Fastställd i Kommunfullmäktige LULEÅ KOMMUN

Transkript

1 Fastställd i Kommunfullmäktige LULEÅ KOMMUN STRATEGISK PLAN & BUDGET

2 Den strategiska planen I följande plan redovisas övergripande strategier och mål för kommunkoncernens arbete att förverkliga Vision Den strategiska planen har en treårig rullande tidshorisont och är ett resultat av ett årligt planerings- och uppföljningsarbete. Planen färdigställs i två steg. I juni beslutar fullmäktige om den strategiska planen innefattande nämndernas verksamhetsplaner och budget. Under hösten kompletteras dokumentet med de kommunala bolagens verksamhetsplaner grundat på planeringsförutsättningar och ägardirektiv. I planen presenteras strategier och balanserade styrkort för respektive nämnds- och bolags planerade verksamhet för Fördjupad information kan hämtas ur de verksamhetsplaner som respektive nämnd/bolag arbetat fram parallellt med processen att forma den strategiska planen. Planen innefattar även en budget för 2012 och plan för I den framgår hur kommunens samlade medel används och finansieras samt den ekonomiska ställningen vid utgången av varje år. Här tydliggörs även kommunens övergripande långsiktiga ekonomiska mål som syftar till att tillgodose kommunallagens krav på god ekonomisk hushållning Luleå kommuns koncernorganisation Kommunledningsförvaltning Kommunrevision Valberedning Kommunstyrelsen Kommunfullmäktige Räddningstjänst Arbetsmarknadsförvaltning Luleå kommunföretag AB Socialförvaltning Socialnämnd Byggnadsnämnd Stadsbyggnadskontor Luleå Lokaltrafik AB Luleå Energi AB Bioenergi i Luleå AB 91% Luleå Energi Elnät AB 100% Miljökontor Miljönämnd Barn- & utbildningsnämnd Barn- & utbildningsförvaltning Luleå Renhållning AB Lulebo AB Lunet AB 50% / 50% Fritidsförvaltning Fritidsnämnd Kulturnämnd Kulturförvaltning Luleå Expo AB Luleå Bogserbåts AB Hamnförvaltning Hamnstyrelse Teknisk nämnd Teknisk förvaltning Nordiskt FlygTeknik Centrum AB Lule- Kraft AB 50% Valnämnd Konsumentnämnd Luleå Näringsliv AB 49% Överförmyndarnämnd Stiftelsen Norrbottensteatern 42% Övriga: Jämställdhetskommittén Handikapprådet Pensionärsrådet Invandrarrådet 2

3 Innehållsförteckning Visionen sid 4 Hållbar utveckling sid 5 Övergripande styrning sid 6 Medborgare/Kund- Brukareperspektivet sid 8 Utvecklingsperspektivet sid 10 Medarbetarperspektivet sid 11 Ekonomiperspektivet sid 12 Kommunstyrelsens styrkort 2011 sid 13 Kommunledningsförvaltningens verksamhet sid 14 Strategier och styrkort Nämnder KS/Arbetsmarknadsförvaltning sid 16 KS/Räddningsnämnd/Räddningstjänst sid 18 KS/Byggnadsnämnd/Stadsbyggnadskontor sid 20 Barn- & utbildningsnämnd sid 22 Fritidsnämnd sid 24 Hamnstyrelse sid 26 Kulturnämnd sid 28 Miljönämnd sid 30 Socialnämnd sid 32 Teknisk nämnd sid 34 Konsumentnämnd sid 36 Kommunrevision sid 36 Valnämnd sid 37 Överförmyndarnämnd sid 37 Bolag Luleå kommunföretag AB sid 41 Lulelå Energi AB Koncernen sid 42 Lulebo AB sid 44 Luleå Lokaltrafik AB sid 46 Luleå Renhållning AB sid 48 Luleå Bogserbåts AB sid 50 Luleå Expo AB sid 52 Nordiskt FlygTeknikCentrum AB sid 54 Budget sid 57 Foto omslagsbild: Sven Nordstedt 3

4 Kommunstyrelsens styrande förutsättningar Ett grundläggande syfte med styrning är en medveten samordning och inriktning av verksamhetens delar mot gemensamma mål. Kommunens strategiska styrprocess ska leda till att kommunkoncernens nämnder och bolag aktivt agerar för att förverkliga visionen. Det finns en samsyn att detta inte kan ske utan att gränserna mellan olika aktörer luckras upp genom ett samarbetspräglat arbetssätt och en samsyn för helheten. Visionen visar ett önskvärt tillstånd för kommunen år 2050 och är starkt beroende av hur väl vårt styrsystem fungerar och vad som händer i vår omvärld. Luleå 2050 Vi lever ett rikt och utvecklande liv i en viljestark och växande region. Vid Bottenvikens kust finns plats för både och; närhet och utrymme, stad och land, bredd och spets, vita vidder och ljusa sommarnätter, naturens värden och dess möjligheter. Med ett naturligt nytänkande och ett friskt flöde av intryck, kunskap och utbyten skapar vi en hållbar förnyelse. Det gör oss till en av de viktigaste svenska kustregionerna och en förebild nationellt och internationellt. Visionen konkretiseras i fem framtidsbilder under rubrikerna: Levande och växande, Utrymme med närhet, Se möjligheterna, Naturligt färgstark samt Lokalsinne och världsvana. Utifrån visionen har fyra riktningar formulerats. Riktningarna ska visa vad som är avgörande att prioritera halvvägs till visionen: Stå för öppenhet och mångfald Ett öppet och inkluderande samhälle är ett tryggt och intressant samhälle. Det är avgörande för ett gott liv och ger större möjlighet för människor att kunna använda sina talanger och uttrycka sin originalitet. Vi vet att varje människa som är tillfreds med sin tillvaro och känner framtidstro har lättare att unna andra detsamma. Öppenhet och mångfald skapar framtidstro vilket är avgörande för att unga människor ska välja att leva här. Att olika individer kan mötas naturligt är viktigt för att olikheter ska kunna tas tillvara och bli en tillgång. Ta sats för en ledande nordlig region Framtidstro leder till tillväxt - fler idéer som kan förverkligas, fler uttryck som ökar mångfalden och fler som vill delta i samhällsutvecklingen. Vi har både spets och bredd. En bredd av branscher och företag, både i storlek och nisch, gör oss mer anpassningsbara, konkurrenskraftiga och självförsörjande. Med nytänkande och samverkan mellan offentlighet, näringsliv, forskning och högre utbildning blir vår region ledande av en stark utveckling där teknik, lärande och entreprenörskap är viktiga delar. En konkurrenskraftig och internationaliserad arbetsmarknadsregion är även attraktiv för omvärlden. Lyft identiteten som kuststad året runt Vi är en kuststad med ett världsarv och tydliga årstider. Hamnarna och farlederna ger oss historia och framtid som sjöfartsstad. Kusten, skärgården och båtlivet liksom landskapet av öar, fjärdar och älvar ger oss vår mest naturliga identitet. Närheten till stränder, isar och skog är närvarande överallt, till och med i stadskärnan. Stadskärnan är kuststadens vardagsrum och det syns i arkitektur och landmärken men också i stadens liv och puls. Bygg för framtiden Hur vi planerar och bygger vårt samhälle lägger grunden för en stark och positiv utveckling. De tre föregående riktningarna kommer att få fysiska avtryck som behöver vävas ihop. Vi behöver bygga för möten och för ett aktivt och socialt liv. Vi behöver bygga för att locka och rymma fler människor och företag. Dessutom behöver vi bygga så att vi tar tillvara och ger utrymme för våra speciella värden av natur- och kulturmiljöer. Allt detta ska ske så att vi använder våra resurser i energi, luft, mark och vatten optimalt. Det är avgörande för att samhällsbygget ska kunna bli klimatneutralt med mer slutna kretslopp. Samhället behöver också växtmån; det förändras ständigt och behöver byggas för att klara oförutsedda utmaningar och för att kunna anpassa sig till nya förutsättningar. 4

5 Hållbar utveckling Hållbar utveckling är ett viktigt begrepp för kommunens långsiktiga planering. I Luleå kommuns vision Luleå 2050 är hållbarhet en grundförutsättning. De tre hållbarhetsaspekterna är lika viktiga och ömsesidigt beroende av varandra. Minskar hållbarheten i en av de tre så faller också de andra. För att nå en hållbar utveckling behövs arbete, kunskap, engagemang och kreativitet i kommunen. Social hållbarhet Målet om ett gott liv och en god livsmiljö i Luleå Social hållbarhet innebär en utveckling där människans behov och välbefinnande sätts i centrum. Samhället byggs på en demokratisk värdegrund där delaktighet och möjlighet att påverka sin egen situation och samhällsutvecklingen är viktiga ingredienser. Social hållbarhet innebär även att människor ska ha en ekonomisk och social trygghet. En hälsa på lika villkor för hela befolkningen är en målsättning. Hälsan i landet är ojämlikt fördelad och samhället behöver skapa förutsättningar för en hälsa på lika villkor för hela befolkningen. Det finns ett samband mellan hälsa och ekonomisk utveckling. En god hälsa kan påverka den ekonomiska utvecklingen genom bland annat högre produktivitet, förbättrade yrkeskunskaper som ett resultat av högre utbildning dessutom ett ökat sparande som kan användas för investeringar. Studier visar även att regioner med höga ohälsotal har svårt att åstadkomma ekonomisk utveckling. Hälsa bör därför ses som en drivkraft till utveckling på samma sätt som utbildning och infrastruktur, särskilt med avseende på en hållbar samhällsutveckling. Ekonomisk hållbarhet En god ekonomi för att kunna nå de sociala målen Ekonomisk hållbarhet innebär att medborgare långsiktigt kan försörja sig och en hållbar ekonomisk tillväxt är en av förutsättningarna för välfärd. I begreppet tillväxt ingår bland annat befolkningstillväxt, ekonomisk tillväxt, fler arbetstillfällen mm. Ekonomisk tillväxt behövs för att säkra människors jobb, försörjning, sociala trygghet med mera. Den är ett medel för att det sociala målet ska uppnås inom ramen för ekosystemets funktion. En stad som Luleå har alltid haft en roll som administrativt, kommersiellt och kulturellt centrum. Idag fungerar städerna som tillväxtmotorer för samhällsutvecklingen. Men en stad av Luleås storlek fungerar också som ett centrum för människor och verksamheter i angränsande kommuner. Vi talar om en arbetsmarknadsregion. En förutsättning för en region är väl fungerande resor och transporter mellan städer och tätorter. Därigenom får medborgarna tillgång till ett större utbud av bostäder, rekreation, arbetsplatser, kultur och service vilket ökar regionens attraktionskraft. Regionförstoringen skapar fler resor och transporter. För att hållbarheten ändå ska uppnås måste dessa resor och transporter tillgodoses på ett sådant sätt att miljöbelastningen inte överskrider gränserna för vad naturen tål. En ekonomisk tillväxt utan ökad miljöbelastning är möjlig och benämns i internationell litteratur decoupling (frikoppling). Ekologisk hållbarhet Verksamhet inom ramen för ekosystemets gränser Ekologisk hållbarhet är inte bara klimat. För ekologiska system finns det ingen möjlighet att förhandla med naturen. Ekosystemen är komplexa, adaptiva och självreglerande och reagerar på vår påverkan. Ett ekosystem är en bit natur med människor, växter, djur, mikroorganismer, vatten, luft, mineraler med mera. Det finns inga bestämda avgränsningar för hur stort eller litet ett ekosystem är, eller hur gammalt eller ungt ett ekosystem ska vara. Det kan vara allt från en liten sjö eller ett stort hav till att omfatta hela jordgloben, inklusive atmosfären. Det finns tre grundläggande villkor för ekologisk hållbarhet enligt Sveriges Ekokommuner som Luleå är med i sedan Det första handlar om att minska användningen av ämnen från berggrunden och i det andra villkoret måste användningen av ämnen som produceras i samhället minska. Tredje villkoret är att naturens ytor och resurser inte får överutnyttjas. Exempelvis handlar det första villkoret bland annat om att komma bort från beroendet av fossila bränslen, det andra om att helt sluta använda vissa farliga kemikalier, ämnen eller metaller och det tredje om att vara aktsam om biologiska resurser som unik natur, fisk, matjord och skog. 5

6 Övergripande styrning Att styra den samlade kommunala verksamheten med dess omfattning och bredd mot gemensamma mål i form av en vision är en stor utmaning som kräver en kontinuerlig utveckling av planerings- och uppföljningsarbetet. Dialog, delaktighet och helhetssyn utgör hörnstenar för ett övergripande arbete med styrning. Dialogen syftar till att skapa en gemensam bild av nuläge och framtida önskat läge för att forma goda strategier. Delaktigheten syftar till att åstadkomma en bred förankring inom politiker- och tjänstemannaorganisationen. Helhetssynen är nödvändig för att nämnder och bolag i sin verksamhetsplanering även ska ta ansvar för den samlade kommunala verksamhetens utveckling utöver den egna kärnverksamhetens behov och intressen. Styrprocessen Planeringsunderlag Jan Chefskonferens Dec Feb Planeringskonferens Nov Årsredovisning Mars Budgetdialog Gemensamma planeringsförutsättningar Okt April Delårsrapport Delårsrapport Verksamhetsplaner Perspektivdialog Sept Maj Styrdialog Planering Aug Juli Juni Budget Strategisk plan & budget Uppföljning Bilden visar hur dialogen används för ökad delaktighet i ett övergripande strategiskt arbete. Planering och uppföljning utgör två integrerade delar. Det första halvåret ligger gemensamma underlag till grund för planering och politiska beslut. Det andra halvåret finns möjlighet till fördjupad utveckling och utvärdering i syfte att påverka kommande års process. Under hösten 2010 har perspektivsamordnarna arbetat tillsammans med LTU för att utveckla den process som tillämpats. Planeringsarbetet har innehållit en tidigare politiskt process som lämnat underlag för vidare bearbetning. Perspektivsamordnarna har tillsammans med olika nätverk i dialog utarbetat ett underlag som lämnas till förvaltningsoch kontorschefer vid de årliga planeringsdagarna. Resultatet av dessa dagar utgör grunden för det förslag som presenteras vid den årliga planeringskonferensen. I denna konferens deltar budgetutskottet, ordförande i respektive nämnd, samtliga förvaltningschefer och kontorschefer samt styrelseordförande och VD i de kommunala bolagen. Förberedelser för dessa olika planeringstillfällen samt beredning av resultaten sker genom kommunledningsförvaltningen och lyfts tillbaka till förvalt- ningar och budgetutskott för synpunkter och beslut. Det ger planeringsförutsättningar för som kommunstyrelsen beslutat om i mars. Nämnderna har utifrån dessa förutsättningar arbetat fram sina verksamhetsplaner och redovisat dem till budgetutskottet vid styrdialoger under maj månad. I början av juni behandlar kommunstyrelsen budgetutskottets förslag och kommunfullmäktige fastställer före midsommar strategisk plan och budget I november kompletteras den strategiska planen med de kommunala bolagens verksamhetsplaner. Förbättringsområden Utvärderingen av tidigare planering har gett nya erfarenheter. Mot bakgrund av att visionen tar sikte på 2050 upplevdes ett behov av att knyta det strategiska begreppet närmare angivna framgångsfaktorer och mål i styrkortet. Det innebär att varje perspektiv innehåller en eller flera inriktningar som är enhetligt formulerade och gemensamma för kommunkoncernens planeringsarbete från kommunstyrelse till 6

7 nämnd/förvaltning. Förvaltningarna upplever en ökad tydlighet i kommunens långsiktiga planering beträffande helhetssyn, delaktighet och dialog. Förankringen i organisationen ökar successivt och en samstämmighet finns i att fortsätta på den väg vi valt. Arbetet med en gemensam värdegrund har fortsatt och går över i ett införandeskede. Värdegrunden är en av flera komponenter i byggandet av ett starkt varumärke för både Luleå som plats och Luleå kommun som organisation. Styrmodellen ligger till grund för en balanserad styrning, vilket kommer att understryka nödvändigheten av att synliggöra gemensamma värden. Inom ramen för projekt Plattform hållbar utveckling har bedrivits ett arbete mot en mer långsiktig styrning. Projektet har levererat fyra riktningar som leder vidare till det som Vision Luleå 2050 beskriver. I syfte att förbättra målens styrbarhet i nämndernas styrkort har kommunstyrelsen betonat vikten av att målen ska vara: Specifika Mätbara Accepterade Realistiska Tidsatta Målen ska uttrycka förväntat resultat kopplat till en aktivitetsplan som stöd för den löpande uppföljningen och för att säkerställa att målen förverkligas. Kommunens styrmodell För att samordna och ge ett ökat stöd i verksamhetsplaneringen behöver gemensamma definitioner utvecklas. Ett arbete med en gemensam styrmodell skapar förutsättningar för dialog. Kommunens styrmodell bygger på målstyrning som styrform för att utveckla en effektiv och ändamålsenlig verksamhet i nämnder och bolag. Utifrån en vision formas strategier som omsätts i kortsiktiga mål. Mål som sätts i olika perspektiv ska vara utgångspunkter för aktiviteter i nämnder och bolag. De olika perspektiven är viktiga för att både utveckla och följa upp arbetet med fokus på vad verksamheten utfört. I målarbetet är medarbetarens delaktighet samt förståelse för nämndens/bolagets bidrag till helheten viktig. På sidorna 8-13 utvecklas grunderna för kommunstyrelsens strategiska styrning, vilket även sammanfattas i ett styrkort Det balanserade styrkortet utgörs av fyra strategiska perspektiv som har sin grund i Vision Luleå De speglar en balans och relation mellan varandra genom att mål som sätts i ett perspektiv påverkar mål i andra perspektiv. Det arbete som bedrivs ska ske med kvalitet och stå på kommunens gemensamma värdegrund. Den gemensamma värdegrunden ska vara vägledande för att stärka uppfattningen om Luleå kommun som en attraktiv arbetsgivare för både befintliga och potentiella medarbetare. Ett utvecklat medarbetarskap med ansvarstagande och engagerade medarbetare på alla nivåer i organisationen är en förutsättning för att öka kvaliteten och nå målen för verksamheterna. Detta måste stödjas av ett ledarskap som uppmuntrar medskapande inom de ramar och den inriktning som organisationen anger. Ett värdestyrt arbetssätt ökar möjligheterna att bygga ett starkt varumärke. Varumärket Luleå Kommunen har tillsammans med näringslivet och universitetet ansvaret för att bygga varumärket Luleå. Varumärkesarbetet utgår från det som Luleå är idag och Luleåborna är våra främsta ambassadörer. De målgrupper vi vill attrahera är besökare, inflyttare, företagare och studenter. Luleå ska utvecklas enligt det innehåll som Vision Luleå 2050 ger uttryck för. Ett starkt varumärke är viktigt för denna utveckling fler Luleåbor Luleå går en spännande framtid till mötes. Utvecklingen ger goda möjligheter för Luleå att vara valet för allt fler. En attraktiv plats ska ha en balanserad tillgång på bostäder för att kunna utvecklas. Luleå ska ha en bostadspolitik som väcker positiv uppmärksamhet på nationell nivå. Ambitionen är att öka antalet luleåbor med På följande sidor ges omvärldsanalysen för de olika perspektiven Medborgare/Kund-/Brukareperspektivet Utvecklingsperspektivet Medarbetarpeerspektivet Ekonomiperspektivet 7

8 Medborgare/Kund- Brukareperspektivet INRIKTNING Kommunens uppdrag kan sägas bestå av tre delar: Samhällsbyggnad Attraktionsskapande Servicegivande Dessa delar innefattar i sin tur en stor mängd olika uppgifter. Luleå ska byggas hållbart för alla Luleå har idag ett bostadsunderskott som påverkar förutsättningarna för tillväxt. Ambitionen är att skapa förutsättningar för bostäder för ytterligare luleåbor. Ett hållbart samhällsbygge innebär bostäder och lokaler som är sunda, resurseffektiva, attraktiva och finns i olika former. Dessa ska finnas i attraktiva områden med hög service och ha en infrastruktur som ger förutsättningar för ett gott liv. För ett mer ekologiskt hållbart samhälle med transporter, infrastruktur och energianvändning är en effektiv användning av resurser avgörande. Ett ökat byggande måste också ta hänsyn till de värdefulla natur- och kulturmiljöerna som finns här. De stora skillnaderna, såväl ekonomiska som hälsomässiga, mellan olika grupper i samhället fortsätter att öka. En lokal utmaning är att skapa förutsättningar för en hälsa på lika villkor för hela befolkningen. erbjuder valfrihet, trygghet, närhet, rekreation och natur. Tillsammans med näringslivet och universitetet ska vi stärka Luleås attraktivitet genom den beslutande varumärkesstrategin. Det gäller att lyfta fram och synliggöra Luleås styrkor och det som vi är bra på. I Luleå ska arbetas för ett gott företagsklimat där befintliga företag har tillväxt, där nya företag startas och nya etableringar görs. Luleå ska ha en modern service på lika villkor Den kommunala servicen är en blandning av lagstadgade och frivilliga verksamheter. I kommunallagen stiftas att i allt väsentligt lika behov, ska behandlas lika. För att ge en modern service krävs väl utvecklade tjänster och en service anpassad och tillgänglig för medborgarnas behov. En kontinuerlig dialog med medborgare, kunder och brukare är avgörande för att få en uppfattning om vad som är efterfrågat och hur det som levererats värderas. För att säkerställa service i ett långsiktigt perspektiv behövs fokus på strategiska frågor och att kontinuerligt analysera det som sker i omvärlden. Luleå ska vara känd som en attraktiv plats med hållbar tillväxt och ett gott näringslivsklimat En hållbar tillväxt sker när det finns en balans mellan sociala, ekonomiska och ekologiska mål. En plats som attraherar människor gör det bland annat genom att ha attraktiva miljöer, ett gott näringslivsklimat och goda kommunikationer. En attraktiv plats 8

9 FRAMGÅNGSFAKTORER Välfärd, trygghet och framtidstro Barn och unga är vår framtid. Arbete för att stärka uppväxt- och levnadsvillkor för barn och unga är en förutsättning för en attraktiv plats med framtidstro. Hälsofrämjande och förebyggande åtgärder ska komplettera varandra och är ett arbete som behöver utvecklas ytterligare. En viktig skillnad mellan dessa begrepp är att ett förebyggande arbete oftast riktas mot en specifik riskgrupp och innebär att riskerna för skador och ohälsa identifieras, utesluts och/eller minskas. Ett hälsofrämjande arbetet fokuserar på att skapa stödjande miljöer där det finns möjligheter till och förutsättningar för bättre hälsa för alla, till exempel på en arbetsplats. Den psykiska ohälsan bland ungdomar och speciellt unga flickor har fortsatt att öka. Skolan och fritiden är viktiga arenor att finnas på och arbeta aktivt med. Ungdomar och personer med funktionsnedsättning står i högre utsträckning utanför arbetsmarknaden. Att befinna sig utanför arbetslivet medför oro för framtiden och ekonomisk stress. Att möjliggöra för dessa att få arbete är en förutsättning för att Luleå ska uppfattas som en plats med framtidstro. Det är viktigt att skapa mötesplatser för spontana möten, berikande kulturutbyten och för att minska utanförskapet. Ett starkt varumärke med ett gynnsamt företagsklimat Luleå ska utvecklas enligt det innehåll som Vision Luleå 2050 ger uttryck för. Ett starkt och konkurrenskraftigt varumärke skapar förutsättningar för en hög attraktionskraft. Luleå ska bygga ett starkt varumärke med stöd av den varumärkesstrategi som tagits fram, tillsammans med näringslivet och universitetet, för att lyfta Luleås styrkor utifrån vald positionering. Både ur medborgarens och ur företagens perspektiv är det viktigt att det finns ett brett näringsliv. Luleå kommun arbetar strategiskt med att förbättra företagsklimatet och stärka känslan av service. Det är viktigt att fortsätta att utveckla samarbetet med och mellan företag. Nöjda medborgare, kunder och brukare All verksamhet handlar om att tillfredsställa dem man finns till för, så att de är nöjda. Att kunna fånga tankar, känslor och behov är avgörande för framgång. För att kunna fatta bra beslut behövs underlag som har tagits fram i dialog med medborgare och olika aktörer. Värderingar och synpunkter blir viktigare dels för att stärka demokratin och dels för att öka effektiviteten i verksamheten. Varierande former av arenor kan vara en möjlighet att låta olika åsikter mötas i demokratisk ordning. Det gäller att upprätthålla förtroende och tydliggöra att de insatta resurserna används på bästa sätt. I en offentlig organisation är det nödvändigt att, med avseende på tillgängliga resurser, bestämma nivån för utförda tjänster. Luleå kommun har valt att arbeta med servicedeklarationer för att öka möjligheterna att kommunicera och följa upp det bestämda innehållet i våra tjänster. Deklarationen är ett viktigt kommunikationsmedel både inåt i den egna organisationen och utåt till dem vi finns till för. Regelbundna mätningar i form av enkäter på övergripande kommunnivå eller specifik verksamhetsnivå, är ett utmärkt sätt att få kännedom om vad som uppfattas som bra och mindre bra. Enkäterna måste analyseras fortlöpande och leda vidare till åtgärder av förbättrande karaktär. Det är lika viktigt att förstå varför man är bra som att förstå varför man är mindre bra. Endast genom den vetskapen kan verksamheten stärkas och utvecklas. 9

10 Utvecklingsperspektivet OMVÄRLDSBESKRIVNING Systematisk och hållbar kvalitets- och verksamhetsutveckling Ett systematiskt förbättringsarbete är utgångspunkten för att kunna utveckla en effektiv organisation med kundens behov i fokus. Kvalitetsutveckling handlar om att skapa direkt värde för dem vi finns till för. Kvalitetsarbetet är den viktigaste beståndsdelen i förbättringsarbetet. Genom ett systematiskt arbete, med fokus på ständiga förbättringar, kan en lönsam och hållbar utveckling främjas. Avgörande faktorer för ett framgångsrikt kvalitetsarbete är ett gemensamt förhållningssätt, engagerade medarbetare och ledare som är tydliga i sin kommunikation. Arbetssätt som främjar en integrerad helhetssyn på kvalitetsarbetet ska eftersträvas. Kundorientering bör vara utgångspunkten för all verksamhet. Det gäller att förstå kundbehovet och ha förmåga att överföra detta till kundnytta. När kundbehovet är identifierat gäller det att omvandla detta till kommunicerande deklarationer. Servicedeklarationer som kan hållas och som möjliggör för kunden att ha rätt förväntningar. Behoven bör även vara den viktigaste utgångspunkten i kommunens verksamhetsutvecklingsarbete med avseende på e-tjänster. Målet är att göra det så enkelt som möjligt för så många som möjligt. En utökad användning av IT kan snabba på ärende- och beslutshanteringen och samtidigt säkra den enskildes integritet vid utbytet av information. En viktig nyckel till framgång är tillgänglighet. Att ha en konstruktiv dialog med kunderna är därför avgörande för ett väl inriktat utvecklingsarbete. Det gäller att ha hjälpmedel och beredskap för att snabbt kunna svara på kundernas frågor. Det gäller att aktivt efterfråga synpunkter på förbättringsområden och förebygga så att dessa inte visar sig vara av allvarlig karaktär. Synpunkter är ett uttryck som Synpunkter är ett uttryck som ska tas om hand, kommuniceras och i förekommande fall åtgärdas. Genom att skapa effektiva processer och förbättra resursutnyttjandet utvecklas kvaliteten som utgör en viktig del i det systematiska förbättringsarbetet. I jämförelser med oss själva över tiden och med andra, via enkäter och liknande, kan vi få underlag för att öka vår kunskap om hur vi styr utveckling med framgång. FRAMGÅNGSFAKTORER Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är ett enkelt men framgångsrikt koncept som utgör stommen i Luleå kommuns riktlinjer för kvalitetsarbete. Konceptet beskriver hur allt hänger ihop och upprepas enligt ett visst mönster. På så sätt ges möjligheten att, genom lärande av det genomförda, hela tiden bli lite bättre. Att arbeta processinriktat innebär att fokus flyttas från de färdiga resultaten till de aktivitetskedjor som skapar dem. Det handlar om att effektivisera de processer som är mest kritiska, för att kunna ge optimal nytta och värde åt dem vi finns till för. I arbetet med processer ingår att välja etablerade nyckeltal som ger vägledning om genomloppstider, kostnadsrelationer, nöjdhetsgrad etc i syfte att skapa effektivitet. En hållbar verksamhet har vi när vårt agerande samtidigt tar hänsyn till de sociala, ekologiska och ekonomiska förhållandena. För att nå framgång behöver alla verksamheter identifiera utvecklingsområden inom begreppet hållbarhet. Kommunen har upphandlat en interaktiv utbildning som stöd för detta. Flera studier visar att förändrade beteenden kan få stor effekt på energianvändningen. Verksamheten ska, utifrån sin egen energianvändning, vidta åtgärder för att sänka energiförbrukningen. Tillgänglighet i kommunal service Nåbarhet, tillträde, tillgång, inflytande och påverkan är fem dimensioner i tillgänglighetsbegreppet. Tillgänglighet omfattar allt från bemötande och information till fysiska miljöer och hjälpmedel. Det gäller att arbeta med vidsynthet för att förstå hur denna kedja kan utvecklas sett ur medborgarens perspektiv. Den tekniska plattform som introduceras under 2011 ska ge möjlighet att utveckla en sammanhållen e-förvaltning för i stort sett alla typer av tjänster som kan erbjudas elektroniskt. Medborgarna ska via elektroniska tjänster få tillgång till det kommunala tjänsteutbudet utan att behöva känna till kommunens organisation, kontorsöppettider eller geografisk belägenhet. 10

11 Medarbetarperspektivet OMVÄRLDSBESKRIVNING Medskapande förhållningssätt Verksamheterna måste fortlöpande utvecklas för att uppfylla kraven på god service. Ett aktivt och utvecklat medarbetarskap är en förutsättning för att kunna utföra uppdragen, vilka kommer att innehålla allt större krav som påverkar utformandet av kommunens tjänster. Ett antal utmaningar finns för att klara verksamheternas behov av kompetenta medarbetare. Under de kommande tio åren kommer antalet medarbetare som går i pension att öka. Demografin och utbildningssituationen inom universiteten kan tillsammans medföra att det uppstår kompetensbrist inom vissa yrken. Det finns redan idag, inom vissa sektorer, en konkurrens på marknaden om den bästa kompetensen. Med Luleås mål att växa med luleåbor, krävs en väl genomtänkt strategi för att utveckla organisationen och verksamheterna samt för hur rekrytering och utveckling av medarbetarna ska ske. Under perioden kommer också många av cheferna att gå i pension, detta gäller särskilt chefer på strategisk nivå. Att arbeta med grundläggande värderingar och stärka medarbetarskapet är viktiga delar för att utveckla kulturen i organisationen. Det interna arbetet med att bygga den egna stoltheten är den viktigaste förutsättningen för att kunna marknadsföra Luleå kommun som en attraktiv arbetsgivare med ett starkt varumärke. Studier visar på en värderingsförskjutning avseende inställningen till arbetet. För dagens ungdomar kommer inte arbetet att vara identitetsskapade på samma sätt som för den äldre generationen. Val av arbete kommer oftare att göras utifrån matchande värderingar mellan arbetsgivare och medarbetare. För att klara av förändringen hos såväl kunder som medarbetare är det nödvändigt att aktivt kommunicera kommunens värderingar och att organisationen uppfattas som attraktiv. Detta kräver medarbetare med ett medskapande förhållningssätt som lyfter in nytänkande/innovation som en naturlig del i det dagliga arbetet. FRAMGÅNGSFAKTORER Strategisk kompetensförsörjning Att på ett strukturerat sätt arbeta med kompetensförsörjning är en förutsättning för att möta morgondagens utmaningar. Varje verksamhet måste tänka och handla långsiktigt för att ha rätt kompetens på rätt plats vid rätt tidpunkt. Att ha en tydlig bild av hur verksamheten och omvärlden utvecklas är en förutsättning för att identifiera behovet av framtida kompetens. Att på ett strukturerat sätt ha kännedom om befintlig kompetens och en tydlig bild av nuläget är avgörande för att kunna forma en strategi som säkerställer att organisationen har bästa möjliga förmåga att uppnå resultat och utvecklas. Varje medarbetares insats är viktig för att fortsatt kunna vara en attraktiv kommun att bo och leva i. Det är viktigt att varje medarbetarna känner att de vill och har möjlighet att utvecklas mot verksamhetens mål. God arbetsmiljö Samverkan mellan chef och medarbetare är grunden för att åstadkomma god arbetsmiljö och hälsosamma arbetsplatser. Medarbetarsamtal, arbetsplatsträffar och samverkansgrupper utgör det samverkanssystem som ska säkerställa ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Att arbeta främjande med tidiga insatser för personer som blir sjuka är nödvändigt. Det kommer att vara viktigt att stärka chefers kompetens i hälsofrämjande ledarskap samt att se över chefers förutsättningar för att utöva chefs- och ledarskap. Gemensam värdegrund präglar verksamheten Med en väl förankrad värdegrund ökar förutsättningarna för väl utförda uppdrag. Allt som görs och sägs påverkar hur Luleå kommun som helhet uppfattas av omgivningen. Att vara engagerade, ansvarstagande och kompetenta är avgörande för uppfattningen om Luleå kommun. Mätningar ska etableras som fortlöpande ger oss information om hur väl förankrad värdegrunden är. 11

12 Ekonomiperspektivet OMVÄRLDSBESKRIVNING Effektivare användning av tillgängliga resurser Den samhällsekonomiska utvecklingen och befolkningstillväxten har stor betydelse för den kommunala ekonomin. Kommunens ekonomi är även beroende av att staten fullt ut finansierar nya reformer som kommunerna ska verkställa. För den enskilda kommunen har också det kommunalekonomiska utjämningssystemet en stor inverkan. Sammantaget avgör dessa faktorer, och kommunens ekonomiska läge, det ekonomiska utrymme som kan disponeras för nämndernas verksamhet. Kommunallagens krav på ekonomi i balans innebär att kommunen ska redovisa ett positivt resultat. Det ska bidra till finansiering av kommunens investeringar, täcka ökade pensionsutbetalningar och vara en buffert för att klara av oförutsedda händelser. Luleå kommun har under en lång rad av år redovisat positiva resultat. Under de två senaste åren har dessutom fastställt resultatmål, 2 % av skatteintäkter och statsbidrag, uppnåtts. Planeringen inför sker mot bakgrund av en successiv men långsam återhämtning från effekterna av en djup och global lågkonjunktur och finanskris. De kraftigt minskade skatteintäkter, som dessa bidragit till, ligger bakom de mycket låga resultatnivåerna i kommunens budget För att undvika en framtida skattehöjning måste ett eventuellt expansionsutrymme skapas genom omprioriteringar och ett fortsatt effektiviseringsarbete. Arbetet med att använda tillgängliga resurser effektivt måste med andra ord intensifieras. FRAMGÅNGSFAKTORER Ekonomi i balans med god handlingsberedskap För att kommunen ska uppnå ekonomiskt resultatmål 2012 är det av största vikt att respektive nämnd klarar av sitt uppdrag inom tilldelad budgetram. En viktig erfarenhet av den lågkonjunktur och finanskris som drabbat kommunsektorn är behovet av en förbättrad handlingsberedskap. Ett led i detta är att se över tillämpade modeller för resursfördelning på central och lokal nivå. Möjligheter att ur tilldelat kommunbidrag budgetera medel i en särskild reserv bör övervägas. Ekonomiuppföljningen måste vidare skärpas för att i tid upptäcka och åtgärda oönskade budgetavvikelser. Ökad kostnadseffektivitet i verksamheten Kostnadsjämförelser med andra kommuner kan ge underlag till åtgärder som bidrar till en mer kostnadseffektiv verksamhet. Jämförelser måste med andra ord leda till handling och utvärdering av effekterna av dessa bör noga följas upp. Kostnader för varor och tjänster utgör en väsentlig del av kommunens driftskostnader. Utifrån verksamhetens behov tecknar kommunen ramavtal till förmånliga priser och villkor. God uppsikt över att verksamheten nyttjar ramavtalen är viktig för att säkerställa kostnadseffektiviteten. Köptrohet gentemot kommunens ramavtal är ett viktigt produktivitetsmått. 12

13 Styrkort Kommunstyrelsen Perspektiv/inriktning Framgångsfaktorer Mål 2012 Medborgare/Kund/ Brukare (Vad ska vi prioritera för dem vi finns till för) - Luleå ska byggas hållbart för alla med utrymme för ytterligare luleåbor - Luleå ska vara känd som en attraktiv plats med hållbar tillväxt och ett gott näringslivsklimat - Luleå ska ha en modern service på lika villkor Välfärd, trygghet och framtidstro. Ett starkt varumärke och ett gynnsamt företagsklimat. Nöjda medborgare, kunder och brukare. Åtgärder för att prioritera barn och ungas hälsa och livsstil Åtgärder enligt handlingsplan fler. Verka för fler anställningar för ungdomar och personer med funktionsnedsättning. Genomför insatser enligt varumärkesstrategin. Genomför insatser enligt handlingsplan för ett förbättrat företagsklimat. Förbättringsåtgärder baserade på kommunicerande servicedeklarationer. Förbättrat resultat avseende medborgar-/kund-/brukarmätningar. Utveckling (Vad behöver vi utveckla för att klara våra prioriteringar) Systematisk och hållbar kvalitets- och verksamhetsutveckling Ständiga förbättringar. Tillgänglighet i kommunal service. Förbättra de processer som leder till ökad effektivitet. Identifiera utvecklingsområden avseende hållbarhet. Tillämpa nyckeltalsmätningar. Lägre energiförbrukning i verksamheten. Utveckla e-tjänster. Åtgärder för förbättrad tillgänglighet. Medarbetare (Vad behövs för/av våra medarbetare för att genomföra uppdraget) Medskapande förhållningssätt Strategisk kompetensförsörjning. God arbetsmiljö. Gemensam värdegrund präglar verksamheten. Åtgärder enligt framtagen HR-strategi* (*Human-Resources). Frisknärvaro: Mer än 65 % av månadsanställd personal ska ha < 8 sjukdagar. Sjukfrånvaro: Total sjukfrånvaro < 5 % av total arbetstid. Förbättrat resultat jämfört med mätning Ekonomi (Hur använder vi våra resurser bäst) Effektivare användning av tillgängliga resurser Ekonomi i balans med god handlingsberedskap. Ökad kostnadseffektivitet i verksamheten. Verksamheten bedrivs inom angivet kommunbidrag/ avkastningskrav. Vidareutveckla modell för resursfördelning. Förbättrad köptrohet till kommunens ramavtal. 13

14 Kommunstyrelse Kommunledningsförvaltningens verksamhet Uppgift och roll Kommunledningsförvaltningen är en strategisk och operativ resurs för de mål och ambitioner som kommunstyrelsen har. Förvaltningens olika kontor har till uppgift att förtydliga kommunstyrelsens mål och vara pådrivande och stödjande samt rådgivande för förvaltningar och bolag i deras strategiska arbete. Förvaltningen har även i uppgift att följa upp organisationens arbete för kommunstyrelsens mål. Kontorens uppdrag är: Kansliet handlägger hela ärendekedjan för kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. Kontoret utgör även en resurs för kommunkoncernen i bland annat juridiska frågor och arkivfrågor. Kansliet utför kommunens huvudsakliga uppgifter enligt alkohollagen och tobakslagen samt administrerar de allmänna valen och övervakar att gällande regler och rutiner utförs korrekt. Inom kansliet finns organisatoriskt ansvar för uppföljning av de mål som kommunstyrelsen har lagt fast i styrkortets utvecklingsperspektiv. Ekonomikontoret ansvarar, på kommunstyrelsens uppdrag, för samordning och utveckling av processer som säkerställer god ekonomisk hushållning enligt kommunens vision. I uppgiften ingår att lämna förvaltningar och bolag service och konsultativt stöd inom redovisnings- och inköpsområden. Ekonomikontorets uppdrag är fokuserat mot uppföljning av de mål som kommunstyrelsen har lagt fast i styrkortets ekonomiperspektiv. Personalkontoret har det samordnande arbetsgivaransvaret i kommunen. Kontoret ger den politiska ledningen service genom att på ett engagerat sätt initiera och driva utvecklingsarbete av strategisk karaktär inom personal- och organisationsområdet (Human Resurse HR). Personalkontoret erbjuder också förvaltningarna service samt konsultativt stöd via specialistkompetens. Utvecklingskontoret ska stödja, driva och verka för tillväxt inom näringslivet, marknadsföra platsen Luleå och arbeta med utveckling av landsbygden. Kontoret ska samordna det internationella arbetet och EUfrågor. Viktiga samarbetspartners i det ovanstående arbetet är Luleå tekniska universitet och Luleå Näringsliv AB. Avgörande för utvecklingen är samarbetet i Luleåregionen, länet och Bottenviksbågen. Utvecklingskontoret är också delansvarig för uppföljning av de mål som kommunstyrelsen har lagt fast i styrkortets perspektiv för medborgare/kund/ brukare. Kommunikationskontorets uppdrag är att övergripande ansvara för utveckling av området kommunikation/information inklusive pressmeddelanden. Här ingår att svara för strategiskt stöd, rådgivning och utveckling av olika insatser i syfte att åstadkomma en väl fungerande intern och extern kommunikation/information. Kontoret ansvarar vidare för telefoni och internservice med reception, tryckeri och vaktmästeri. IT-kontoret ansvarar för att Luleå kommuns ITstrategi förverkligas. IT-strategin styr kommunens dagliga och strategiska arbete inom IT. Detta arbete bedrivs i huvudsak genom att stimulera, stödja och medverka till förvaltningarnas utveckling och att dessa kan nyttja IT som en strategisk resurs i allt högre grad och även genom att genomföra åtgärder och aktiviteter inom IT-området som leder till helhetssyn och samordning, kostnadseffektiva lösningar, ökad service till medborgare och medarbetare samt hög säkerhet. Fördjupad information om respektive kontors verksamhet framgår i kommunledningsförvaltningens verksamhetsplan Budget för år Kommunbidrag, tkr Kommunledningsförvaltningen (se spec. nedan) Kansli Ekonomikontor Personalkontor Utvecklingskontor Kommunikationskontor IT-kontor Investeringsplan, tkr /kontor

15 Attraktion Service Attraktion Samhällsbyggnad Attraktion Attraktion Kommunens organisation och styrning regleras i kommunallagen och i olika speciallagar som socialtjänstlagen, skollagen och plan- och bygglagen. Kommunen ansvarar för merparten av den samhällsservice som sker i Luleå. Allt som sker i Luleå är en del i vår image. Det går att sammanfatta kommunens uppdrag som tre huvuduppgifter: Att bygga samhälle, att skapa attraktion och att ge service. Strategier och styrkort Nämnder 15

16 Kommunstyrelse Arbetsmarknadsförvaltning Uppdrag Arbetsmarknadsförvaltningens ansvarsområde omfattar arbetsmarknadspolitiska insatser samt integrations - och vuxenutbildningsfrågor. Genom samordning av förvaltningens resurser är målet att kombinera individens personliga utveckling med arbetsmarknadens behov och förväntningar. Detta möjliggörs genom att både verksamheterna för arbetsmarknadspolitiska insatser och den kommunala vuxenutbildningen ingår i förvaltningen. Arbetsmarknadsförvaltningen bedriver flera olika verksamheter och projekt som bidrar till att integrera alla människor i samhället och arbetslivet. Förvaltningen gör särskilda satsningar på ungdomar och erbjuder feriejobb där ungdomar får en första kontakt och introduktion i arbetslivet. Inom uppdraget ingår även flyktingmottagning, tolkförmedling och mottagande av ensamkommande barn. Verksamhet Arbetsmarknadsförvaltningen gör bedömningen att det är fortsatt viktigt att Luleå kommun fokuserar sina insatser på de grupper som står längst från arbetsmarknaden. Speciellt viktigt blir att förhindra att arbetslösheten blir långvarig bland ungdomar under 25 år. Prioriterade grupper är: Ungdomar som avbrutit eller lämnat gymnasiet med ofullständiga betyg samt arbetslösa ungdomar som löper risk att hamna i längre arbetslöshetsperioder. Individer som är beroende av försörjningsstöd. Individer med funktionsnedsättning. Individer som behöver extra stöd för att etablera sig på arbetsmarknaden Alla människor ska ges möjlighet att bidra till sin egen och samhällets utveckling utifrån sin egen förmåga. Därför är en ökad satsning på sociala företag ett viktigt komplement till övriga insatser. Ungdomar och unga vuxna som saknar slutbetyg eller inte uppfyller kravet för grundläggande behörighet är särskilt utsatta för arbetslöshet. Ungdomssatsningen inom vuxenutbildningen tillsammans med den särskilda satsningen för att minska ungdomsarbetslöshet ska ge ungdomar och unga vuxna i Luleå bättre förutsättningar till arbete eller fortsatta studier. Inom verksamheten för feriejobb kommer särskilda satsningar ske för att öka entreprenörskapet bland ungdomar. Vuxenutbildningen kommer fortsättningsvis arbeta aktivt med att matcha utbudet av utbildningar mot efterfrågan från arbetslivet. Samverkan med andra aktörer inom kompetensförsörjning och näringsliv kommer att utökas på både lokal och regional nivå. Vuxenutbildningen står inför genomgripande förändringar som påverkar organisationen på både strategisk och operativ nivå. Den nya reformen för nyanländas etablering på arbetsmarknaden som infördes i slutet av 2010 har inneburit förändringar för den kommunala flyktingmottagningen. Kommunen ansvarar för mottagning, bosättning, skola, samhällsorientering m m och arbetsförmedlingen har ett samordnande ansvar för etablering på arbetsmarknaden. Under 2012 skapas därför en gemensam avdelning för flyktingmottagning, tolkförmedling och boende för ensamkommande ungdomar. Budget för år Kommunbidrag, tkr Investeringsplan, tkr

17 Styrkort Kommunstyrelse/Arbetsmarknadsförvaltning Perspektiv/inriktning Framgångsfaktorer Mål 2012 Medborgare/Kund/ Brukare - Luleå ska byggas hållbart för alla med utrymme för ytterligare Luleåbor. - Luleå ska vara känd som en attraktiv plats med hållbar tillväxt och ett gott näringslivsklimat. - Luleå ska ha en modern service på lika villkor Utveckling Systematisk och hållbar kvalitets- och verksamhetsutveckling Medarbetare Medskapande förhållningssätt Ekonomi Effektivare användning av tillgängliga resurser Välfärd, trygghet och framtidstro. Ett starkt varumärke och ett gynnsamt företagsklimat. Nöjda medborgare, kunder och brukare. Ständiga förbättringar. Tillgänglighet i kommunal service. Strategisk kompetensförsörjning. God arbetsmiljö. Gemensam värdegrund präglar verksamheten. Ekonomi i balans med god handlingsberedskap. Ökad kostnadseffektivitet i verksamhet. Åtgärder för att prioritera barn och ungas hälsa och livsstil. Åtgärder enligt projektplan fler. I samverkan skapa nya anställningar och fler praktikplatser för personer med funktionsnedsättning. Information och kunskap ska spridas till interna och externa intressenter om sociala företag. Skapa en gemensam ingång för ungdomar. Genomför insatser enligt varumärkesstrategin. Utökad samverkan med näringsliv och en tydligare väg in för företag. Förbättringsåtgärder baserade på kommunicerande servicedeklarationer. Förbättrat resultat avseende medborgar-/kund-/brukarmätningar. Förbättra de processer som leder till ökad effektivitet. Identifiera utvecklingsområden avseende hållbarhet. Tillämpa nyckeltalsmätningar. Lägre energiförbrukning i verksamheten. Utveckla e-tjänster. Åtgärder för förbättrad tillgänglighet. Åtgärder enligt framtagen HR-strategi. Frisknärvaro: Mer än 72 % av månadsanställd personal ska ha < 8 sjukdagar. Sjukfrånvaro: Total sjukfrånvaro < 4 % av total arbetstid. Förbättrat resultat jämfört med mätning 2011 Verksamheten bedrivs inom angivet kommunbidrag/ avkastningskrav. Vidareutveckla modell för resursfördelning. Förbättrad köptrohet till kommunens ramavtal. 17

18 Kommunstyrelse/Räddningsnämnd Räddningstjänst Uppdrag För att bidra till att kommunens vision uppnås och ge våra medborgare ett tryggt och säkert liv har räddningstjänsten och dess verksamhet en självklar och framträdande roll i kommunen. Räddningstjänsten ska arbeta förebyggande för att minska antalet olyckshändelser i samhället samt stödja medborgare, företag och organisationer så att de har god förmåga att själva hantera risker och olyckor. Dessutom ansvarar räddningstjänsten för verksamhet som syftar till att vid olyckshändelser hindra och begränsa skador på människor, egendom och miljö. Verksamhet Räddningstjänsten ska planeras och organiseras så att räddningsinsatser kan påbörjas inom godtagbar tid och genomföras på ett effektivt sätt. Arbetet ska leda till ett bättre skydd och höjd säkerhet. Grundsynen ska vara att riskkällor i första hand elimineras och i andra hand reduceras och som sista åtgärd får den skadeavhjälpande verksamheten rycka ut. Räddningstjänstens verksamhet har tidigare till stor del koncentrerats på det skadeavhjälpande arbetet. De förändringar som sker i samhället medför också förändrade krav på räddningstjänsten och för att möta dessa krav sätts förebyggande arbete allt mer i fokus. Räddningstjänstens risk- och säkerhetsavdelning handlägger frågor rörande säkerhet, riskhantering, försäkringar, säkerhetsskydd, hot, krisplanering och annat förebyggande risk- och säkerhetsarbete. Den skadeförebyggande verksamheten ska i takt med samhällets utveckling förebygga nya och förändrade risker. Detta sker genom lagstadgad tillsyn och genom brandteknisk information, rådgivning samt utbildning riktad till företag, förvaltningar, organisationer och medborgare. För att långsiktigt utveckla den skadeförebyggande kunskapsnivån inom olika samhällssektorer beaktas särskilt information och utbildning riktad till barn och ungdomar, samt insatser mot bostadsbränder. Den skadeavhjälpande verksamheten ska följa samhällets utveckling och inventera gamla, nya eller förändrade risker. När riskerna är kända ska resurser skapas, samt tekniskt, taktiskt och arbetarskyddsmässigt kunnande tillföras verksamheten för att avvärja eller begränsa skador på liv, egendom och miljö. Budget för år Kommunbidrag, tkr Investeringsplan, tkr

19 Styrkort Kommunstyrelse/Räddningsnämnd Räddningstjänst Perspektiv/inriktning Framgångsfaktorer Mål 2012 Medborgare/Kund/ Brukare - Luleå ska byggas hållbart för alla med utrymme för ytterligare Luleåbor. - Luleå ska vara känd som en attraktiv plats med hållbar tillväxt och ett gott näringslivsklimat. - Luleå ska ha en modern service på lika villkor Utveckling Systematisk och hållbar kvalitets- och verksamhetsutveckling Medarbetare Medskapande förhållningssätt Ekonomi Effektivare användning av tillgängliga resurser Ett tryggt och säkert Luleå. Ett starkt varumärke och ett gynnsamt företagsklimat. Nöjda medborgare, kunder och brukare. Välfärd, trygghet och framtidstro. Medborgare, företag och organisationer har god förmåga att hantera risker och olyckor. Samverkan är en förutsättning för räddningstjänstens verksamhet. Ständiga förbättringar. Tillgänglighet i kommunal service. Strategisk kompetensförsörjning. God arbetsmiljö. Gemensam värdegrund präglar verksamheten. Ekonomi i balans med god handlingsberedskap. Ökad kostnadseffektivitet i verksamheten. Aktivt arbeta för att minska antalet bostadsbränder. Aktivt arbeta för att minska antalet anlagda bränder i skolmiljö. Aktivt arbeta för att säkerställa att riskhänsyn beaktas i planoch byggprocesser. Delta och synas i lokala, regionala och nationella forum för risk- och säkerhetsfrågor. Ingå i en enkät på övergripande kommunnivå. Deltagande i trygghets- och folkhälsorådet. Erbjuda en hög tillgänglighet för att ge råd, stöd och information. Utbilda och informera barn, ungdomar och äldre. Samverkan mellan räddningstjänsterna i Norr- och Västerbotten. Samverkan med LTU och brandingenjörsutbildningen. Samverkan med myndigheter och kommuner i risk- och säkerhetsfrågor. Utvidga mot nya arbetsområden inom skydd och räddning. Genom nyckeltalsjämförelser utveckla organisationen. Kvalitetssäkra tillsynsutövningen. Byta ut energikrävande produkter mot energisnåla alternativ. Erbjuda en hög tillgänglighet för att ge råd, stöd och information. Utveckla förvaltningens e-tjänster. Utveckla räddningstjänstens organisation för att svara mot de förutsättningar som målet att Luleå ska växa med nya Lulebor medför. Verka för en jämnare könsfördelning. Frisknärvaro: Mer än 80 % av månadsanställd personal ska ha < 8 sjukdagar. Sjukfrånvaro: Total sjukfrånvaro < 5 % av total arbetstid. Förbättrat resultat jämfört med mätning Resultat > 0. Genomföra jämförelser och analys mot andra likvärdiga räddningstjänsters kostnader. Förbättrad köptrohet till kommunens ramavtal jämfört mot