Divisionsplan

REGION NORRBOTTEN Divisionsplan 2017-2019 Division Länssjukvård Datum Divisionschef Landstingsdirektör Datum Underskrift Underskrift 1

Divisionsplan 2017-2019 La nssjukva rdens uppdrag Landstingsfullmäktiges strategiska plan, landstingsstyrelsens plan, landstingets strategier samt övriga styrande dokument som policys, regler och riktlinjer ligger till grund för Länssjukvårdens divisionsplan. Länssjukvårdens uppdrag Länssjukvårdens uppdrag är att bedriva och utveckla länssjukvård inom de opererande specialiteterna samt barnsjukvård, inklusive barnpsykiatri, bild- och funktionsmedicin, laboratoriemedicin och särskilt stöd/funktionshinder. Divisionen ansvarar även för flygambulans, helikopter samt vägambulans utanför länet. Vid utformning av all hälso- och sjukvård ska hänsyn till länets demografiska skillnader tas. I uppföljningen ska eventuella geografiska skillnader eller skillnader mellan könen synliggöras och därefter ska åtgärder vidtas. Arbetet ska också vara hållbart utifrån ekonomiska, miljömässiga, ekologiska och sociala dimensioner. Basuppdraget består av: Allmänkirurgi/Urologi Anestesi/Operation/Intensivvård Barnsjukvård Bild- och funktionsmedicin Laboratoriemedicin Länsenheten Särskilt Stöd/Funktionshinder Medicinsk strålningsfysik Obstetrik/Gynekologi Ortopedi Ögonsjukvård Öron-Näsa-Hals, käk, Syn och hörsel Onkologi med koppling till respektive berörd klinik Sjuktransporter Mer utförligt uppdrag finns beskrivet i respektive verksamhetsområdesplan. Särskilda verksamhetsuppdrag Landstingets struktur för de totala resursernas fördelning inom hälso- och sjukvårdssystemet är inte optimalt utformat utifrån perspektivet effektivt nyttjande av resurser. Landstingstyrelsen har därför särskilt prioriterat följande riktade uppdrag 2017 utöver basuppdraget: Vård av äldre Uppföljning av systematiken och resultat av införande av arbetsmetoder för kontinuitet i kontakter på rätt nivå i vården. 2

Psykisk hälsa Uppföljning av systematiken och resultat av arbetet utifrån den gemensamma handlingsplanen med särskilt fokus på barn och unga. Prevention Identifiera och utveckla metoder för förbättrat stöd för utsatta grupper. Stärka hälso- och förebyggande arbetet. Uppföljning av systematiken och resultat av arbetet med metoder i nationella riktlinjer. Utvecklingsområden Utöver de av Landstingsstyrelsen identifierade verksamhetsuppdragen har styrelsen även slagit fast följande särskilt prioriterade utvecklingsområden för 2017: Effektiva vårdprocesser - Uppföljning av systematiken och resultat av effektivisering av vårdprocessen. Digitalisering Uppföljning av systematiken och resultat av införande av invånartjänster och distansvård. Fortsatt digitalisering som verktyg för kommunikation och vård. Kompetensförsörjning och kompetensutveckling - Utveckla systematisk uppgifts-/kompetensväxling och skapa förutsättningar för rätt använd kompetens. Fortsatt utveckling av introduktion och fortbildning för alla. Skapa förutsättningar för hälsosammare arbetsplatser och ett hållbart arbetsliv. 3

La nssjukva rdens svar pa uppdragen Vision Tillsammans för Norrbotten - Bästa livet, bästa hälsan Länssjukvården Vår verksamhetsidé Vi siktar på en vård i världsklass utan köer och väntetider. Vi arbetar innovativt med modiga och kreativa lösningar. Vi arbetar dagligen med ständiga förbättringar och lägger stor vikt vid forskning och lärande. Vår verksamhetsmodell Vår verksamhetsmodell kan liknas med ett hus för att beskriva utgångspunkterna för ledning och utveckling inom Region Norrbotten och Länssjukvården. Husets grund är våra värderingar som bidrar till stabilitet och synliggör det vi gemensamt står för. Väggarna är viktiga principer för utveckling och de tre trianglarna i taket samverkar och hjälper oss att leda och utveckla hela vår verksamhet. I mitten på huset finns medarbetarna som är vår största tillgång och som ger huset liv. Varje medarbetares vilja att ständigt förbättra sitt och teamets arbete, är kraften som ska leda oss mot regionens vision som symboliseras av den blå himlen. För länssjukvården innebär det att strategisk ledning ger fokus och inriktning, daglig styrning ger stöd för en självförbättrande verksamhet och tvärfunktionell styrning innebär att patientens hela flöde är sammanhållet i form av identifierade vårdprocesser. För utförligare beskrivning av länssjukvårdens ledningssystem se bilaga 2. 4

Region Norrbotten använder balanserad styrning som modell för strategisk ledning och utveckling där verksamheterna beskrivs, planeras och följs upp utifrån fem perspektiv: Medborgare Högt förtroende för verksamheten, samt hälsofrämjande/förebyggandearbete Verksamhet inriktat på effektivitet och kvalitet i verksamheten Kunskap och förnyelse inriktat på utveckling, innovationer och långsiktig förnyelse Medarbetare inriktat på utveckling av medarbetarna Ekonomi rätt användning av landstingets resurser Resultatuppföljning Länssjukvårdens strategiska åtgärder är baserade på Landstingsstyrelsens särskilda verksamhetsuppdrag, utvecklingsområden och styrmått. Styrmått rapporteras av divisionschef till landstingsdirektör varje tertial. Divisionens och Verksamhetsområdenas strategiska åtgärder följs upp i en resultatuppföljningsmall där resultatet och kommentarerna ligger till grund för divisionens rapportering till landstingsdirektören under året. Divisionschefens dialoger Divisionschefen genomför dialoger med varje verksamhetsområde två gånger per år i syfte att följa upp resultat och planera förbättringar för att nå verksamhetens mål. Länssjukvårdens strategiska åtgärder Länssjukvårdens strategiska åtgärder 2017-2019 uppdelat på respektive perspektiv beskrivs i nedanstående tabeller. Tabellerna visar Länssjukvårdens prioriterade strategiska utvecklingsområden och strategiska åtgärder som har arbetats fram under planeringsprocessen 2016 som består av divisionsen planerings- och chefsdagar. Dessa strategiska utvecklingsområden och strategiska åtgärder sammanfaller i stor grad med många av Landsstingsstyrelsens styrmått. Återstoden av Landstingsstyrelsens styrmått och kontrollmått som är relevanta för Länssjukvården återfinns i Bilaga 1. En summering av de flest rapporterade förbättringsförslagen som identifierats under chefdagen återfinns i Bilaga 3. Verksamhetsområdena ska utarbeta för den egna verksamheten relevanta åtgärder baserade på Länssjukvårdens prioriterade strategiska utvecklingsområden och strategiska åtgärder. 5

MEDBORGARE Nöjda medborgare Förtroende för verksamheten Hållbara livsmiljöer Rubrik: Nationell patientenkät Beskrivning: I patientenkäten framkommer både de områden där patienterna upplever att verksamheten har sin styrka samt visar på utvecklingsområden inom respektive deltagande VO. Utforma åtgärder utifrån resultat från patientenkät inom respektive verksamhet. Ansvarig: Chef verksamhetsutveckling Förväntad effekt: Alla verksamheter arbetar med resultatet från patientenkäten. Sveriges bästa självskattade hälsa En jämlik och jämställd hälsa Rubrik: Utveckling av samordnat nätverk för rehabilitering och habilitering Beskrivning: Ökad samordning av länssjukvårdens resurser för rehabilitering och habilitering ur ett patientperspektiv Ansvarig: Länschef LSS Råd och Stöd Förväntad effekt: Förbättrad vård för patienter med komplexa behov VERKSAMHET En effektiv verksamhet med god kvalité En verksamhet som är jämlik/jämställd och kvalitativt likvärdig En kunskapsstyrd och säker verksamhet Rubrik: Eliminera undvikbara vårdskador med fokus på trycksår Beskrivning: Följa det nationella åtgärdspaketen för förebyggande av vårdskador. Visualisering genom införande av Gröna korset i samtliga verksamheter. Ansvarig: Chef verksamhetsutveckling Förväntad effekt: Alla patienter 70 år och äldre blir riskbedömda samt att alla verksamheter inför Gröna korset under 2017. Rubrik: Produktions-och kapacitetsplanering Beskrivning: Divisonens fokus på att åstadkomma bra flöden för patienterna kräver en noggrann planering. Verksamheterna ska planera, organisera och utföra vården utifrån patienternas behov. Genom att använda produktions- och kapacitetsplanering samplaneras resurserna optimalt. Fokus under 2017 kommer att vara en länsövergripande operationsplanering. Ansvarig: Operationsstyrelsen Förväntad effekt: Kortare vårdköer Rubrik: Standardiserade vårdförlopp Beskrivning: Andel uppfyllda tillgänglighetsmål för standardiserade vårdförlopp väntetid från välgrundad misstanke till start av behandling. Processbeskrivning med ledtider för hela patientflödet (över organisationsgränser) för att kunna skapa rutiner och därigenom korta ledtider. Där flaskhalsar hittas satsas resurser. Ansvarig: Projektledare samt bitr. projektledare SVF Förväntad effekt: Kortare ledtider i cancervården 6

VERKSAMHET Rubrik: Nyttjande av digital teknik i vårdtjänster Beskrivning: Ökat nyttjande av existerande samt utveckling av nya arbetssätt kopplade mot IT-system och tekniska lösningar. Exempelvis läkarbesök på distans, övervakning av labbutrustning på distans. Tidsbokning via nätet centraliserad betalning, ankomstregistrering av patient Ansvarig: Chef verksamhetsutveckling Förväntad effekt: Ökad tillgänglighet och minskade sjukresor Helhetsperspektiv med personen i centrum Samverkan internt och externt Personcentrerad hälso- och sjukvård och individorienterad service Rubrik: Läkemedelsberättelser till patienter Beskrivning: Alla patienter, 75 år eller äldre med fem eller fler läkemedel och utskrivna från slutenvård ska ha läkemedelsberättelser genom införande av arbetssätt enligt framtagen länsövergripande rutin. Ansvarig: Chef verksamhetsutveckling Förväntad effekt: Säkrare vård och bättre följsamhet av behandling Rubrik: Gemensamma handlingsplanen med särskilt fokus på barn och unga Beskrivning: Beskrivs mer utförligt i VO-plan Barnsjukvård Ansvarig: Länschef Barnsjukvård Förväntad effekt: Beskrivs av Barnsjukvård Divisionens egna utvecklingsområden Länssjukvårdens har valt att arbeta med perspektiven, K kvalitet, L ledtider, P produktivitet, A arbetsmiljö Rubrik: Fortsatt implementering av modern sjukvårdsledning tvärfunktionellt ledarskap Beskrivning: Utveckling av processledaransvaret inom alla verksamheter samt skapa gemensam plattform för utveckling av vårdprocessen ur patientperspektiv. Ansvarig: Länschefer Förväntad effekt: Fungerande processer med processledarrapporter. 100 dokumenterade processer med utsedda processledare. Rubrik: Information till patienten Beskrivning: Vidareutveckling av standarder för patientinformation gällande vård och behandling. Ansvarig: Chef Verksamhetsutveckling Förväntad effekt: Välinformerade patienter 7

KUNSKAP OCH FÖRNYELSE Förnyelse för framtiden Öppet förhållningssätt till utveckling och förändring Styrning av förnyelseinitiativ Rubrik: Fortsatt implementering av modern sjukvårdsledning strategiskt ledningssystem Beskrivning: Utveckling av modellen för strategisk ledning som innefattar divisionsövergripande vision, strategisk karta, strategiska indikatorer och strategiska åtgärder. Ansvarig: Chef ekonomi och planering Förväntad effekt: Tydligare styrmodell med gemensamma mål och indikatorer MEDARBETARE Attraktiv arbetsgivare Lika rättigheter och möjligheter Hållbart arbetsliv Rubrik: Effektiv bemanningsplanering och hälsosamma scheman Beskrivning: Införa en effektiv bemanningsplanering och utforma hälsosamma scheman med utgångspunkt i landstingets projekt om Effektiv bemanningsplanering och hälsosamma scheman Ansvarig: HR-chef Förväntad effekt: Målet är att förbättra arbetsmiljön, minska arbete på övertid/mertid, minska sjukfrånvaro som beror på arbetsrelaterad stress och belastning, minska behovet av inhyrd personal och öka samordningen mellan verksamheter och yrkesgrupper. Rubrik: Tydliggöra karriärvägar och införa en strukturerad introduktion Beskrivning: Implementera och synliggöra patientnära karriärvägar och skapa förutsättningar för introduktion av nya medarbetare Ansvarig: Vårdchefer Förväntad effekt: Minskad personalomsättning, stärkt arbetsgivarmärke, ökade möjligheter att kompetensförsörja Aktivt medarbetarskap Delaktiga och engagerade medarbetare Hälsofrämjande miljö Rubrik: Fortsatt implementering av modern sjukvårdsledning daglig styrning Beskrivning: Alla verksamheter ska ha infört puls/förbättringsmöten och visualiseringstavlor. Fler personer ska kunna momenten i modern sjukvårdsledning så arbetet fortgår även om de som är utbildade inte är på plats. Medarbetare ska kunna askultera och rotera hos olika VO:n och avdelningar för att lära av varandra. Ansvarig: Länschefer Förväntad effekt: En förbättrad ledning och styrning genom att fortsätta att utveckla vårt managementsystem med starkt fokus på förbättringar och lärande 8

MEDARBETARE Rubrik: Individuella utvecklingsplaner Beskrivning: Samtliga medarbetare har en individuell utvecklingsplan dokumenterad i gemensam NLLmall. Ansvarig: Närmaste chef Förväntad effekt: Minskad personalomsättning, bättre kompetensnyttjande och förbättrad långsiktig bemanningsplanering och kompetensförsörjning Rubrik: Effektivare möten Beskrivning: Ökad användning av tekniska hjälpmedel för att minska resande Ansvarig: Länschefer Förväntad effekt: Minskade resekostnader. Rubrik: Kompetensväxling - rätt arbetsuppgift på rätt nivå Beskrivning: Införa det NLL-gemensamma konceptet för systematisk uppgifts-/kompetensväxling, tillämpa metodik för kompetensbaserad rekrytering. Ansvarig: Länschefer Förväntad effekt: Tillgänglig kompetens och resurser tillvaratas på bästa sätt. RAK rätt använd kompetens. EKONOMI Ekonomi som inte belastar kommande generationer Verksamheten är anpassad till den aktuella intäktsnivån Kostnadseffektiv verksamhet Rubrik: Divisionernas handlingsplaner effekt Beskrivning: Delta i och implementera de åtgärder som beslutats av landstingsledningen avseende inhyrd personal, schemaläggning, övertid, sjukvårdsmaterial samt läkemedelsväxling. Ansvarig uppföljning/underlag: Chef ekonomi och planering Ansvariga åtgärder: Divisionschef och länschefer. Förväntad effekt: Avstannad kostnadsökning och ekonomi enligt resultatmål. Rubrik: Läkemedelskostnader Beskrivning: Genomföra växling av de läkemedel som läkemedelsgruppen beslutat om. Ansvarig uppföljning/underlag: Chef ekonomi och planering Ansvariga åtgärder: Divisionschef och länschefer. Förväntad effekt: Bryta kostnadsutvecklingen för läkemedel Rubrik: Minskat beroende av inhyrd personal Beskrivning: Införande av transparent modell för gemensam prioritering av inhyrd personal utifrån geografiskt och verksamhetsmässigt behov. Ansvarig uppföljning/underlag: Chef ekonomi och planering Ansvariga åtgärder: Divisionschef och länschefer. Förväntad effekt: Minskade kostnader för inhyrd personal 9

Ekonomisk ersättning Budget 2017 per verksamhetsområde Verksamhet Uppdrags -ers Vårdvalsers Övrigt Summa intäkter Verksamhetens kostnader Div gem kostnad Summa budget Resultatmål 2016 An/OP/IVA 4,0 4,0-279,0-275,0-10 Allmänkir/urologi 15,4 15,4-291,9-276,4-16 Obstetrik/gynekologi 11,7 11,7-163,3-151,6 0 Ortopedi 14,6 14,6-203,6-189,0-8 Ögon 5,4 5,4-75,0-69,6-3 Öron/Näsa/Hals/Käk 13,6 13,6-115,8-102,3-1 Barnsjukvård 7,2 7,2-289,3-282,0 11 Bild- och funktionsmedicin 1,8 1,8-179,1-177,2 0 Laboratoriemedicin 151,0 151,0-146,1 4,9 0 Länsenhet ssk stöd/funkt 0,4 0,4-31,9-31,5 0 Riks-och regionvård 0,0-246,2-246,2-57 Sjuktransporter 8,9 8,9-93,0-84,1-9 Länssjukvård gemensamt 1 934,8 0,4 1 935,2 0,0-55,0 1 880,2 26 Ej definierat spar Summa 1 934,8 0,0 234,4 2 169,1-2 114,1-55,0 0,0-67,0 Resultaträkning Mkr Utfall Budget 2016 2017 2018 2019 Verksamhetens intäkter 2 181,0 2 169,1 0,0 0,0 - uppdragsersättning 1 905,4 1 934,8 - vårdvalsersättning 0,0 0,0 - övriga intäkter 275,6 234,4 Verksamhetens kostnader -2 298,1-2 169,0 0,0 0,0 - personalkostnader -1 223,7-1 210,5 - övriga kostnader -1 070,8-954,6 - avskrivningar -3,6-3,9 Resultat efter avskrivningar -117,1 0,1 0,0 0,0 Ränta -0,6-0,1 Resultat -117,7 0,0 0,0 0,0 Resultatmål -67,0-67,0 10

Investeringar Mkr Ram Verksamhetsområde 2017 01 VO AN/Op/IVA 1 595 02 VO Allmänkirurgi/Urologi 1 326 03 VO Obstetrik/gynekologi 570 04 VO Ortopedi 327 05 VO Ögon 900 06 VO Öron/Näsa/Hals/Käk 812 07 VO Länssjukvård gemensamt 300 13 VO Barnsjukvård 261 21 VO Bild- och funktionsmed spec 15 570 22 VO Laboratoriemedicin 825 Totalt 22 486 LS reserv, (Akutram) 3 000 Total tilldelad ram 25 486 Internkontroll Divisionerna deltar i genomförande av beslutad internkontrollplan. Med Utredningstid händelseanalyser Leanspel utfört av alla anställda Rutin för anhörig vid sjuktransporter 11

Ekonomisk handlingsplan Särskiljda åtgärder för att skapa en ekonomi i balans och nå beslutade resultatkrav. Åtgärderna specificeras per verksamhetsområde VO Resultatmål Uppdrag kostnadsreducering Planerade åtgärder AnOpIVA -10 mnkr -4,1 mnkr Personal Inhyrd personal Läkemedel Sjukvårdsmaterial Kir/Uro -16 mnkr -16,7 mnkr Inhyrd personal Läkemedel Sjukvårdsmaterial Övriga åtgärder Ob/Gyn 0 mnkr -1,1 mnkr Personal Inhyrd personal Ortopedi -8 mnkr -5,9 mnkr Personal Inhyrd personal Övriga åtgärder Ögon -3 mnkr -6,14 mnkr Inhyrd personal Läkemedel Sjukvårdsmaterial Övriga åtgärder ÖNH -1 mnkr -1,5 mnkr Personal Inhyrd personal Övriga åtgärder Barn +11 mnkr -6,5 mnkr Inhyrd personal Läkemedel Övriga åtgärder BFM 0 mnkr -3,3 mnkr Inhyrd personal Sjukvårdsmaterial Planerad effekt -0,15 mnkr -3,67 mnkr -0,13 mnkr -0,15 mnkr -3,53 mnkr -1,50 mnkr -0,50 mnkr -11,17 mnkr +0,40 mnkr -1,50 mnkr +0,25 mnkr -3,42 mnkr -2,72 mnkr +2,56 mnkr -8,00 mnkr -0,10 mnkr -0,60 mnkr -2,24 mnkr +0,7 mnkr -0,74 mnkr -3,70 mnkr -0,65 mnkr -2,124 mnkr -3,58 mnkr -1,425 mnkr -0,26 mnkr Övriga åtgärder Lab 0 mnkr -4,5 mnkr Övriga åtgärder -4,5 mnkr LSS 0 mnkr 0 mnkr - Sjuktransporter -9 mnkr 0 mnkr - Riks och Region -57 mnkr -15,1 mnkr Övriga åtgärder -15,1 mnkr Div. gemensamt +26 mnkr 0 mnkr Summa -67 mnkr -67,52 mnkr -67,52 mnkr 12

Bilaga 1: Landstingsstyrelsens ma l och styrma tt 2017 fo r Division La nssjukva rd Perspektiv Medborgare Strategiskt mål: Nöjda medborgare Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 2 Hållbara livsmiljöer Medveten användning av förhållningssätt som bidrar till attraktiva och hälsosamma livsmiljöer, inkluderande demokrati, gröna miljöer, kollektivtrafik, miljövänliga transporter, såväl som miljöer som bidrar till ett rikt kulturliv och friluftsliv och som underlättar hälsosamma levnadsvanor. a. Antal sjukresor taxi och egen bil b. Vårdkonsultationer/behandling ar på distans i specialiserad vård a. Nytt mått b. 2015: K 206 besök M 116 besök a. Minska jmf med 2015 b. Öka jmf med 2015 a. Minska jämfört med 2017 b. Öka jämfört med 2017 a. Datalager b. Datalager DÅ 04,08 DÅ 04,08 Perspektiv Medborgare Strategiskt mål: Sveriges bästa självskattade hälsa Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 6 Hälso- och sjukvård samt tandvård tar ansvar för att identifiera våldsutsatta vuxna och barn, och i samverkan med andra (internt och externt) erbjuda stöd Antal tillfrågade om våldsutsatthet i nära relation 2015: K 1087, M 375 Öka Öka Datalager DÅ 04, 08 13

och hjälp. Perspektiv Verksamhet Strategiskt mål: En effektiv verksamhet med god kvalitet Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 7 En verksamhet som är jämlik och kvalitativt likvärdig Landstingets verksamheter erbjuds på lika villkor till alla och oskäliga skillnader i medicinska resultat beroende på geografi eller kön förekommer inte. c. Palliativ vård andel av patienter med diagnos palliativ vård som har en dokumenterad behandlingsstrategi % e. Antal anmälningar till patientnämnd om bemötande c. 2015 K 7, M 6 e. Nytt mått c.50 e. Minska c. 75 e. Halveras jmf 2015 c. Datalager e. Patientnämnd DÅ 04,08 DÅ 04,08 8 All verksamhet är tillgänglig i rimlig tid utifrån lokala förutsättningar och fördelas utifrån behov. a. Andel genomförda läkarbesök i specialiserad vård (faktisk väntetid), % b. Andel genomförda åtgärder i specialiserad vård (faktisk väntetid), % c. Andel uppfyllda tillgänglighetsmål för standardiserade vårdförlopp väntetid från välgrundad misstanke till start av behandling, % d. Andel i befolkningen som loggat in i e-tjänsterna på 1177 a. 2015: x b.2015: 63 c. nytt mått d. 18 % 2015 a.100 % inom 90 dagar b.100 % inom 90 dagar c.50% av berörda diagnoser d. 50 % a.80 % inom 60 dagar b. 80 % inom 60 dagar c. >90% av berörda mått d. 70 % Datalager Datalager Datalager 1177 DÅ 04,08 DÅ 04,08 DÅ 04,08 DÅ 04,08 14

Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 9 En verksamhet som är jämlik och kvalitativt likvärdig E-tjänster och distansöverbryggande teknik används för att erbjuda patienterna kontakt eller vård. Antal kliniker som har planerad mottagning på distans a. Specialiserad vård a.1 (rehab påbörjat) a.öka a. Öka Datalager DÅ 04,08 12 En hög säkerhetskultur genomsyrar verksamheten. Vårdskadorna halveras a. Markörbaserad journalgranskning av vårdskador 1 b. Andel läkemedelsberättelser till patienter, 75 år eller äldre med fem eller fler läkemedel, utskrivna från slutenvård, % a.2015 7,3 % b. 2015 K 47, M 47 a. <5% b. 75% a. <3% b. 100 % DÅ 08, DÅ 04,08 Perspektiv Verksamhet Strategiskt mål: Helhetsperspektiv med personen i centrum Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 13 Samverkan internt och externt Samverkan mellan specialiserad vård, primärvård och kommunal vård och omsorg intensifieras ytterligare för att åstadkomma bättre vårdprocesser och en säkrare och tryggare helhetssituation för den enskilde med särskilt fokus på äldre och utsatta grupper a. Oplanerade återinskrivningar inom 30 dagar för personer 65 år eller äldre % b Andel av vårdtillfällen där patienter varit utskrivningsklara >1 dygn (vtf i pv, psykiatri, somatik) % c. Antal SIP 2 utförda i a. 2015 K 18, M 18 b. 2015 9 c. 2015 429 a. 15 b. 7 c. Öka med 25 % jmf med 2015 (536) a. 10 b. 5 c. Ökning med 75 % jmf med 2015 (751) a. Datalager b. Datalager, Meddix sv c. Meddix öv DÅ 04, 08, DÅ 04, 08, DÅ 04, 08, 1 Mäter förekomst av skador i vården 15

Meddix öppenvård. 15 Personcentrerad hälso- och sjukvård och individorienterad service Alla individer får ett respektfullt, individuellt omhändertagande och bemötande som utgår från individens förutsättningar, resurser och hinder. Andel SIP i Meddix öppenvård där den enskilde deltagit i mötet, % 2015: 31 50 80 Meddix öv DÅ 04, 08, Perspektiv Kunskap och förnyelse Strategiskt mål: Konkurrenskraftig och närande region Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period Perspektiv Kunskap och förnyelse Strategiskt mål: Förnyelse för framtiden Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 19 Öppet förhållningssätt till utveckling och förändring Ett öppet förhållningssätt till förnyelse, lärande och utveckling samt ständiga förbättringar. Innovationer uppmuntras, utvecklas, används och förs vidare a.antal utbildade chefer och andra med utvecklingsansvar i process/ förbättringsledning, ackumulerat b. Antal idéer från medarbetare 3 a. 2016 juni: 85 b. 2015: 60 a. Öka b. Öka a. Öka b. 120 Utvecklingsavd Utvecklingsavd DÅ 04,08 DÅ 04,08 20 Landstinget är en kunskapsorganisation och en viktig utbildnings och forskningsaktör Forskarutbildade, antal K 32, M 38 Öka Öka 50 % jämfört med 2015 Utvecklingsavd DÅ 04,08 2 SIP: Samordnad individuell plan i öppen vård 3 www.ideplats.se om utveckling och innovation 16

Perspektiv Medarbetare Strategiskt mål: Attraktiv arbetsgivare Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde 25 Hållbart arbetsliv Långsiktig och hållbar kompetensförsörjning Mål 2017 Mål 2019 Extratid 4 Nytt mått Minska jämfört med 2017 eller 2016 Källa Period Datalager DÅ 04, 08 Perspektiv Medarbetare Strategiskt mål: Aktivt medarbetarskap Nr LS delmål Framgångsfaktor Styrmått Ingångsvärde Mål 2017 Mål 2019 Källa Period 28 Hälsofrämjande miljö En bra miljö med fokus på hälsa och goda arbetsförhållanden är faktorer för positiv hälsoutveckling och ett hälsofrämjande arbetsliv. Professionellt bemötande och respektfull kommunikation är grunden för goda arbetsrelationer. a. Sjukfrånvaro % c. Antal ärenden i rehab bevakningslista a. 5,4 c. Nytt mått a. 4,0 c. Minska a.4,0 c. Minska a. Datalager c. Adato DÅ 04, 08 DÅ 04, 08 4 Extratid - Övertid och fyllnadslön. Det vill säga timmar utöver aktuell sysselsättningsgrad. Innehåller: Fyllnadslön (mertid, fyllnadstid), enkel övertid och kvalificerad övertid. 17

Bilaga 2: La nssjukva rdens ledningssystem Strategiskt viktiga principer för Länssjukvårdens ledning och utveckling av verksamheten Genom att fokusera på arbetssätten förbättrar vi resultaten När vi förbättrar kvalitén förbättrar vi även leveranstider (flöden), arbetsmiljön och ekonomin. När vi förbättrar flödena så förbättras även ekonomin Produktiviteten avgörs av balansen mellan värdeskapande och icke värdeskapande arbete. Genom att minska icke värdeskapande tid ökar vi mängden vård och därmed ökas produktiviteten. Produktivitet = Mängden vård Kostnader Värdehemtagning värdet på vårdens insatser mäts i uppnådd hälsa och verksamheternas ska fokusera på att förebygga ohälsa. 18

Kärnan i divisionsens arbetssätt är följande värderingar/principer: Respekten för människan Självförbättrande verksamheter Flödesorientering Tvärfunktionell ledning och utveckling med fokus på patientens hela erfarenhet Processutveckling och kunskapsstyrning Divisionens verksamheter ska fortsätta identifiera och förbättra sina vårdprocesser. Det är i vårdprocesserna som utvecklingen av verksamheten, ur ett patientperspektiv, sker. Vårdprocesserna ska tillfredsställa patientens behov och förväntningar på tillgänglighet, kvalitet säkerhet och flexibilitet. För vårdprocessen relevanta kvalitetsregister utgör en viktig del i kunskapsstyrningen. Verksamhetschefen är processägare och ansvarar för samtliga vårdprocesser inom sitt verksamhetsområde men det är processledaren som tillsammans med engagerade medarbetare i olika funktioner identifierar, driver och samordnar förbättringsarbetet samt följer upp respektive process. I processledarens uppdragsbeskrivning finns arbetet med kunskapsbaserad vård inskrivet. Uppdraget innefattar också bevakning av den medicinska utvecklingen samt kunskapsspridning internt och externt. För ökad kvalitet och säkerhet ska verksamheterna också använda erfarenheter från avvikelser och Lex Maria-ärenden i förbättringsarbetet. Processarbetet visualiseras genom värdekompasser. I värdekompassens fyra perspektiv mäts och förbättras processens resultat avseende medicinska resultat, patientupplevda resultat, förbättring av funktionellt hälsotillstånd samt vårdprocessens resursförbrukning. Processledarnas uppdrag kan kortfattat sammanfattas till ansvar för vårdprocessernas: Kvalitet, dvs. förmågan att tillfredsställa patienternas behov och förväntningar. I detta ingår också kunskapsstyrningen Tillgänglighet med fokus på rätt flöde Flexibilitet/anpassningsförmåga till nya krav och förväntningar Effektivet, inklusive kostnadseffektivitet Personcentrering, patienten som medskapare av vården För att möta uppdragen ska divisionens verksamheter utveckla en personcentrerad vård som fokuserar på resultatet för patienten. Utgångspunkten är patientens uttalade och outtalade behov med en uppnådd hälsa som ger värdet på vårdens insatser. Detta är en naturlig del i arbetet med utvecklingen av vårdprocesserna. Daglig ledning och utveckling Ledarskap Verksamheternas chefer har en central roll i att utveckla verksamheten och driva förbättringsarbetet. Det är chefen som leder det dagliga förbättringsarbetet tillsammans med medarbetarna. 19

Självförbättrande verksamheter En viktig del i divisionen förbättringsarbete, där ca 80 % av förbättringsarbetet ska ske, är införandet av en plattform för ständiga förbättringar i samtliga delar av verksamheten, och som innefattar: Dagliga pulsmöten Förbättringsmöten Visualisering med styrtavlor Rutiner för eskalering Eskalering Planer och metoder Förbättra Hur vill vi att det ska gå? Daglig styrning Förbättringsmöte och A3 Förstå varför Lärande Utför Avvikelser Hinder Gick det som vi tänkt oss? Visualisering Produktions-och kapacitetsplanering Divisonens fokus på att åstadkomma bra flöden för patienterna kräver en noggrann planering. Verksamheterna ska planera, organisera och utföra vården utifrån patienternas behov. Genom att använda produktions- och kapacitetsplanering samplaneras resurserna optimalt. Kompetensutveckling och kompetensväxling Länssjukvården är en utpräglad kunskapsorganisation och ser ständig kompetensutveckling som en nödvändig förutsättning för hög kvalitet. Ett av divisionens prioriterade områden är att rekrytera och behålla personal vilket är starkt kopplat till möjligheterna att skapa hälsofrämjande arbetsplatser och erbjuda goda utvecklingsmöjligheter för medarbetarna. Kompetensväxling möjliggör patientnära karriärvägar genom att fördela och omfördela arbetsuppgifter på ett systematiskt sätt för att använda alla medarbetares kompetenser. Divisionen arbetar aktivt med kompetensväxling och deltar i VNS-projektet på fyra vårdavdelningar vid Sunderby sjukhus. 20

Inom ett flertal verksamhetsområden har man genom långsiktig satsning på kompetensväxling utbildat medarbetare och omfördelat arbetsuppgifter i syfte att minska ledtiderna för patienterna. Vi ser att det arbetet måste fortsätta så att våra medarbetare ges möjlighet att arbeta på toppen av sin kompetens. Ombyggnation av D/E-flygeln på Sunderby sjukhus kommer att ställa krav på fler specialistutbildade sjuksköterskor och en långsiktig strategi för kompetensutveckling kommer att kopplas till landstingets studieförmåner. Medarbetarskap Medarbetarna är vår viktigaste resurs och alla medarbetare behövs för problemlösning och förbättringsarbete i verksamheterna. Självförbättrande verksamheter där alla är delaktiga i utvecklingen av patienternas vård leder till en hälsofrämjande arbetsplats. Genom en kontinuerlig dialog och samverkan kring verksamhetens syfte, mål och behov läggs grunden till arbetsglädje och en god arbetsmiljö. Divisionens medarbetare ska känna utmaning och ansvar i sitt arbete och vi ska möjliggöra och skapa förutsättningar för personlig utveckling. Ett närvarande och coachande ledarskap ska uppmuntra medarbetarna till att uppnå sina personliga mål. 21

Bilaga 3: La nssjukva rdens fo rba ttringsfo rslag Länssjukvårdens perspektiv Länssjukvården - chefernas förslag K Kvalitet L Ledtid P Produktivitet A Arbetsmiljö VIS, viktigt med uppdaterade dokument, att gamla tas bort och att det blir lättare att hitta. Kartlägga och optimera vårdflöden inom och mellan klinikerna (patientflödet) Tydliggöra kvalitetsmått/mål, följa upp och synliggöra resultatet och använda det i förbättringsarbetet. Digitalisering av bokning och betalning, central kassa ej betalning på varje mottagning. Standarder för information till patienterna inför/efter besök/operation. Använda IT-system och tekniska lösningar. Patienter på distans, patienten själv kan göra anamnes innan besök, I-pad för patientenkäter, SMS-påminnelse inför besök och operation samt tolkhjälp. Tidsbokning och betalning via nätet, ankomstregistrering av patient, som på bilprovningen. Kompetensväxling på alla nivåer/yrkeskategorier. Mötesdisciplin/struktur och öka användningen av tekniska hjälpmedel för att minska restider eller för att nyttja restiden. Processbeskrivning med ledtider för hela patientflödet (över organisationsgränser) för att kunna skapa rutiner och därigenom korta ledtider. Där flaskhalsar hittas satsas resurser. Kompetensväxling, ex vis bedömning av remiss på rätt nivå. Rutiner/fasta ramar/processbeskrivningar för samarbete och återkoppling över organisationsgränserna kring patientens flöde. Fler personer som kan momenten i modern sjukvårdsledning så arbetet fortgår även om de som är utbildade inte är på plats. Tydlig patientinformation för rätt förväntningar (på eget språk, för synskadade osv) Central bokningsfunktion för operation och per länsklinik för besök. Landstingshatten på både internt och externt, känna och visa stolthet över arbetsplatsen. Satsa på marknadsföring för att attrahera ungdomar att välja vårdyrket. Schemalösningar med flexibla arbetstider, hälsosamma scheman och semesterplanering. Askultera och rotera hos olika VO:n och avdelningar lära av varandra. Satsa på introduktion för all ny personal med handledning och traineemöjlighet på olika VO:n Arbetstidsmodeller 22