Alternativa inköpsmetoder

Transkript

1 Alternativa inköpsmetoder Selmir Hasagic Alexander Nilsson EXAMENSARBETE 2009 ÄMNE MASKINTEKNIK

2 Alternativa inköpsmetoder Alternative purchase methods Selmir Hasagic Alexander Nilsson Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom ämnesområdet maskinteknik. Arbetet är ett led i den treåriga högskoleingenjörsutbildningen. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Handledare: Bertil Olaison Omfattning: 15 poäng (C-nivå) Datum: Arkiveringsnummer:

3 Abstract Abstract This thesis has been carried out at AB ORWAK in Sävsjö. The company produces balers that compress the customers waste in a safe and convenient way. The customers consist solely of other companies. This work is focused on only six of the company s articles that are a part of different groups. At the moment, the company uses purchase methods that are based on experience. The target of this work has been to calculate different batch shaping s and ordering system for the six different articles both with a steadily distributed demand and the actual distributed demand. Interviews, literary studies and information from the company database have enabled us to carry the work through. The purchase methods have been developed with support from a wide range of literary studies, where the group has compared different purchase methods against each other. The result shows which purchase method suits each group the best. It also shows how great of a quantity that needs to be purchased, when delivery should occur and how vast the safety storage should be for the six different articles, both for a steadily distributed demand and a actual distributed demand. The result of the calculations is shown in the appendix. The calculations on the six different articles can be used by the company as a pattern if they wish to continue with the work. The A-class articles are the ones that need to be looked at first and foremost since these are the most expensive articles to purchase and maintain. Some methods cannot be used for some of the articles in the company because of factors like volume value, demand, limitations in time, resources as well as the suppliers requirements regarding purchase quantity.

4 Sammanfattning Sammanfattning Detta examensarbete är utfört på AB ORWAK i Sävsjö. Företaget producerar balpressar som komprimerar kundernas avfall på ett säkert och smidigt sätt. Kunderna består enbart av andra företag. Arbetet är koncentrerat på endast sex utav företagets artiklar som ingår i olika grupper. För tillfället använder sig företaget utav inköpsmetoder som är baserade på intuition och erfarenhet. Syftet med arbetet har varit att beräkna olika partiformningar och beordringssystem på de sex olika artiklarna både med ett jämnt fördelat behov och med det verkliga fördelade behovet. Intervjuer, litteraturstudier och uppgifter från företagets databas har möjliggjort arbetets genomförande. Inköpsmetoderna har tagits fram med den breda litteraturstudien som stöd där gruppen har jämfört de olika inköpsmetoderna mot varandra. Resultatet visar vilken inköpsmetod som lämpar sig bäst för varje grupp. Det visar även hur stor kvantitet som ska köpas hem, när inleverans ska ske och hur stort säkerhetslagret ska vara för de sex olika artiklarna både för ett jämnt fördelat behov och för ett verkligt fördelat behov. Resultatet av beräkningarna visas i bilagorna. Beräkningarna på de sex olika artiklarna kan företaget använda som mall ifall de vill gå vidare med arbetet. A-klass artiklarna är de artiklar som först och främst bör ses över eftersom de är de dyraste artiklarna att köpa in och ta hand om. Vissa metoder kan inte användas på vissa artiklar i företaget pga. faktorer som volymvärde, behov, begräsningar i tid, resurser samt leverantörernas krav på minsta inköpskvantitet. Nyckelord ABC-klassificering (Artikelklassificering) Beordringssystem Inköp Lager Metod Partiformning Säkerhetslager 2

5 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Inledning BAKGRUND FÖRETAGSBESKRIVNING AB ORWAK s historia AB ORWAK idag SYFTE OCH MÅL AVGRÄNSNINGAR SEKRETESS DISPOSITION Teoretisk bakgrund FÖRORD PROCESSER LOGISTIK Inköp LAGER OCH DESS KOSTNADER Kapitalbindning Kapitalkostnad Ordersärkostnad Säkerhetslager ABC- KLASSIFICERING Kriterier för ABC-klassificering ABC-klassificering med ett kriterium ABC-klassificering med fler kriterium LAGERSTYRNING Ekonomisk orderkvantitet (EOQ) Fast orderkvantitet (FOQ) Periodisk orderkvantitet (POQ) Lot for Lot (LFL) Silver & Meal-algoritmen (S&M) Wagner-Whitin-algoritmen (W&W) Likheter och skillnader mellan metoderna BEORDRINGSSYSTEM Periodbeställningssystem Beställningspunktsystem Dubbel beställningspunktsystem Genomförande METOD Litteraturstudier Intervjuer Datainsamling NULÄGESANALYS AB ORWAK s Inköpsprocess ABC-KLASSIFICERING FÖR VALDA ARTIKLAR BAKGRUNDEN TILL METODEN BERÄKNING AV METODEN Resultat INKÖPSPROCESSEN LAGER PARTIFORMNING

6 Innehållsförteckning Artikel AH Generellt Artikel AL Generellt Artikel BH Generellt Artikel BL Generellt Artikel CH Generellt Artikel CL Generellt SAMMANFATTNING AV RESULTATEN Diskussion och slutsats DISKUSSION OM INKÖPSPROCESSEN DISKUSSION OM RESULTATET SLUTSATS ÖVRIGT Referenser Sökord Bilagor

7 Inledning 1 Inledning Rapporten beskriver alternativa inköpsmetoder inom lagerstyrning, som har utförts på AB ORWAK i Sävsjö. Inköpsmetoden som AB ORWAK använder sig av beskrivs och analyseras för att ta fram alternativa metoder som kan användas vid inköp. Dessa metoder ska kunna användas som guide för kostnadsreducering vid framtida inköp. Inköpsanalysen bygger på en teoridel som tar upp väsentliga delar som ABCklassificering, beställningspunkt, återfyllnadsnivå, säkerhetslager, partiformning, lager och materialstyrning. Dessa delar är underlag för den nya inköpsmetoden. Sex stycken artiklar väljs ut för vidare analys. De valda artiklarnas analys kan senare användas på resterande artiklar. Examensarbetet har utförts under våren 2009, på AB ORWAK, och är den avslutande delen av den treåriga maskiningenjörsutbildningen på Högskolan i Jönköping. 1.1 Bakgrund Genom att ha en bra inköpsmetod kan företag minska en hel del av kostnaderna t.ex. kapitalbindning och kapitalkostnad. Många företag använder sig inte av teoretiska modeller som grund för inköp. På grund av detta är det inte säkert att den mest ekonomiska metoden används. Det finns ingen allmän metod som är bäst för alla företag utan varje företag måste finna sin egen metod som passar bäst till sin verksamhet. 1.2 Företagsbeskrivning För att ge en övergripande bild av företaget följer här en kort redogörelse om AB ORWAK s historia och företaget idag AB ORWAK s historia AB ORWAK startar sin verksamhet år Namnet på företaget gjordes av grundarens initialer Olof Robert Wilhelm Akerberg Komprimator. Den enkla och smarta grundidén är redan här: Kunna komprimera avfall på ett säkert och rent sätt. Sin patenterande lösning som de använder än idag var en säckkomprimator där avfallspåsen placeras (på utsidan) av en ståltrumma för att skydda säcken under komprimeringsprocessen. Första maskinen ORWAK 5030 visas upp på mässor i London och Paris. Internationaliseringen tar stor fart under år Företaget skaffar flera distributörer runt om i Europa och AB ORWAK startar engelska AB ORWAK. Det stora unika konceptet flerkammarbalpressen är AB ORWAK först med på marknaden Flerkammarbalpressen har flera fack som möjliggör att olika komponenter kan pressas i samma maskin. Figur 1 nedan visar hur en flerkammarbalpress kan se ut. Denna maskin blir en oerhört viktig del i AB ORWAK s fortsatta tillväxt de kommande 30 åren. Modeller släpps kontinuerligt. Merparten av aktierna i AB ORWAK förvärvas av Finnveden AB år Under år 1990 går AB ORWAK in i den japanska marknaden. 5

8 Inledning Tomra köper upp AB ORWAK år Figur 1. Exempel på en balpress som AB ORWAK tillverkar AB ORWAK idag Idag är AB ORWAK ett världsledande företag inom högkapacitetssystem för avfallshantering. Här ingår bland annat komprimeringslösningar och högkvalitativa balpressar. Dessa bidrar till en lönsammare avfallshantering. AB ORWAK erbjuder med hjälp av sin unika teknologi, kunnande och servicetjänster en ordentlig förenkling och underlättande av avfallshantering till företag över hela världen. De har två rena försäljningsställen, en i Polen och en i USA. I Sverige har de egna säljare i olika regioner. AB ORWAK har distributörer i 53 olika länder. Med hjälp av AB ORWAK s pressar kan avfallskostnaderna minska 10 gånger på grund av att pressarna är så effektiva och starka. AB ORWAK ägs idag i det stora hela av det norska företaget Tomra, en världsledande aktör som erbjuder integrerade lösningar för att ta vara på och återvinna använt förpackningsmaterial. AB ORWAK står för 20 procent av Tomras vinst. AB ORWAK har idag 80st anställda och i Tomra koncernen är 2110st anställda. AB ORWAK omsätter 188 miljoner och Tomra koncernen omsätter 3,62 miljarder. AB ORWAK består av en produktionsdel och en reservdelsförsäljning. Företaget har alla typer av lager så som exempelvis, färdigvarulager, råvarulager och säkerhetslager. 1.3 Syfte och mål Syftet med examensarbetet på AB ORWAK kan sammanfattas i följande punkter: Ta fram en nulägesanalys på AB ORWAK s inköpsprocesser. Få fram dubbel ABC-klassificering på sex artiklar som ingår i olika klasser. Med hjälp av ABC- klassificeringen, komma fram till vilka inköpsmetoder som ska användas för de olika artiklarna, både för jämnt och verkligt fördelat behov. 6

9 Inledning Använda de valda inköpsmetoderna till att beräkna fram orderkvantiteter, inspektionsintervall, beställningspunkter, säkerhetslager och kostnader. Slutligen redovisa vilka inköpsmetoder som lämpar sig bäst för var och en av de sex artiklarna, både för jämnt och verkligt fördelat behov. Målet är att tillsammans med AB ORWAK ta fram en inköpsmetod som: är baserad på teoretiska modeller. visar när och i vilka kvantiteter inköpen ska ske. 1.4 Avgränsningar För att arbetet inte ska bli för omfattande har följande begränsningar gjorts. Beräkningar görs på sex stycken artiklar. Artiklarna har valts så att de tillhör olika ABC-klasser med olika behov. Beräkningarna görs endast på produktionslagret. Med önskan från AB ORWAK har värdena på ordersärkostnaden, lagerhållningsräntan och servicenivån uteslutits ur rapporten. 1.5 Sekretess Artiklarnas verkliga namn har uteslutits i rapporten efter AB ORWAK s önskan. De är istället kodade med gruppens egna beteckningar. Detta ger dock möjlighet till att kunna visa beräkningarnas siffror eftersom ingen mer än gruppen och företaget vet vilka artiklar det rör sig om. 1.6 Disposition Rapportens inledande del består av bakgrund, företagsbeskrivning, syfte och mål, avgränsningar samt sekretess. Nästa del i rapporten är den teoretiska bakgrunden där relevant teori om inköpsprocess, lager, ABC-klassificering, lagerstyrning samt beordringssystem. Denna teoridel ska hjälpa gruppen att avgöra vilka lagerstyrningsmetoder och beordringssystem som ska använder för de olika ABCklasserna. Under kapitel tre beskrivs genomförande samt de metoder som har används. En stor del av genomförandet är de räkningar som har utförts på de sex ABC-klasserna. Efter genomförandet kommer resultatet där gruppen visar vilka metoder som lämpar sig bäst och varför de gör detta. Slutligen kommer slutsats och diskussion där gruppen drar slutsatser från resultaten samt diskuterar dessa. 7

10 Teoretisk bakgrund 2 Teoretisk bakgrund 2.1 Förord Syftet med den teoretiska bakgrunden är att underlätta för läsaren att förstå detta arbete samt att redovisa de olika metoder som gruppen har tittat på. Denna bakgrund leder till arbetets genomförande och resultat. 2.2 Processer En process är "ett nätverk av sammanhängande aktiviteter som uppenbaras i tiden"(bergman & Klefsjö, 2007). I figur 2 nedan visas ett exempel på hur en process kan se ut. Figur 2. Ett exempel på hur en process kan se ut från leverantör till kund (Bergman & Klefsjö, 2007). Enligt (Bergman & Klefsjö, 2007) ska en process ha dessa egenskaper: Att den har en början och ett slut. Att den har en kund (uppdragsgivare) och en leverantör (uppdragstagare). Att den består av ett nätverk ingående aktiviteter. Att den producerar ett värdeskapande resultat. Att den upprepas gång efter gång. Detta arbeta kommer bara att behandla inköpsprocessen. 2.3 Logistik Logistik har för vana att beskrivas som läran om effektiva materialflöden. Logistik är ett samlingsbegrepp för att uppfylla ett önskemål om att ha material och produkter på rätt plats i rätt tid för att skapa plats, tidsnytta samt vara så kostnadseffektiv som möjligt. Logistik är inte enbart en uppsättning tekniker, modeller eller verktyg utan det talas ofta om att logistik också är ett synsätt. Ordet logistik beskrivs som materialadministration och används för att beskriva logistikens roll i att administrera material i och mellan företag. Logistik kan definieras som: planering, organisering och styrning av alla aktiviteter i materialflödet (Jonsson & Mattsson, 2005). 8

11 Teoretisk bakgrund Inköp Inköp är de aktiviteter som sker mellan olika företag och dess leverantörer. Inköp är den första delen i material- och produktflödet hos företaget. Därför är det extra viktigt att utföra bra och genomtänkta inköpsbeslut. Gör företaget dåligt genomtänkta inköpsbeslut kommer det att få negativa konsekvenser för det fortsatta flödet genom företaget. Detta gör att inköpet är en viktigt del i företagets logistik (Storhagen, 2003). Inköpsprocesserna ska utformas för att garantera att de inköpta produkterna uppfyller nödvändiga krav. Företagen ska även bedöma och välja sina leverantörer baserat på deras förmåga att leverera produkter som tillgodoser företagets krav (Bergman & Klefsjö, 2007). Att köpa rätt kvalitet av det material som ska användas och att göra det i rätt tidpunkt och dessutom i rätt storlek från rätt leverantör till ett bra pris är inköparens uppgift. (Storhagen, 2003). De produkter som företaget köper in står för en väldigt stor det av företagets totala kostnader. I vissa industrier är den högre än i andra men överlag i Sverige så ligger siffran på 50 %. Eftersom siffrorna är så pass stora är det uppenbart att dessa har en väldigt stor inverkan på produktkvaliteten. Hur företagen arbetar med leverantörer när det gäller olika material, komponenter, och system får en stor betydelse på företagets framgång i form av kundtillfredställelse och lönsamhet (Bergman & Klefsjö, 2007). På senare tid har företagen ändrat synsätt på leverantörer. Företagen har gått från att välja den billigaste till att knyta sig närmare färre av sina leverantörer och priset är därmed inte längre en helt avgörande faktor. Några skäl för att de har gjort detta är: För höga kvalitetsbristkostnader som är orsakade av låg produktkvalitet på inköpta varor. Sammanhängande arbetssätt som Just-In-Time. Att ha engagerade leverantörer för att skapa genomgående förbättringar. Lära sig att utnyttja leverantörens specialkompetens. (Bergman & Klefsjö, 2007). En annan viktig del är antalet leverantörer. Företagen kan tjäna pengar på att köpa samma material av ett fåtal leverantörer istället för att köpa samma material av många olika leverantörer. Köper företagen från samma leverantörer kan företagen få kvantitetsrabatter och få låga hemtagningskostnader. Även placeringen var leverantörerna finns geografiskt är viktig. Finns leverantörerna i närheten brukar det leda till lägre ledtid och dessutom finns det mycket lägre risk för andra sorters störningar (Storhagen, 2003). 2.4 Lager och dess kostnader Lagret består av två olika grundläggande delar. Den första är ett omsättningslager som uppstår när företagen beställer en viss orderkvantitet. Den andra är ett säkerhetslager som ser till att fånga upp variationerna i efterfrågan under leveranstiden (Axsäter & Bergendahl, 1989). 9

12 Teoretisk bakgrund Kapitalbindning Kapitalbindning består av material som lagerhålls i förråd, PIA, och färdigvarulager. Då varuvärdet samt antalet varor ökar med tiden kommer oftast kapitalbindningen också att öka med tiden. Produkten når sin maximala kapitalbindning i lagret eller vid direktleverans till kund (Olhager, 2000). Kapitalbindningen påverkar lönsamheten på olika sätt. Både direkt genom att hög kapitalbindning, som minskar lönsamheten, och indirekt genom att leverensservicen ökar (Jonsson & Mattsson, 2005) Kapitalkostnad Kapitalkostnad är räntekostnaden som kapitalbindningen ger dvs. de intäkter vi förlorar genom att ha varor i lager (Aronsson m.fl., 2003). Materialet som finns i lager, förråd och PIA binder alla kapital. Kapitalkostnaden är den finansiering som består av inköp och insatsvaror (Olhager, 2000) Ordersärkostnad Ordersärkostnaden utgör en del av de totala orderkostnaderna och den ändras när antal ordertillfällen under en tidsperiod ändras. Orderkostnader kan ses som kostnader som orsakas av hantering av inköps- och tillverkningsorder (Jonsson & Mattsson, 2005). Ordersärkostnaden kan se lite olika ut beroende på om det är inköp eller produktion. Vid inköp beror ordersärkostnaden till stor del av den administrativa orderhanteringen och dess kostnader för dokumenthanteringen. Vid produktion är det ofta ställkostnad eller uppsättningskostnad som utförs vid omställning av maskiner (Olhager, 2000). Det finns även ordersärkostnader för kapacitet förlust som beror på produktionsprocessen respektive inköpsorganisationens beläggningsgrad. Materialhanteringskostnader tillhör också en del av ordersärkostnaderna och har att göra med materialhanteringen i samband med orderstart eller orderavslut (Jonsson & Mattsson, 2005) Säkerhetslager Säkerhetslager som även kallas buffertlager är som en gardering för störningar (Storhagen, 2003). Företagen använder säkerhetslager för att kompensera för osäkerhet i sina prognoser. Även om ett företag vet att efterfrågan är konstant kan det uppstå olika problem som gör att det blir brist i lagret. Säkerhetslagret ska täcka de olika variationerna i efterfrågan under ledtiden (Olhager, 2000). Säkerhetslagrets uppgift är att fungera som en buffert när tillgången på olika komponenter är osäker eller när tillverkningen bör säkerhetsställas. Ett annat syfte kan var att tjäna som en buffert mellan tillverkning och efterfrågan, i de fall då efterfrågan ökar/minskar. Störningar i produktionen eller att företagen missar att nå upp till efterfrågan brukar vara mycket dyrbart för företagen. På grund av detta kan det vara bra att öka kostnaderna för lagerhållning genom att ha ett säkerhetslager (Nodén, 1986). 10

13 Teoretisk bakgrund Det finns två modeller som är till för att bestämma hur stort säkerhetslagret ska vara. Den första baseras på en servicenivå och den andra på en bristkostnadsmodell (Olhager, 2000). Bristkostnadsmodellen kommer inte behandlas ytterligare i rapporten pga. att det är väldigt svårt att få fram vad som verkligen är bristkostnader. Två vanliga definitioner av servicenivå är (Olhager, 2000): SERV1 = Sannolikheten att kunna leverera direkt ut lager i en ordercykel. SERV2 = Andelen som levereras direkt ur lager. De här fallen utgår från att säkerhetslagret ska ge en viss gardering mot ganska små slumpässiga variationer i efterfrågan och ledtid. Mer regelbundna avvikelser som t.ex. ökad/minskad efterfråga måste uppmärksammas på annat sätt. Händelser som t.ex. att leverantören går i konkurs eller att han ställer in sina leveranser täcks inte heller upp av säkerhetslagret (Aronsson m.fl., 2003). SERV1 är den vanligaste och den mest använda av de båda eftersom den är mycket enklare att beräkna samt att den ger ett tillräkligt bra resultat. SERV2 ger i de allra flesta fall ett bättre resultat men är mycket svårberäknelig. SERV2 kommer inte att tas upp vidare i rapporten (Aronsson m.fl., 2003). SERV1 metoden utgår från att företagen har fortlöpande kontroll på sin lagernivå och att de beställer varor så att de ska komma hem när de behövs. Det är just på grund av denna ledtid från beställning till leverans där det sker avvikelser som säkerhetslagret är till för att fånga upp (Aronsson m.fl., 2003). Enligt Olhager (2000) beräknas säkerhetslagret med följande formel: (Ekv. 1) SS = Säkerhetslager k = Säkerhetsfaktor (erhålls ur statistiktabell) σl = Standardavvikelsen för efterfrågans prognosfel under ledtiden σ = Standardavvikelsen för efterfrågans prognosfel per period L = Ledtiden i antal prognosperioder γ = Konstant Konstanten γ beror på korrelationen mellan prognosfelen i olika perioder. Om ingen korrelation föreligger är γ lika med 0,5. Värdet på γ växer vid ökad korrelation (Olhager, 2000). Säkerhetsfaktorn (k) beräknas med utgångspunkt i sannolikheten att få brist. Brist uppstår när variationen i efterfrågan under ledtiden överstiger säkerhetslagret. Det faktiska värdet på säkerhetsfaktorn får företagen fram genom en önskad servicenivå som fås ur bilden nedan (Olhager, 2000). Säkerhetslager kan även beräknas när det är osäkerhet i ledtid som det är AB ORWAK s fall eftersom de jämn produktionstakt. Enligt Aronsson m.fl., 2003 beräknas säkerhetslagret med följande formel: 11

14 Teoretisk bakgrund SS = Säkerhetslager = Ledtidens standardavvikelse D = Förväntad efterfrågan per tidsenhet (Ekv. 2) Enligt Aronsson m.fl., 2003 kan även säkerhetslagret räknas ut då det är osäkerhet i efterfrågan och ledtid då ser formel ut enligt följande: (Ekv. 3) Där = Efterfrågans standardavvikelse I figur 3 nedan visas sambandet mellan servicenivån och säkerhetsfaktorn k. Figur 3. Sambandet mellan servicenivån och säkerhetsfaktorn k (Olhager, 2000). När säkerhetsfaktorn är noll dvs. inget säkerhetslager finns blir servicenivån 50%. Det blir den på grund av att sannolikheten att efterfrågan under ledtiden blir mindre eller högre än den förväntade är 50%. 2.5 ABC- klassificering De flesta företag idag har oftast stora varulager speciellt företag som köper in olika delar för att bygga olika maskiner. Företagen vill gärna veta t.ex. vilken lagerstyrningsmetod som ska användas, vad är det som kostar mest att ha i lager och vad är det som binder mest kapital. Det är inte lönsamt att analysera alla dessa frågor för alla artiklar företagen har i lagret och om företagen nu skulle bestämma sig för att göra detta skulle det ta lång tid som oftast företagen inte har råd med att lägga ner på detta. Sedan har det även visat sig att det är lämpligt att använda olika typer av lagerstyrningsmetoder för artiklar med liten respektive stor omsättning. Det är t.ex. mycket viktigare att ägna mer tid till åt de artiklar som har stor omsättning än de som har liten (Nordén, 1986). Artiklarna som företaget väljer att analysera kan klassas efter olika variabler som tex volym, volymvärde, täcktid, behovsfrekvens, kostnad eller någon annan viktig faktor som företaget bedömer vara viktigt. En av de största fördelarna med klassificeringen är att företaget ska särskilja och gruppera artiklar genom att de ser likheter i artiklarna och det gör det möjligt att behandla artiklarna effektivt (Olhager, 2000). 12

15 Teoretisk bakgrund ABC- klassificeringen bygger på att företaget delar upp sina artiklar (produkter) i olika klasser. Oftast är det tre klasser A, B och C och detta är baserat på i vilken utsträckning de står för i företagets omsättning. A-artiklarna ska vara få men de ska svara för en stor del av företagets omsättning. De här artiklarna är speciellt viktiga ur leveransservicesynpunkt. Dessa ska ha en hög lagertillgänglighet och kort leveranstid. C-artiklarna behöver inte ha alls lika hög lagertillgänglighet och kan ha längre leveranstid än A-artiklarna. B-artiklarna ska ligga någonstans där i mitten dvs. lagertillgänglighet bör ligga mellan A och C. En annan viktigt del i ABCklassificeringen är att den säger att företagen bör anpassa lagerstyrningen till de olika artiklarna (Storhagen, 2003). En vanlig fördelning i volymvärde och andelar i % visas i figur 4 nedan. Figur 4. Beskriver en vanlig fördelning mellan volymvärde och andel enheter i % Kriterier för ABC-klassificering Volymvärde En volymvärdesanalys i form av en ABC- klassificering är ett vanligt sätt att utföra en ABC- klassificering (Storhagen, 2003). Figur 5 är ett exempel på hur en volymvärde fördelning kan se ut. 13

16 Teoretisk bakgrund Figur 5. En typiskt ABC-klassificering (Aronsson m.fl., 2003). I figuren ovan står 20% av artiklarna för 80% av volymvärdet. Självklart är det inte alltid så i alla verkliga fall men ofta ser kurvan likadan ut som i detta fallet. Detta brukar kallas regeln (även Pareto-principen) och den visar att 80% av omsättningen kommer från 20% av artiklarna (Aronsson m.fl., 2003). Volymvärde beräknas med en artikels årliga förbrukning gånger artikelvärde (Olhager, 2000) Behovsfrekvens Även om två artiklar har samma volymvärde så kan de ha olika förbruknings eller leveransfrekvens. Därför kan det ibland vara svårt att styra artiklar med samma volymvärde på samma sätt. Två artiklar med samma volymvärde kan ha helt olika uttagningsintervall och kvantiteter, en kan ha ojämna uttagningsintervall och ha små efterfrågevariationer medan den andra har helt tvärt om. I det här fallet är det självklart att de inte kan styras på samma sätt (se figur 6). I detta fallet är det en stor fördel att ta hänsyn till behovsfrekvens (Olhager, 2000). Figur 6 nedan visar artikelklassificering med avseende på volymvärde och behovsfrekvens (Olhager, 2000). Figur 6. En dubbel ABC- klassificering med avseende på volymvärde och uttagningsfrekvens (Olhager, 2000). 14

17 Teoretisk bakgrund ABC-klassificering med ett kriterium Vid en ABC- klassificering utgår företagen vanligen från ett kriterium och det brukar vara volymvärdet dvs. den volym som förbrukas under året gånger med värdet per enhet. Företagen kan använda olika volymvärden att behandla beroende på vad de vill ha ut av ABC- klassificeringen. De kan använda ett volymvärde som är baserat på inköpsvärdet, detta är väldigt användbart vid klassificering av leverantörer. De kan använda volymvärdet baserat på kapitalbindningen i lager som är användbart vid lagerstyrning (Aronsson m.fl., 2003, s. 175). Det finns flera steg hur företag sak utföra en ABC- klassificering oavsett vilket volymvärde de väljer enligt Aronsson m.fl., 2003, s Välj klassificeringskriterium, dvs. vilket volymvärde som ska användas för artiklarna, och beräkna volymvärdet för respektive artikel. 2. Rangordna artiklarna efter fallande volymvärde enligt valt kriterium. 3. Beräkna artiklarna procentuell andel av volymvärdet. 4. Beräkna det ackumulerade procentuella volymvärdet. 5. Beräkna varje artikels procentuella andel av totala antalet artiklar. 6. Beräkna artiklarnas ackumulerade procentuella andel. 7. Bestäm lämpliga klassindelningar av artiklarna ABC-klassificering med fler kriterium I flera fall kan ABC- klassificeringen med ett kriterium vara bra att använda men det finns begränsningar. En av dessa begränsningar är att analysen inte tar hänsyn till täckningsbidraget för de produkter som ingår i analysen. Ett exempel är att en artikel som företaget tjänar mycket pengar på kan bli klassad som en C-artikel och då blir den ganska lågprioriterad jämfört med an A-artikel. Därför finns det speciella varianter som tar hänsyn tilltäckningsbidraget (Aronsson m.fl., 2003). ABC-klassificering med fler kriterium än volymvärde kan vara med behovsfrekvens (som nämnts tidigare), täcktid och anskaffningsledtid (Olhager, 2000). Efter en tid kommer många av artiklarna att hamna i C-klassen och företagen tror att de är enkla att hantera eftersom de ska vara mindra viktiga än t.ex. A-artiklarna. Företagen får istället försöka att hitta rutiner för att hantera dessa artiklar på ett bättre sätt. Då kan det vara lämplig att använda ABC-klassificering med fler kriterium t.ex. att utnyttja artiklarna leveransfrekvens för att få en bättre uppdelning av artiklarna (Nordén 1986). 2.6 Lagerstyrning Genom att köpa stora volymer fås låga ordersärkostnader men detta innebär höga lagringskostnader. Tvärtom gäller om små volymer köps, då fås stora ordersärkostnader men låga lagringskostnader. Problemet kallas partiformningsproblemet, och innebär att fastställa det antal enheter som ska köpas in per gång för att få så låg totalkostnad som möjligt (Storhagen, 1995, s. 38). 15

18 Teoretisk bakgrund Ekonomisk orderkvantitet (EOQ) Ett av de mest klassiska verktygen är EOQ-formeln, som även kallas Wilsonformeln eller Kvadratrotsformeln. Denna teoretiska formel är ett hjälpmedel för att kunna fastställa ekonomisk orderstorlek som benämns EOQ. Optimal inköpskvantitet fastställs med utgångspunkt av ordersärkostnad, efterfrågan och lagringskostnad (Storhagen, 1995). För att EOQ-formeln ska kunna användas förutsätts det enligt Olhager (2000) och Aronsson m.fl. (2003) att: Ordersärkostnaden är känd och är oberoende av orderkvantiteten. Inleverans till lagret sker av hela orderkvantiteter på en gång. Produktefterfrågan per tidsenhet är konstant och känd. Kapaciteten inte är begränsad. Formeln för EOQ ser ut som följer (Storhagen, 1995): EOQ = (Ekv. 4) Där: EOQ = Optimal inköpskvantitet K = Ordersärkostnad/order d = Periodbehov i antal mängdenheter V = Produktens värde/mängdenhet W = Lagringskostnad i %/100 Den optimala orderkvantiteten, EOQ, nås när lagringskostnadens och ordersärkostnadens värden är lika stora. Totalkostnaden är då minst och därmed mest optimal. Detta visas i figur 7 nedan (Olhager, 2000 och Storhagen, 2003). Figur 7. Optimala orderstorleken som ger den minsta totalkostnaden (Storhagen, 2003) 16

19 Teoretisk bakgrund Tillgång till kapital, bristkostnader, planeringshorisont, eventuella samband mellan olika enheter eller transportlager tar Wilson-formeln inte alls hänsyn till. Vid tillfällen då stora kvantiteter köps in så tar inte formeln heller hänsyn till kvantitetsrabatter eller möjlighet till lägre transportkostnad per enhet (Storhagen, 1995). EOQ-formeln tar ej hänsyn till exempelvis begränsningar i produktions-, transportoch lagringskapacitet. Självklart finns sådana begränsningar alltid. Men formeln ger i de allra flesta fall ändå rimliga resultat (Aronsson m.fl., 2003). Med hjälp av nedanstående formel kan den totala relevanta kostnaden räknas ut som (Olhager, 2000): C = (Ekv. 5) Där C är lika med den totala relevanta kostnaden. I de fall då fokus är på bristkostnad, restriktioner, kvantitetsrabatt eller successiva inleveranser kan den ekonomiska orderkvantiteten också beräknas. Skillnaden är då att formlerna skiljer sig mot den vanliga EOQ-formeln och beräkningarna blir betydligt mer svårare och avancerade. I denna rapport är de inte väsentliga för uppgiften så de behandlas inte vidare här (Olhager, 2000). Det är viktigt att komma ihåg att EOQ-formeln ger den teoretiska optimala inköpskvantiteten inte den praktiska. Trots detta, så används den av många företag eftersom den ger ett tillräkligt bra resultat vid mindre variationer i efterfrågan. En annan orsak till att den används så ofta är formelns enkla uppbyggnads form (Olhager, 2000 och Storhagen, 1995) Fast orderkvantitet (FOQ) Fast orderkvantitet (FOQ) är en metod som bestämmer specifikt givet antalet enheter som beställs varje gång en order läggs. Vanligast är att företag köper hem godtyckligt antal enheter, exempelvis 300st varje gång. Fördelen med fast orderkvantitet är att den är väldigt lätt att förstå. Nackdelen med den är att den minimerar inte kostnaderna som är involverade i sammanhanget (Chapman m.fl., 2007) Periodisk orderkvantitet (POQ) Vid beräkning av periodisk orderkvantitet (POQ) används den optimala orderkvantiteten, EOQ, antaget att efterfrågetakten är konstant. Kvantiteten på ordern bestäms som antalet, N, perioders behov som EOQ i snitt täcker. POQ-formeln leder oftast fram till lägre kostnader än vad EOQ-formeln gör. I genomsnitt så ger båda ungefär samma ordersärkostnader. Orderkvantiteten kommer ibland att vara större och ibland mindre än EOQ, men har alltid ett heltaligt antal perioders behov. Periodantalet, N, räknas ut som följer (Olhager, 2000):, avrundat till heltal (Ekv.6) 17

20 Teoretisk bakgrund medelefterfrågan Om t.ex. N = 3,66 så avrundas det till tre perioder. Detta för att inte riskera att ligga i risksonen för lagret ska ta slut innan nästa periodiska beställning Lot for Lot (LFL) En av de enklaste och mest simpla lagerstyrningsmetoden är Lot for lot (LFL). I varje period då behov finns görs en order. Detta medför att orderkvantiteten blir den samma som behovet för den aktuella perioden, dvs. att när behov uppstår beställs den kvantitet som behövs. Fördelen med metoden är att det blir en mycket låg lagerhållningskostnad. Nackdelen är att på grund av att det blir många order så blir ordersärkostnaden mycket hög. Detta innebär att LFL är mest lämplig vid låga ordersärkostnader och vid höga lagerhållningskostnader (Olhager, 2000). The lot-for-lot rule says to order exactly what is needed - no more - no less (Chapman m.fl., 2007, s. 282) Silver & Meal-algoritmen (S&M) Silver & Meal-algoritmen är en approximativ sekventiell metod som betraktar efterfrågan i varje period successivt. Efterfrågan betraktas i varje period för att avgöra om det är lägligt för en ny inleverans (Axsäter, 1991). Med Silver & Meal-algoritmen bestäms orderkvantiteten utifrån det antal perioders behov som mest minskar den totala kostnaden per period. Kostnadsområdena som står i centrum för denna metod är ordersärkostnad och lagerhållningskostnad. Metoden kallas ibland för lägsta periodkostnad (Olhager, 2000). Formeln för Silver & Meal-algoritmen lyder som (Olhager, 2000):, (Ekv. 7) C K T = Totalkostnad = Ordersärkostnad = Antalet perioder Om totalkostnaden ökar vid en viss period uppstår ett stopp. Den lägsta totalkostnaden blir då fram till och med perioden innan. Silver & Meal-algoritmen är en approximativ metod som ger ett resultat som ligger mycket nära den optimala lösningen. Eftersom metoden är förhållandevis enkel att använda, i gemförelse med Wagner-Whitin-algoritmen, och den ger ett resultat som är väldigt nära det optimala så används den väldigt ofta (Axsäter, 1991). 18

21 Teoretisk bakgrund Wagner-Whitin-algoritmen (W&W) Wagner-Whitin-algoritmen och Silver & Meal-algoritmen är i stort sett samma metoder. Den stora skillnaden är att Wagner-Whitin-algoritmen är betydligt mer komplicerad men ger optimal beräkning av orderkvantiteten (Olhager, 2000). Metoden ger en lägre totalkostnad än vad Silver & Meal ger, men det tar ganska lång tid att beräkna fram kostnaden manuellt (Axsäter, 1991) Likheter och skillnader mellan metoderna Nedan visas likheter och skillnader i tabell 1. mellan de olika metoderna som beskrivits ovan. Ur tabellen utläses att alla metoderna kräver att efterfrågan är känd. EOQ är den enda metoden som kräver konstant efterfrågan. EOQ är också den enda metoden som har fast orderkvantitet medans de andra har varierande orderkvantitet. Var det gäller tiden mellan order så kan EOQ ha fast eller varierande tid. POQ och LFL har fast tid eftersom det är beräknat hur länge enheterna ska räcka till nästa order. S&M och W&W har varierande tid mellan order, eftersom beräkningen avser hur många perioder ordern räcker framåt. Detta varierar från gång till gång. Den enda metoden som inte har dynamisk partiformning är EOQ. Dynamisk partiformning innebär att lösningar som täcker ett vist antal perioders behov söks (Olhager, 2000). EOQ POQ LFL S&M W&W Är efterfrågan känd? Ja Ja Ja Ja Ja Är efterfrågan konstant? Ja Nej Nej Nej Nej Fast eller varierande orderkvantitet? Fast Varierande Varierande Varierande Varierande Fast eller varierande tid mellan order Fast eller varierande Fast Fast Varierande Varierande Har metoden dynamisk partiformning? Nej Ja Ja Ja Ja Tabell 1. Likheter och skillnader mellan metoderna. I tabell 1. ser det ut som om POQ och LFL är samma sak. Det samma gäller S&M och W&W, men så är inte fallet. POQ och LFL skiljer sig i att POQ kan täcka fler perioder och att den tas fram med hjälp av EOQ. I LFL så är orderkvantiteten behovet för varje period. LFL har en väldigt låg lagerhållningskostnad men får en väldigt stor ordersärkostnad. I de allra flesta fall ger POQ metoden färre beställningar, och därmed lägre ordersärkostnader, men den ger också högre lagerhållningskostnader. För att veta vilken metod som lämpar sig bäst så ska lagerhållningskostnaderna och ordersärkostnaderna beaktas. Skillnaden mellan S&M och W&W är att W&W är betydligt mer komplicerad att få fram (Olhager, 2000). 19

22 Teoretisk bakgrund 2.7 Beordringssystem Periodbeställningssystem Periodbeställningssystem innebär att inspektion av lagret sker i perioder. Detta medför att säkerhetslagret blir något större men det ger en betydligt jämnare beläggning och köer undviks för det mesta (Axsäter 1991). Om beställning sker i varje period vid periodisk inspektion av lagernivån benämns detta periodbeställningssystem (Olhager, 2000, s. 233). Vid varje beställning så beställs det upp till en så kallad återfyllnadsnivå. Denna nivå fås fram genom att ta summan av säkerhetslagret, efterfrågan under ledtiden samt efterfrågan under inspektionsintervallet. Eftersom efterfrågan kan variera kommer orderkvantiteten också att variera vid de olika perioderna. Figur 8 nedan visar hur variation i efterfrågan påvekar orderkvantiteten vid de olika beställningstidpunkterna (Olhager, 2000). Figur 8. Periodbeställningssystem med lagernivå, återfyllnadsnivå, inspektionsintervall, orderkvantitet och ledtid (Olhager, 2000). Längden av inspektionsintervallet kan tas fram genom olika metoder (Olhager, 2000): Anpassning till sin egen produktion. Beställningen från leverantören är lämpligt periodiserad. Översättning av ekonomisk orderkvantitet till tiden mellan ordern. Den tredje punkten genomförs med följande ekvation: 20

23 Teoretisk bakgrund (Ekv. 8) I = Inspektions- samt beställningsintervall = Medelefterfrågan Periodbeställningssystemet och beställningspunktsystemet liknar varandra, men de skiljer sig vad gäller punkterna tid och kvantitet. Periodbeställningssystemet håller en fast tid mellan order medans beställningspunktsystemet håller en fast orderkvantitet. I ett periodbeställningssystem tillåts också orderkvantiteten att variera i de fall då efterfrågan inte är den samma (Olhager, 2000) Beställningspunktsystem Företag som har någon form av lager före produktion kan använda sig utav beställningspunktsystemet (Aronsson m.fl., 2003). Beställningspunktsystemet bygger på principen att fylla på lagret när en viss nivå har nåtts eller när den underskrider en viss nivå. Om efterfrågan inte är konstant kommer tiden mellan de två beställningarna att variera. För att Beställningspunktsystemet ska fungera korrekt måste lagernivån uppmärksammas ständigt (Nordèn 1986). Beställningspunktsystemet används vanligen när artiklar har oberoende behov. Beställningspunkten bestäms av olika parametrar. När företagen når denna beställningspunkt då ska en inköpsorder eller en produktionsorder läggas fram för att företagen ska undvika brist i lagret. Om det redan finns en uteliggande order så ska denna läggas till i lagernivån (Olhager, 2000). Syftet är att det ska finnas varor i lagret när de efterfrågas och då bör en beställning göras i god tid så att leveransen hinner fram innan lagret tar helt slut. Beställningsnivån visar att när en viss punkt i lagernivån är nådd så ska beställnings ske (Nordén, 1986). Beställningspunkten bestäms som summan av säkerhetslager och förväntad efterfråga under ledtiden enligt Olhager 2000: (Ekv. 9) där BP = Beställningspunkt SS = Säkerhetslager D = Efterfrågan per period L = Ledtiden i antal perioder Beställningsnivån brukar vanligtvis beräknas på detta sätt men om leveranstiden är mycket lång jämförelse med lagercykeln så kan det innebära att två eller flera beställningar ligger ute samtidigt (Nordén, 1986). 21

24 Teoretisk bakgrund Beställningarna görs oftast i någon form av fast orderkvantiteter t.ex. FOQ eller EOQ. Ledtiden är den tiden från att beställningspunkten nås till att materialet kommer fram. Det spelar ingen roll om det är från inköp, produktion eller förråd de kommer ifrån. Figur 9 nedan visar ett beställningspunksystem (Olhager, 2000). Figur 9. Beställningspunktsystem med lagernivå, beställningspunkt (BP), orderkvantitet, säkerhetslager (SS) och ledtid (Olhager, 2000). Som det framgår i figuren ska säkerhetslagret utnyttjas då efterfrågan under ledtiden är större än väntat eller då ledtiden är längre än normalt. Det är mycket vanligt att lagret inspekteras kontinuerligt. Om nu företaget skulle upptäcka att beställningspunkten t.ex. här understiger en fastställd beställningspunkt så måste företagen göra en beställning med ett tillägg för inspektionsdifferensen. Differensen som i några fall uppstår i tid mellan inspektion och beställningspunkt kan innebära att en ökning av säkerhetslagret måste göras (Olhager, 2000). Pga. av detta skulle säkerhetslagret beräknas på detta vis enligt SERV1 metoden enligt Olhager 2000: där I = Inspektionsintervall (Ekv. 10) Beställningspunkten kan också tolkas i tid. Dock är den vanligaste uttrycket att den nämns i kvantitet, dvs. antal enheter. För att tolka beställningspunkten i tid ska täcktiden räknas ut dvs. den tid som den nuvarande lagernivån förväntas räcka (Olhager, 2000) Dubbel beställningspunktsystem En annan form av beställningspunktsystem är dubbel beställningspunktsystem. Den bygger på samma princip som beställningspunktsystem men har en extra beställningspunkt och den har i uppgift att den ska varna centrallagret och produktionsenheten att en order är på gång. Den förväntade tiden som det tar att varna 22

25 Teoretisk bakgrund är den förväntade produktionsledtiden. Det som företagen kan tjäna på genom att använda dubbel beställningspunktsystem är att säkerhetslagret blir mindre genom att osäkerheten i efterfrågan minskas. Dock så påverkar det inte lagernivån utan det fungerar som ett vanligt beställningspunktsystem (Olhager, 2000). Dubbel beställningspunktsystem kan räknas ut med följande formel enligt Olhager där BP1 = Beställningspunkt 1( vanlig BP) BP2 D SS LP LL = Beställningspunkt 2 (inklusive produktionsledtid) = Efterfrågetakt (st per tidsenhet) = Säkerhetslager = Produktionsledtid = Leveransledtid (för transport) I figur 10 nedan visar dubbel beställningspunktsystem. (Ekv. 11) (Ekv. 12) Figur 10. Dubbel beställningspunktsystem med lagernivå, beställningspunkt 1 (BP1), beställningspunk 2 (BP2), orderkvantitet, säkerhetslager (SS) och ledtid (Olhager, 2000). 23

26 Genomförande 3 Genomförande 3.1 Metod Examensarbetet har utförts med punkter som litteraturstudier, intervjuer och datainsamling. Med hjälp av ABC- klassificeringen på volymvärden har fortsatta beräkningar och analyser gjorts för att få fram en teoretisk lagerstyrning för framtida behov Litteraturstudier Den mesta litteraturinformationen är hämtad ifrån Jönköpings Tekniska Högskolas bibliotek samt ifrån relevanta kursböcker. Högskolans biblioteks datorbas Julia har även används. Förutom dessa så har även Internet används Intervjuer Flera besök på AB ORWAK har gjorts och vid dessa tillfällen har gruppen kunnat ställa frågor till de ansvariga vid inköpsavdelningen för att få reda på hur företagets inköpsprocess går till. Detta har lett till att gruppen har fått information som behövts för att kunna arbeta vidare med arbetet. Besöken har gett gruppen en djupare uppfattning av företaget Datainsamling Med hjälp av kontaktpersonerna på företaget har gruppen erhållit flera viktiga dokument som exempelvis, värde ABC- klassificering och produktionsplanering. Detta har varit en viktig del i arbetet eftersom uträkningarna bygger på informationen från dessa. 3.2 Nulägesanalys Grunden till lyckade förändringar av verksamheten är att veta var företaget står idag (Aronsson m.fl., 2003). Nulägesanalysen ska kartlägga och beskriva hur situationen ser ut vid den tidpunkt då undersökningen genomförts (Storhagen, 1995, s. 181). För att samla information till nulägesanalysen har ett flertal besök med frågeställningar gjorts. Alla möten skedde på gruppens initiativ där relevanta frågeställningar hade förberetts. Tillfällen då inte möten har behövts men då gruppen har behövt få svar på någon enstaka fråga har telefon eller e-post används. Genom informationen som gruppen har fått, har en mer generell bild av inköpsprocessen kunnat fås. 24

27 Genomförande AB ORWAK s partiformningssystem liknar ett periodbeställningssystem. Skillnaden mot ett teoretiskt periodbeställningssystem är att deras system bygger på gamla erfarenheter istället för teori. När de beställer hem så beställer de hem en kvantitet som ska räcka hela ledtiden fram till nästa leverans. Detta görs med hjälp av företagets MPS-system samt inköparen. Företaget har ett säkerhetslager som också styrs med erfarenhet. Detta lager finns till dels för produktionen men också för försäljning av reservdelar. Just reservdelsförsäljningen komplicerar bestämmandet av säkerhetslagrets storlek. AB ORWAK har lovat att ha reservdelar i 10 år efter det att en modell har slutat att producerats, plus att en kund när som helst kan ringa och begära att få köpa sin reservdel inom några dygn. Detta gör att säkerhetslagret blir mycket större än vad det annars hade varit. AB ORWAK vill göra så att reservdelslagret och produktionslagret separeras, vilket gör att det blir enklare att ha koll på vad som finns hemma i produktionen. I denna rapport behandlas bara produktionslagret pga. att reservdelslagret är väldigt oförutsägbart att bestämma. MPS-systemet som används idag är AB ORWAK inte nöjda med men det fungerar tillräckligt för att kunna användas. Det nuvarande systemet gör att det blir mycket jobb för inköparen att göra manuellt. Som exempel kan nämnas att det nuvarande systemet inte föreslår tidigare- eller senareläggning av order. Detta systemet ska bytas ut inom snar framtid. Just nu sker taktplanering per vecka i produktionen vilket gör att inköp också får köra taktplanering per vecka. Denna takt är inte teoretisk beräknad utan erfarenhet används även här. Generellt kan säjas att ju dyrare produktvärde desto oftare fast i mindre kvantiteter köps det hem och ju billigare produktvärde desto mindre oftare fast i större kvantiteter köps det hem. Med andra ord så är det produktvärdet som styr hur ofta och hur mycket som köps hem varje gång. Företaget upplever att lagret är för stort ur produktionens synvinkel men det kan ibland kännas för litet pga. att reservdelsservicen tar delar ur lagret. Dessa reservdelsorder är alltid oplanerade och kan komma i mycket olika stora kvantiteter. Reservdelsförsäljningen gör således att säkerhetslagret blir större än önskat och det påverkar omsättningshastigheten negativt, men AB ORWAK strävar ändå efter att öka omsättningshastigheten så mycket som möjligt. Detta gör företaget för att minska sitt lager. Vad gäller leverantörernas leveransprecision så har den förbättrats betydligt under de senaste tre åren. Den har förbättrats från 56 procent upp till nuvarande hela 98.4 procent, och förbättring pågår hela tiden. Det som har gjort att företaget har kunnat förbättra leverantörernas leveransprecisionen är att de har börjat ställa högre krav på sina leverantörer. Två exempel på leverantörsavtal som AB ORWAK har med sina leverantörer är att leveransprecisionen får inte understiga 90 procent och att AB ORWAK har säkerhetslager hos sina största leverantörer för att kunna få hem materialet så fort som möjligt vid akuta behov. 25

28 Genomförande AB ORWAK s Inköpsprocess Inköpsprocessen på AB ORWAK är planeringsstyrd. Processen startar hos produktionsplaneraren. Denne person planerar veckan som ska planeras sex veckor före den veckan, t.ex. om det är vecka 1 så ska denne planera vecka 7 den veckan och är det vecka 2 så ska denne planera vecka 8 osv. Planeringsförslaget skickas vidare till inköpsavdelningen. Orderförslaget skickas med fax eller e-post, aldrig med telefon. Leverantören skickar en orderbekräftelse inom 48 timmar. Inleveransen tas om hand av produktions godsmottagning. Leveransen lastas av och rapporteras in i systemets datorbas för att hålla reda på saldot i lagret. Godset är märkt med nummer som talar om vart produkterna ska till för hylla i lagret. Detta är bra då det inte är ordinarie som tar emot godset. Personerna som tar emot godset har i uppgift att kontrollera lasten så att kvantitet och kvalitet stämmer överens med överenskommet. Om inte kvantiteten stämmer överens måste de ändra saldot i datorbasen. De tittar också på slumpmässigt valda stickprov och de kontrollerar så att lasten är rätt packad och att det inte har uppkommit någon skada under transporten. Om det inte är några problem så löper fakturan direkt till ekonomiavdelningen som tar hand om och betalar fakturan. Om problem har uppstått så går fakturan först till inköpsavdelningen för kontroll och därefter vidare till ekonomiavdelningen. 3.3 ABC-klassificering för valda artiklar Företaget har gjort en ABC-klassificering på volymvärdet på samtliga artiklar. ABCklassificeringen som gruppen fick ut innehöll artikelnummer, namn på artikeln, inköpspris, ackumulerad procent av samtligas artiklars volymvärde samt vilken klass de tillhör. Gruppen har med hjälp av kontaktpersonerna valt ut sex stycken artiklar. Dessa valdes med hänsyn till informationen om de sex artiklars volymvärde och behovsfrekvens så att både värde och behov kunde analyseras, (se figur 11). Alla artiklarna har beroende behov eftersom de ingår i maskiner. Dessa artiklar är valda så att de hamnar i var sin grupp nedan så att arbetet visar en helhetssyn av alla artiklar i företaget: AH = A-klassificering med högt behov. AL = A-klassificering med lågt behov. BH = B-klassificering med högt behov. BL = B-klassificering med lågt behov. CH = C-klassificering med högt behov. CL = C-klassificering med lågt behov. 26

29 Genomförande Figur 11, Dubbel ABC-klassificering med de klasser som används. Eftersom alla företagets artiklar ingår i någon av ovanstående grupper så kan företaget använda de sex artiklarnas exempel som mall för de andra artiklarna. Med hjälp av denna information kan gruppen göra en indelning enligt dubbel ABCklassificering på det sex valda artiklarna. Denna information är hämtad från verksamhetsåret 2008 pga. företaget ville att gruppen skulle räkna på dessa eftersom efterfrågan var stabil fram till år Företaget hoppas och tror att när finanskrisen är över så kommer efterfrågan att bli lika stabil igen. När den dubbla ABC-klassificering är färdigställd kan gruppen med hjälp av den och litteratur bestämma vilken inköpsmetod som passar bäst till vilken grupp. 3.4 Bakgrunden till metoden Teoridelen och litteraturstudien är starka hörnpelare till bakgrunden av modellen. Gruppen har valt de modeller som är mest omtalade och beprövade och därmed mest lämpliga vid inköp. Eftersom alla artiklarna har ett beroende behov så har indelningen gjorts med hänsyn tagen till vilken ABC-klass de tillhör, samt om de har lågt eller högt behov. För att knyta ihop genomförandet med teorin har alla teoridelar beaktas men bara de mest passande metoderna har valts ut för beräkningarna. 3.5 Beräkning av metoden Efterfrågan är baserad på det verkliga utfallet för artiklarna under verksamhetsåret Detta för att kunna få en så bra bild utav verkligheten som möjligt. Beräkningarna på de sex artiklarna ska hjälpa AB ORWAK att kunna använda metoderna på företagets alla artiklar. Betydelsefull information för att kunna beräkna metoderna har erhållits av kontaktpersonerna på AB ORWAK. Informationen som gruppen har erhållit, som är gemensam för alla de sex artiklarna, är som följer: Ordersärkostnad = X kr 27