KommunKompassen ANALYS AV REGION GOTLAND 2014 Utvärderare: Märit Melbi och Josephine Härdin
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 2 (26) Innehåll 1 Vad är Kommunkompassen?...4 2 Region Gotland kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång...5 Utvärderingen...5 Sammanfattning av resultat...5 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden...7 Område 1 Offentlighet och demokrati...7 Allmänt...7 Strategi for demokratiutveckling och information...7 Information till medborgarna...7 Information om resultat...8 Medborgardialog och deltagande...8 Motverka korruption...8 Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering...9 Allmänt...9 Strategi för brukarorientering...9 Tillgänglighet och bemötande...9 Information om service och tjänster...9 Valfrihet och påverkan...9 Brukarundersökningar...10 Systemför service-/kvalitetsdeklarationer och synpunkts- /klagomålshantering...10 Område 3 Politisk styrning och kontroll...10 System för styrning/uppföljning...11 Tydliga politiska mål...11 Uppföljning och rapportering...11 Ansvarsfördelning och roller mellan politiker/tjänstemän...11 Samspel och dialog...11 Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation...12 Strategi för ledarskap, ansvar och delegation...13 Resultatenheternas ansvar...13 Tvärsektoriellt samarbete...13 Personligt ansvar och uppdrag för chefer...13
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 3 (26) Kommunledningens kommunikation...13 Ledarutveckling...14 Område 5 Resultat och effektivitet...14 Allmänt...14 Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling...15 Kostnader och resultat i budgetprocessen...15 Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll...15 Kommunikation kring resurser och resultat...15 Jämförelser...15 Extern samverkan...15 Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik...16 Personalstrategi...16 Rekrytering...16 Attraktiv arbetsgivare...17 Kompetens- och medarbetarutveckling...17 Individuell lönesättning...17 Arbetsmiljöarbete...17 Mångfald...17 Område 7 Verksamhetsutveckling...18 Strategiskt kvalitetsarbete...18 Metoder och verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling...18 Lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan...19 Kreativitet och innovationer...19 IT-stöd...19 Område 8 Kommunen som samhällsbyggare...20 Strategier för samhällsbyggande...20 Samarbete med civilsamhället...20 Samarbete med kulturlivet...20 Stöd till näringslivet...20 Internationella kontakter...21 Hållbar utveckling...21 4. Översikt av poängfördelning...22 5 Kortfakta om Region Gotland...26
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 4 (26) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder verktyget sedan år 2002. Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utveck-lingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida. Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering Politisk styrning och kontroll Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare. En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar, hänvisas i rapporten till kommuner som kan ses som förebilder inom olika områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 5 (26) 2 Region Gotland kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Utvärderingen Utvärderingen av Region Gotland genomfördes i oktober år 2014 och var regionens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Sammanfattning av resultat Nedan visas Region Gotlands totaltpoäng samt poängfördelningen per område. 100 Region Gotland 2014-551p 80 60 61 72 78 66 63 69 68 74 40 20 0 I nedanstående diagram illustreras Region Gotlands profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medelvärde av kommuner som utvärderats sedan 2010 enligt Kommunkompassen. Observera att kommunens resultat inte är direkt jämförbart med kommuner som utvärderats före år 2010. Om man vill göra en ungefärlig sådan jämförelse så visar erfarenheten att man kan lägga på 80-100 poäng till det resultat som nu erhållits. I diagrammet nedan görs jämförelsen med kommuner som utvärderats fr.o.m. 2010.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 6 (26) 8. Kommun som samhällsbyggare 7. Verksamhetsutveckling 1. Offentlighet och demokrati 100 80 60 40 20 0 2. Tillgänglighet och brukarorientering 3. Politisk styrning och kontroll 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 5. Resultat och effektivitet 4. Ledarskap, ansvar och delegation Gotland Genomsnitt Jämförelser Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida www.skl.se/kvalitet. Här finns även ett sökverktyg för att hitta bland annat goda exempel från olika kommuner. Kommun Kompassen 2,0 Gotland 2014 Genomsnitt 53 st Gotland 2010 1. Offentlighet och demokrati 61 52 44 2. Tillgänglighet och brukarorientering 72 55 63 3. Politisk styrning och kontroll 78 67 68 4. Ledarskap, ansvar och delegation 66 55 70 5. Resultat och effektivitet 63 57 63 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 69 56 63 7. Verksamhetsutveckling 68 52 33 8. Kommun som samhällsbyggare 74 66 70 Totalt 551 460 474
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 7 (26) 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati Rubriker Strategi for demokratiutveckling och information Information till medborgare Dialog och medborgarmedverkan Etik motverkan av korruption Poäng 61 Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig Gotlänningarnas åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfter fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Strategi for demokratiutveckling och information Region Gotland har ingen tydlig strategi för demokratiutveckling och det återspeglas i de konkreta arbetet. Partierna har ett stort ansvar men Regionen kan göra mer. Det handlar om att ha uttalade ambitioner med deltagande, öppenhet och inflytande. Det är bra att bjuda in till dialoger, promenader, caféer, aktiviteter på sociala medier etc men det räcker inte. Erfarenheter visar att det finns grupper man inte når via inbjudningar. Information till medborgarna Information och kommunikation till invånarna är prioriterade områden som fastställts i en policy och som fungerar relativt väl. En utveckling kan vara fler förenklade dokument som exempelvis den populariserade årsredovisningen. Det är enkelt att få kontakt med politikerna och de flesta handlingar inför sammanträden finns tillgängliga på webben men bör kompletteras för att bli fullständigt. Exempelvis går det inte att hitta alla delårsrapporter. Det är positivt att RG ger ut flera publikationer riktade till invånarna.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 8 (26) Information om resultat Legitimitet för demokratin skapas primärt genom tillit till att systemet levererar det som är sagt. Information om vad invånare får för skattepengarna är helt nödvändig. Den förenklade årsredovisningen ett pedagogiskt grepp men kanske skulle RG som deltagare i KKiK kunna utveckla den uppföljningen med komplettering av hälso-och sjukvårdsmått och redovisa till invånarna på ett användarvänligt sätt? Regionen har en mycket lättläst och informativ webb. Medborgardialog och deltagande Allt fler medborgare ger uttryck för att deras företrädare inte känner till levnadsvillkor och preferenser. Medborgardialog kan bidra till att öka kontakten med och kunskapen om medborgarna. Region Gotland har öppnat för att medborgarförslag kommer in och tas omhand. Det är lätt att nå sina politiker och RG genomför regelbundna medborgarundersökningar för att skaffa sig en bild av hur medborgarna ser på sitt liv och regionen. Men, RG behöver utveckla arbetet med deltagande och inflytande. Demokratiutveckling i syfte att stärka legitimiteten för den representativa demokratin. Funktionen säg vad du tycker är ett bra exempel på hur man kan förenkla kontakten mellan medborgare och RG. Motverka korruption Korruption handlar om att orätt skaffa sig fördelar. Ibland är det svårt att se gränserna. Fällorna är många och vi tänker inte självklart på att tjänster och gentjänster ibland handlar om korruption. RG har riktlinjer för intern kontroll, för viss försäljning och representation men korruption är subtilt så där krävs både ambitioner och kompetensutveckling. SKL erbjuder utbildning på webben som kanske kan passa att genomföra lokalt. Styrkor Ordning för medborgarförslag samt säg vad du tycker Bra kontkaktuppgifter till politiker Medborgarundersökningar Förbättringsmöjligheter Demokratiutveckling och medborgardialog Använd IT för att göra resultat och jämförelser tillgängliga Arbete för att motverka korruption
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 9 (26) Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering Rubriker Poäng Strategi för brukarorientering Tillgänglighet och bemötande Information om service och tjänster Valfrihet Brukarundersökningar Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering 72 Allmänt Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är vikta delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. Strategi för brukarorientering Strategin är tydlig i styrkort och servicepolicy. Tillgänglighet och bemötande RG har förstått betydelsen av tillgänglighet och bemötande. Dels följer man upp genom regelbundna mätningar. Vissa utbildningsinsatser görs och det värderas vid rekrytering och lönesättning. Däremot finns inga andra system för att värdesätta skicklighet i tillgänglighet och bemötande. Skulle kanske kunna fångas upp genom förnyelsepriset? Information om service och tjänster Information på webben följs upp regelbundet. I skrivande stund har jämförelser av verksamhet möjliggjorts på webben. Det är ett bra stöd för brukarna även om systemet inte är helt utvecklat ännu. Bra jobbat! Det finns en tanke om en väg in som än så länge utgörs av en utveckling av webben. Önskan är att använda internet och telefon så långt som möjligt. Erfarenheter från andra kommuner ger anledning att påminna om att en kommun inte är ett företag, personliga kontakter kan inte ersättas hur som helst med internet eller telefon. Valfrihet och påverkan Valfriheten är utvecklad och gäller så långt som möjligt i egen verksamhet och alternativ finns i annan regi. Resurserna följer brukarna.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 10 (26) Förvaltningen menar att valfriheten utmanar ekonomin i vissa fall då regionalpolitik kräver att viss verksamhet finns på flera orter. Vi uppfattade inte att brukaren ses som en resurs när det gäller tjänsternas utformning. Kanske ett kommande utvecklingsområde? Brukarundersökningar Det görs brukarundersökningar regelbundet i alla verksamheter. Det finns också en bra ordning för att följa upp och åtgärda resultaten. En utveckling skulle kunna vara att pröva nya grepp för komplettera och ibland ersätta brukarundersökningar. Många enkäter leder till viss trötthet som minskar engagemangen eller benägenheten att svara. Tilltron till undersökningar riktade till personer i beroendeställning kan också ha sina begränsningar. Systemför service-/kvalitetsdeklarationer och synpunkts- /klagomålshantering Synpunkts-och klagomålshantering hanteras i funktionen säg vad du tycker, det är bra. Där finns också en särskild ordning för hur synpunkterna tas om hand. Däremot finns inga deklarationer som beskriver vad brukarna kan förvänta sig och det är ett ställningstagande man gjort. Det enda man kan finna är en mer allmän beskrivning av vad vissa verksamheter innebär. Styrkor Brukarstrategi som fått genomslag Kommunens information på hemsidan utvecklas och följs upp regelbundet Valfrihet inom egna och andra utförare Systematiska brukarundersökningar Säg vad du tycker Förbättringsmöjligheter Arbetet med jämförelser mellan egna enheter Fortsätt utvecklingen av en väg in men glöm inte betydelsen av personliga kontakter Utveckla arbetet med brukarundersökningar för att fånga servicekvaliteten involvera brukarna Område 3 Politisk styrning och kontroll Rubriker System för styrning och uppföljning Politiska mål Uppföljning och rapportering Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän Samspel och dialog Poäng 78 Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av målstyrningen. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 11 (26) skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vid upphandling av tjänster från externa utförare bör denna spegla kommunens övergripande mål. System för styrning/uppföljning Styrningen med utgångspunkt från Vision 2025 är det gemensamma styrdokumentet som också innehåller regionalt utvecklingsprogram. Sedan många år tillämpas balanserat styrkort som följs upp i delårs-och årsbokslut. Som system är styrningen tydlig och tar ett helhetsgrepp, det finns en röd tråd men som utvärderare ifrågasätter vi ändå om inte modellen är onödigt komplicerad för att utgöra det politiska styrdokumentet. Räcker det inte med dokumentet Budget och strategisk plan? Värdegrunden uttrycks i balanserade styrkortet som delaktighet, förtroende och omtanke. Dessa beskrivs i medarbetar-och ledarpolicy och skall aktivt arbetas med på arbetsplatsträffar. Vår bild efter intervjuerna var att dessa inte kan sägas genomsyrar organisationen. Det kan ha att göra med att värdeorden inte har någon riktning. Tydliga politiska mål Målen är begripliga, uppföljningsbara och innehåller resultatindikatorer som avspeglar volym, kvalitet och effektivitet. Det gäller såväl kommunövergripande- som nämnds mål. Däremot ser vi inte något av detta i ägardirektiv till bolagen eller upphandlingsunderlag. Genom sin pedagogiska struktur har säkert det balanserade styrkortet underlättat för de förtroendevalda men gissningsvis också komplicerat bilden och minskat styrförmågan. Dels ser vi visionsmål och majoritetens viljeriktning i ett antal mål. Dels ser vi målen i respektive perspektiv i styrkortet. Förtroendevaldas förmåga att styra skulle sannolikt öka genom en städning där bara de allra viktigaste målen finns med i respektive perspektiv eller sorterat i en annan ordning. Exempelvis finns framgångsfaktorer med i budgetdokumentet och beskriver huvudsakligen processer som primärt är förvaltningens ansvar och skulle inte behöva tynga själva styrdokumentet. Uppföljning och rapportering Uppföljningen bygger på standardiserade rapporter vilket är bra. Måluppfyllelse redovisas för sig och budgeterade medel för sig, vilket är det vanligaste, men innebär också att koppling mellan resurser och uppnådda resultat är svårt att se. Den uppskattningen får man göra själv. Ansvarsfördelning och roller mellan politiker/tjänstemän Delegationer finns för ekonomi, personal etc. Eftersom några vid intervjuerna uttryckte att det finns en del frågetecken i den praktiska tillämpningen kanske man bör se över dessa. Roller och ansvar mellan politiker och förvaltning skulle kunna utvecklas mer. Förvaltningen har vid flera tillfällen upplevt att politikerna agerat på deras planhalva. Å andra sidan menar några politiker att förvaltningen vid några tillfällen underlåtit att genomföra fattade beslut och på det sättet agerar i fel roll. Samspel och dialog Det finns gott om formella arenor som i sin tur leder till att det skapas informella. Tematräffar på kulturförvaltningen är bra exempel där det finns möjlighet att samtala om t ex meningen med föreningslivet eller framtidens bibliotek.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 12 (26) För att sätta sig in i verksamheten gör politiker studiebesök, det finns resurser avsatta för det. Man har även träffar med olika brukarråd. Inom barn-och ungdomsverksamheterna tillämpar man faddersystem. Inför senaste valrörelsen upplevde verksamheten att det var allt för mycket spontana besök av politiker. För nyvalda erbjuds en 3-dagarsutbildning. För övrigt menade man att varje förvaltning utbildar sina politiker i sakfrågor. En gång om året får RS svara på en enkät huruvida man är nöjd med förvaltningens stöd. Något man bör göra till fler förtroendevalda. Styrkor Vision 2025 som också utgör regionalt utvecklingsprogram Budget o strategisk plan utgör en tydlig ryggrad för styrningen RG styrs av tydliga och uppföljningsbara mål Standards när det gäller rapportering Goda möjligheter för politiker och chefer att diskutera verksamhet Förbättringsmöjligheter Städa bland målen Övergripande VP med mål är inte synliga i bolagsstyrningen eller upphandling Undersök nöjdheten med förvaltningen hos alla politiker Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Rubriker Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Enheternas ansvar Tvärsektoriellt samarbete Personligt ansvar och uppdrag för chefer Kommunledningens kommunikation Ledarutveckling Poäng 66 Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 13 (26) Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Det finns flera styrdokument som bekräftar att det finns en strategi för ledarskap, ansvar och delegation. Resultatenheternas ansvar Delegationen är tydlig, trots det finns ifrågasättande som säger oss att det kan finnas anledning att se över dessa igen. Enheterna har frihet att omfördela resurser inom budgetram men det finns restriktioner när det gäller rekrytering och tillsättning av tjänster. I praktiken gäller restriktionerna lite olika beroende på vilken verksamhet det är. Kanske finns det behov av att titta på eventuella avsteg för att tydliggöra vad som gäller eller för att fastställa att vissa verksamheter ska vara undantagna. När det gäller frågan om under-och överskott så finns i princip ingen möjlighet att disponera. Men, även här finns undantag. Kanske inget problem men det finns säkert poänger med att tydliggöra vad som gäller och varför. Tvärsektoriellt samarbete Exempel på tvärsektoriellt arbete är Barn-Sam, ett formaliserat samarbete över gränserna, där finns såväl budget,mål och krav på uppföljning. Resursfördelning sker dock i stuprören. Regionstyrelsen har även fastställt fyra så kallade genombrottsområden som bygger på samverkan över förvaltningsgränser och organisationsgränser. Dessa följs upp regelbundet. Det vi ifrågasatte var rollfördelning mellan förvaltning och politik i detta sammanhang. Genombrottsmetod är en HUR-fråga och därmed förvaltningsansvar. Mål har politiken redan satt. Vi vill betona förvaltningens ansvar för att inte lyfta in hur-frågorna till politikerna och politikernas ansvar för att låta förvaltningen hitta formerna för att arbeta med de mål som politikerna prioriterat. När det gäller projekt (som inte alltid är tvärsektoriella) har man stöd i en projektmodell och i en webbplats för avslutade projekt. Flera menade att tydligheten i strukturen underlättat projektarbete. Vi förordar utöver detta en enkel och tillgänglig redovisning av pågående projekt som ett sätt att undvika dubbelarbete. Personligt ansvar och uppdrag för chefer Chefskontrakt med utgångspunkt från styrkortet finns, de är dock allmänt hållna. Vi frågade oss hur styrande kontrakten är. Samma sak gäller för resultatkraven i chefskontrakten. Flera påpekade i intervjuerna att kvaliteten på dialogen i samband med fastställande av chefskontraktet är mycket viktigt och det som tydliggör innehållet. Cheferna utvärderas via medarbetarenkät och medarbetarsamtal. Vi kunde inte finna några system för att på olika sätt belöna goda ledarprestationer. Kommunledningens kommunikation I budget- och verksamhetsplan finns en beskrivning av länkarna i styrkedjan. Ledningsgrupper på alla nivåer, olika funktionsnätverk. Ambitionen är att budskap ska nå ut i hela organisationen inom två veckor. En bra ambition som vi inte uppfattade att man följde upp. En av chefens viktigaste roll är att vara förebild, dvs leva som man lär. Konkreta exempel vi såg var att chefer har ambitioner att ofta vara synliga i verksamheten. Men, vi tror att detta kan vara ett spännande utvecklingsområde. När det gäller stöd till chefer som får problem har organisationen en del att erbjuda. Flera menade att det är på enhetsnivå där problemen är som störst. Kanske finns det anledning att undersöka behovet?
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 14 (26) Ledarutveckling Ledarutveckling med olika inriktningar bedrivs för blivande och nya chefer samt för de som vill utvecklas vidare eller avvecklas. Vi saknar dock chefsutveckling som tar ett helhetsgrepp och där utveckling av verksamheten ingår. Vi uppfattade att kommunledningskontoret tänker ta initiativ till en sådan. Årliga chefsdagar finns. Under intervjuerna framkom önskemål och ambitioner om att minska obligatoriska möten. Vår bild är inte att RG har fler möten än andra, snarare tvärtom. Problemet är kanske av annan karaktär, exempelvis innehåll och form på de gemensamma träffarna? Många kommuner samverkar med andra kommuner, i regionen eller med olika universitet och högskolor när det gäller ledarutveckling. Även om Gotlands geografi sätter vissa gränser kanske möjligheterna till ökad samverkan när det gäller chefsutveckling skulle vara värt att undersöka? Styrkor En ledarstrategi som uttrycks i flera dokument Delegation för budget och personal Projektmodellen Höga ambitioner med tvärsektoriellt arbete Flera ledarprogram Förbättringsmöjligheter Gör en sammanställning av samtliga pågående projekt för att minska risk för dubbelarbete Diskutera ansvarsfrågan när det gäller t ex genombrottsområdena Synliggör goda ledarprestationer lyft fram förebilder Fortsätt arbetet med ledarutveckling, kanske i samverkan med andra Område 5 Resultat och effektivitet Rubriker Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Kostnader och resultat i budgetprocessen Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Kommunikation kring resurser och resultat Jämförelser Extern samverkan Poäng 63 Allmänt Området kontroll och rapportering avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar?
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 15 (26) Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling finns, om är än inte så tydligt. Eftersom det är många mål och mål på flera nivåer är det svårt att avläsa vad som egentligen är allra viktigast. Att öka användningen av KKiK mått är en klok idé som underlättar arbetet lokalt genom avgränsning och att mätning är jämförbar med andra.. Vi tycker också att man kan fundera över målen i sig. Citat att man ska uppnå resultat av god kvalitet till kostnader i nivå med jämförbara kommuner... Ska man nöja sig att ligga på medel och ha kostnader i nivå? Kostnader och resultat i budgetprocessen Vi uppfattade inte att RG arbetar systematiskt med effektivitetsmätningar, dvs kostnader i relation till uppnådd kvalitet. Vid intervjuerna framkom att traditionen att vara kostnadsmedveten inte är så stark. RG skulle vinna på att vara mer faktabaserade i sin uppföljning av kostnader och kvalitet. T ex kostnad/betygspoäng är högre/lägre än jämförbara kommuner. Det möjliggör för konkreta förbättringsdiskussioner. Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Avvikelser följs upp i framförallt årsredovisning och delårsrapport 2. Delårsrapport 1 innehåller huvudsakligen ekonomisk information. Vi funderade över om inte de allra viktigaste verksamhetsmåtten borde följas upp i delårsrapport 1 också för att möjliggöra kursändringar i tid? Övergripande delårsrapporter var svåra att hitta på hemsidan. I årsredovisningen används färger för att indikera resultat, det är enkelt och överskådligt. Men ibland står resultat saknas, då undrar man som läsare vilken analys som gjorts och vilka åtgärder som vidtagits. Vid intervjuerna framkom att man hade problem att följa upp vissa verksamheter helt enkelt beroende på att man inte vet hur man ska mäta. En utmaning inom framförallt individ-och familjeomsorg. Ett intressant exempel när det gäller att lära av uppföljning var socialförvaltningens analysvecka, ett forum för gemensamt lärande med avvikelser som grund. Inom hälso-och sjukvården utvecklar man systematisk förbättringskunskap som ett sätt att effektivisera. Kommunikation kring resurser och resultat Än så länge finns inget sammanhållet rapporteringssystem för resurser och resultat. Ett utvecklingsområde. Förtroendevalda uttryckte också behov av att ställa mer relevanta frågor till förvaltningen. Det finns schemalagda formella arenor för gemensamma dialoger mellan politiker och tjänstemän. Även på arbetsplatsträffar diskuteras resurser och resultat. Vid intervjuerna fick vi varierande signaler om möjligheterna att kommunicera var tillräckligt Jämförelser RG arbetar bra med att jämföra sig med andra men i något mindre omfattning mellan egna enheter eller med icke kommunala enheter. Extern samverkan RG har en omfattande samverkan om t ex e-förvaltning, upphandling inom hälso-och sjukvården, om krishantering. Det finns också ett regionalt samverkansråd om frågor som rör tillväxt och näringsliv, välfärd och arbetsmarknad, högre utbildning, forskning och kompetensfrågor, internationellt arbete med betoning på EU och Östersjön samt miljö
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 16 (26) och energi. När det gäller samverkan med civilsamhället så finns det i mer begränsad omfattning. Kanske en outnyttjad potential? Styrkor Resultatmål och effektivitetsmål i styrkortet Jämförelser görs regelbundet med andra Hög grad av samverkan för att effektivisera Förbättringsmöjligheter Tydligare prioritering av resultatmål Fundera på behovet av att göra verksamhetsuppföljning även delårsrapport 1 Utveckla arbetet med mätning och uppföljning Utveckla arbetet med att kommunicera resurser och resultat Öka samverkan med civilsamhället Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Rubriker Personalstrategi Rekrytering Kompetens- och medarbetarutveckling Individuell lönesättning Arbetsmiljöarbete Mångfald Poäng 69 Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalstrategi Strategin uttrycks väl i styrkortet och personalpolicy. Strategin bekräftas genom exempelvis regelbundna medarbetarsamtal, enkäter och kompetensutvecklingsplaner. Rekrytering Genom den så kallade Kompetensplattformen ges rekrytering i RG en mer strategisk inriktning. Plattformen bygger på ökad lokal och regional samverkan med flera parter. Genom en samlad HR funktion vill man stärka möjligheterna att kvalitetssäkra rekryteringen. Med arbetsmarknadskunskap för högstadieelever, mässor mm försöker RG säkra långsiktig rekrytering.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 17 (26) Attraktiv arbetsgivare RG erbjuder friskvårdstimma och rabatt på gym. Vissa kan få kompensation om de ej kan utnyttja tiden men förmånen varierar från förvaltning till förvaltning. För en del finns möjlighet till distansjobb. RG:s presentation av olika yrken på hemsidan är intressant. Likaså deltagande på mässor och Almedalsveckan. Bra sätt att skapa bilden av att vara attraktiv arbetsgivare. Kompetens- och medarbetarutveckling Individuella kompetensutvecklingsplaner som görs årligen ger varje förvaltning en överblick. Vi saknade en årlig aggregering till övergripande nivå, information som bör ingå i en årlig omvärldsspaning. Det fanns oklarheter om den fanns eller ej. Regelbundna medarbetarsamtal genomförs och chefer får utbildning i samtalsmetodik. Något som vi uppskattade. Över 98% har genomfört samtal. Vi saknade ett system för att budgetera och rapportera kompetensutveckling. Likaså saknade vi någon slags introduktion för alla som berör uppdraget, förhållningssätt mm i RG. Individuell lönesättning I princip har alla dialog om lön, dock inte alltid separerat från medarbetarsamtalet. Generella lönekriterier finns med specifika kompletteringar inom respektive verksamhetsområde. För några år sedan utbildades samtlig personal i lönebildning och lönekriterier men inget återkommande. Det har framförts kritik mot arbetsvärderingsinstrumentet och vad det är som värderas högt respektive lågt. Kanske ett gemensamt utvecklingsområde fack/arbetsgivare? Kriterierna belönar endast individ, ej grupp. Kanske också något att diskutera? Arbetsmiljöarbete RG har ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Man upplevs följa förhandlingsskyldigheten och lösa frågorna så lokalt som möjligt. Genom medarbetarenkäten görs också en psykosocial skyddsrond. Resultatet av enkäten sammanfattas i en handlingsplan. Signaler framkom att det är svårt att hitta personer som vill vara skyddsombud. Något som kanske bör utredas? Mångfald Likabehandlingsplan finns och de mätningar som görs ska vara könsuppdelad. När det gäller konkreta insatser för att öka jämställdhet och mångfald såg vi inte så många exempel. Styrkor Förbättringsmöjligheter
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 18 (26) Övergripande personalpolicy som uttrycks i styrkort och personalstrategi Kompetensplattformen för att rekrytera Aktiviteter för att locka unga att arbeta i regionen Regelbundna arbetsmiljöundersökningar som leder till handlingsplaner Bra med könsuppdelad statistik Redovisa övergripande kompetensutvecklingsplan årligen (lär finnas) Gör kompetensutveckling viktig och synlig genom budget och uppföljning Diskutera andra metoder för att utveckla arbetsmiljön Konkretisera jämlikhets-och mångfaldsambitionerna Område 7 Verksamhetsutveckling Rubriker Strategiskt kvalitetsarbete Verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling Lärande genom omvärldsspaning och samverkan Kreativitet och innovationer IT-stöd Poäng 68 Allmänt Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, SIQ, BS, LEAN är alla standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. I den kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identifierbar mönster under senare år är att flera kommuner börjar ta fram övergripande system för att effektivisera och förbättra sin verksamhet. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för förbättringsarbete som ibland innehåller delar av de system som nämns ovan. En framgångsfaktor för ett fungerande kvalitetsarbete är att det system som används, tydligt länkar till kommunens styr- och uppföljningssystem. Strategiskt kvalitetsarbete Den strategiska planen gör tydligt att regionledningen har övergripande ansvar för verksamheternas utveckling. Till denna finns också riktlinjer för kvalitetsarbete. Detta gäller även för utvecklingen av informations-och kommunikations teknologin där det idag finns en strategigrupp. Metoder och verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling RG visar att det finns stora ambitioner med kvalitetsarbetet. I strategiska planen tydliggörs regionledningens ansvar för verksamhetens utveckling. Det finns riktlinjer för kvalitetsarbetet och arbetet hålls samman genom ett kvalitetsnätverk. Förnyelsepriset är ett initiativ som nu är väletablerat. I nästa steg såg vi behov av att utveckla kvalitetschefernas roll för att kunna ge cheferna bättre stöd.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 19 (26) Genom modeller för att driva projekt, analysera resultat och årshjulet erbjuds stöd i verksamheternas kvalitetsarbete. Kvalitetsarbetet utvärderas externt genom exempelvis Kommunkompassen, KKiK, Insikt och naturligtvis genom regelbundna brukarundersökningar. Lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan Vi uppskattade RG:s årliga omvärldsspaning som engagerar många. Skolans facebook -grupp och pedagogisk pub för att spana tyckte vi var kreativt. Många deltar i nätverk men det fanns en viss osäkerhet om vilka nätverk som passar bäst. Gotland är ju både kommun och region. Kreativitet och innovationer Även om förnyelsepriset nu är etablerat är det svårt att tala om ett system för kreativitet. Månadens förebild, utmärkelsen till en arbetsgrupp som presterar bra är ett annat exempel. Möjligtvis skulle priset och utmärkelsen kunna bli utgångspunkt för något mer heltäckande. Vi har noterat att det gjorts och görs spridda insatser för att uppmuntra kreativitet. Man söker utmärkelser i begränsad omfattning, något som skulle kunna öka. IT-stöd IT-stödet är ett område med utvecklingsbehov. Det handlar om problem med tillgång till internet, långsamma system, många inloggningar, dålig funktionalitet i befintliga system osv. En källa till energidränage som behöver åtgärdas. Kommunen har inget kompatibelt system som kopplar ihop information om exempelvis ekonomi, resultat, personal etc. IT-ansvarig finns inte representerad i koncernledningsgruppen vilket vi ställer oss frågande till. Alla anställda har i princip tillgång till dator även om vissa vita fläckar finns inom t ex hemtjänsten. Användning av surfplattor blir allt vanligare. Kanske kan de ersätta dåligt fungerande datorer? Kompetensbrist hindrar ibland IT- användning inom hälso-och sjukvården. Styrkor Tydlig ambition med kvalitetsarbetet IT-strategi finns, har utvärderats och fått gott betyg Kvalitetsnätverket med övergripande ansvar, strategisk plan och riktlinjer Strategisk omvärldsbevakning årligen Stöd i form av kvalitetsmetoder Förbättringsmöjligheter Utveckla kreativitetsarbetet vidare utöver förnyelsedagen Sök fler utmärkelser Hantera kritiken av IT-stöd Diskutera värdet och behovet av ett sammanhållande informationssystem IKT-ansvarig i koncernledning?
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 20 (26) Område 8 Kommunen som samhällsbyggare Rubriker Poäng Strategier för samhällsbyggande Samarbete med civilsamhället Samarbete med kulturlivet Stöd till näringslivet Internationella kontakter Hållbar utveckling 74 Allmänt I kommunens roll som samhällsbyggare är samarbetet med lokalsamhället i form av förenings-, kultur- och näringsliv en viktig uppgift. Likaså att upprätthålla samverkan på regional, nationell och internationell nivå. Kommunen har en viktig roll att fungera som katalysator för att olika verksamheter i den geografiska kommunen skall fungera tillsammans för att skapa attraktivitet, tillväxt och en hållbar utveckling. Strategier för samhällsbyggande Det pågår en process för regional överenskommelse med civilsamhället enligt den nationella modellen. För övriga samhällsbyggnadsområden finns regionala strategier. Samarbete med civilsamhället RG har bjudit in till stormöten i syfte att forma en gemensam strategi. Vi uppfattade att det arbetet inte riktigt funnit sina former. Genom samarbetet Tryggare Gotland finns delar av civilsamhället representerade. Vi fick inga exempel på där RG aktivt ger stöd till personer eller grupper som vill göra insatser eller bedriva verksamhet i syfte att utveckla regionen. Samarbete med kulturlivet RG tillämpar kultursamverkansmodellen. Kulturfrukost öppna för de som vill men inget speciellt kulturråd. Kulturskola med dans, film, musik och teater. Kulturpris delas ut. Stödjer tillsammans med staten internationella kulturinstitutioner som tonsättar-och översättarverksamhet samt Bergmanveckan. Genom bra överblick och samverkan initierar eller samverkar RG i en mängd kulturarrangemang. T ex Kultur i natten, Stångaspelen, Folkdansfestival och Primörfestival. Stöd till näringslivet Insikt och Förenkla helt enkelt används för att utveckla samverkan med näringslivet. RG har bildat ett näringslivsråd som har fler träffar per år. Frukostmöten, företagslots, etableringsbyrå, rådgivning är direktstöd till näringslivet. Satsningar på bredbandsutbyggnad och annan infrastruktur ska också ses som ett stöd. Kompetenshöjande aktiviteter riktade till näringslivet är utbildning i myndighetsfrågor, upphandling, energi-och klimatrådgivning samt rekryteringsfrågor.
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 21 (26) Samverkan mellan näringslivet och regionens verksamheter sker framför allt i gymnasieskolan och inom socialtjänsten med deras privata utförare. Internationella kontakter Gotland är aktiva på den internationella arenan. Vänorter i de nordiska länderna och det så kallade B7 samarbetet som består av ett antal öar i Östersjöområdet. Däremot har ingen utvärdering gjorts av de olika samarbetena, kanske något att fundera över? RG är också medlem i flera internationella nätverk, många utifrån att Gotland är handelsplats, kuststad och ö. I det sammanhanget måste vi konstatera att RG använder sin lokala prägel och potential väl. RG medverkar i några EU finansierade projekt och ett antal verksamhetsprojekt tillsammans med vänorterna. Hållbar utveckling RG har en tydlig eko-kommunprofil med gröna nyckeltal. Man har energieffektiviseringsprogram för de egna verksamheterna. Tidigare oljeberoende har på så sätt arbetats bort och energibesparingen uppgår till 15%. Fordonsparken har förnyats. 2011 fick man det så kallade EPrize som Sveriges energieffektivaste företag i offentlig sektor. Hållbarhetsarbetet är integrerat i alla verksamheter vilket gavs som förklaring till att man inte genomför så många informationskampanjer. Miljömärkning vid Almedalsveckan innebär att deltagarna kan certifiera sina arrangemang. Hållbarhet i upphandling är ett annat sätt att styra utvecklingen. Arbetet för social hållbarhet finns i dag inom ramen för Trygga Gotland. Det har inletts samtal om att arbeta förebyggande i högre omfattning. Styrkor Strategier för samhällsbyggande (kulturliv, civilsamhälle, näringsliv, hållbarhet) Starkt kulturliv med kulturskola Bra stöd till näringslivet och koll på näringslivsklimatet Aktivt internationellt samarbete och medlemskap i flera nätverk o projekt Arbetet för att minska miljöbelastningen Arbetet med Tryggare Gotland Förbättringsmöjligheter Fortsätt arbetet med regional överenskommelse med civilsamhället samt konkret samverkan Bör man utveckla en kultur panel eller liknande? Utvärdera det internationella samarbetena
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 22 (26) 4. Översikt av poängfördelning Nedanstående tabeller visar Region Gotlands resultat fördelat på delfrågor inom respektive område. 1. Offentlighet och demokrati Uppnått Max Procent 1.1 Finns en plan/strategi for demokratiutveckling och information? 8 15 55% 1.2 Hur informeras medborgarna? 14 20 68% 1.3 Hur informeras medborgarna om resultat 16 25 63% 1.4 Hur främjas medborgardialog och deltagande 20 30 66% 1.5 Etik - hur hantera korruption? 4 10 41% 61 100 61% 2. Tillgänglighet och brukarorientering Uppnått Max Procent 2.1 Finns det en kommunövergripande strategi för brukarorientering 2.2 Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? 14 15 90% 17 25 67% 2.3 Hur Informerar kommunen om service och tjänster? 11 15 72% 2.4 Hur arbetar kommunen med valfrihet och brukarens påverkan på serviceutbudet? 12 15 79% 2.5 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? 11 15 73% 2.6 Hur arbetar kommunen med systemför service- /kvalitetsdeklarationer, samt synpunkts- och klagomålshantering för medborgare/brukare? 8 15 55% 72 100 72%
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 23 (26) 3. Politisk styrning och kontroll Uppnått Max Procent 3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande avseende styrning/uppföljning? 12 15 83% 3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål 19 25 75% 3.3 Hur rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? 3.4 Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? 3.5 Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän 21 25 82% 14 20 72% 12 15 82% 78 100 78% 4. Ledarskap, ansvar och delegation Uppnått Max Procent 4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, ansvar och delegation? 4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation? 4.3 Hur beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt samarbete? 4.4 Hur tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen? 4.5 Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter? 14 15 90% 6 10 58% 15 20 75% 11 15 71% 10 20 52% 4.6 Hur bedrivs kommunens ledarutveckling? 10 20 51% 66 100 66%
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 24 (26) 5. Resultat och effektivitet Uppnått Max Procent 5.1 Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling 12 15 80% 5.2 Hur tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen 5.3 Hur arbetar kommunen med utveckling arbetsprocesser, uppföljning och kontroll 5.4 Hur kommuniceras och förs strategiska diskussioner kring resurser och resultat? 5.5 Hur aktivt används jämförelser som ett led i serviceutveckling och effektivisering? 5.6 Hur sker extern samverkan för att stärka serviceutbudet och öka effektivitet? 9 20 43% 13 20 63% 9 15 60% 13 20 66% 8 10 75% 63 100 63% 6. Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Uppnått Max Procent 6.1 Finns en kommunövergripande personalstrategi? 14 15 90% 6.2 Hur tillvaratas befintliga och hur rekryteras nya medarbetare? Kommunen som attraktiv arbetsgivare. 6.3 Hur stor vikt läggs vid kompetens- och medarbetarutveckling? 6.4 Hur sker individuell lönesättning och belöning av goda prestationer? 13 20 66% 16 25 66% 12 15 77% 6.5 Hur bedrivs kommunens arbetsmiljöarbete? 12 15 79% 6.6 Hur arbetar kommunen med mångfald, (etnicitet, kulturellt och kön)? 3 10 29% 69 100 69%
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 25 (26) 7. Verksamhetsutveckling Uppnått Max Procent 7.1 Hur beskrivs övergripande strategiskt kvalitetsarbete och serviceutveckling? 7.2 Vilka metoder och verktyg finns för kvalitets- /verksamhetsutveckling? 7.3 Hur sker lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan? 7.4 Hur arbetar kommunen med kreativitet och innovationer? 7.5 Hur arbetar kommunen med IT-stöd för att effektivisera det interna arbetet? 14 15 90% 20 25 81% 14 20 71% 9 20 46% 11 20 55% 68 100 68% 8. Kommunen som samhällsbyggare Uppnått Max Procent 8.1 Har kommunen övergripande planer/strategier för samhällsbyggande 8.2 Hur samverkar kommunen med aktörer inom civilsamhället kring utveckling av lokalsamhället? 13 15 84% 8 20 38% 8.3 Hur samverkar kommunen med kulturlivet? 17 20 84% 8.4 Vilken är kommunens roll i utveckling av näringslivet? 14 15 94% 8.5 Hur arbetar kommunen med internationella kontakter? 8 10 84% 8.6 Hur arbetar kommunen med hållbar utveckling? (miljö ekonomiskt socialt) 15 20 75% 74 100 74%
Sveriges Kommuner och Landsting 2015-01-20 26 (26) 5 Kortfakta om Region Gotland Kommungrupp enligt SKL:s definitioner 6. Turism- och besöksnäringskommuner - Kommuner där antalet gästnätter på hotell, vandrarhem och campingar överstiger 21 per invånare eller där antalet fritidshus överstiger 0,20 per invånare. (20 kommuner) Folkmängd 57 204 30/ 9-2014 Folkökning/minskning + 37 30/ 9-2014 Antal anställda Ca 6000 Partier som ingår i styret efter valen 2010 S, Mp, V