Sida 1(23) Regionservice. Datum Diarienummer SN Verksamhetsplan 2015

Transkript

1 Sida 1(23) Verksamhetsplan 2015

2 Sida 2(23) Innehållsförteckning VERKSAMHETSPLAN KAP 1 BESKRIVNING AV VERKSAMHETEN Uppdrag Tjänster Organisation Värdegrund... 4 KAP 2 INGÅNGSVÄRDEN FÖR PLANERING Förutsättningar Politiska mål Övrigt... 7 KAP 3 STYRNING Översikt Vision Treårs mål Ettårs mål KAP 4. KONTROLL Kund Process Miljö Medarbetare Säkerhet Ekonomi KAP 5. BUDGET Ekonomiskt resultat Eget kapital Investeringar APPENDIX A Bilagor till verksamhetsplanen... 23

3 Sida 3(23) Kap 1 Beskrivning av verksamheten 1.1 Uppdrag Servicenämnden ska genom ett samlat ansvar för samordning, produktion och leverans av serviceverksamhet inom Västra Götalandsregionen skapa förutsättningar för att frigöra resurser till kärnverksamheten. 1.2 Tjänster har ett samlat ansvar för samordning, produktion och leverans av servicetjänster inom: Administration: Ekonomiservice, löneadministration, telefoni, arbetsplatstjänster, kompetenscenter, konferens/utbildning, telefoni och diarium Produktion: Tvätt- och textilservice, hjälpmedel och läkemedelsnära produkter, materialförsörjning, patient- och personalmåltider, transporter och tryckeri Lokalvård och FM-service: Städ, interna transporter, avfallshantering m.m. Inköp: Upphandling och inköpsfrågor i Västra Götalandsregionen. 1.3 Organisation ledningsorganisation framgår av nedanstående bild. servicedirektör Ledningskansli Inköp Administrativt Centrum Gemensam produktion Göteborg Älvsborg/ Fyrbodal Skaraborg leds av servicedirektören dels genom delegering från servicenämnden och dels från regiondirektören.

4 Sida 4(23) Förvaltningen är organiserad i sex områden/servicedistrikt. Varje område/servicedistrikt omfattar flera verksamheter. Områdes- respektive distriktschef är direkt underställda och rapporterar till servicedirektören. Områdes- och distriktschef är ansvarig för verksamhet, ekonomi och personal inom respektive område och servicedistrikt. gemensamma resurser är samlade i ett ledningskansli, vilket består av fyra enheter; kansli, kund och kommunikation, ekonomi och HR. I ledningskansliet finns även en stabschefsfunktion, som leder och samordnar stabens arbete. Ledningsform Ledning, styrning, uppföljning och beredning inom sker i nedanstående forum: Ledningsgrupp (LGR); Servicedirektör ordförande, stabschef, områdeschef Administrativt centrum, områdeschef Gemensam produktion, distriktschef Göteborg, distriktschef Älvsborg/ Fyrbodal, distriktschef Skaraborg, kommunikationschef, ekonomichef, HR-chef. Ledningsstab (LS); Stabschef ordförande, kommunikationschef, ekonomichef, HRchef. 1.4 Värdegrund värdegrund utgår från: Kundskap Kundskap innebär att vi har kunskap om våra kunders verksamhet samt nuvarande och framtida behov. Genom lyhördhet och dialog utvecklar vi ständigt serviceområdet till nytta för kunden. Professionalism Varje medarbetare i agerar professionellt i sin yrkesroll. Vi tar ansvar för vår uppgift och för varje kundmöte och känner stolthet över det egna arbetet. Kvalitet Vårt arbete kännetecknas av kvalitet, vi har förmåga att möta våra kunders behov och förväntningar. Helhetssyn Varje medarbetare i har kunskap om det egna områdets och roll i Västra Götalandsregionen, om Västra Götalandsregionen i sin helhet och tar ansvar för sin del och bidrar därmed till helheten. Engagemang Genom ett gott ledarskap och medarbetarskap kännetecknas våra arbetsplatser av engagemang, delaktighet och inflytande.

5 Sida 5(23) Kap 2 Ingångsvärden för planering 2.1 Förutsättningar Verksamhetsplanen för 2015 är upprättad med utgångspunkt från regionfullmäktiges budgetbeslut juni och kompletterande beslut i november Detta innebär att nuvarande styrmodell ligger till grund för upprättande av ramöverenskommelser och budget Ny styrmodell med tillhörande roller, forum och processer för och servicesamspelet i Västra Götalandsregionen ska definieras i detalj och införas 2015 enligt de principer som fastställts av regionfullmäktige. Övergripande syfte med ny styrmodell är att skapa förutsättningar för ett välfungerande servicesamspel i Västra Götalandsregionen ur ett ägar-, servicemottagare- och servicelämnarperspektiv. Om ny tjänstekatalog och prislista för införs från 1 januari 2015 innebär det att de ekonomiska konsekvenserna av förändringen behöver hanteras på regionövergripande nivå. De verksamhetsmässiga och ekonomiska konsekvenserna för av att införa ny styrmodell från 1 januari 2015 är i nuläget svåra att bedöma. Det är av stor vikt att under 2015 följa förändringar av leveranser och kostnader med anledningen av den nya styrmodellen. För tillämpningen av städstandard i Västra Götalandsregionen har förslag på regionala riktlinjer arbetats fram i en arbetsgrupp med representanter från, vårdhygien och Folktandvården. De regionala riktlinjerna bygger på: - Det specificerade kravet på god hygienisk standard i hälso- och sjukvårdslagen och tandvårdslagen som infördes 1 juli SS :2012 (tidigare INSTA 800), vilken beskriver system för fastställande och bedömning av städkvalitet - SIV, Vårdhygieniska riktlinjer och rekommendationer för städ- och vårdpersonal Städstandarden ska utgöra riktlinjer för all städning som bedrivs i egen regi såväl som upphandlad städning och avser alla typer av lokaler där hälso- och sjukvård bedrivs i Västra Götalandsregionen. Ett successivt införande av kvalitetsstyrd lokalvård tillsammans med en väl avvägd hygienstandard bedöms ge en avsevärd förbättring av renhet och hygien i Västra Götalandsregionens lokaler för hälso- och sjukvård. Detta kommer leda till utökade uppdrag inom städning för. Produktstyrningsenheten inom område Inköp arbetar med att få flödet problemfritt i Västra Götalandsregionens e-handelssystem och produktkatalog. Det görs bland annat genom användarstöd, support och utbildning.

6 Sida 6(23) En ny måltidslösning håller på att införas. Investeringen för köket på Sahlgrenska Universitetssjukhuset är beslutad av regionstyrelsen. Arbetet med att ta fram systemkalkyler för övriga kök fortsätter under Systemkalkylerna ska godkännas av regionstyrelsen. Under 2015 kommer hjälpmedelsverksamheten att övergå i en ny samarbetsform avseende samverkan med kommunerna. Hur detta samarbete ska ske kommer att utarbetas under hösten 2014 och våren Arbetet med en ny produktupphandling avseende produktgruppen stomi och eventuellt distributionstjänster för särnär och inkontinens, kommer att initieras Hälso- och sjukvårdsavdelningen har initierat arbetet med att se över de medicintekniska produkterna som används inom hemsjukvården och hur de distribueras till kund. Detta arbete kan ha stor påverkan på det framtida Centrum läkemedelsnära produkter och strukturen för hemdistribution inom Västra Götalandsregionen. 2.2 Politiska mål Prioriteringar och fokus E-handel ska fullföljas och implementeras i verksamheten Inköpsverksamhetens roll ska utvecklas och stärkas. Miljömässiga och etiska krav ska ställas vid upphandlingar Kvaliteten på levererade tjänster och service ska fortsätta utvecklas Stärka personalens kompetens och synliggöra värdet av Ny inriktning för driftsform för hjälpmedelsverksamheten Andel kvarstående serviceverksamheter Mål som ej överförts till nämnden (%) Utfall Nöjd Kund Index (NKI, 5 gradig) Mål 4,2 4,4 4,6 4,8 Utfall 3,9 3. Det totala effektivitetskravet inom Mål 0,7 0,7 0,7 0,7 nämndens ansvarsområde exklusive upphandlingseffekter är 0,7 % per år Utfall 7 4. Avtalstrohet (leverantörstrohet i %) Mål Utfall 68

7 Sida 7(23) 2.3 Övrigt En strukturerad informationsförsörjningsprocess är en förutsättning för en väl fungerande verksamhetsstyrning. Informationsförsörjningsprocessen knyter ihop förändringsområden och nyckelaktiviteter kopplat till målstyrning, uppföljning, analys och beslutsstödsystem. Processen är implementerad med processägare, roller och ansvar. För att upprätthålla en kontinuerlig utveckling av processen krävs delaktighet och ansvar för kvalitet i informationen inom respektive verksamhetsområde. Ny styrmodell med tillhörande roller, forum och processer för och servicesamspelet i Västra Götalandsregionen ska definieras i detalj och införas 2015 enligt de principer som fastställts av regionfullmäktige. I arbetet med att införa ny styrmodell ingår: Tjänstekatalog Framtagning av ny tjänstekatalog. Framtagning av självkostnadskalkyl och prislista baserad på den nya tjänstekatalogen. Tydliggöranden i användningen av självkostnad och marginalkostnad. Finansieringsmodell Framtagning av förslag på ny finansieringsmodell. Implementering av ny finansieringsmodell. Ledningssystem för servicesamspelet Framtagning av förslag på ledningssystem för servicesamspelet som innehåller: Processbeskrivning med roller, ansvar, årshjul, dokument m.m. Beskrivning av hantering av förvaltningsfrågor och utvecklingsfrågor. Modell för uppföljning av kvalitet och produktivitet. - Benchmarking som följer respektive branschlogik - Nyckeltal som kan spegla viktiga trender - Tjänsternas sourcingbarhet ska beaktas

8 Sida 8(23) Kap 3 Styrning 3.1 Översikt Uppdraget och värdegrunden utgör ramen för styrningen. Inom denna ram ska verksamheten utvecklas mot en gemensam vision. Detta ställer krav på långsiktig planering men samtidigt kortsiktigt fokus. konkretiserar därför sin vision i ett önskat tillstånd om tre år och om ett år. För att kunna göra enkla och tydliga vägval konkretiseras det önskade tillståndet på tre år med externa effekter som måste uppnås. Önskat tillstånd på ett år konkretiseras genom de interna förändringar som krävs för att lyckas.

9 Sida 9(23) 3.2 Vision strävar efter att bli Sveriges ledande servicepartner inom vården. Detta innebär att: är så bra att andra ser oss som Best Practice kunden ser som en förutsättning för att bedriva och utveckla sin verksamhet på bästa sätt vården är det område ska bli bäst på att stödja, för patientens bästa 3.3 Treårsmål För att nå visionen ska på tre år skapa ett högt förtroende hos kund. Måttet blir en sammanvägd bedömning av de fyra externa effekterna samt kunddialoger som genomför under året. Följande externa effekter måste uppnås för att kunder ska ha högt förtroende: Kunden anser att leverans sker enligt överenskommelse (tid och kvalitet) Grundläggande för förtroendet i servicesamspelet är att den dagliga leveransen sker enligt överenskommelse. När förtroende för den dagliga leveransen är säkerställd kan

10 Sida 10(23) ett systematiskt gemensamt arbete med utveckling och effektivisering av processer och leveranser ske. För att öka förtroendet för ska kundansvariga regelbundet stämma av med kunderna gällande förväntningar på leverans utifrån vad som överenskommits. Vid avvikelse mot överenskommelse ska en tydlig handlingsplan presenteras för kunden. Status gällande aktiviteter i handlingsplanen ska återrapporteras på kommande möten med kunden. Målet följs upp via tre indikatorer: Fråga i NKI-undersökning avseende leverans i tid Fråga i NKI-undersökning avseende kvalitet på leverans Djupgående intervju med beställaransvarig för att verifiera NKI-resultat har ett högt servicebemötande För alla organisationer, och särskilt för serviceorganisationer, är ett bra servicebemötande avgörande för hur man uppfattas som leverantör. Ett bra servicebemötande ger förtroende och nöjda kunder enligt intentionerna i servicesamspelet. Målet följs upp via två indikatorer Fråga i NKI-undersökning avseende bemötande Djupgående intervju med beställaransvarig för att verifiera NKI-resultat uppnår tydliga kostnadsbesparingar genom hög intern effektivitet Den interna effektiviteten ska säkerställas via tydliga nyckeltal som är branschanpassade. I första hand ska samma nyckeltal som används i benchmarkingen användas. Ambitionen är att nyckeltalen inte ska vara för många och att de ska vara lätta att kommunicera och förstå. Fokus är att i överenskommelsen definiera relevanta nyckeltal som följs upp tillsammans med kund och ägare. Det kommer att vara ett fortsatt fokus på benchmarking som ett sätt att vidareutveckla verksamhetsprocesserna. frigör tid i kärnverksamheten Tidigare genomförda utvecklings- och pilotprojekt har tydligt visat att största besparingspotentialen i serviceprocesserna finns i den del som idag inte utförs av servicepersonal t.ex. slutstädning, material- och textilbeställning, påfyllnad i förråd, måltidshantering på avdelningar etc. Det är viktigt att fortsatt gemensamt effektiviseringsarbete bedrivs i syfte att införa standardiserade arbetssätt enligt införda och utvärderade exempel från Västra Götalandsregionen och andra landsting.

11 Sida 11(23) I samband med överenskommelse ska gemensamma aktiviteter definieras. ska vara proaktiva och föreslå lösningar som har provats och fungerar på andra ställen t.ex. inom vårdnära service och materialhantering. Gemensamma utvecklingsmöten och studiebesök bör genomföras för att visa vilka möjligheter som finns. Mätning och uppföljning av externa effekter görs vid genomgång med kund gällande utfall av aktiviteter i överenskommelsen. 3.4 Ettårsmål Mål största utmaning under 2015 är att leverera på ett sätt som gör att kunden anser att leverans sker enligt överenskommelse. Måttet blir en sammanvägd bedömning av resultatet i NKI-undersökningen och djupgående intervju med kund på beställarnivå Interna förändringar Följande interna förändringar måste genomföras för att kunden under 2015 ska anse att levererar enligt överenskommelse. Tillräckligt tydliga överenskommelser på alla tjänster För att veta vilka förväntningar det finns på leveranserna är det viktigt att och kunden är överens om vad som ska levereras. Under 2015 ska det säkerställas att alla tjänster i överenskommelsen är tydligt definierade. Kundansvariga ska ha dialog med kund och ansvara för att kvittens från kund erhålls på att innehållet i överenskommelsen är tillräckligt tydligt. Det är viktigt att detta är ett gemensamt ansvar för och kunden. Ökad yrkeskompetens Yrkeskompetens är en viktig faktor för att nå målen att kunden anser att leverans sker enligt överenskommelse (tid och kvalitet) och att kunden anser att leverans sker med högt servicebemötande. Detta innebär att anställda lägst ska motsvara BAS utbildningskrav. Avgörande för detta är att vid varje rekrytering följa Västra Götalandsregionens rekryteringsprocess och rutin för anställning av korttidsvikarie. Att öka yrkeskompetensen bland redan anställda medarbetare kommer att ske genom kompetensinventering som genomförs genom GAP-analys där förvaltningens HR-specialist medverkar som ett stöd till verksamheten.

12 Sida 12(23) Leverera enligt överenskommelse Avgörande för att uppnå förtroende och tillit i servicesamspelet är att den dagliga leveransen sker enligt överenskommelse. Ökad transparens är en nödvändig förutsättning. Berörda chefers leveransansvar ska förtydligas gällande kvalitetssäkring av de leveranser som respektive chef ansvarar för. Avvikelsehanteringsprocessen ska tydliggöras och systemstöd för återrapportering ska införas. För att båda parter ska känna trygghet i att leveranser sker enligt överenskommelse ska kundansvariga stämma av med kund gällande förväntningar på leverans. Tydligare dialog och uppföljning med kund (av levererade tjänster) Dialogen syftar till att hitta gemensamma lösningar som gynnar alla parter. Oavsett hur dialogen genomförs är det viktigt att samtliga deltagare är överens om syfte, innehåll och förväntad output. Detta skapar förutsättningar för en god relation som bygger på ömsesidigt förtroende. Det ska vara lätt för kunden att få en relevant och tydlig statusbild avseende leveranser. Uppföljning sker utifrån fastställd dialogmall Nyckelaktiviteter/projekt Nedanstående nyckelaktiviteter kommer att genomföras under 2015 för att nå 1-års mål: Internt Nyckelaktivitet/projekt Huvudansvarig Klart förändringsområde Ökad yrkeskompetens Fastställa utbildningskrav per yrkeskategori HR-chef BAS- Dec 2015 Skapa utbildningsplaner (GAP-analys) HR-chef Dec 2015 Säkerställa att rekryteringsprocess följs HR-chef Dec 2015 Samordna och följa upp utbildningsinsatser HR-chef Dec 2015 Leverera enligt Systemstöd för Stabschef Dec 2015 överenskommelse kvalitetskontroll/avvikelsehantering Standardiserat arbetssätt för kvalitetskontroll Stabschef Dec 2015 Arbetsinstruktion per tjänst Stabschef Dec 2015 Tydligare dialog och Skapa rätt forum för dialogen/uppföljningen Kundansvariga Dec 2015 uppföljning med kund Utveckla syfte, agenda, förväntad output för Kommunikationschef Dec 2015 respektive forum

13 Sida 13(23) Tillräckligt tydliga överenskommelser på alla tjänster Definiera innehållet i tjänstebeskrivningarna a) Struktur, utformning, språk, administration b) Innehåll, nyckeltal a) Kommunikationschef b) Verksamhet scontroller Juni 2015 Kap 4. Kontroll 4.1 Kund treårs-mål är att ha högt förtroende hos kund. Även om kan konstatera att nöjdheten med levererade tjänster generellt sett är god, finns det för somliga tjänster en bild av att ställda kvalitetsnivåer inte uppnås. I vissa fall är det leveransen som är otillräcklig, men i andra fall är det uppfattningen av vad ska leverera som inte stämmer överens med vad som är överenskommet. En central punkt i förslaget till ny styrmodell är servicesamverkan mellan och kärnverksamheten och att samverkan ska präglas av tillit och förtroende. För att öka förtroendet hos kund fokuserar under 2015 på att: säkerställa och utveckla dialogen på flera nivåer i och kundens organisation säkerställa tydliga tjänstebeskrivningar med nyckeltal som grund för överenskommelser synliggöra och kommunicera förbättrad effektivitet och ökad kvalitet fortsätta utvecklingen av benchmarking i samverkan med kund Kontrollområden Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll Information till kund är korrekt Revision av innehåll på kundwebb April-maj Infomaster, webbskribenter, informationsägare Rapportering sker enligt Uppföljning av Februari och juni Processledare kund tidplan Uppföljning sker av samtliga tjänster och att resultat kommuniceras tidplanen Kartläggning av befintliga metoder för uppföljning Kvartal 1-2 Åtgärder Revision av innehåll på kundwebb Översyn skribentorganisation webb Samordning och kommunikation av kundnöjdhetsuppföljningar Processledare kund

14 Sida 14(23) 4.2 Process Under 2015 ska säkerställa att alla leveranser sker enligt överenskommelse för att på så sätt få ökat förtroende och mandat att gå vidare i utvecklingsfrågor tillsammans med kund och ägare. Fokus under 2015 är att fortsätta bygga en stabil plattform för service i VGR genom att: Säkerställa daglig leverans enligt överenskommelse. Tydliggöra innehållet i tjänstebeskrivningarna. Definiera och följa upp nyckeltal för tjänsterna på ett tydligare sätt. Verka enligt intentionerna i servicesamspelet för att öka förtroendet, bland annat genom större transparens. Kritiskt för att säkerställa en långsiktig balans är: - Tillräckligt tydliga tjänstebeskrivningar med nyckeltal som grund för överenskommelser - Leverans enligt överenskommelse. Kontrollområden Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll Enheter är tillräckligt produktiva kontrollkort, t.ex. nyckeltal Månadsvis Ledningsgruppen Benchmarking Årsvis Benchmarkingprogrammet. Det finns en fungerande avvikelsehanteringsprocess kontrollkort, antal avvikelser Ledningsgruppen Intern kontroll Ledningskansliet, kanslienheten Kontrollområden som kräver riktade åtgärder: - Enheterna är tillräckligt produktiva. Åtgärder: - Se över och ta fram relevanta nyckeltal, branschspecifika och de som används i benchmarking. - Utveckla och komplettera nuvarande tjänstebeskrivningar med relevanta nyckeltal.

15 Sida 15(23) 4.3 Miljö arbetar systematiskt enligt ISO Tvätteriet Alingsås är certifierad och Hjälpmedelscentralen har blivit miljödiplomerad 2014 och certifierad Övriga verksamheter arbetar efter övergripande ledningssystem. Alla delar är kommunicerade, utbildningar sker och ledningens genomgång genomförs enligt plan. Internrevisioner görs och dokumentation kring det finns publicerad i ledningshandboken under ämnesområde miljö. Utmaningen är att alla arbetsplatser ska ha fungerande rutiner kring: Inköp Resor i tjänsten Avfallshantering Rätt och säker kemikaliehantering huvudfokus för minskad miljöpåverkan är: Upphandlingar Transporter Ekologiska livsmedel Måltidssvinn Kontrollområden Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll Transporter - Kvartalsvis Distribution Kontrollkort Gemensam produktion enhet Distribution Ledningsgrupp Gemensam produktion Transporter regionens fordonspark Via FLEAS Halvårsvis Ledningskansliet, ekonomienheten Ekologiska livsmedel Kontrollkort Gemensam produktion Månadsvis Ledningsgrupp Gemensam produktion Måltidssvinn Kontrollkort Gemensam produktion Kvartalsvis Ledningsgrupp Gemensam produktion Miljöpolitiska programmet Intern kontroll Årsvis Ledningskansliet, kanslienheten

16 Sida 16(23) Miljöbalken Intern kontroll Checklista för lagefterlevnad. Årsvis Ledningskansliet, kanslienheten Kemikaliehantering Intern revision Miljöredovisning Klara Enligt revisionsplan Årsvis Q1 Internrevisorer Ledningskansliet, kanslienheten Avfallshantering. ISO Intern revision Intern revision Egen kontroll enl. lokal rutin Miljöredovisning Enligt revisionsplan Enligt revisionsplan Enligt egen rutin Årsvis Q1 Internrevisioner Internrevisioner Sektioner Ledningskansliet, kanslienheten Internrevision Enligt revisionsplan Internrevisorer 4.4 Medarbetare Nedanstående områden inom medarbetarperspektivet kommer att prioriteras under 2015: God arbetsmiljö, hälsosamma arbetsplatser och minskad sjukfrånvaro har som mål att arbeta för en hälsofrämjande arbetsplats och att minska sjukfrånvaron. Till januari 2015 ska ett gemensamt förvaltningsövergripande arbetsmiljösystem vara klart. Systemet bygger på de tre perspektiven: hälsofrämjande, förebyggande och efterhjälpande arbete. Varje område eller servicedistrikt och varje arbetsplats ska sedan i sin tur utifrån systemet arbeta fram den egna arbetsmiljöplanen för fyra inriktningsområden: sjukfrånvaron, medarbetarenkät, arbetsmiljö och likabehandling. Implementeringen kräver utbildningsinsatser för chefer som planeras genomföras vår och höst Det pågående arbetet med personalvårdsronder ska utvecklas och genomföras två gånger per år för att påbörja rehabilitering i så tidigt skede som möjligt där chef får ett direkt stöd av HR. Som stöd i hela arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbetet ska handlingsplan för mer inriktade insatser från företagshälsovården vara klart för Ökad delaktighet Utifrån resultat från medarbetarenkäten 2013 har på alla nivåer som mål att arbeta för en ökad delaktighet för alla medarbetare. Målet för 2015 är riktvärde 80 (2014 var resultat 71,6). Målet följs upp i samband med 2015 års medarbetarenkät.

17 Sida 17(23) Förvaltningen har tagit fram en rutin och processplan vid förändring i organisation, verksamhet och lokaler. Processplanen ska fungera som stöd för chefer när förändringar planeras att genomföras för att öka delaktighet i hela förändringsarbetet. Implementering av rutinen ska ske genom utbildningsinsatser för alla chefer under våren Ökad yrkeskompetens Yrkeskompetens är en viktig faktor för att nå målen att kunden anser att leverans sker enligt överenskommelse (tid och kvalitet) och att kunden anser att leverans sker med högt servicebemötande. Detta innebär att medarbetare lägst ska motsvara BAS utbildningskrav. Avgörande för detta är att vid varje rekrytering följa Västra Götalandsregionens rekryteringsprocess och rutin för anställning av korttidsvikarie. Att öka yrkeskompetensen bland redan anställda medarbetare kommer att ske genom kompetensinventering som genomförs genom GAP-analys där förvaltningens HR-specialist medverkar som ett stöd till verksamheten. Utförda timmar i förhållande till planerade timmar Utgångspunkt är verksamhetens budgeterade timmar som ställs mot faktiska utförda timmar omräknat i årsarbetare. Kontrollområden Nedanstående följs upp kontinuerligt vid varje delårsrapport Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll God arbetsmiljö och Handlingsplan utarbetad Årsvis juni och HR-specialist AM hälsosamma arbetsplatser vid varje arbetsplats utifrån december Sjukfrånvaro AM-plan 2015 Handlingsplan utarbetad vid varje arbetsplats utifrån AM-plan 2015 Personalvårdsronder 2 ggr/år. Årsvis juni och december Kompetensförsörjning Kompetensförsörjningsplan Årsvis december Kompetensutveckling Plan utifrån GAP-analys och prioriterade grupper är fokus på lokalvårdare och teamchefer. BAS-värdering sker löpande Årsvis december HR-specialist AM HR-specialist Kompetensutv/- försörjning HR-specialist Kompetensutv/- försörjning och HR-specialist Arbetsrätt och lön

18 Sida 18(23) Delaktighet Utförda timmar i förhållande till planerade timmar omräknat i årsarbetare Resultat från medarbetarenkät 2015 Mätning, sambandsanalys, vid delårsrapport, uppföljning av omställningsbehov Dec 2015 Tre ggr/år HR-specialist AM HR-specialist Arbetsrätt och lön Åtgärder för god arbetsmiljö, hälsosamma arbetsplatser och minskad sjukfrånvaro En förvaltningsgemensam arbetsmiljöplan implementeras som grund för områden, servicedistrikten och varje arbetsplats arbetsmiljöarbete. Planen utgår från tre åtgärdsperspektiv: främjande, förebyggande och efterhjälpande åtgärder för fyra prioriterade områden: arbetsmiljö, sjukfrånvaro, psykosocial arbetsmiljö/medarbetarenkät och likabehandling. Personalvårdsronder genomförs två gånger per år för varje arbetsplats där HR ingår som stöd. Planeras att även företagshälsovård ingår som ett expertstöd för prioriterade områden eller grupper. Rehabiliteringsutbildning planeras att vara genomförd februari 2015 för alla chefer med inriktning mot att starta rehabiliteringsprocessen i tidigt skede. Åtgärder för ökad delaktighet Implementering och utbildning i förvaltningens nya framarbetade rutin och processbeskrivning vid förändring i organisation, verksamhet och lokaler. Processbeskrivningens målsättning är framförallt att skapa delaktighet inför förändringar och fånga upp medarbetarnas kunskap och kompetens i genomförandet. Utveckla formerna för APT som sker genom utvärdering jan-mars Åtgärder för kompetensförsörjning och kompetensutveckling Insatser enligt framtagen kompetensförsörjningsplan med inriktning mot kritiska grupper och svårrekryterade yrkesgrupper. Kompetensutvecklingsplan utifrån prioritering i GAP-analys Kompetensutvecklingsplan för nya chefer, inriktat på nya teamchefer Säkerhet Den samlade bilden av säkerhetsarbetet och säkerhetsläget inom och dess verksamheter är att läget i huvudsak är stabilt men det finns utvecklingspotential inom områden och servicedistrikt. För att leva upp till de regionala och legala krav som ställs på säkerhet krävs ett systematiskt arbetssätt inom varje verksamhet. Det systematiska arbetssättet innebär att skydda sig mot

19 Sida 19(23) oönskade händelser, som brand och olyckor, brottsliga handlingar och andra störningar som kan medföra oplanerade driftavbrott i leverans av servicetjänster. Säkerhet ska ses som en del i verksamhetsprocessen och ha en naturlig plats i det dagliga arbetet för både medarbetare och ledning. Syftet är att skapa en helhetssyn på säkerhetsarbetet och att uppnå ett etablerat arbetssätt enligt den regionala säkerhetsprocessen före-under-efter. Målet och utgångspunkten är att uppnå regionens policy, reglemente, riktlinje och strategi för säkerhetsarbetet men också att skapa en trygg miljö för medarbetare, kunder, besökande, förtroendevalda, studerande och patienter i våra lokaler och verksamheter. Säkerhetsarbetet inom innefattar följande strategiska mål: 1. Säkerhetspolicy tillämpar de regionalt framtagna styrdokumenten inom säkerhetsområdet. 2. Säkerhetsorganisation och ansvar Säkerhetsfrågor är en ledningsfråga och bedrivs med en ändamålsenlig organisation som utvecklar säkerhetsarbetet och samverkan mellan kvalitet, arbetsmiljö-, miljö- och säkerhetsområdet. 3. Riskhantering inklusive risk- och sårbarhetsanalys Säkerhetsarbetet i verksamheter utgår från risk- och sårbarhetsanalyser. 4. Rutiner och regler Säkerhetsarbetet bedrivs systematiskt och alla anställda känner till gällande regelverk. 5. Kontrollsystem Brister, risker, funktionsfel och säkerhetsincidenter rapporteras, åtgärdas och följs upp. 6. Kris- och kontinuitetsplanering har långsiktigt hållbara verksamheter med säkra leveranser av servicetjänster och ska vid behov kunna upprätta en ändamålsenlig krisorganisation. 7. Säkerhetskultur Utveckla säkerhetskulturen genom kontinuerlig utbildnings- och övningsinsatser. 8. Uppföljning Säkerhetsarbetet ska regelbundet följas upp på lokal- och central nivå och inom servicenämnden som en del av den ordinarie verksamhetsredovisningen. Strategiskt mål Skapa en trygg miljö för medarbetare, kunder, besökande, förtroendevalda, studerande och patienter i våra lokaler och verksamheter genom att:

20 Sida 20(23) har en tydlig och effektiv arbetsorganisation gällande säkerhet och trygghet har en tydlig och effektiv arbetsorganisation gällande avvikelsehantering Utveckla former för information och utbildning gällande säkerhet och avvikelsehantering Utvecklad LTiB-funktion (lokal tjänsteman i beredskap) för kvalitetssäkring gentemot kund Avvikelsehanteringsprocessen ska tydliggöras och systemstöd för återrapportering ska införas Kontrollområden: Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll Avvikelsehantering i MedControl PRO Intern kontrollplan Årsvis febr. Ledningskansliet, kanslienheten Krishantering, Säkerhetsstrategi och Intern kontrollplan Årsvis febr. Ledningskansliet, kanslienheten årlig handlingsplan Systematiskt Intern kontrollplan Årsvis febr. Ledningskansliet, brandskyddsarbete Lagar och riktlinjer avseende säkerhet/projekt kanslienheten Intern kontrollplan Årsvis febr. Ledningskansliet, kanslienheten Kontrollområden som kräver riktade åtgärder: - Krishantering, säkerhetsstrategi och årlig handlingsplan Åtgärder: - Under hösten 2014 kommer reviderade Regionala riktlinjer för Informationssäkerhet och förslag till handlingsplan mot otillåten påverkan och organiserad ekonomisk brottslighet att presenteras. Detta kommer sannolikt att leda till behov eller krav på att utveckla kontrollfrågor rörande informationssäkerhet, hot och våld och ekonomiska oegentligheter - Under första kvartalet 2015 planeras för fastställande av reviderad regional kris- och kommunikationsplan, vilket också kan komma att leda till revision av kontrollfrågor främst avseende krishantering. - Förutom kontrollfrågor innebär ovanstående förändringar i nämnda riktlinjer och handlingsplan att det under hösten finns behov av att även se över planer för information, utbildning och övning.

21 Sida 21(23) 4.6 Ekonomi Målstyrning används som strategiskt ledningsinstrument. Målstyrning är en metod som omvandlar strategi till handlingsplaner och verkställighet. Utgångspunkten för målstyrningen är tre- och ett-årsmål. styr- och kontrollkort framgår av bilaga A1. Kontrollområden för uppföljning av måluppfyllelse inom respektive verksamhetsområde har redovisats tidigare i detta dokument. Specifikt kontrollområde inom ekonomiområdet är uppföljning av budgetmålet och de upphandlingseffekter, som uppstår med anledning av upphandling- och avtalshantering från område Inköp. Ytterligare en viktig operativ uppgift för ekonomienheten är att aktivt arbeta med vidareutveckling av metoder och verktyg för effektiv hantering av självkostnadskalkyl för tjänster. Slutprodukten och därmed kontrollområdet för denna uppgift blir kvalitetssäkrade kalkyler. Fokus under 2015 är att fortsätta utveckla: - Budgetarbete - Informationsförsörjning - Verksamhetscontrolling - Ramöverenskommelsehantering - Investering - Kalkyl Kontrollområden Kontrollområde VAD Kontroll HUR Kontroll NÄR VEM gör kontroll Måluppfyllelse Budget Uppföljning i styr- och Månadsvis Ekonomichef kontrollkort Upphandlingseffekter Uppföljning i styr- och kontrollkort Månadsvis Ekonomichef Kvalitetssäkrade kalkyler Avstämning och succesiv utveckling av totalkostnadsbokslut Månadsvis Ekonomichef

22 Sida 22(23) Kap 5. Budget 5.1 Ekonomiskt resultat Budgetförutsättningarna för 2015 innebär att ska lämna ett ökat koncernbidrag på 25 mnkr. Tillsammans med prisjusteringen innebär detta ett effektiviseringskrav på ytterligare 44 mnkr för verksamheter. De åtgärder som pågår och planeras inom verksamheten för 2015 bedöms innebära att klarar budgetmålet för Servicenämnden kommer därmed att lämna ett överskott på 96,1 mnkr till moderförvaltningen. budget 2015 Kontogrupp Konto Budget Helår 2014 Budget 2015 Intäkter 3 Verksamhetens intäkter Intäkter Total Personalkostnader 4 Kostnad för personal Personalkostnader Total Övriga kostnader 5 Kostnad för köpt verksamhet Övriga kostnader 6 Övr kostn mtrl och tjänst Övriga kostnader 7 Represent o övr förs Övriga kostnader 8 Finansiella int och kostn Övriga kostnader Total Total Eget kapital lämnar inte in någon begäran om användande av eget kapital för Med utgående balans för 2014 och budgeterat resultat för 2015 har ett eget kapital på 111 mnkr vid 2015-års slut. Belopp i Tkr Utgående balans Utgående balans Utgående balans Utgående balans Prognos utgående balans Budgeterat eget kapital Eget Kapital Årets resultat Avgår i Avkastningskrav UB eget kapital Summa eget kapital

23 Sida 23(23) 5.3 Investeringar Låneutrymmet för för år 2015 är ännu inte fastställt beroende på den förändrade investeringsprocessen inom VGR. De nya modellen kännetecknas av mer behovsanpassade låneramar för respektive förvaltning avseende både utrustning- och fastighetsinvesteringar. De största posterna i investeringsbudget för utrustning 2015 är: - hjälpmedel cirka 110 mnkr - textilier cirka 27 mnkr Investeringsplanen framgår av bilaga A2. Under 2015 och de därpå närmast följande åren kommer omfattande investeringar ske i regionens produktionskök enligt beslut i regionstyrelsen. Dessa investeringar i både fastigheter och utrustning kommer ske med regionens medel för strategiska fastighetsinvesteringar. Avsatta medel för dessa projekt uppgår till 290 mnkr. Appendix A Bilagor till verksamhetsplanen A1. Styr- och kontrollkort (val av mått, mål- och acceptabla nivåer) A2. Investeringsplan