapandeprocesser som mår bäst av enskildhet och isolering, de är som spröda plantor som inte tål för mycket drag. Det finns därför skäl till en differentierad syn på samverkan; för det mesta önskvärd, men någon gång inte. Skapa. Enligt NE:s ordbok betyder ordet bringa till existens ur formlöst tillstånd e.d.; vanl. med avs. på ngt stort el. betydelsefullt etc. Begreppet ligger nära ordet gestalta som enligt NE betyder ge form åt idé. Hör också ihop med ordet kreativ som enlig NE avser en person som har förmåga att komma med nya idéer och förverkliga dem. Kreativ ligger i denna betydelse nära begreppet nyskapa, men det är oklart vad adjektivet nya avser i NE:s definition av kreativ är det nya idéer i relation till personen själv eller till något annat? Alla människor är eller har förutsättningar att vara kreativa, fast på olika vis och på olika områden. Entreprenör betyder enligt NE initiativkraftig och uppfinningsrik egen företagare. Redan idag är en stor andel av konstnärer och kulturutövare företagare, om än till dels ofrivilligt. Entreprenörskap bygger på kompetens och vilja att omsätta idéer till affärer. Det är en professionell och specialiserad syssla som ibland anses vara möjlig för var och en att utföra. Konstnärer och kulturutövare är i grunden professionella och specialiserade på det konstnärliga skapandet och dess processer, och inte på entreprenörskapsyrket. Större kunskaper i företagande och bättre förmåga som entreprenör kan i gynnsamma fall leda till framgång för konstnärer och kulturutövare samtidigt som det kan generera affärsverksamhet. Mötet mellan professionella entreprenörer och professionella kulturskapare och utövare, är något som behöver utvecklas och är föremål för en handlingsplan som regeringen utarbetat. 39

Kulturelit härleds från ordet elit och dess latinska ursprung electa som betyder utvald. Med elit förstås enligt NE innehavarna av de högsta positionerna i samhället, i t.ex. politiken, ekonomin, kulturen eller idrotten. Frågan är hur eliten uppstår. För att bli utvald behövs maktens stöd. Makten kan vara en regerings makt, en hög tjänstemans makt, medias makt eller kollegors makt, ibland även folkets makt i form av opinion. Folklig används enligt NE om något som tillhör de breda folklagren och är populär där; vanl. om kultur etc. Ibland ställs folklig i motsatsförhållande till finkultur som i NE beskrivs som kulturyttringar som främst uppskattas av en bildad elit gärna med klassiska inslag och i mots. till ett vidare kulturbegrepp ofta ngt nedsätt. Kulturpolitiken försöker på olika sätt tillgodose bägge sidorna, och balansen varierar över tiden. Kulturarv är enligt NE idéer och värderingar som ingår i en kulturs historia och som fungerar som en gemensam referensram. Med kulturarv menas även de äldre artefakter, byggnader och platser som anses ha betydelse för dagens människor och samhälln. Dagens kultur skapar morgondagens kulturarv. Mångfald förklaras av NE som ett stort och varierat antal med tillägget. ofta som pol. honnörsord. Ordet avser i detta sammanhang kulturell mångfald och kombineras vanligen med ordet kvalitet och utgör tillsammans argument för och en programförklaring för många verksamheter inom kultursektorn. Kan också ses som en del i den aktuella kriterieuppsättningen för stöd till kulturen. Medborgarperspektiv. Ordet saknas i NE:s ordlista. Vanligen menas att en viss verksamhet ska ses ur skattebetalarnas synvinkel snarare än från den synpunkt de verksamma (exvis konstnärerna) har. Ett nödvändigt favoritbegrepp för många politiker, och ett ord vars betydelse i debatten ofta likställs med ansvarsfullhet. Arbetsvillkor är ofta dåliga för konstnärer och kulturutövare, i bemärkelsen låg lön och svaga skyddsnät. När det gäller tillfredsställelsen i arbetet är den ofta hög vilket rimligen inte motiverar den låga lönen. Arbetsmarknaden erbjuder i liten utsträckning tillsvidare anställningar. Tidsbegränsade projekt och eget företagande är snarare regel än undantag. Egenvärde är ett ord som ibland används om kulturen. Betydelsen är oklar och användningen av ordet är ägnat att marginalisera kulturen och göra den till något som kan ställas åt sidan enligt en logik som utgår ifrån att egenvärde är mindre betydelsefullt än värde. Kulturens värde är ett mer adekvat begrepp för kulturens betydelse för mänskligt liv; som kunskap och kunskapsbärare, för tolkning och förståelse av liv och samhälle, för överlevnad. Till detta kan läggas alla de instrumentella effekterna på hälsa, tillväxt, sysselsättning, konkurrenskraft etc. Brygga. Med brygga avses enligt NE en mindre, vanligen bottenfast utbyggnad från strand avsedd att ge direkt förbindelse mellan land och djupare vatten. En brygga kan alltså förstås som något som utifrån en stadig grund utgör en väg ut i något spännande och delvis okänt. Det är med andra ord en mycket stimulerande och uppfordrande benämning på en ny stödform för konsten och kulturen. 40

Personer jag talat med: Jonas Andersson Birgitta Persson Göran du Rées Kenneth Johansson Anita Jonsson Ann Larsson Mats Wallenius Leif Magnusson Lars Amréus Karin Wallin Malin Åberg Aas Anna Söderqvist Freddy Olsson Lars Ekenborn Ulrika Källén Anna Carlsson Jan Kolk Calle Nathansson Sten Melin Chrichan Larson Peter Ekström Britt-Marie Boulogner Mariana Ekner Anders Thorén Cecilia Cavefors Jennifer Forsberg Eric Sjöström Inger Liljequist Birgitta Elfström Kenneth Olausson Mats Rolén Lars Strannegård Hans Andersson Staffan Andersson Tabea Dürr Filippa von Krusenstjerna Annika Heed Lennart Wintermyr Hans Pårup Magnus Svensson Framtidens Kultur Framtidens Kultur Professor, Göteborgs universitet Kulturrådet Kulturrådet Konstnärsnämnden Föreningen Norden Mångkulturellt Centrum Sveriges Museers Riksförbund KRO KRO KLYS KLYS KLYS KLYS Teaterförbundet Teaterförbundet SKL FST FST Örebro Konstskola HV-Skola Grafikskolan Tillskärarakademin Lunds Konst och Designskola Österlenskolan Kulturhuset RAÄ RAÄ Stockholm Innovation RJF Professor HHS Allm Arvsfonden Allm Arvsfonden Konstnär Konstnär Konstnär Konstnär Formgivare Kommunikationsansvarig, Nyckelviksskolan 41