Användning och resultat av stabilitets- och kompetensprogram för handläggare inom den sociala barnavården

Transkript

1 FoU-rapport 2016/2 Användning och resultat av stabilitets- och kompetensprogram för handläggare inom den sociala barnavården Uppföljning av ett strukturerat arbete i kommunerna i Uppsala län Anna-Lena Lindquist Docent, Stockholms universitet Marie Hedqvist Regionförbundet Uppsala län

2 2

3 FÖRORD Den här rapporten presenterar uppföljningen av ett utvecklingsarbete för kvalitet inom social barnavård och som påbörjades år För att bygga kvalitet var det, då som nu, centralt att kunna rekrytera och behålla personal. Redan då fördes en intensiv diskussion som handlade om hög personalomsättning bland utredande socialsekreterare. Socialcheferna i Uppsala län såg behov av att kraftsamla kring frågan och beslutade därför att genomföra en genomlysning av personalsituationen inom sociala barnavårdens myndighetsutövning. Den gemensamma regionala FOU-stödstrukturen utgjorde plattform för uppdraget. Anna-Lena Lindquist, docent Stockholms universitet fick uppdraget att kartlägga och analysera situationen i länets kommuner avseende personalförsörjning av utredande socialsekreterare. Resultat från studien, år 2010, utgjorde därefter grund för ett gemensamt utvecklingsarbete, för att bygga personalstabilitet och kompetens. Socialchefernas beslut blev således starten för det program för Stabilitet och kompetens som utvecklades i länet riktat till socialsekreterare och arbetsledare inom myndighetsutövning/social barnavård. Programmet utvärderades och justerades år 2012 och har därefter fortsatt erbjuda kompetensutveckling och lärande till socialsekreterare och arbetsledare inom social barnavård i länet. Det har nu gått fyra år sedan programmet utvärderades och i föreliggande uppföljning undersöks hur socialtjänsterna i länet har använt sig av programmet och om det finns behov av förändringar. Vilka är utmaningarna idag och hur kan de mötas? Programmets logik bygger på att ökad personalstabilitet utgör grund för en förbättrad kvalitet inom social barnavård. Författarna har konstruerat en modell som visar hur nödvändiga faktorer är varandras förutsättning för att nå personalstabilitet. Tre övergripande strategiska områden har utkristalliserats i studien. Det handlar om; arbetsförhållanden kompetensstöd förankring och långsiktighet. Rapporten som du håller i din hand är den tredje på kort tid, som belyser personalsituationen med organisationens och omvärldens betydelse för stabilitet och kompetensutveckling inom social barnavård i länets åtta kommuner. Socialcheferna har således i och med dessa studier fått gedigen kunskap om vad som bidrar till stabilitet och vad som destabiliserar, en kunskap som när den används systematiskt och strategiskt har betydelse för att minska personalomsättningen, och bidrar till kvalitet. 3

4 Arbetsförutsättningarna inom social barnavård har försämrats ytterligare vilket bland annat har belysts av forskare, av Sveriges Kommuner och Landsting och Socialdepartementet. Just därför är rapporten så angelägen, idag kanske mer än någonsin tidigare. De förhållanden och de resultat som presenteras i rapporten torde socialtjänsterna runt om i Sverige känna igen sig i. Så använd rapporten och analysera förhållandena i den egna kommunens socialtjänst gentemot rapportens resultat och som betonas av författarna så är behovet av ett strukturerat stabilitetsprogram egentligen som störst i tider av kaos, samtidigt som resurserna då kanske är som minst. Agnetha Hammerin FoU-samordnare/social barnavård Enheten för välfärd och FoU-stöd Regionförbundet Uppsala län 4

5 INNEHÅLL: FÖRORD... 3 SAMMANFATTNING... 7 INTRODUKTION... 8 BAKGRUND... 9 STABILITETS- OCH KOMPETENSPROGRAMMET I UPPSALA LÄN Arbetsförhållanden Kompetensstöd Förankring och långsiktighet Gemensamt och enskilt arbete för kommunerna UPPFÖLJNINGENS SYFTEN OCH METODER UPPFÖLJNING AV PERSONALSITUATIONEN I KOMMUNERNA Bemanning Rekrytering Rekryteringsstrategier Personalens erfarenhet Arbetsledning ANVÄNDNINGEN AV STABILITETS- OCH KOMPETENSPROGRAMMET Hur väl har programrekommendationerna följts? Kännedom om programmet UPPFÖLJNING AV GEMENSAMMA INSATSER INOM PROGRAMMET Strukturerad introduktion Yrkeshandledning Mentorskap Utbildning FOU-cirklar Arbetsledarstöd HAR STABILITETS OCH KOMPETENSPROGRAMMET LETT TILL RESULTAT? Har programmet bidragit till ökad personalstabilitet? Resultat i bemanning Resultat i användningen av programmet Sammanfattning FRAMTIDEN Förankringen av programmet i kommunerna Former för informationsutbyte och utveckling Förstärkningar som verkar behövas Strukturerat program i tider av kaos

6 Teamutveckling som stabilitetsstrategi Betydelsen av bristen på socionomer REFERENSER BILAGA 1 Yrkeshandledning BILAGA 2 Utbildningar BILAGA 3 Utveckling av andel erfarna handläggare BILAGA 4 Informationsbroschyr för stabilitets- och kompetensutvecklingsprogrammet

7 SAMMANFATTNING Under perioden genomförde Uppsalaregionens åtta kommuner ett utvecklingsprojekt för att utpröva möjligheterna att öka personalstabiliteten inom den sociala barnavården. Syftet var att, genom en förbättrad stabilitet och kompetensutveckling, uppnå en ökad kvalité i myndighetsdelen av den sociala barn- och ungdomsvården. Projektet ledde fram till ett Program för stabilitet och kompetensutveckling för personal i den sociala barn- och ungdomsvården som sedan projektavslutningen ingått i kommunernas verksamhet med stöd från en utvecklingsledare vid Regionförbundets Enhet för Välfärd och FOU-stöd. (Se informationsbroschyr i bilaga 4.) Programmets insatser inriktas på såväl arbetsplatsernas- som yrkets attraktivitet. Om socialsekreterarna inom myndighetsdelen av den sociala barnavården kan ges sådana arbetsförutsättningar och stöd att de i ökad utsträckning väljer att bli kvar inom yrket och på arbetsplatsen, uppfylls programmets syften. I föreliggande rapport följs kommunernas användning av programmet upp efter fyra år av tillämpning. Under den tiden har den verklighet som programmet utvecklats i förändrats. Några slutsatser som dras av föreliggande uppföljning är: Kommunerna använder programmet varierat och ojämnt Kännedomen om programmet överförs inte alltid till nya chefer Programmet skulle behöva förankras bättre hos kommunernas HR-personal Vissa av insatserna i programmet är mer kända, använda och uppskattade medan programmets totala potential inte alltid används Ökad konkurrens om socionomer ökar kommunernas svårigheter att rekrytera. Satsningar på god bemanning hotas av en oroande mängd vakanser. Situationen är skör i ett par kommuner och flera enheter i Uppsala avseende tillgången på erfaren personal, något som kräver särskild eftertanke och satsningar. Den aktuella rekryteringssituationen motiverar en förstärkt omsorg i ansträngningar att behålla erfaren personal och uppmärksamhet på de påverkbara faktorer som kan bidra till deras önskan att sluta respektive bli kvar. Att ge personalen möjlighet att utvecklas som team har framstått som en meningsfull sammanfattning av programmets vision och kan vara ett verksamt medel att rekrytera tillbaka erfaren personal som valt att pröva annan arbetsgivare. Det finns tecken på att förutsättningar för en ökad stabilitet håller på att byggas in i verksamheterna i form av en utvecklad mottagning av och stöd till ny personal, något som långsiktigt kan få betydelse för hur verksamheterna ska kunna hantera personalsituationen. En möjlig karriärväg för handläggarna har öppnats och kan användas för att förstärka yrkets attraktivitet och stabilitet. För att uppnå långsiktighet behöver programmets finansiering och organisering diskuteras. 7

8 INTRODUKTION Den här rapporten vänder sig till de som är involverade i och intresserade av att, som personal, chefer, politiker, utbildare och HR-tjänstemän, påverka personalomsättningen bland barnavårdshandläggare i kommunerna i Sverige. De erfarenheter som redovisas kan vara intressanta också för utvecklingen inom andra områden än den sociala barn- och ungdomsvården, men framställningen bygger på att läsaren är relativt väl insatt i förhållandena som gäller just den sociala barn- och ungdomsvården. Texten erbjuder inte några beskrivningar av allmänna omständigheter inom området utan behandlar mer antydningsvis hur den sociala barnavården fungerar. Fokus ligger på möjligheterna att rekrytera och behålla personal inom området och hur det program som utvecklats används och fungerar. En uppföljning av kommunala program innebär dock oundvikligen att granskningen behöver förhålla sig till inte bara programmet i sig utan också eventuella förändringar som inträffat i förhållande till de förutsättningar som gällt när programmet först utvecklades och implementerades. Uppföljningen gäller ett program som utvecklats av kommunerna i Uppsala län. Det utgör ett försök att fånga dynamiken i en helhet där en instabil personalsituation med hög personalomsättning och svårigheter att rekrytera erfaren personal innebär risker för kompetensförluster och bristande rättssäkerhet. Det är en negativ spiral som kunnat identifieras under lång tid, sedan 1990-talet (Lindquist 2012), men med allt större tydlighet under senare år. Att fånga en verklighet som är sammansatt och föränderlig låter sig inte göras med enkla data och slutsatser. Den här studien genomförs i form av en resonerande analys, där tillgänglig information granskas, tolkas och jämförs över tid. Utgångspunkten är en presentation av modellens olika beståndsdelar och uppföljningen följer modellens struktur. Ett sätt att skaffa sig överblick under läsningen av själva uppföljningen är att återvända till modellen på sidan 11 och se hur analysen successivt behandlar de olika delarna i modellen. Den här uppföljningen har genomförts av Marie Hedqvist och Anna-Lena Lindqvist. Marie Hedqvist har under tiden som programmet utvecklades och utprövades varit projektledare och därefter, i egenskap av utvecklingsledare inom Enheten för välfärd och FOU-stöd i Uppsala län, på delar av sin tid samordnat de för kommunerna gemensamma insatserna i programmet. Anna-Lena Lindqvist, docent i socialt arbete vid Stockholms universitet har, tillsammans med Marie, deltagit i utveckling och genomförande av programmet och har tidigare för såväl kommunerna i Uppsala län som nationellt genomfört studier av personalomsättning och kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården. 8

9 BAKGRUND Ett aktuellt problem för landets kommuner är att kunna rekrytera och behålla erfarna socionomer som handläggare inom den sociala barn- och ungdomsvården. Det här problemet hade uppmärksammats tidigt av socialcheferna i kommunerna i Uppsala län och 2008 inleddes ett gemensamt utvecklingsarbete med den regionala FOU-stödstrukturen vid Regionförbundet Uppsala län som plattform (Enheten för välfärd och FOU-stöd). Med stöd från Europeiska Socialfonden (ESF) kunde en förstudie genomföras 2009, då problemets karaktär och erfarenheterna i kommunerna kartlades (Lindquist, red., 2010). På grundval av det insamlade materialet utvecklades ett program som utprövades under perioden med stöd från ESF och till vissa delar av Stiftelsen Allmänna barnhuset. Programmets utprövning utvärderades och vissa justeringar genomfördes på grundval av erfarenheterna (Lindquist, 2012). Kommunerna enades efter avslutad projektperiod om att värdet av programmet motiverade att det implementerades som del av reguljär verksamhet. En utvecklingsledare har på deltid arbetat med att organisera och samordna de gemensamma insatserna i programmet. Fram till 2014 skedde detta på 15 % inom ramen för funktionen som utvecklingsledare i den nationella Barnoch unga-satsningen och därefter på 50 % med årligt avsatta medel från kommunerna. Programmet för Stabilitet och kompetensutveckling i Uppsala län har väckt ett betydande intresse från andra kommuner som bl.a. fått det presenterat vid en rad seminarier runt om i landet. Tankegångarna i programmet har också legat till grund för en nationell kartläggning som genomfördes av SKL Den visade, att problemen med personalomsättning och svårigheter att bygga upp kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården var vida spridd bland landets kommuner. SKL (2015) har därefter utarbetat en handlingsplan i samarbete med olika berörda parter ( Stärkt skydd för barn och unga ) som bl.a. omfattar förslag till insatser som inspirerats av erfarenheterna i Uppsala län. Sedan programmet implementerades i kommunerna har det skett en rad nationella förändringar av förutsättningarna för den sociala barn- och ungdomsvården. Under perioden erfor de flesta kommuner en omfattande ökning av antalet anmälningar. Bakgrunden var dels justeringar av regleringen av verksamheten framför allt kravet om utredning av barn som bevittnat våld. Dels torde ett uppmärksammat dödsfall ha skärpt medvetenheten om anmälningsplikten kring barn som befaras fara illa. Under hösten 2015 har dessutom ett accelererat mottagande av ensamkommande barn och ungdomar ökat synligheten i problemen kring personalförsörjningen inom den sociala barn- och ungdomsvården. Med tanke på att fyra år förflutit sedan projektet avslutades fanns ett intresse hos styrgruppen för programmet att följa upp hur programmet implementerats. Sedan projektet avslutades har dessutom en del nya chefer och arbetsledare tillkommit i kommunerna, vilket motiverade att bygga in ett informerande utbyte kring programmets uppläggning i en uppföljning. 9

10 STABILITETS- OCH KOMPETENSPROGRAMMET I UPPSALA LÄN Programmet har utvecklats i olika steg (Lindquist 2010, 2012, 2014). Dess logik bygger på att en förbättrad kvalité i det sociala barnavårdsarbetet behöver bygga på en ökad personalstabilitet. Vägen till ökad personalstabilitet går genom förbättringar av yrkets- och arbetsplatsernas attraktivitet. En helhet av personalpolitiska- och arbetsmiljöåtgärder samt stöd i yrkesutveckling rekommenderas som insatser i programmet för att uppnå dessa mål. En del av dessa åtgärder genomförs av kommunerna gemensamt, andra förutsätter de enskilda kommunerna egna initiativ och ansvar. I den modell som utvecklades på grundval av en förstudie år 2009 och utprövades , utgjorde vissa strukturella problem ett första steg det som handläggarna själva förmedlade som det viktigaste för deras vilja att arbeta kvar. Dessa är framför allt av betydelse för arbetsplatsens attraktivitet och presenteras i modellen (se nedan) som faktorer av betydelse för under vilka förhållanden arbetet utförs, dvs. arbetsförhållanden. Att förbättra arbetsförhållandena framstod som nödvändiga men inte tillräckliga insatser för att kunna uppnå en ökad stabilitet. På arbetsplatser med goda arbetsförhållanden kunde observeras, att arbetsuppgifternas karaktär kräver, som tillägg till dessa nödvändiga åtgärder, ett utvecklat kompetensstöd. Dessa åtgärder är huvudsakligen av betydelse för möjligheten att utveckla yrkets attraktivitet, som led i ett kontinuerligt lärande och för en god yrkesutveckling. I ett avslutande utvecklingssteg blev det tydligt, att programmet som helhet inte kan fungera om det inte förankras i en genomsyrande, långsiktig och kunskapsstödjande personalpolitik. I modellen betecknas dessa faktorer som förankring och långsiktighet. Dessa olika områden för insatser är ömsesidigt beroende av varandra. De syftar till att rusta arbetsenheterna för yrket som handläggare inom social barn- och ungdomsvård utifrån dess karaktär av krisarbete: Att det i grunden handlar om att möta människor i ofta långvariga krissituationer där dessutom andra formella och informella instanser kan ha varit indragna men misslyckats med att bidra till lösningar. Ett framgångsrikt arbete att stabilisera personalsituationen och därmed öka möjligheterna till kompetenstillväxt inom området bygger på att modellen som helhet används att de olika typerna av insatser stödjer varandra i långsiktiga satsningar. 10

11 Dynamiken för ökad personalstabilitet och kompetenstillväxt inom social barn- och ungdomsvård 11

12 Arbetsförhållanden I projektets förstudie (Lindquist 2010) framgick att vissa strukturella problem måste göras till föremål för bearbetning för att satsningar på kompetens skall kunna få fäste. Om personalen inte blir kvar i yrket mer än två till tre år, kommer de inte att hinna bygga upp den kompetens och professionalitet som arbetsuppgifterna kräver. Skälen till att byta arbete är mångskiftande. Om de motiveras av arbetsförhållanden som kan påverkas, kan en ökad stabilitet och därmed grund för växande kompetens i verksamheten uppnås genom att förändra dessa förhållanden. De strukturella, och av kommunerna påverkningsbara, problemen kunde i utvecklingsprojektet sammanfattas i tre dimensioner (Lindquist 2010): Det förekom betydande oklarheter kring på vilka grunder bemanningen av den sociala barn- och ungdomsvården bestämdes och därmed blev det otydligt hur personalens synpunkter på arbetstyngd och belastning skulle tolkas. Under en längre period hade tillgången på nära och stödjande arbetsledning urholkats genom att tjänster som 1:e socialsekreterare, gruppledare, samordnare och liknande tagits bort och samtidigt nya arbetsuppgifter lagts på de närmaste cheferna. Handläggarna rapporterade sin situation som att de alltför snart fick arbetsuppgifter som de inte introducerats i och blev alltför ensamma om ansvaret i svåra ärenden. Upprepade omorganisationer uppfattades som störande och krävde engagemang från handläggarna som de skulle behövt lägga på sitt eget utrednings- och uppföljningsarbete. Det innebar också att arbetsledarna blev ytterligare upptagna, borta från det vardagliga arbetet. När projektet utvärderades 2012 kunde konstateras, att kommunerna uppnått en avsevärt förbättrad bemanning i förhållande till sitt respektive befolkningsunderlag (barn och ungdomar i befolkningen). De hade också blivit mer lika varandra vad gäller bemanning. De tidigare stora skillnaderna hade krympt ihop 1. Dessa förändringar förekom inte i de jämförelsekommuner som användes i utvärderingen. (Lindquist, 2012, s. 71) Alla kommuner hade förstärkt det nära stödet till handläggarna genom inrättande av tjänster som 1:e socialsekreterare, seniora handläggare, grupp- eller teamledare respektive förstärkningstjänster. Den försiktighet med omorganisationer som rekommenderades utifrån förstudien var mer svårkonstaterad. Det förekom fortsatta större omorganisationer i t ex Uppsala, medan andra kommuner var mer återhållsamma. Det skedde dessutom en rad byten av chefer relativt snart efter avslutningen av projektet, något som i praktiken kan uppfattas som och faktiskt leda till omorganisationer. Sådan personalomsättning som är mer svårpåverkbar, eftersom den har andra grunder än arbetsförhållandena, är t ex den som följer av att de som anställs är unga och har familjebildning framför sig. Det kan leda till att man ganska snart efter anställningen kommer att behöva vara föräldraledig. Utmaningarna för arbetsgivaren blir att kunna återfå medarbetaren efter ledigheten och att klara av att rekrytera och introducera vikarier. Med många unga medarbetare 1 Den sämst bemannade kommunen hade i utgångsläget i det närmaste en tredjedel av bemanning i förhållande till befolkningen än den bäst bemannade. 12

13 kan en viss överanställning vara ett sätt att undvika en rörlighet som har upprepade föräldraledigheter som grund och därmed, trots allt, åstadkomma viss stabilitet i verksamheten. Om anställningen som handläggare är medarbetarens första efter socionomexamen, kommer sannolikt en viss rörlighet som följd av bristen på arbetslivserfarenhet. Ett bra mottagande och goda arbetsförutsättningar i övrigt kan leda till att personen blir kvar inom yrket men kanske inte säkert på denna första arbetsplats. Det är erfarenhetsmässigt en högre rörlighet vid den första anställningen oavsett vilket yrke det är frågan om. (Lindquist 2012) Ett strukturellt problem bakom hög rörlighet som är speciellt svårhanterat är när stora delar av en arbetsgrupp byts ut samtidigt eller nära i tid. Skälet till att situationen uppstår kan vara olika, t ex en omorganisation som personalen ogillar (Lindquist 2014). Om många av de som nyanställs är oerfarna, kommer de samtidigt in i den kris som observerats i handläggarnas yrkesutveckling efter två till tre år (Lindquist 2010) och som innebär ett ifrågasättande av yrkets meningsfullhet och sig själv i yrket. Risken är, att man då återfår situationen att stora delar av gruppen bestämmer sig för att sluta, men nu på grund av denna inre dynamik. Den utsätter arbetsledaren för problem såväl med rekrytering som att introducera många nya i yrket på nytt. Risken är att samma förlopp upprepas på nytt efter två till tre år. Bryts det inte finns risken för fortsatt upprepning gång på gång. På arbetsplatser som utmärks av denna dynamik kan man uppleva att personalomsättningen sitter i väggarna och sliter ut såväl medarbetare som arbetsledare (Lindquist 2014). För att bryta detta förlopp krävs medvetenhet och att man lyckas sätta samman personalgruppen också med flera erfarna handläggare. De kan bidra med erfarenhet och stabilitet. Arbetsledaren kan ägna sig åt att skapa ett fungerande team. Då kan enheten bära de tvivel som ofta uppstår efter ett par år i yrket och ge ett stöd som kanske gör att den tvivlande medarbetaren väljer att fördjupa sig i yrket och bli kvar. Kompetensstöd Ett medvetet arbete med de strukturella förutsättningarna kan ge goda resultat, men behöver kompletteras med kompetensdelen i programmet. Erfarna medarbetare, som arbetar under goda förutsättningar, rapporterar att handläggning av barn och ungdomsärenden, oavsett arbetsförutsättningarna i övrigt, är ett mycket svårt och tungt arbete i sig och kräver successivt stöd i olika former. Det räcker således inte med de goda förutsättningar som beskrivits. De är nödvändiga men inte tillräckliga. De båda beståndsdelarna i programmet kan förstås som att de strukturella villkoren är bestämmande för om man väljer att bli kvar på arbetsplatsen, medan kompetensstödet har betydelse för valet att bli kvar i yrket. Båda är nödvändiga för att en ökad stabilitet skall kunna uppnås. De påfrestningar arbetsuppgifterna i sig innebär kan förstås utifrån yrket som ett krisarbete. För berörda familjer och anhöriga kan den kris som föranleder kontakt med den sociala barnoch ungdomsvården vara långvarig och djupgående. Den kan beröra också andra samhällsorgan som gjort försök att ge stöd och insatser utan framgång och därför själva kan befinna sig i en sorts kristillstånd. Ett gott krisarbete kräver stabila förutsättningar den som själv är i kris har svårt att vara ett väl fungerande stöd. För en långsiktig hållbarhet i verksamheten krävs också insikter om att personalen utsätts för en kraftfull psykisk påverkan (se t ex olika artiklar i Hansson red. 2011). Lärdomar från krisorganisationer visar således att verksamheten inom den sociala barn- och ungdomsvården behöver byggas på såväl stabila förutsättningar som att organiseras för att inte långsiktigt medföra en negativ, psykosocial påverkan på medarbetarna. Ett sådant per- 13

14 spektiv på arbetsuppgifterna kan klargöra vad som kan vara optimala förutsättningar för yrkesutövandet: Att kompetensstödet handlar om kompetens i en bred mening som inte bara omfattar möjlighet att skaffa kunskaper utan också att kunna och vilja använda kunskaper. Det innebär ett understöd av såväl vissa resurser (möjlighet att omsätta kunskaper) som att personalens motivation hålls levande. En variation i och fördelning av arbetsuppgifter så att inte medarbetare under längre tid arbetar under hög anspänning utan kan växla mellan att ha ansvar och perioder av avspänning. Det kompetenshjul som utvecklats inom ramen för programmet (se nedan), och som utgör den för kommunerna gemensamma delen av programmet, sätter arbetsledaren i en central position och lyfter fram nödvändigheten att också arbetsledaren får stöd för det arbete som programmet kräver (se också närmare presentation av kompetenshjulet i bilaga 4). Arbetsledaren behöver komplettera sin ärendefokus med ett perspektiv på personalutveckling och ha resurser att bedriva det stöd som personalen kan behöva. Att hela organisationen omfattar programmet är en förutsättning för dess långsiktighet. I nedanstående figur illustreras hur kompetenshjulet är tänkt att fungera på ett översiktligt sätt. Det beskriver socialsekreterarens utveckling från oerfaren till erfaren/specialist. Det handlar om en cirkulär process uppdelad i tre faser med olika behov av kompetensutveckling, både vad gäller fortbildning/vidareutbildning och insatser som ger stöd för yrkesutveckling. I introduktions- och inskolningsfasen behöver socialsekreteraren få verktyg, stöd och ledning för att klara handläggningen. I yrkesfördjupningsfasen, då socialsekreteraren börjar förstå yrkets komplexitet, behövs kunskapspåfyllning men också inspiration och positiva förebilder. I erfaren/specialistfasen behöver socialsekreteraren få möjlighet till fördjupad vidareutbildning, att ges möjlighet att ta ett utökat ansvar och strukturerat dela med sig av sin kompetens, till exempel som extern mentor. Det innebär också en möjlig karriärväg för erfarna socialsekreterare. Arbetsledaren har en central roll både på individ- och gruppnivå. 14

15 Kompetenshjulet Förankring och långsiktighet Att stabilitetsarbetet är långsiktigt, att det krävs omsorg i mottagningen av ny personal samt ansträngningar för att behålla erfaren personal innebär att en medveten personalpolitik behöver utgöra ett allmänt stöd för verksamheten. Historiskt sett har den sociala barn- och ungdomsvården skött sig själv i stor utsträckning. Erfarna handläggare har, tillsammans med sina erfarna arbetsledare, kunnat sköta inskolningen av nya medarbetare utan att det behövt struktureras eller programsättas. Det har varit en naturlig del av arbetet och grundat på kollegornas erfarenhet och att arbetssituationen har givit utrymme för denna uppgift. Numera är tillgången på erfarna handläggare i förhållande till nya som behöver inskolning i allmänhet inte sådan att uppgiften kan överlämnas till kollegorna utan att det blir en betydande och alltför stor belastning för de erfarna handläggarna. Arbetsledarna har ofta andra arbetsuppgifter som kräver uppmärksamhet och tid borta från det vardagliga arbetet. Arbetstakten och utmaningarna i arbetet har ökat, vilket också bidragit till att uppgifterna inte kan skötas informellt utan behöver ingå i en medveten arbetsplanering. De krav som ställs på arbetet och granskningen av resultat betyder ökade ambitioner som borde motsvaras av en ökad uppmärksamhet och att ansvaret inte kan förläggas i huvudsak till enskilda handläggare och deras egen möjlighet att informellt stödja varandra. I en förgången tid var arbete inom social barn- och ungdomsvård ett högstatusarbete som man ogärna lämnade. Lediga anställningar var attraktiva bland socionomer. Det kan ha bidragit till att det, under de förhållanden som gäller idag, har funnits en viss senfärdighet i att satsa på det 15

16 som skulle kunna motivera personal att bli kvar på arbetsplatsen. Så länge det varit möjligt att anställa ny personal har de erfarna kunnat sluta utan att arbetsgivarna gjort större ansträngningar att behålla dem, trots att det inneburit stora förluster i erfarenhet och kompetens. Att det också bland arbetsledarna blivit en hög personalomsättning har säkert bidragit till bristen på långsiktighet och medvetenhet om vad som krävs av insatser för att åstadkomma stabilitet. Det utvecklingsarbete som lett till programmet har tydliggjort en rad områden där ytterligare forskning och utvecklingsinsatser skulle vara nödvändiga för att arbetet som handläggare inom den sociala barn- och ungdomsvården skall kunna underlättas och nå god kvalité. Att det är ett yrkesområde där ett kontinuerligt lärande är nödvändigt har framstått med tydlighet. Gemensamt och enskilt arbete för kommunerna Den gemensamma delen av programmet sammanfattad i kompetenshjulet innebär insatser i ett stabilitetsarbete som måste ha sin grund och förankring i de enskilda kommunerna även om den utarbetade strukturen och samordningen ger stöd för kommunernas eget arbete. Arbetsförutsättningar och personalpolitik är något som utformas lokalt, men kommunerna kan ha ett utbyte av varandras erfarenheter och lära av varandra. Att diskutera programmet i sin helhet vid de gemensamma träffarna skulle således vara värdefullt. Genom den gemensamma FOU-plattformen tas initiativ till sådant forsknings- och utvecklingsarbete som kan verka underlättande och kvalitetshöjande för handläggning inom den sociala barn- och ungdomsvården och därmed bidra såväl till yrkets attraktivitet som till förbättrade arbetsförutsättningar. Det är vissa utvecklingsområden som framstått som särskilt viktiga för att underlätta handläggarnas arbete, t ex fungerande överenskommelser/avtal för samverkansrelationer till olika betydelsefulla aktörer inom framför allt skola/förskola och hälsovård. 16

17 UPPFÖLJNINGENS SYFTEN OCH METODER Syftet för denna förnyade uppföljning är att undersöka hur kommunerna använder sig av programmet och om det går att se spår av förbättrade förutsättningar för personalstabilitet. De frågor som skall besvaras är: I vilken utsträckning används de olika beståndsdelarna i programmet? Hur värderas olika beståndsdelar i programmet? Finns anledning revidera och/eller lägga ytterligare tyngd vid delar av programmet? Hur ser situationen ut när det gäller möjligheter att rekrytera och behålla berörd personal? Går det att identifiera om programmet haft betydelse för en förbättrad stabilitet? Uppföljningen har genomförts i tre steg: 1. Den information som utvecklingsledaren har när det gäller deltagande i och värdering av olika insatser i programmet har sammanställts. Värderingarna hämtas från de utvärderingar som genomförts i samband med avslutningen av respektive insats som förekommit inom ramen för programmet. 2. De aktuella rekryteringsbehoven och hur personalansvariga chefer uppfattar möjligheten att kunna få tag på den personal man önskar har efterfrågats i en mailenkät. Enkäten ger en bild av situationen sen höst Enkäten skickades till totalt 20 kommuner/enheter 2 och besvarades av samtliga. 3. I intervjuer med chefer och arbetsledare i kommunerna och de olika enheterna i Uppsala har samtal förts kring hur de ser på personalsituationen och användningen av programmet. Intervjuerna har genomförts av båda utvärderarna tillsammans och det har varit ett tillfälle för utvecklingsledaren att informera om programmet. Avsikten var att göra intervjuer i samtliga 20 kommuner/enheter som besvarat enkäten. För en delad barnenhet i Uppsala har vi dock nöjt oss med att intervjua den chef som fanns tillgänglig. Totalt har således 19 intervjuer genomförts, oftast med en chef/arbetsledare men i några fall har chefer på flera nivåer deltagit. Det senare har framför allt varit fallet i kommuner som bytt chefer och där det funnits särskilt tunga skäl att utförligt informera om programmet. Intervjutiden har begränsats till en timme utom i de senare fallen då 1½ - 2 timmar använts. Intervjuerna spelades in och minnesanteckningar gjordes. Inspelningarna har inte skrivits ut utan använts som minnesstöd. För att kunna genomföra analyser av det insamlade materialet har informationen jämförts med de tidigare datainsamlingar som skett samt med de nationella data som funnits tillgängliga. Förutom de ursprungligen planerade datainsamlingsinsatserna har under arbetets gång en viss kompletterande datainsamling ägt rum. En genomgång av kommunernas hemsidor har genomförts för att granska om och i så fall hur programmet används i de skriftliga platsannonserna för rekrytering av barnoch ungdomshandläggare. Medarbetarna vid en arbetsenhet med långvarig stabilitet intervjuades vid en gruppintervju om vad som bidragit till att de blivit kvar i yrket och på denna arbetsplats. 2 Sju kommuner och 13 enheter i Uppsala 17

18 UPPFÖLJNING AV PERSONALSITUATIONEN I KOMMUNERNA I det här avsnittet redovisas resultaten av de genomförda undersökningarna vad gäller bemanning och rekrytering och beskriver således situationen i kommunerna under senhöst/årsskifte 2015/2016. Jämförelser görs i huvudsak med situationen vid tidpunkten för den kompetenskartläggning som genomfördes 2013 (Lindquist 2013). Bemanning Att ha en tillräcklig bemanning har varit en av de viktigaste faktorerna som handläggarna anfört som grund för sin upplevelse av belastning i arbetet. Men vad betyder en tillräcklig bemanning och hur får bemanningen betydelse för personalens beslut att kvarstå i yrket som handläggare? Stabilitet i bemanning är det viktiga målet för programmet, dvs. den mest betydelsefulla resultatvariabeln. Att mäta stabilitet med bemanning som mått är emellertid inte okomplicerat. Antalet tjänster behöver ställas i relation till såväl arbetsuppgiftens omfattning och svårighetsgrad som till faktisk bemanning och kompetensen hos innehavarna av tjänsterna. Det undersökningsmaterial vi har tillgång till skall användas för att försöka tränga in i hur nusituationen ser ut och vilka slutsatser som kan dras av utvecklingen fram till nuläget. Till att börja med skall vi redogöra för antal tjänster och hur det eventuellt förändrats sedan senaste kartläggningen 2013/14. En komplikation i den jämförelsen är ökningen av antalet ensamkommande barn och unga som motiverat anställning av mer personal. Vi kommer att försöka identifiera om och hur den förändringen av verksamheterna fått betydelse för bemanningen. Även andra förändringar har skett under den här perioden som påverkat omfattning och svårighetsgrad i handläggarnas arbetsuppgifter. En betydande ökning av antalet anmälningar kunde t.ex. rapporteras i anslutning till efterförloppet till ett tragiskt dödsfall hos ett placerat barn i Karlskrona. Skärpningen av utredningsansvar för barn och unga som bevittnat våld liksom av uppföljningen av placerade barn och ungdomar torde vara ytterligare motiv för eventuella utökningar av bemanning. En metodmässig komplikation är, att den tidigare undersökningen bygger på data hämtade från handläggarna själva, medan data i den senare utgörs av uppgifter lämnade av chef/arbetsledare. I samband med att jämförelserna görs diskuteras betydelsen av den skillnaden. Tjänster på papperet behöver motsvaras av faktiskt anställda, varför vi också skall granska förekomsten av vakanser. Vilken betydelse bemanningen får sammanhänger dessutom med hur arbetsgrupperna är komponerade när det gäller utbildning och erfarenhet. I grupper där en stor andel är relativt nyanställda kommer belastningen att vara större än i en motsvarande grupp med en hög andel erfarna medarbetare. En viktig aspekt av bemanning är förekomsten av nära arbetsledning. Vilka eventuella förändringar har skett under den senaste tvåårsperioden? De huvudsakliga jämförelserna hämtas från årsskiftet 2013/14 då en gemensam kompetensinventering av kommunerna i Uppsala län genomfördes som led i Socialstyrelsens administration av statliga kompetensmedel (Lindquist 2014a). Därtill används statistik som publicerats i Socialstyrelsens Öppna jämförelser. Nuläget bygger på den materialinsamling vi genomfört i 18

19 form av dels den enkät som cheferna besvarat, dels uppföljande intervjuer med chefer/arbetsledare. Antal tjänster Under den tvåårsperiod, som undersöks här, kan antalet handläggartjänster i länet ha ökat från 186 till 214,5, dvs. 28,5 tjänster en ökning med 15 %. Eftersom jämförelsen görs med hjälp av olika typer av data, krävs vissa antaganden för detta konstaterande. Dels behöver vi anta, att alla handläggare som deltog i undersökningen 2013/14 arbetade heltid och dels att det inte fanns några vakanser vid den tidpunkten 3. Detta är reservationer som man behöver minnas i den fortsatta analysen. Förändring av antalet tjänster är ojämn mellan kommunerna. Några verkar ha genomfört betydande förstärkningar av bemanningen, medan andras varit mer modesta eller till och med minskat. Minskningarna rör enstaka tjänster men är överraskande med tanke på att undersökningen omfattar en period då framför allt verksamheten för ensamkommande barn och unga har ökat kraftigt 4. En genomgång av de olika kommunerna ger följande bilder: I Uppsala har antalet tjänster ökat från 101 till 112. Antalet handläggare för ensamkommande barn och unga har fördubblats (till 12 tjänster). En planerad fortsatt expansion under de första månaderna av 2016 har inte räknats med i detta sammanhang. Däremot ingår tio tjänster som specialisthandläggare som inrättades 1/ Specialisthandläggarna ska inte ha egna ärenden utan vara enheternas stöd för inskolning av nyanställda och vid komplicerade ärenden. De ersätter de förstärkningstjänster som tidigare var placerade i respektive enheter. Kanske kan man också säga, att de ersätter tidigare gruppledartjänster (se närmare nedan). För de vanliga handläggarenheterna sådana de kunnat jämföras efter omorganisation 1/ med tidigare grupperingar - är antalet handläggartjänster i huvudsak oförändrat eller har minskat. De kommuner som utökat bemanningen är Enköping (från 22 tjänster till 30), Älvkarleby (från 6 tjänster till 13), Östhammar (från 9 tjänster till 12) samt Tierp (från 13 tjänster till 17). Sju av tjänsterna har rekryterats under 2015 som följd av en utökning av antalet tjänster och kan vara svar på den akuta ökningen av antalet ärenden, medan övriga (17) tycks ha tillkommit året dessförinnan. De intervjuade cheferna var i flera fall inne på att belastningen på handläggarna varit stor och att de önskat förbättra möjligheterna att rekrytera och behålla personal genom förbättringar av arbetssituationen. I övriga kommuner har en viss minskning av antalet tjänster skett: Heby (-0,5), Håbo (-1), Knivsta (-1). Sedan enkätuppgifterna lämnades har dock en förstärkning skett i Knivsta från 1/ (en tillsvidaretjänst för tidigare underbemanning och två tidsbegränsade tjänster 3 Vi utgår här ifrån att de här båda antagandena balanserar varandra, dvs. att mängden deltidsarbete kan motsvaras av förekomsten av vakanser. Hur realistiskt detta antagande är diskuteras närmare. 4 Definitionen av vilken personalgrupp som omfattas av undersökningen har varit identisk, men det kan eventuellt ligga någon organisationsförändring bakom dessa resultat som inneburit att arbetsuppgifter och därmed personal flyttats till andra delar av organisationen. Det var inte något som framkom i intervjuerna, men enkätmaterialet kunde inte bearbetas förrän efter intervjuerna genomförts så vi var inte uppmärksamma på denna oklarhet i materialet och frågade således inte explicit om detta. 19

20 under ett år för ensamkommande barn och ungdom). Ytterligare förstärkningar bedömdes av den tillförordnade chefen vara önskvärda på grund av hög belastning. Vakanser Mängden tjänster ger inte hela bilden av bemanningen. En förutsättning i bedömningen av hur arbetssituationen ser ut, är att tjänsterna faktiskt är besatta. Det visade sig, att det fanns stora hål i bemanningen i form av vakanser. Det är en i huvudsak ny situation, eftersom vakanser vid tidigare undersökningar uppfattats som försumbara och därför inte gjorts till föremål för datainsamling. 15 % av tjänsterna (drygt 30 tjänster) var inte besatta. Det var bara fem kommuner/enheter som inte alls hade några vakanser. I enkäten hade några chefer dessutom uppgivit ytterligare vakanser som de visste skulle uppstå inom den närmaste framtiden. Situationen kunde dock ha växlat när vi mötte cheferna vid intervjutillfället. I till exempel Knivsta hade en framgångsrik rekrytering av fem handläggare kunnat ske under mellantiden och ytterligare en tjänst skulle tillsättas. I några kommuner/enheter verkade dock situationen med flera vakanser ha bitit sig fast och utgjorde ett långvarigt tillstånd. Hur vänder man en situation då kommunen/enheten kanske fått ett dåligt rykte som arbetsplats på grund av personalbrist? Eftersom vi inte har några siffror från tidigare kartläggning om vakanser, kan vi inte göra en direkt jämförelse av den nuvarande situationen. Däremot kan vi jämföra vilka svårigheter cheferna nu och tidigare har beskrivit vid tillsättning av tjänster. Det var tidigare inte ovanligt att de hade svårt att få tag på erfaren personal, men kartläggningen 2013/14 visade att åtminstone två av fem nyanställda hade erfarenhet av barnavårdshandläggning. Nu har tillkommit mer allmänna bekymmer över att över huvud taget få sökande med socionomexamen. Det var ett fåtal chefer som inte haft rekryteringssvårigheter. Att få sökande till tjänster inom mottagandet av ensamkommande barn och ungdom verkade däremot vara lättare än till den traditionella barn- och ungdomsvården. Det är ett nytt och spännande område, beskrev flera av cheferna, och traditionell handläggning är inte något alternativ för sökande som är inriktade på arbete med flyktingar. Flera chefer beskrev en spridning av rekryteringsbekymren till karriärtjänster för handläggarna såsom arbete med placering och mottagning. På dessa tjänster är det ännu mer olämpligt att vara oerfaren, eftersom de kräver att man redan har en överblick över handläggningsprocessen för att kunna utföra den egna arbetsinsatsen. Att inte kunna utgå från baserfarenheter av barnavårdshandläggning kräver en alltför omfattande yrkesintroduktion som arbetsledaren och kollegorna inte har utrymme för. Rekrytering Skäl till rekrytering Vakanser är ännu ej genomförda rekryteringar (30) i några fall (nio tjänster, eller nästan var tredje) utgör de misslyckanden att få tag på personal och därför vakanser över längre tid. Totalt hade 83,5 tjänster blivit aktuella för rekrytering under året. Det betyder att 39 % av tjänsterna behövt byte av innehavare, utgjort vikariat eller krävt nyrekrytering under året. Av dessa har 53,5 tjänster varit föremål för faktiska tillsättningsförsök. I samband med utvecklingen av det här programmet gjordes en analys av kostnaderna för personalomsättning inom den sociala barn- och ungdomsvården. De direkta kostnaderna beräk- 20

21 nades då (2009) till kr per rekrytering. I ett samhällsperspektiv tillkommer, genom de ökade misstag som kan antas, 1,2 miljoner kronor per ny och oerfaren handläggare. (Johrén i Lindquist 2012) Skälen till rekryteringsbehoven var: Personalomsättning inkl. tjänstledigheter 58 (69 %) Föräldraledigheter 10 (12 %) Sjukdom 2 ( 2 %) Utökning av antal tjänster 13,5 (16 %) Totalt 83,5 (99 %) I huvudsak har rekryteringen handlat om tillsvidareanställningar ett fåtal har varit tidsbegränsade. Vilka som rekryterats Cheferna tillfrågades, om de kunnat rekrytera den personal som de eftersökte. Två av svaren var allmänna, både och och inte i tillräckligt antal, och kan inte användas statistiskt. För de genomförda tillsättningsförsöken finns statistiskt användbara uppgifter om 50. För hälften har man fått tag på personal som man eftersökt (25). I en knapp tredjedel av fallen har man fått kompromissa (15). Vart femte rekryteringsförsök har inte lyckats (9). För de tjänster som hunnit eller kunnat besättas finns uppgift om bakgrunden hos de som anställts. Socionomer med erfarenhet av barnavårdshandläggning 18 (36 %) Socionomer med erfarenhet av annan myndighetsutövning 5 (10 %) Socionomer med erfarenhet av annat socialt arbete 11 (22 %) Socionomer utan erfarenhet av socialt arbete 7 (14 %) Annan akademisk examen 5 (10 %) Saknar akademisk examen 4 ( 8 %) Totalt 50 (100 %) För de som saknar akademisk examen uppges för tre att de är socionomstudenter som ännu inte fått sin examen. 21

22 Rekryteringsstrategier Programmets plats i rekryteringen av socialsekreterare En serie av frågor i enkäten handlade om huruvida programmet användes i rekryteringsarbetet. Som exempel på användning efterfrågades om programmet nämndes i annonser, i samband med intervjuer och om det förekom sökande som själva kände till programmet. Av de 20 svarande cheferna var det sju som inte visste om programmet användes och ytterligare en som angav att det inte alls var aktuellt i samband med rekrytering. Två av dem som lämnade den typen av svar var nya chefer i två av kommunerna. Det är lätt att förstå att de inte kände till programmet och hur rekryteringen gått till i detalj. Övriga var svarande med hemmahörighet i Uppsala. Där tillämpades vid undersökningstidpunkten en gemensam rekrytering som några få chefer var involverade i. Att övriga inte alltid var införstådda med detaljerna i rekryteringsarbetet är därför inte förvånande. De sökande till tjänster i Uppsala fick möjlighet till anställning i enheter efter egna önskemål samtidigt som man försökte styra till sådana enheter som hade särskilt stora vakanser. Chefer som haft svårigheter med att besätta tjänster under längre tid var bekymrade över att de sökandes egna preferenser var avgörande och att det var svårt att attrahera ny personal när vakanserna varit långvariga. Svaren per kommun var: I Tierp används programmet i både annonser och intervjuer. I Heby, Håbo, Knivsta och Östhammar användes programmet i intervjuer. I Knivsta hade man dessutom erfarenhet av att sökande själva kände till programmet I Enköping och Älvkarleby hade cheferna själva inte haft kännedom om programmet. I Uppsala förekom alla varianter av svar: Att programmet inte alls användes, att man inte visste eller att det användes i både annonser och intervjuer samt var känt av sökande själva. Variationen i svar avspeglar dels organisationen av rekryteringen som innebär att några var mycket väl insatta och andra inte alls deltog. Dels fanns i Uppsala flera chefer som själva deltagit i programmet men också sådana som inte kände till programmet särskilt väl. Hur kommunerna vill locka nya medarbetare i rekryteringsannonser Kommunernas hemsidor har granskats vid två tillfällen: början av december 2015 och början av mars Syftet var att via rekryteringsannonser till tjänster som barn- och ungdomshandläggare se hur kommunerna vill framställa sig och attrahera nya medarbetare. För tre kommuner fanns inga annonser vid något av tillfällena (Enköping, Heby och Tierp). Det betyder inte, att dessa kommuner inte haft ett aktivt rekryteringsarbete, utan att vi råkade söka vid tillfällen när det inte var aktuellt. Tre kommuner hade annonser i december, men inte i mars (Knivsta, Håbo och Östhammar). Två kommuner hade likalydande annonser vid båda tillfällena (Uppsala och Älvkarleby). Det är bara en kommun (Östhammar) som uttryckligt nämner det länsgemensamma kompetensprogrammet som resurs för personalen i sin annons. Däremot tas möjligheten till kompetensutveckling upp i alla annonser utom en. I Uppsalas och Älvkarlebys annonser läggs vikt vid möjligheten till introduktion för oerfarna. I Älvkarleby öppnar man också för att tillrättalägga arbetsvillkoren så att de skall passa den sökande. Östhammar söker erfarna handläggare, betonar professionella kvalitéer i arbetet samt kommunens möjlighet att ge utrymme för detta med konkurrenskraftig lön och god ekonomi. Den 22

23 som låter sig anställas i kommunen erbjuds att få jobba i ett tempo som ger dig möjlighet till ett högkvalitativt resultat. I Knivsta betonas sådana arbetsvillkor som tillgång till nära arbetsledning, samverkanspersoner, beslutsfattare samt kollegialt samarbete och stöd. Flera av kommunerna anger särskilda satsningar inom området. I Uppsalas annonser nämns till exempel att socialnämnden antagit en handlingsplan för ökad kvalitet och att man utökat grundbemanning vid sidan om övriga insatser. I Östhammars annons beskrivs höga ambitioner och just nu särskilda satsningar för att alla som kommer i kontakt med verksamheten ska uppleva ett gott bemötande, hög tillgänglighet och värdighet. I Älvkarleby vill man satsa särskilt på att skapa stabilitet och utvecklingsmöjligheter för Barn- och familjeenheten. Bemanningsföretag Användningen av bemanningsföretag har varit relativt utbredd under Elva enheter har prövat att få personal den vägen. Två har försökt men inte lyckats båda enheter i Uppsala. För en kommun har det varit frågan om att bemanna en chefs- och en teamledartjänst med konsulter. För övriga har det handlat om handläggare i större eller mindre utsträckning. Av nio kommuner/enheter som bemannats med handläggarkonsulter hör fyra till Uppsala kommun. Det är bara en kommun (Enköping) som inte använt bemanningsföretag i någon form. Personalens erfarenhet Den rörelse vi kunnat se har ägt rum i bemanningen, avsätter sina spår i form av förändrad sammansättning av arbetsgrupperna. Vi skall se hur andelen erfarna medarbetare har förändrats och fördelas och om det har skett någon förändring vad gäller förekomsten av socionomexamen bland de anställda. Oerfarna medarbetare Personal med mindre än ett års erfarenhet av yrket behöver mycket stöd i sin yrkesintroduktion. Om en arbetsgrupp innehåller en stor andel handläggare som är så pass oerfarna, ställer det stora krav på arbetsledare och kollegor. Av samtliga handläggare är det 37 (17 %) som hör till den här kategorin, 22 (19 %) av handläggarna i Uppsala kommun är oerfarna. I kompetenskartläggningen 2013/14 uppgav 35 % av handläggarna att de hade mindre än ett års erfarenhet av yrket, vilket skulle betyda en avsevärd sänkning av andelen nyanställda och oerfarna. Här vill vi dock påminna om att uppgifterna är inhämtade på olika sätt. I tidigare undersökningar, där data hämtats från både chefer/arbetsledare och handläggarna själva vid en jämförbar tidpunkt har det visat sig, att cheferna tenderat överskatta handläggarnas erfarenhet (Lindquist 2013). Skillnaden mellan de båda tidpunkterna är kanske därför inte så stor, men sannolikt har inte andelen nya som är oerfarna ökat. Arbetsenheter som har en större andel än 1/3 oerfarna kan antas vara tämligen sköra. Fem av tretton enheter i Uppsala, men inte någon av övriga kommuner befinner sig i den belägenheten. Vid den tidigare undersökningstidpunkten var det däremot sex av åtta kommuner som hade mer än 1/3 oerfarna medarbetare. Undantagen var Enköping och Tierp. I den här beräkningen har vi ställt oerfarna i förhållande till antal tjänster utan att ta hänsyn till förekomsten av vakanser. Om vi tar med vakanser utgör också enheterna i Knivsta, Håbo och Älvkarleby sannolikt sköra enheter. Situationen i Knivsta hade dock förbättrats under mellantiden mellan enkät och intervju genom att antalet vakanserna kunnat reducera där. Några av dem som rekryterats var erfarna handläggare. 23

24 Om vi för enheterna i Uppsala också tar med vakanser i beräkningen, finner vi att i tre enheter är mer än hälften av medarbetare på plats oerfarna. Hur skör en enhet blir sammanhänger dock inte bara med andelen oerfarna medarbetare utan också om det i enheten finns kollegor som är erfarna. Den mest känsliga perioden i yrkesutvecklingen ligger mellan den initiala introduktionen och innan man hunnit fördjupa sig i yrket. Många medarbetare med mindre än tre års erfarenhet medför en ökad utsatthet för hög personalomsättning, något som framkommit såväl i tidigare forskning som i erfarenheterna från den förstudie som genomfördes som grund för programmets tillkomst (Tham 2008, Lindquist 2010). Erfarna medarbetare Vid den tidigare mätningen fördelade sig handläggarnas erfarenheter med ungefär en tredjedel för oerfarna (< 1 års erfarenhet), erfarna (> 5 års erfarenhet) och gruppen däremellan (> 1 men < än 5 års erfarenhet). Vid det här uppföljningstillfället har sammansättningen av erfarenhet hos personalen ändrats påtagligt. Som vi sett har gruppen oerfarna minskat, men istället har de med få års erfarenhet ökat kraftigt. Det kan vara frågan om den typ av bias som beskrivits tidigare att cheferna tenderar överskatta medarbetarnas erfarenhet och att det kanske är särskilt svårt att komma ihåg att medarbetaren befinner sig i en primär introduktionsfas när verksamheten är pressad. I den föregående mätningen har handläggarna själva uppgivit sin erfarenhet tämligen detaljerat, medan den senare bygger på cheferna uppgifter om hur många handläggare som har mindre än ett års erfarenhet, mer än tre respektive fem års erfarenhet. Men det kan ju också vara så att den nyrekrytering som skett i ökad utsträckning har bestått av personer med en viss, men inte särskilt lång, erfarenhet av yrket. En översikt över barnavårdshandläggarnas erfarenhet av myndighetsutövning inom social barnavård vid uppföljningen 2015/16 5 : < 1 år: 17 % > 1 år - < 3 år: 46 % 3 - < 5 år: 14 % > 5 år: 24 % Andelen medarbetare som har mer än fem års erfarenhet har sjunkit från en tredjedel till en fjärdedel mellan 2013 och 2015 (se tabell i bilaga 3). Under projektperioden minskade andelen erfarna handläggare från 30 till 25 %, dvs. till samma andel erfarna som den här uppföljningen funnit. Minskningen tolkades då som en konsekvens av utökningen av antalet tjänster och att det skett genom tillkomsten av mer oerfaren personal (Lindquist 2012). Den minskning vi kan se i den här uppföljningen verkar dock också ha skett som en direkt förlust av erfaren personal. Kanhända har den ökade konkurrensen om socionomerna inom det här området slagit särskilt hårt i förhållande till de erfarna som säkert varit speciellt eftertraktade av olika huvudmän. Det är inte bara andelen erfarna handläggare som minskat, något som kan vara effekten av att antalet tjänster utökats och att de nyanställda inte är så erfarna. Också i absoluta tal har tjänster som besatts med erfarna medarbetare minskat: från 59 till 52,5. 5 Vid den tidigare kartläggningen användes en annorlunda klassificering av erfarenhet varför det inte går att göra fullständiga jämförelser. I den nu företagna uppföljningen har en anpassning av kategorierna gjorts i förhållande till den som används i öppna jämförelserna. 24

25 Tre enheter/kommuner saknar vid den här uppföljningen helt handläggare med mer än fem års erfarenhet två av dessa är enheter i Uppsala kommun (se tabell i bilaga 3). Uppsala kommun har i något högre utsträckning förlorat medarbetare med mer än fem års erfarenhet än länet i sin helhet. Om vi dessutom tar hänsyn till att en stor grupp erfarna handläggare numera inte finns tillgängliga i den vardagliga verksamheten i enheterna i Uppsala, blir förlusten av erfarenhet i det dagliga arbetet där än mer påtaglig: Från 33 % vid den tidigare mätningen till 13 % i nuläget. Över 60 % av medarbetarna har mindre än tre års erfarenhet. Det är en varningssignal för framtida personalomsättning. Med tanke på den höga andelen vakanser blir bilden än mer oroande. För att det skall finnas underlag för en smidig introduktion av nya medarbetare behövs en balans av erfarna handläggare som stöd för arbetsledningen. Om det blir för glest med erfarna handläggare tenderar alltför oerfarna medarbetare att inte kunna få det stöd de behöver för att känna sig trygga i arbetet. Det är något som kan bidra till att man lämnar yrket/arbetsplatsen. På motsvarande sätt kan få erfarna, i förhållande till oerfarna, belastas alltför mycket av stöd till kollegor och med de svåraste ärendena och också tappa orken. Personalens akademiska bakgrund Det verkar som om det skett en viss minskning av andelen handläggare som saknar socionomexamen. Vid den tidigare kartläggningen uppgav 85 % av handläggarna att de var socionomer, 12 % hade annan akademisk examen och 3 % saknade examen. Nu uppgav cheferna att 11 % av medarbetarna hade annan bakgrund än socionomexamen. Som vi sett i den tidigare redovisningen har det skett en viss nyrekrytering av medarbetare med annan akademisk examen (5 stycken) eller som saknar akademisk examen (4 stycken). Enligt intervjuerna har en del medarbetare som saknat socionomexamen lämnat verksamheten, eftersom de med de skärpta, formella kompetenskraven som aviserats för handläggare i förändringar av Socialtjänstlagen, inte kunnat lita på att de har en framtid som socialsekreterare i socialtjänstens barn- och ungdomsvård. Att nyrekrytera icke-socionomer innebär att bygga in problem för framtiden med tanke på de skärpta socionomkrav som aviserats av lagstiftaren (se SOSFS 2014:7). I några fall har uppgiftslämnarna betonat att det handlat om tillsättning av tidsbegränsade vikariat med icke-socionomer. För dem som saknar akademisk examen verkar det vara frågan om att värva socionomstudenter som förhoppningsvis snart kommer att ha sin examen. Det verkar vara något mer ovanligt att inte vara socionom i Uppsala än i övriga kommuner. 25

26 Arbetsledning Det har varit en omfattande omsättning bland chefer/arbetsledare sedan den tidigare kartläggningen. Många av de chefer som varit med om att bygga upp länsprogrammet har bytt arbetsuppgifter och nya har tillkommit. Också på nivån närmast handläggarna har en del förändringar skett. I programmet har betonats betydelsen av tillgängliga och stödjande arbetsledare, något som framstår som än mer angeläget med tanke på de svårigheter att rekrytera och behålla personal som har visat sig i den här uppföljningen. Flera kommuner har förstärkt arbetsledningen, särskilt tydligt i Enköping där flera teamledare har tillsatts som samarbetar med varandra för att öka närvaron av arbetsledning. Modellen med arbetsledare som samarbetar nära har prövats i flera år med framgång i Tierp. I Älvkarleby och Knivsta har särskilda samordnare tillsatts för arbetet med ensamkommande barn och ungdom. I Älvkarleby fanns önskemål om förstärkning av stödet till handläggarna genom en 1:e socialsekreterare. Det hade i Älvkarleby varit omsättning bland såväl chefer som arbetsledare med långvariga vakanser vid uppföljningen fortfarande för teamchef. I Östhammar är både chefer och arbetsledare nya och en samordnare har tillkommit som funktion närmast handläggarna. Den kommun som gått i en motsatt riktning, och snarast glesat ut tillgången på närvarande arbetsledare, är Uppsala. Tidigare grupper har blivit egna enheter utan gruppledare men med enhetschefer som har personal och budgetansvar tillagt till sitt arbetsledarskap. S.k. förstärkningstjänster på de tidigare enheterna har försvunnit. Erfarna enhetschefer kunde uppskatta sin nya roll, medan de tidigare gruppledare som axlat rollen som enhetschefer ofta beskrev en mycket stressande arbetssituation. Att tillgången på erfarna handläggare samtidigt minskat i det vardagliga arbetet genom tillskapandet av en särskild grupp av specialisthandläggare vid sidan av enheterna, har varit en tillkommande belastningsfaktor för några av enhetscheferna. Över huvud taget är det stora skillnader i arbetssituation mellan olika enheter. I den intervju som genomförts med en stabil enhet med erfarna handläggare i Uppsala reflekterade medarbetarna över den fördel de hade av sin förtrogenhet med varandra och att de därmed sluppit den belastning kollegor i andra enheter utsatts för i och med utglesningen av dagligt stöd. 26

27 ANVÄNDNINGEN AV STABILITETS- OCH KOMPETENSPROGRAMMET Hur väl har programrekommendationerna följts? En bedömning av hur väl programrekommendationerna har följts är nödvändig för att se betydelsen av programmet. Bristfälliga resultat kan vara en konsekvens av dålig följsamhet. Å andra sidan kan dålig följsamhet sammanhänga med dåliga erfarenheter av programmet att man satsat på programmet, men funnit att det inte fungerar i ena eller andra avseendet. Det är således viktigt att både bedöma följsamhet men också sätta följsamheten i relation till vilka erfarenheter av programmet som finns i de olika kommunerna. Till att börja med skall vi granska vad som framkommit när det gäller följsamheten till programmets rekommendationer när det gäller arbetsförutsättningarna: Vikten av en tillräcklig bemanning, tillgången till en närvarande och stödjande arbetsledning samt stabil organisation. Det har skett en förstärkning av antalet tjänster, men det är svårt att bedöma om den står i rimlig proportion till förändringarna av uppdraget och svårighetsgraden i arbetet. Att en så stor del av tjänsterna är vakanta är bekymmersamt och särskilt för de enheter där vakanserna blivit långvariga. Svårigheterna att rekrytera har ökat under senare år och det är inte längre framför allt bekymmer med att kunna anställa erfarna handläggare som cheferna tidigare rapporterat utan att över huvud taget lyckas anställa någon. Också via bemanningsföretagen är det svårt att få hjälp. Man rör sig på en hårdnande marknad där konkurrensen om socionomerna har blivit allt tuffare. Kommunerna, och framför allt Uppsala, har förlorat en del erfarna medarbetare som inte kunnat ersättas genom nyrekrytering av erfarna, dvs. handläggare med mer än fem års erfarenhet av yrket. Däremot har man fortsatt lyckats relativt väl att rekrytera socionomer med viss erfarenhet av myndighetsutövning och socionomyrken. Att erfarna handläggare som saknat socionomexamen inte varit säkra på att de haft en framtid inom yrket kan ha haft en viss betydelse för att några sökt sig vidare. Stabilitet i enheterna bidrar till ytterligare stabilitet, medan hög personalomsättning och långvariga vakanser minskar möjligheterna att attrahera och behålla önskad personal. Att värna om stabila enheter är därför att rekommendera som långvarig stabilitetsstrategi. Att bryta en negativ spiral i enheter med långvariga vakanser är en mer svårbemästrad uppgift. Det finns enheter av båda de här varianterna i länets kommuner och det krävs lokala analyser av läget för att hitta rätt strategier. Situationen i Uppsala är mycket varierande mellan enheterna och här behöver man lägga upp varierande strategier för att kunna uppnå de här målen dvs. att inte stabila enheter bryts sönder respektive att enheter med personalproblem får det stöd som krävs. När det gäller synen på bemanning, verkar det finnas en växande medvetenhet om nödvändigheten att ha en personalstyrka som är tillräcklig för att inte medarbetarna skall utsättas för alltför stora påfrestningar. Det verkar finnas en mer spridd politisk förståelse för behov av god bemanning än vad som framgått i tidigare undersökningar. Att oerfaren personal inte kan göra en 100 % ig arbetsinsats och att personalstyrkan behöver ställas i relation till befolkningsunderlag och lokala förutsättningar verkar numera vara allmänna insikter. Däremot kolliderar ibland ambitionerna att utöka personalstyrkan med svårigheten att hitta nya medarbetare. I konkurrensen om det otillräckliga utbudet av socionomer behöver kommunerna kunna visa att 27

28 man är arbetsgivare som förstår vilka arbetsförutsättningar som krävs och kunna prestera sådana. För att vara lockande behöver eventuella sökande tro på att det går att göra ett meningsfullt arbete under goda förutsättningar. Det är egentligen bara en av kommunerna Östhammar som i den annonsering vi kunnat analysera lagt vikt vid att framhålla detta. Om tillgången på socionomer emellertid blir alltför otillräcklig, kanske de bästa förutsättningar ändå inte räcker. Då blir det än viktigare att kunna behålla den befintliga personalen för att så långt möjligt undvika att luckor uppstår! Flera av kommunerna har fortsatt förstärka arbetsledningen i form av teamledare eller samordnare. Också i detta avseende verkar det finnas en ökad medvetenhet om nödvändigheten av lokalt stöd till medarbetarna. Här går dock Uppsala motsatt väg. De nya enhetscheferna skall kombinera alla de tidigare funktionerna enhetschef och gruppledare. I praktiken ersätter de också de tidigare förstärkningstjänsterna. Sammantaget innebär detta en försvagning av tillgången till dagligt stöd. Åtskilliga erfarna medarbetare har överförts till en från enheterna extern grupp specialisttjänster och tillgången på erfarna kollegor i enheterna är ojämnt fördelad. Istället har stöd gruppvis för nyanställda tillskapats genom insatser från specialisthandläggargruppen (se närmare nedan). Förvaltningens avvägning mellan tillgången på dagligt stöd och en systematisk inskolning vid sidan av det dagliga arbetet slår olika beroende på hur stabil enhet den nyanställda kommer till. De enheter som bärs av i huvudsak erfarna medarbetare har resurser att kunna stödja ett fåtal nya och oerfarna. Men i enheter som har en betydande rörlighet och många oerfarna blir det mer oklart hur det dagliga stödet skall kunna ges i tillräcklig omfattning. Kanske har belastningen på få kvarvarande erfarna handläggare blivit alltför stor. Eventuellt kan här finnas en delförklaring till att Uppsala förlorat proportionellt sett många erfarna medarbetare. När det gäller den arbetsförutsättning som handlar om försiktighet med organisationsförändringar - att omorganisationer innebär ökad belastning och risker för ökad personalomsättning har Uppsala också gått sin egen väg. Under hela programförloppet har kommunen genomfört en rad omorganisationer, en större förändring knappt ett år före datainsamlingen. Ytterligare förändringar skedde under tiden undersökningen genomfördes. Det har förmodligen ytterligare bidragit till en viss ökad förlust av erfarna medarbetare. Några verkar dock ha kunnat fångas upp av andra kommuner i länet. Uppsala är en dominerande kommun i länet 6. Den samlade värderingen av tillämpningen av programmet färgas således i hög grad av hur förvaltningen i Uppsala agerar. Andra kommuner har visat hur de kunnat få kontroll över svårbemästrade personalsituationer genom att tillämpa programmets rekommendationer. Ett särskilt tydligt exempel på detta är Tierp. Även om personalsituationen inte alltid upplevs som så akut besvärlig beskriver dock de flesta cheferna/arbetsledarna att de nya villkoren på socionomarbetsmarknaden är märkbara. 6 Antalet handläggare är drygt dubbelt så många som i de övriga kommunerna sammantaget. Sju enheter i övriga kommuner står i förhållande till Uppsala kommuns 13 enheter. I de sju kommunerna kan det förekomma gruppbildningar inom enheterna med samordnare eller teamledare. 28

29 Kännedom om programmet Generellt kan sägas, att överblicken över programmets totala innebörd varit ganska låg. Det kan till en del förstås utifrån att flera av cheferna/arbetsledarna var nya och inte har deltagit i utvecklingen av programmet. Om programmet varit en levande beståndsdel i kommunernas HR, skulle nya chefer däremot ha mött programmet i verksamhetens HR-vision. De som kommit i kontakt med programmet under dess utveckling, hade inte heller alltid klart för sig dess omfattning. Under datainsamlingen togs t ex i Uppsala initiativ till ett utvecklingsprojekt som delvis var en parallell till programmet och där såväl politiker, förvaltningsledning och fack verkade ha en oklar kännedom om programmets existens. Istället har programmet varit levande i enskilda insatser framför allt yrkeshandledningen. Indirekt går det också att se programmets inflytande, tillsammans med annan påverkan, i synen på framför allt betydelsen av inskolning. Från att chefer tidigare har kunnat föreställa sig att socionomer skall vara i stort sett klara att gå in i arbetet som handläggare, finns idag en medvetenhet om att yrket kräver en betydande inskolning som behöver kunna ske i arbetsgivarens regi. Skapandet av en grupp specialisthandläggare i Uppsala är ett exempel på detta. I den konstruktionen har det gjorts en prioritering av inskolningsinsatser för nyanställda och att i grupp kunna ge sådant arbetsledarna inte hinner med. Det handlar om hands on-kunskaper, svåra samtal, övningar, skapa gemenskap och att specialisterna som erfarna handläggare kan vara förebilder och inspirera till att bli kvar i kommunen och visa en möjlig karriärväg som barnavårdshandläggare. Programmet har dessutom förmodligen (indirekt) bidragit till synen på och förstärkning av bemanning samt på arbetsledarnas betydelse och eget behov av stöd. Att påverkan varit indirekt sammanhänger med dess betydelse på nationell nivå snarare än som resultat av den lokala opinionsbildningen. Den informationsbroschyr som producerats om programmet (se bilaga 4) har enbart omfattat de gemensamma insatserna, men däremot inte beskrivit modellen i sin helhet och tankegångarna bakom programmet. 29

30 UPPFÖLJNING AV GEMENSAMMA INSATSER INOM PROGRAMMET I det här avsnittet redovisas de olika insatser som förekommer i programmet i form av gemensamma satsningar hur de har använts och värderats (se Kompetenshjulet, s. 13). Programmet hanteras till denna del av en gemensam organisation som har sitt säte på Regionförbundets Enhet för välfärd och FoU-stöd. Ledningsgruppen för FoU har det överordnade ansvaret för den totala forsknings- och utvecklingsverksamheten, men inom barn och ungdomsområdet är det en referensgrupp, bestående av kommunernas verksamhetschefer, som fungerar som styrgrupp för det här programmet. En arbetsgrupp, som helst skall bestå av sådana arbetsledarrepresentanter från kommunerna som står närmast handläggarna, följer programmet och föreslår vilka satsningar som skall göras. Finansieringen av insatserna sker genom att kommunerna betalar självkostnadspris för varje deltagare. Dessutom finansierar kommunerna gemensamt resursen för samordning och administration av programmet från och med Under perioden hade utvecklingsledare 15 % arbetstid och därefter 50 % och finansierades fram till och med 2014 inom ramen för den nationella Barn- och unga-satsningen. När det gäller redovisningen av de olika insatser som förekommit inom ramen för programmet under uppföljningstiden, är det information av varierande kvalitet som finns tillgänglig. Det har inte från början funnits någon utarbetad plan för en samlad uppföljning. Även om insatserna samordnats via programmet har det varit varierande anordnare som stått för insatserna och hur de utvärderats har varierat. Vi använder det material som finns tillgängligt för att så gott som möjligt belysa insatserna som förekommit inom ramen för programmet. Strukturerad introduktion Den strukturerade introduktionen i programmet består av flera delar: - En strukturerad, skriven introduktionsplan - Schemalagda träffar med en namngiven introduktör på den egna arbetsplatsen - Yrkeshandledning - Introduktionsutbildning inklusive BBIC grundutbildning - Enstaka korta kurser Inom ramen för programmet utarbetades en mall för introduktionsplan som skulle kunna användas för att utforma en lokalt anpassad uppläggning av introduktionen. Det var några kvalitéer i introduktionen som det lades särskild vikt vid. Att yrkesintroduktionen måste få ta tid både i form av avsatt tid för mötena med introduktören och över tid att man får räkna de första två åren som en introduktions- och inskolningsperiod i yrket. Inom ramen för programmet erbjuds Introduktörerna kursen Att vara introduktör, mentor eller senior-/specialisthandläggare (se avsnittet Utbildning). Ett nätverk för introduktörer håller på att byggas upp. De kurser som skulle passa under introduktionsperioden var, utifrån erfarenheter från projektperioden, mer handfasta och kortare utbildningar. I första hand är dessa lokalt anordnade, men har också utvecklats inom ramen för programmet (se avsnittet Utbildning). Ett allmänt intryck från intervjuerna med chefer/arbetsledare under uppföljningen är, att medvetenheten om vikten av en organiserad och omfattande introduktion har vuxit och blivit mer 30

31 allmän; att introduktionen utgör en viktig bas för den nya medarbetarens yrkesutveckling. Sedan varierar det med vilken lätthet det varit möjligt att organisera en god introduktion, något som sammanhänger med bemanning, förekomsten av erfarna kollegor och arbetsledarens egen belastning. Yrkeshandledning - reflektionsgrupp för nyanställda Syftet med yrkeshandledningen är att ge handläggare, som är relativt nya i yrket, hjälp att hitta en yrkesidentitet, skapa förståelse för de första årens svårigheter och möjligheter samt att få dela erfarenheter med kollegor från andra arbetsenheter/kommuner. Optimalt är om insatsen kan erbjudas det andra halvåret efter anställning som barnavårdshandläggare, när den primära introduktionen på arbetsplatsen är avklarad. Insatsen sker gruppvis med en blandning av deltagare från olika kommuner/enheter och med cirka 8 deltagare per grupp. Gruppen träffas 2,5 timmar en gång i månaden, totalt tio gånger, under ledning av en extern handledare som har egen, gedigen yrkeserfarenhet av social barnavård, men utan att ha någon aktuell position inom detta myndighetsområde. Yrkeshandledningen är den insats som intervjuade chefer/arbetsledare mest tydligt identifierat med programmet. Cheferna är generellt mycket positiva och framhåller i allmänhet att man förmedlar till medarbetarna att deltagande är viktigt och prioriterat. Också deltagarna ger positiva omdömen i de kursvärderingar som de lämnat i slutet av handledningsperioden. Den här uppföljningen omfattar de nio grupper som har genomförts efter projekttiden ( ) totalt 71 deltagare som startat. Det finns inte några tillförlitliga uppgifter om antalet som avbrutit sitt deltagande, men det förekommer en del avbrott som sammanhänger med att man lämnat arbetsplatsen av olika skäl, till exempel byte av jobb, föräldraledighet, sjukdom eller inte kunnat prioritera sitt deltagande. Hur många som hör till den ena eller andra kategorin vet vi dock inte. Eftersom utvärderingen genomförts vid det sista gruppmötet har inte de som deltagit just den gången lämnat någon utvärdering. De tre senaste handledningsgrupperna, som fortfarande pågår, ingår inte i uppföljningen (se dock nedan). För de 71 deltagarna finns uppgifter om vilken kommun de kommit från och om de finns kvar i verksamheten (se närmare nedan). Deltagarnas egna kursvärderingar från de två grupper som avslutades närmast efter projektavslutningen ingår i projektutvärderingen tillsammans med de fyra första handledningsgrupperna (Lindquist 2012) och behandlas inte här. Sammanställningen av deltagarnas kursvärderingar från de följande grupperna har gjorts i två kluster: De grupper som påbörjades i nära anslutning till projektavslutningen (grupp 7 9) jämförs med dem som genomförts mer nyligen (grupp 10 13). Av 56 handläggare som påbörjat yrkeshandledning i dessa grupper finns utvärderingar från 29, dvs. drygt hälften. Resultaten presenteras i bilaga 1. Där framgår, att de som deltagit i de senare yrkeshandledningsgrupperna varit anställda något kortare tid än deltagarna i de tidigare grupperna. Detta överensstämmer med rekommendationerna om när denna insats är mest verkningsfull och är kanske ett tecken på att insatsen blivit något mer etablerad. Ett något bättre genomsnittligt deltagande i de senare grupperna kan eventuellt tolkas i samma riktning och stöds också av att det blivit vanligare att deltagandet uppfattas som prioriterat. Yrkeshandledningen har därtill fått en större tyngd i deltagarnas bedömning av insatsens betydelse som förutsättning för att vara kvar i yrket. 31

32 Det är en viss, men inte signifikant, ökning i deltagarnas värderingar av arbetsplatsens uppmärksamhet på behov av inskolning (från 2,4 till 2,6), om anställda tas väl om hand (från 2,2 till 2,3) och om ledningen intresserar sig för personalens hälsa och välbefinnande (från 2,1 till 2,2). Värderingarna når knappt upp till medelvärde på den femgradiga skala som använts, förändringarna är små och kan vara slumpmässiga. Positivt tolkade går de dock i rätt riktning. Utvärderingar från ytterligare femton deltagare i två grupper som avslutades efter uppföljningen ger stöd för tolkningen om en fortsatt växande positiv inställning 7. För deltagarna i grupperna har vi tillgång till svar på öppna frågor där de själva formulerat sina värderingar av yrkeshandledningen. Betydelsen av gruppträffarna beskrivs av deltagarnas som: Reflektion om gemensamma dilemman, Ett forum där jag öppet kan prata om känslor och funderingar samt få styrning i det, Viktigt med extern grupp. Hur viktig handledningen är för deltagarna uppger de i genomsnitt med 9,1 på en tiogradig skala. De förslag på förändringar/förbättringar av yrkeshandledningen som framförs är Fler träffar, Uppföljning några gånger men också Den var perfekt. På frågan Har du förändrat din syn på arbetet som handläggare under tiden som du deltagit i programmet? svarade många ja. Deras beskrivning av hur det skett handlar oftast om en fördjupad förståelse för den arbetssituation de befinner sig i, Mer säker och starkare gällande gränser, Insett att jag inte måste kunna allt och att det är en process att utvecklas till en bättre handläggare. Det förekommer också mer verksamhetskritiska röster: Ja, mer negativ och har sagt upp mig, Arbetsbelastningen är orimlig, Vi blir cyniska för snabbt. Handledningens eventuella påverkan på deltagarnas förutsättningar att vara kvar i yrket besvaras med i genomsnitt 6,9 på en tiogradig skala. Två som värderar lågt kommenterar Att det är kaos på arbetsplatsen påverkas inte av handledning och Många andra negativa faktorer spelar in. Andra kommentarer är: Kan acceptera att situationen är som den är, Fått bättre insikt i mig själv men skulle vilja ha mer handledning. I nedanstående tabell framgår, att insatsen varit mer regelmässigt använd i några av kommunerna än i andra. Enköpings kommun har helt avstått från att använda yrkeshandledning med motiveringen att man själva önskat ta hand om inskolningen, men här har cheferna i samband med uppföljningen beslutat byta strategi och i fortsättningen gå in i programmet också i detta avseende. En intressant fråga är vad som hänt med deltagarna i yrkeshandledningen. Finns de kvar som barnavårdshandläggare på samma arbetsplats och om inte, vad har de gått till? Vid intervjuerna med respektive chef/arbetsledare hade vi med namnen på deltagarna i yrkeshandledningen från den kommunen/enheten och vi bad om uppgifter om någon/några fanns kvar på arbetsplatsen och om cheferna visste vad det blivit av dem som försvunnit. Det material vi fick har sammanställts i nedanstående tabell. 7 De tillkommande femton deltagarna ger följande genomsnittliga poäng: Arbetsplatsens uppmärksamhet på behov av inskolning 3,4 Anställda tas väl om hand 3,4 Ledningens intresse för personalens hälsa och välbefinnande 2,8 32

33 Kommunernas deltagare i yrkeshandledning finns de kvar och vart har de annars tagit vägen? Antal BoU hl annan Kommun deltagare Kvar kommun Annat Okänt Enköping Har ej deltagit i denna insats under uppföljningsperioden Heby Håbo Knivsta Tierp Uppsala Älvkarleby Östhammar Summa Det visade sig att 26 handläggare (37 %) fanns kvar som handläggare på samma arbetsplats. Ytterligare minst 8 nio (13 %) fanns kvar i yrket, men på annan arbetsplats. Det betyder, att åtminstone hälften av deltagarna i yrkeshandledningen fanns kvar inom yrket vid uppföljningstillfället. Är det ett bra resultat? Vi har inte något att jämföra med, så det går inte att säga med bestämdhet. En genomgång av de arbetsuppgifter de som slutat gått till och som här kategoriserats som annat visar, att åtskilliga fanns kvar inom barn- och ungdomsområdet (16 stycken, 22 % av samtliga uppföljda deltagare) och av dessa fanns några kvar inom myndighetssektorn (fem stycken, 7 % inom familjerätt och familjehem). Ytterligare sju (10 %) hade valt att gå vidare till andra myndighetssektorer inom socialtjänsten. Totalt fanns således minst två av tre före detta deltagare i yrkeshandledning kvar inom socialtjänstens myndighetsutövning. Det kan knappast uppfattas som en flykt från denna typ av arbetsuppgift! Av de elva (15 %) före detta deltagare som blivit kvar inom barn- och ungdomssektorn, men inte inom myndighetsutövning, kan fem (7 %) tydligt identifieras ha gått till den privata eller ideella sektorn. Det är en förvånansvärt liten grupp med tanke på hur expansiv denna sektor varit under senare år. Lika många har sammanlagt gått till andra yrken inom vårdområdet beroendevård och psykiatri. 8 Det kan vara så att flera av de som kategoriserats som okända finns kvar i yrket men på annan ort. 33

34 Mentorskap Mentorstödets syfte är att ge handläggare, som har arbetat 2-5 år i yrket, en möjlighet att stanna upp och reflektera över den egna utvecklingen som yrkesperson, att orientera sig i sin yrkesroll. Att ha en mentor ger möjlighet att ventilera och diskutera arbetsspecifika frågor kopplade till yrkesrollen, med en extern, erfaren person som är verksam i den sociala barnoch ungdomsvården. Stödet ges under den period som erfarenhetsmässigt är känslig för individens beslut att lämna eller bli kvar i yrket. Att erbjudas kontakt med en mentor avses vara ett led i en karriär. Det handlar om en satsning från arbetsgivarens sida. Mentor och adept träffas 1,5 timme per gång en gång i månaden, 8-10 gånger. Mentorer och adepter gör en överenskommelse om ramar och tystnadsplikt. Mentorerna har minst fem års erfarenhet i yrket och har fått en utbildning i mentorskap, (se avsnittet Utbildning). De deltar i ett nätverk för mentorer med två träffar per termin för lägesbeskrivning, utbyte av erfarenheter i rollen som mentor och fördelning av nya uppdrag. Mentorerna har också kontinuerlig handledning. Handledare har varit en extern och pedagogiskt kompetent person som träffat mentorerna tre till fyra gånger per termin. Handledningen syftar till att stärka mentorerna i deras roll och säkra en god kvalitet i uppdragen. Totalt har 19 mentorer utbildats, av dessa är fem tillgängliga i dagsläget. En ny utbildning med 15 deltagare genomfördes under våren Den vände sig till erfarna handläggare som skall kunna fungera som introduktörer, mentorer och/eller stärkas i en befintlig roll på den egna arbetsplatsen, till exempel som specialisthandläggare. Generellt har det varit en låg efterfrågan på mentorer. Totalt har 13 adepter haft en mentor under perioden 2013 april För närvarande är fyra uppdrag igång och två socialsekreterare väntar på att få en mentor. De kommuner som utnyttjat mentorer är Uppsala (7), Tierp (3), Heby (1), Håbo (1) och Älvkarleby (1). De socialsekreterare som genomgått mentorsutbildning har i stor utsträckning fått karriärtjänster som senior- eller specialisthandläggare. Det visar, att insatsen kanske framför allt varit värdefull för erfarna handläggare som givits möjlighet att kompetens- och karriärutvecklas. Utvärderingen av mentorskapen har inte varit lika systematiska som för andra insatser. Endast två värderingar med det strukturerade formuläret har genomförts efter projekttiden. I värderingen av hur viktig kontakten med en mentor har varit svarar den ena tio på den tiogradiga skalan, den andra sju. I beskrivningen om vad som varit värdefullt svarar deltagarna: Att kunna prata, ventilera och få stöd och vägledning av en utomstående som dessutom förstår ens arbetssituation. Det skulle inte bli lika bra om vi arbetade för nära varandra i vardagen, Reflektera över arbetssituationen, prata om vad som kan förbättras. Ingen av adepterna bedömer att kontakten med mentor betytt särskilt mycket för deras möjligheter att vara kvar i yrket de svarar två respektive tre på den tiogradiga skalan. Den ena tycker inte kontakten påverkat synen på arbetet som handläggare, men den andra ger ett utförligt svar: Ja, har fått mer insikt kring det positiva och det negativa med arbetet. Fått en klarare bild av vad arbetet innebär vad gäller handläggning i kombination med de förutsättningar som finns för handläggning. Har fått en egen klarhet över hur jag vill att min egen arbetssituation ska vara, vad jag tycker är ok eller inte. Har fått insikt i vad jag vill, kan och inte 34

35 kan påverka. Under perioden som jag har haft mentor har det hänt en del, som inte har koppling till mentorsstödet, men som också bidragit starkt till hur jag idag ser på arbetet som handläggare och min arbetssituation. Utbildning Under projekttiden genomfördes högskolekurser på avancerad nivå, både för handläggare som var nyanställda/oerfarna och för handläggare som var mer erfarna. I utvärderingen framkom att det var olämpligt med högskolestudier nära inpå den egna examen, då man i första hand behöver praktisera sina teoretiska kunskaper och få verktyg för yrkesutövningen. Högskolekurser är däremot av större betydelse efter några års yrkesarbete, för fördjupning och vidareutbildning, Styrgruppen för kompetensprogrammet har under uppföljningsperioden i stor utsträckning önskat fristående utbildningar utan krav på examination och högskolepoäng. Utbildningarna finansieras genom att kommunerna betalar självkostnadspris för de utbildningsplatser som utnyttjas. För att en viss utbildning skall komma till stånd krävs därför inte bara att det finns ett intresse utan också att kommunerna faktiskt binder sig för tillräckligt många platser för att finansieringen skall säkras. Utöver de utbildningar som arrangeras eller samordnas inom ramen för programmet, har kommunerna en viss nytta av sina kontakter med varandra i lednings- och arbetsgrupperna genom att kunna erbjuda varandra eller utnyttja utbildningsplatser på lokalt arrangerade utbildningar där utrymme finns. Om inte utvecklingsledarens insatser krävs, finns sådana utbildningar inte med i den här uppföljningen. I en bilaga (bilaga 2) finns en sammanställning av de utbildningar som ingår i uppföljningen och som arrangerats eller samordnats inom ramen för programmet. Här görs en genomgång av respektive utbildning och presentation av den information som finns kring utnyttjande och värdering av dem. Utöver BBIC-grundutbildning har under uppföljningstiden 128 handläggare deltagit i utbildningar inom ramen för programmet. Deltagandet fördelar sig relativt ojämnt på kommuner (inom parentes antal deltagare i förhållande till antal tjänster i kommunen). Skillnader i deltagande mellan kommunerna kan ha sin förklaring i sammansättningen av gruppen medarbetare. Med många nya behövs mycket BBIC-utbildning som inte ingår i den här sammanställningen. Det kan också vara så, att man lokalt använder sig av utbildningar som inte ingår i programmet. 35

36 Antal deltagare i utbildningar (exkl. BBIC) under uppföljningsperioden samt deltagande i förhållande till antal tjänster i kommunen: Enköping 25 (83 %) Heby 17 (126 %) Håbo 13 (130 %) Knivsta 7 (78 %) Tierp 11 (65 %) Uppsala 29 (26 %) Älvkarleby 9 (69 %) Östhammar 15 (125 %) Övriga 2 9 BBIC-utbildning, introduktionsutbildning BBIC-utbildningen samordnas, planeras och vidareutvecklas regionalt av länets BBIC-samordnare tillsammans med nätverket för lokala utbildare. Två utbildningar genomförs varje år, Uppsala kommun ansvarar för en utbildningsomgång per år och länets övriga kommuner för den andra. I varje utbildning deltar cirka 20 socialsekreterare. Totalt har cirka 140 handläggare fått BBIC-utbildning inom ramen för programmet under uppföljningsperioden. Under våren 2016 genomfördes tre kurser för att möta det uppdämda behovet efter revideringen av BBIC. Då prövades en breddning med två till tre fördjupningsdagar, kopplade till de temaområden som ingår i SoS material för introduktion av nyanställda (se Den grundläggande BBIC-utbildningen utvärderas separat av de lokala utbildarna. Utvecklingspsykologi, 7,5 hp Kursen gavs som uppdragsutbildning av institutionen för psykologi vid Uppsala universitet. Den pågick från oktober mars 2014 med 26 deltagare från Uppsala län och - i samverkan med Region Gävleborg, FoU Välfärd - sex socialsekreterare från Hudiksvalls kommun. Kursen utvärderades av institutionen med gott resultat. Att vara introduktör, mentor eller specialist-/senior handläggare Under projekttiden genomfördes en högskoleutbildning för mentorer och arbetsledare, om 7,5 poäng, som sedan dess har ersatts med en tredagarsutbildning Att vara introduktör, mentor eller senior/specialisthandläggare. Högskoleutbildningen gav en god teoretisk grund men en mer praktiskt inriktad utbildning, som gav verktyg för genomförandet av respektive uppdrag, efterfrågades. Utbildningen syftar till att rusta deltagarna att medverka till att skapa en lärande organisation och bidra till stabilitet, kompetens- och verksamhetsutveckling. Kursen genomfördes som tre heldagar under våren 2015 med tio deltagare varav nio lämnade kursvärdering. En andra omgång av kursen, med 15 deltagare, genomförs under våren Båda kurserna gavs av en extern konsult med pedagogisk kompetens. 9 En deltagare från vardera landstinget och Regionförbundet Uppsala län 36

37 Innehållets betydelse för kommande uppdrag gav ett snitt på 4,1 på en femgradig skala. Frågan om Betydelse i ditt fortsatta arbete gav ett snitt på 4 på en femgradig skala. Kommentar: Den pedagogiska inriktningen kan vara användbar i flera sammanhang då vi utvecklar andra funktioner som behöver det förhållningssättet. Fortbildning för familjehemssekreterare, med fokus på handledning av familjehem Två utbildningar på vardera 12 heldagar har genomförts i samverkan med Region Gävleborg, FoU Välfärd. Den första gavs och andra Totalt fem familjehemssekreterare från Uppsala län har deltagit. Skriftlig kursvärdering saknas, men deltagarna har vid förfrågan uppgivit att kursen varit mycket bra och användbar i det dagliga arbetet med familjehem. Utbildning i vägledande samspel Vägledande samspel, International Child Development Program, är ett hälsofrämjande och förebyggande program. Kursen genomfördes av utbildare från Uppsala kommun under fyra heldagar våren 2013, 18 deltagare. Kursvärdering saknas. Utbildning i Tejping Tejping är en metod för att arbeta med inre och yttre relationer. Kursen syftar till att deltagarna ska kunna komplettera sina barn- och familjesamtal med visuella och gestaltande inslag. Sedan 2013 har tre kurser, tre heldagar, med 16 deltagare i två och 14 deltagare i en kurs genomförts. En handledningsgrupp, fyra halvdagar med åtta deltagare, har kompletterat kurserna. Kursvärderingar saknas. 37

38 FOU-cirklar FOU-cirklarna har tillkommit i programmet som ett komplement eller alternativ till erbjudanden om högskolekurser för medarbetare i yrkesfördjupningsfasen (2-5 år i yrket) samt till erfarna handläggare. Syftet är att ge lust och inspiration i en fas då många slutar. Deltagarna ges möjlighet att fördjupa sig i någon aspekt av arbetet och med hjälp av befintlig forskning, egna undersökningar och utprövningar söka nya svar och vägar i arbetet. Totalt har 39 handläggare deltagit i fyra FoU-cirklar och fördelat sig på följande sätt per kommun: Enköping 8 Heby 6 Håbo 4 Knivsta 3 Tierp 4 Uppsala 11 Älvkarleby 2 Östhammar 1 Barn och unga i familjehem Cirkeln genomfördes inom ramen för den nationella barn- och unga-satsningen, vars syfte är att främja en evidensbaserad praktik i socialtjänsten. Cirkeln hade åtta deltagare, omfattade tio träffar och pågick från hösten 2012 till och med hösten Forskare från institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet medverkade tillsammans med utvecklingsledare från Regionförbundets enhet för välfärd och FoU-stöd. Cirkeln fortsatte utan forskarmedverkan. Deltagarnas värdering av cirkeln gav på en femgradig skala: Cirkeln som helhet: 4,5 Arbetsformen: 4,6 Idéer om hur du skulle kunna använda dig av det du fått med dig från cirkeln: 4,4 Kommentarer från deltagarna till frågeställningen om cirkelns användbarhet var Jag har blivit uppmärksam på vilka riskmarkörer jag bör ta på stort allvar, Hur vi får det vi pratat om att leva vidare på arbetsplatsen i respektive kommun. Barn och ungas delaktighet (BUD) I Cirkeln ingick i Allmänna Barnhusets projekt Barns och ungdomars brukarmedverkan i den sociala barnavården. Den omfattade tio träffar och pågick Cirkeln hade elva deltagare och forskare från institutionen för sociologi vid Uppsala universitet medverkade tillsammans med utvecklingsledare från Regionförbundets enhet för välfärd och FoU-stöd. I cirkeln deltog även chefer, vilket enligt den deltagande forskaren gav cirkeln ett större genomslag. Deltagarnas värdering av om cirkeln lett till några förändringar i deras verksamhet var enligt kommentarer: Barnperspektivet stärktes genom att vi alltid i möjligaste mån försökte prata med barnen i till exempel förhandsbedömningar och i utredningssamtal, Barnet är med i samtalet/bedömningen. 38

39 Barn och ungas delaktighet II En ny cirkel kring barns och ungas delaktighet genomfördes med tio deltagare och med samma uppläggning och omfattning som den föregående. Deltagare från den första cirkeln medverkade vid två seminarier där utvecklingsarbetet presenterades för verksamheterna och det framtida arbetet planerades. Barn i missbruksmiljöer Cirkeln genomfördes med utgångspunkt i forsknings- och utvecklingsprojektet Barn i missbruksmiljöer. Den omfattade tio träffar med 16 deltagare och pågick under två terminer Forskare från Sociologiska institutionen vid Uppsala universitet medverkade tillsammans med utvecklingsledare från Regionförbundets enhet för välfärd och FoU-stöd. Arbetsledarstöd Under projekttiden deltog tretton arbetsledare i kursen Mentorskap och coachning i socialt arbete, 7,5 hp och fick sedan extern handledning i två grupper under perioden mars 2012 maj Fortsatt kompetensutveckling för arbetsledare har därefter skett i två steg. Det första steget bestod av en kurs som togs fram utifrån Socialstyrelsens inventering av utbildningsbehov, som genomfördes i länet under hösten Ledarskapsfrågor och grupprocesser var områden där behovet av utbildning visade sig vara stort för arbetsledare närmast handläggarna. Det andra steget utgjordes av handledning utifrån tema-områden, som byggde på steg ett. Totalt har det under uppföljningstiden varit 47 deltagare i aktiviteter som syftat till stöd för arbetsledare. Samma person kan ha deltagit i flera aktiviteter. Fördelning på kommuner i deltagande: Enköping 4 Heby 2 Håbo 1 Knivsta 3 Tierp 2 Uppsala 32 Älvkarleby 2 Östhammar 1 Kursen, som utgjorde steg ett, Processutbildning för arbetsledare i den sociala barn- och ungdomsvården genomfördes sju heldagar hösten 2014 våren 2015 med 22 deltagare. Majoriteten var enhetschefer med ekonomi- och personalansvar, två avbröt, 16 fyllde i kursvärdering. Ytterligare två arbetsledare gick motsvarande utbildning genom samverkan med Region Gävleborg, FoU Välfärd. Närvaron har varit hög: 6,75 av 7 dagar i genomsnitt. Värderingen av kursen som helhet är i genomsnitt 4,6 på en femgradig skala. Innehållets relevans för uppdraget som arbetsledare bedömdes i genomsnitt som 4,5 på femgradig skala. Speciellt den egna ledarutmaningen kopplad till litteratur, Väldigt bra och verklighetsförankrat. 39

40 Nyttan av kunskaper från utbildningen i det dagliga arbetet bedömdes till i genomsnitt 4,3 på femgradig skala, en kommentar var Bara tiden som delvis hindrat mig. Efter avslutad kurs önskade kursdeltagarna fortsatt kompetensutveckling och tog fram underlag för steg 2, med fortsatt fokus på ledning och grupprocesser. Den utformades som handledning utifrån temaområden och pågick fyra halvdagar under våren Tio enhetschefer deltog, åtta lämnade in kursvärdering. Nyttan i det dagliga arbetet bedömdes till i genomsnitt 4,5 på en femgradig skala. Frågan om handledningen påverkat möjligheterna att vara kvar i yrket gav ett genomsnittligt svar på 4,0. Ett par kommentarer var Det ger tid för reflektion, Nya infallsvinklar och tankesätt att pröva gör att jag utvecklas. 40

41 HAR STABILITETS OCH KOMPETENSPROGRAMMET LETT TILL RESULTAT? Har programmet bidragit till ökad personalstabilitet? Som vi kunnat se i den tidigare redovisningen är det fortsatt en omfattande personalomsättning i kommunerna i Uppsala län. Frågan är, om kommunerna ändå haft en fördel i ett läge då de svenska kommunerna i en ökande utsträckning rapporterat svårigheter att behålla och rekrytera socialsekreterare? Det handlar framför allt om en ökad konkurrens på arbetsmarknaden för socionomer. För att kunna besvara den frågan behöver vi ha tillgång till data som rör hela landet. Mellan 2013 och 2014, så som resultaten kan avläsas i öppna jämförelser 2014 och 2015, har Uppsala län, jämte Jönköpings län där ett motsvarande program genomförts, högst andel kommuner som ökat sin andel erfarna handläggare 10. Sex av sju kommuner 11 i Uppsala län (75 %) hade ökat sin andel handläggare med mer än fem års erfarenhet, medan motsvarande resultat nationellt var 38 %. Vi skulle ha behövt motsvarande data för 2016 för att kunna göra en nationell jämförelse. Dessvärre ingår i år inte den här typen av uppgifter i de öppna jämförelserna varför analysen inte är möjlig. Det här måttet berättar inte entydigt om stabilitet. Om det sker en utökning av antalet tjänster och nyrekryteringen sker bland mindre erfaren personal, kommer andelen erfarna att sjunka även om fler blivit kvar som handläggare och läget därför förbättrats. En ökande andel erfarna är dock i sig ett gott tecken, eftersom det visar en förbättring av balansen till oerfarna medarbetare och därmed bättre förutsättningar för ett gott mottagande och integrering av nya. Som vi kunnat se på utvecklingen av tjänster i Uppsala län har andelen erfarna däremot minskat vid den nya datainsamlingen senhösten 2015 (se tabell i bilaga 3). Minskningen är inte enbart beroende på utökning av tjänster utan också en faktisk minskning av antalet personer som hör till kategorin erfarna enligt definitionen. Totalt i länet har andelen erfarna handläggare minskat från 35 till 25 %. Håbo har successivt ökat sin andel erfarna anställda, medan Heby och Tierp har haft en ökning från 2013 till 2015 men en minskning sedan I Tierp vet vi, att handläggare aktivt rekryterats till konsultföretag med frestande löneerbjudanden. Heby hade några långvariga medarbetare som närmade sig pensionsålder och därmed en ofrånkomlig personalomsättning. Övriga kommuner, dvs. Knivsta 12, Enköping, Uppsala och Östhammar, har minskat andelen erfarna. I jämförelse med de goda resultaten från öppna jämförelserna av utvecklingen mellan 2014 och 2015, kan vi dra slutsatsen att nedgången av andelen erfarna handläggare i den här uppföljningen för de här kommunerna har skett under det senaste året och kan vara uttryck för såväl allmänna påfrestningar som lokala skeenden Andelen socionomer och som har mer än fem års erfarenhet som barnavårdsutredare 11 Uppgift saknas från en kommun 12 Med tanke på att Knivsta lyckats med rekryteringar, också av erfarna, efter enkäten kan betyda att också den kommunen de facto klarat sig relativt väl. 13 För Älvkarleby saknas uppgifter i 2015 års öppna jämförelser varför det inte går att se hur utvecklingen varit fram till den nedgång som kunnat noteras i den här uppföljningen. 41

42 Programmets eventuella effekter sammanhänger givetvis med i vilken utsträckning kommunerna faktiskt använder det i alla dess delar och utnyttjar dess potential. Som vi kunnat se skiljer sig användningen av programmet en del mellan kommunerna. Den personalmässigt dominerande kommunen i länet, Uppsala, är den kommun som mest tydligt avvikit i tillämpningen av programmets rekommendationer. Enköping har under den tid som uppföljningen omfattat inte deltagit i den insats som varit den enskilt mest omfattande och uppskattade - yrkeshandledning. Östhammar hade sedan gammalt en stabil personalgrupp med flera icke socionomer och hög medelålder. I Knivsta förekom strax före uppföljningen vissa arbetsmiljöproblem, som följdes av omsättning bland såväl chefer som handläggare. Under uppföljningen pågick en rekonstruktion som verkade framgångsrik. Resultat i bemanning Vi har kunnat se att det skett en viss utökad bemanning, men däremot är det oklart i vilken utsträckning bemanningen de facto förstärkts i förhållande till nya uppdrag, framför allt den utökade arbetsuppgift som fler ensamkommande barn och unga innebar efter sommaren Ett ökat antal vakanser urholkade dessutom effekterna av utökningen av bemanningen. Svårigheten att rekrytera socionomer verkar mer allmän än vid tidigare uppföljningar, men det finns kommuner/enheter som är stabila och också sådana som lyckas med rekrytering. Vid uppföljningen 2013 visade sig de nyrekryterade fördela sig med vardera en tredjedel på socionomer med erfarenhet av barnavårdshandläggning, med erfarenhet av annat socialt arbete respektive utan erfarenhet av praktiskt socialt arbete. De som rekryterats vid den aktuella uppföljningen har varit minst lika erfarna. Det förekommer inte någon omfattande nyrekrytering av icke-socionomer. I några fall har vikarier som inte är socionomer anställts liksom socionomstuderande som ännu inte examinerats. Programmet skulle kunna användas mer aktivt i samband med rekrytering. Resultat i användningen av programmet Vissa delar av programmet är mer systematiskt använda än andra. Däremot föreligger en bristande överblick över helheten i programmet. Det betyder, att programmets potential inte alltid utnyttjas. Inte någon av de fem kommuner som lämnat uppgifter till 2016 års öppna jämförelser 14 uppger att de haft en aktuell, samlad plan för personalens kompetensutveckling, vilket överensstämmer med den bild som kommit fram i den här uppföljningen: Att programmet inte finns tydligt aktualiserat i kommunerna. Erfarenheterna av de gemensamma insatserna i kompetenshjulet är över lag positiva, men dessa kan inte ersätta brister i tillämpningen av de delar av programmet som pekar på betydelsen av goda arbetsförhållanden och som bygger på kommunernas eget utvecklingsarbete. Medvetenheten om betydelsen av inskolning har vuxit i kommunerna och resurser till inskolningsinsatser prioriteras. Nyanställda som får del av systematisk inskolning verkar bli mer positiva till och blir i stor utsträckning kvar inom myndighetsutövning. Om kommunerna kan 14 Uppgifter saknas från Håbo, Tierp och Älvkarleby. 42

43 hålla fast vid detta och fortsätta denna utveckling, kommer det troligtvis att på sikt avsätta spår i personalens inställning till yrket och vilja att bli kvar på arbetsplatserna. En karriärväg för erfarna handläggare har öppnats via mentorsutbildning och uppdrag som extern mentor. Det här är dock en särskilt attraktiv grupp för andra huvudmän och det finns exempel på rekryteringar med väldigt höga löneerbjudanden. Att arbeta för att behålla den här gruppen framstår som särskilt angeläget för att ha resurser att kunna ge stöd till den stora grupp medarbetare som enligt utvärderingen har en viss men begränsad erfarenhet av yrket. Sammanfattning Trots de svårigheter som denna typ av studie innebär för möjligheterna att dra bestämda slutsatserna något som sammanhänger med att det är komplicerade sammanhang som undersöks och sådan statistik har saknats som skulle gjort möjligt att jämföra situationen med andra kommuner är det vissa resultat av undersökningarna som är särskilt värda att observeras: Kommunerna använder programmet varierat och ojämnt Kännedomen om programmet överförs inte alltid till nya chefer Programmet skulle behöva förankras bättre hos kommunernas HR-personal Vissa av insatserna i programmet är mer kända, använda och uppskattade medan programmets totala potential inte alltid används Ökad konkurrens om socionomer ökar kommunernas svårigheter att rekrytera. Satsningar på god bemanning hotas av en oroande mängd vakanser. Situationen är skör i ett par kommuner och flera enheter i Uppsala avseende tillgången på erfaren personal, något som kräver särskild eftertanke och satsningar. Den aktuella rekryteringssituationen motiverar en förstärkt omsorg i ansträngningar att behålla erfaren personal och uppmärksamhet på de påverkbara faktorer som kan bidra till deras önskan att sluta respektive bli kvar. Att ge personalen möjlighet att utvecklas som team har framstått som en meningsfull sammanfattning av programmets vision och kan vara ett verksamt medel att rekrytera tillbaka erfaren personal som valt att pröva annan arbetsgivare. Det finns tecken på att förutsättningar för en ökad stabilitet håller på att byggas in i verksamheterna i form av en utvecklad mottagning av och stöd till ny personal, något som långsiktigt kan få betydelse för hur verksamheterna ska kunna hantera personalsituationen. En möjlig karriärväg för handläggarna har öppnats och kan användas för att förstärka yrkets attraktivitet och stabilitet. För att uppnå långsiktighet behöver programmets finansiering och organisering diskuteras. I ett avslutande rapportavsnitt diskuteras några av de framtidsfrågor som har aktualiserats i uppföljningen. 43

44 FRAMTIDEN I det här avsnittet reflekterar vi kring de observationer vi gjort i uppföljningen. Förankringen av programmet i kommunerna I tidigare värderingar av programmet har betydelsen av samordning framhållits. Utan någon som håller kontakt med kommunerna samt organiserar och administrerar de gemensamma insatserna får programmet svårt att överleva. Det är något som kommunerna tagit ansvar för. Man har sett behovet av en mer omfattande insats än de 15 % arbetstid som satsades inledningsvis och finansierar numera den 50 % utvecklingsledare som har dessa uppgifter. Besluten om detta engagemang från kommunernas sida fattas emellertid år för år, varför det finns inbyggd en viss osäkerhet om programmets framtid. Går det att göra finansieringen mer långsiktig? Kommunernas representanter i programmets styrgrupp har uttryckt ett gemensamt intresse av programmet och ingenting har framkommit under den här uppföljningen som talar i annan riktning. Tvärtom har cheferna i de kommuner som tidigare haft ett tydligt nedskruvat engagemang visat ett betydande intresse av att gå in mer aktivt och fullt i programmet. Kanske är det viktigaste utfallet av uppföljningen, att den givit tillfälle att möta och informera de som definieras som de lokala bärarna av programmet (chefer/arbetsledare). Att personalomsättningen också bland chefer och arbetsledare är betydande, nödvändiggör en sådan återkommande informationsinsats. I bedömningen av värdet av olika insatser framstår som tydligt, att det inte räcker med en väl utformad och genomförd insats om inte deltagarna också märker att de ingår i en allmän satsning på arbetsförhållanden och utgör en tydlig prioritering från arbetsledningen. Det räcker således inte med ett relativt passivt stöd till programmet utan får sin fulla verkan först när det bygger på ett engagemang från förvaltningarna. Det som blivit tydligt är också, att synen på vilka som behöver vara bärare av programmet i kommunerna varit alltför snäv. Den svaga överblicken över programmet kan förstås utifrån att cheferna har tillkommit efter projekttiden och att programmets tankegångar inte traderats till de nya. Kommunerna erbjuds deltagande i enskilda insatser som uppfattas som användbara, men hur insatserna ingår i ett tänkande kring stabilitet och kompetens har svårare att överleva. Den personalgrupp som har denna typ av kunnande i sin yrkesroll är den lokala HR-personalen. De skulle kunna bistå som professionella aktörer i förhållande till programmet. Vi vill därför ta initiativ till att skapa tillfällen för dem att möta och diskutera de tankegångar som programmet bygger på. Förutom att kunna fungera som bärare av programmets långsiktighet, kan deras djupare involvering i programmet kanske bidra till att de blir en än mer effektiv hjälp till chefer/ arbetsledare i arbetet att stabilisera situationen för den sociala barnavårdens personalförsörjning. 44

45 Former för informationsutbyte och utveckling De former för informationsutbyte och utveckling som är inbyggda i programmet sker genom kommunernas representation i styrgrupp och arbetsgrupp samt samordnarens arbete att hålla kontakt med kommunerna. Under senare år har deltagandet i arbetsgruppen, vars uppgifter är att initiera insatser och sprida information, varit haltande. Gruppens uppgift för att hålla ihop programmet har blivit tydlig genom att några av de kommuner som närvarat regelbundet i gruppen också varit mest aktiva användare av programmet. För de kommuner som varit mer inaktiva, har betydelsen av deltagande i arbetsgruppen blivit ett viktigt diskussionsämne i samband med uppföljningen. Vi har kunnat hjälpa till att identifiera vilken befattningshavare som skulle vara den mest meningsfulla representanten för kommunen i arbetsgruppen så att informationsflödet från och till programorganisationen skall kunna bli så effektiv som möjligt. Det har också visat sig betydelsefullt för samordnaren att kunna ha direktkontakt med de chefer som har personalansvar. När information måste gå genom olika instanser, blir kommunikationen mer svårhanterlig och tidskrävande för samordnaren. Det här är framför allt ett problem som gällt Uppsala som större förvaltning där numera enhetscheferna kan nås direkt, vilket verkar befordra information och kännedom om programmet. Förstärkningar som verkar behövas Att programmet framför allt uppfattades som enskilda insatser, som man oftast hade goda erfarenheter av, var något som vi tyckte behövde problematiseras. Insatserna har tillkommit som svar på en problemanalys. Om inte själva analysen delas och med den beredskapen att undersöka och förstå problemen när de förändras eller tar olika lokala former, blir programmet snart förstelnat. Det vi kunnat se har tillkommit sedan programmet skapades, är den allt mer hårdnande konkurrensen om socionomerna på en marknad med nya typer av aktörer och där nya verksamheter etableras. Den nya situationen framträder framför allt i form av mängden vakanser som undergräver goda ambitioner när det gäller bemanning i flera av kommunerna. Att förhålla sig till den här nya situationen kommer vi att diskutera i ett särskilt delavsnitt. Men en förstärkning behövs i den allmänna förståelsen av programmet att de enskilda insatserna inte är lika med programmet utan att det är insatserna som svar på en aktuell analys och förståelse av de problem som kommunerna ställs inför, som behöver hållas levande. Att etablera en mer långsiktig kontakt mellan programmet och kommunernas HR-personal kan eventuellt bidra till en ökad insikt kring programmets innebörd. När det gäller de insatser som ingår i programmet verkar yrkeshandledningen fungera mycket bra och vara uppskattad av såväl deltagare som chefer. Här har vi också kunnat se en tendens till ökad integrering av insatsen i kommunerna. Vi tycker oss också ha sett en ökad insikt i vad som krävs för en nödvändig yrkesintroduktion och stora ansträngningar att prioritera resurser för att en sådan skall kunna komma till stånd. Här skiljer sig dock olika enheters förutsättningar framför allt i förhållande till möjligheterna att upprätthålla en god bemanning och att kunna behålla erfaren personal. Ett fördjupat arbete med de strukturella delarna av programmet för att kunna häva sig ur en negativ spiral är motiverad och vi återkommer till detta. Här ska vi diskutera möjligheten att kunna erbjuda mentorer i samband med yrkesfördjupning samt den utbildning som kan arrangeras inom ramen för programmet. Att erbjuda personal möjligheten till kontakt med en mentor har inte fått någon särskilt stor omfattning. De mentorer som utbildades under projekttiden finns i någon utsträckning kvar i 45

46 verksamheterna, men på andra positioner där de har glädje av utbildning och erfarenhet som mentorer, men med begränsad möjlighet att ställa sig till förfogande som mentorer. Pensionsavgångar och byte av arbetsgivare har därtill minskat tillgången på mentorer. Ny utbildning av mentorer/introduktörer genomförs i annan form och grundat på erfarenheterna från tidigare. Verksamheten med mentorer har dock haft en relativt blygsam roll under uppföljningsperioden. Det värde en mentor har för adepten handlar om möjligheterna att prata med en erfaren kollega om yrkets utmaningar och den egna yrkesrollen. Erbjudandet om mentor skall vara en satsning från arbetsgivarens sida: Att adepten är någon man gärna vill ha kvar och är ett uttryck för att det finns en intressant och givande framtid för hen på arbetsplatsen. För mentorerna innebär utbildning och uppdrag som mentor och introduktör ett karriärsteg. Det handlar om att ha kommit så långt i sin egen yrkesutveckling att man inte bara kan vara ett stöd för mer oerfarna kollegor utan också värderas för detta från arbetsgivarens sida. Att ha mentorsutbildad personal innebär att ha tillgång till stöd för nyanställda och personer som med sin erfarenhet och kunskap bidrar till stabilitet i personalgruppen. Kostnaden för arbetsgivaren är att kunna dela med sig av denna resurs till andra enheter/kommuner i form av utrymme för externa mentorskap, men att också kunna få motsvarande tjänster i utbyte. Här prövas tilltron till värdet av att driva programmet gemensamt mellan de åtta kommunerna i länet. Att kunna lita på att man ställer upp för varandra. I lägen med en besvärande personalsituation kan det vara frestande, till och med att kännas som nödvändigt, att dra sig ur ett utbyte. Fråga är, om det går att tänka långsiktigt också i en sådan situation och satsa på det som kan bidra till stabilitet även i kaotiska lägen. Det som återkommit vid flera av intervjuerna som önskemål om struktur för personalens kompetensutveckling är ett mer strukturerat utbildningsprogram än det som existerar idag både inom ramen för programmet och i kommunernas egna planeringar. Det handlar om såväl innehåll en tydlighet kring vilka utbildningar som skulle befordra yrkesutvecklingen hos barnavårdshandläggare som struktur, dvs. en planering över tid så att arbetsledare och personal kan överblicka när och hur en viss utbildningsinsats är aktuell och tillgänglig för den enskilda. En sådan översikt skulle helst vara nationell och förekomma delvis i samarbete med lärosätena. I avvaktan på en sådan skulle man i länet kunna utarbeta ett fast basprogram som omfattar de olika stegen i handläggarnas yrkesutveckling. Det skulle innebära att det nuvarande systemet för finansiering av programmet måste göras om, då nuvarande utbildningar planeras utifrån anmälningar och med deltagaravgifter. Ett fastareutbildningsprogram förutsätter att kommunerna bidrar med en basfinansiering till programmet, utöver de medel man idag avsätter för 50 % utvecklingsledare. Ett strukturerat basprogram skulle kunna variera beroende på t ex den aktuella personalsammansättningen i respektive kommun. 46

47 Strukturerat program i tider av kaos När personalsituationen är kaotisk, blir både handläggare och arbetsledare stressade. Risken för tunnelseende är överhängande. I sådana situationer är behovet av ett strukturerat stabilitetsprogram som störst, men resurserna att hantera ett sådant kanske minst. Samtidigt har vi kunnat se, att de kommuner som haft en mycket besvärlig situation är de som också tagit programmet mest på allvar och använt sig av det. Om man kan hanka sig fram, t ex har relativt lätt att rekrytera ny personal, verkar man inte ägnar så mycket eftertanke åt den personal man förlorar. Men om man når en botten, finns bara en väg att gå. En beslutsam ledning kan då skapa utrymme för att ta itu med situationen. Under tiden som man planerar för framtiden, behöver de akuta händelserna tas om hand med en provisorisk lösning. Här kan konsulter göra en tillfällig insats. Att programmet är inarbetat i verksamheten och tilläggs en betydande vikt är särskilt viktigt när akuta händelser uppfattas kräva all uppmärksamhet. För oerfarna handläggare kan det vara svårt att prioritera mellan t ex akuta klienthändelser och eget deltagande i kompetensprogram. Här måste arbetsledaren vara någon som hjälper till med att organisera arbetet så att det blir möjligt att prioritera deltagandet och själv vara någon som betonar deltagandets betydelse. Vi har kunnat se, att insatserna i programmet kunnat uppfattas som fristående från de inskolnings- och kompetensprogram som kommunerna själva utvecklar. För ett samlat och prioriterat stabilitetsarbete behöver det finnas en överblick över helheten och att olika insatser ingår i en samlad ansats. I ett lokalt program skulle således det länsgemensamma programmet självklart vara en integrerad del. Att involvera HR-personalen mer helhjärtat i programmet kan vara ett sätt att se till att denna integrering blir rutin. Teamutveckling som stabilitetsstrategi Vi mötte under intervjuerna chefer med stabila personalgrupper och ställde till dem frågor kring vad de trodde var betydelsefullt för att personalen blivit kvar. De här samtalen ledde till att vi bad om att få träffa en av grupperna för en intervju. Det visade sig att cheferna och handläggarna själva hade rätt lika synpunkter på vilka faktorer som befordrar önskan att bli kvar. Vi sammanfattar dem som teamkvalitéer. Själva det faktum att personalgruppen varit stabil över tid, innebär att handläggarna känner varandra och har utvecklats tillsammans. Man litar på varandra och uppskattar en kollegas synpunkter. Att någon annan går in i ett ärende är värdefullt för att få nya perspektiv. I grunden uppfattar man att enhetens arbetsuppgifter är ett gemensamt ansvar. Om någon är frånvarande, tar man hand om dennes inbokningar så att inte ärenden läggs på hög och riskerar att bli liggande. Det förutsätter att man är insatta i varandras ärenden, men att inte ha en alltför ingående förförståelse av ett visst ärende, kan också vara bra. Man kan vara ganska självstyrande och tar gärna hand om nya kollegor under förutsättning att det föreligger en balans mellan nya och erfarna. Om den balansen rubbas, kan det vara ett skäl till att sluta. Man behöver känna att man har ett handlingsutrymme att göra ett bra arbete och är engagerade i att utveckla arbetet. För mycket diskussion om ekonomi kan bidra till att man tappar lusten och väljer att sluta. Att man är flera som är erfarna och kompetenta innebär att man har en gemensam erfarenhet av att kunna prestera bra. Det är något som man kan 47

48 använda för att förbättra arbetet, ge stöd till andra och själv vara några som är intresserade av att utvecklas. Man har en förståelse för när man behöver vara aktiva i klientärenden för att föra arbetet framåt och när man behöver vara avvaktande. I själva verket beskriver arbetsledare och handläggare ett sätt att fungera i arbetsgrupper som existerade bland barnavårdshandläggare, när yrket generellt hade hög status. Att yrkets attraktionskraft har förändrats motiverar ett medvetet arbete att återskapa attraktion bland annat genom att se till att utveckla arbetsgrupperna som team. Dagens team kan kombineras med mer av insyn och utvecklade kunskaps- och kvalitetskrav. Att arbeta med teamutveckling innebär, att inte bara se betydelsen av att enskilda medarbetare utvecklar sin kompetens. Det har ett särskilt värde, att flera medarbetare tillsammans och över tid utvecklar sig och sin kontakt med varandra. Utbytet med kollegor är den enskilt viktigaste källan till kompetens som socialsekreterare själva brukar uppge. Att se till att det utbytet kan ske under ordnade former är att utveckla enheten som team. De värden som samarbetet behöver bygga på är synen på arbetsuppgifterna som gemensamt ansvar, att man kan komplettera varandra och att god kvalité är ett gemensamt mål för chefer och medarbetare. Teamutveckling är en långsiktig vision och går stick i stäv med att utnyttja medarbetare till det yttersta för att täcka upp för frånvarande kollegor. Om oerfarna handläggare tycker sig behöva bevisa för sig själv och andra att man duger och kan göra bra ifrån sig, blir följden inte ökad stabilitet utan snarare att medarbetare blir utbrända. För en verklig utveckling av teamkvalitéer krävs att nya och oerfarna medarbetare har möjlighet få det stöd som de behöver; att arbetsplatsen förmedlar perspektivet om lärande tillsammans med kollegor och arbetsledare som nödvändigt och grund för att utvecklas som handläggare och verkligen tillhandahåller de resurser som krävs för att förverkliga en sådan vision. Teamet som långsiktig vision för stabilitetsarbetet kan bidra till en prioritering av att, vid till exempel omorganisationer, vara aktsam om existerande, stabila arbetsenheter. Om det finns en tveksamhet kring om dessa enheter verkligen fungerar som team, är det förmodligen mer fruktbart att arbeta med teamutveckling än att försöka åstadkomma motsvarande resultat genom omorganisationer. En förutsättning för utveckling av teamkvalitéer är kompetenta teamledare/ arbetsledare som förstår vad som krävs och har resurser att ge medarbetarna nödvändigt stöd. Sådana arbetsledare tenderar följas av erfarna handläggare om de själva byter arbetsplats. 48

49 Betydelsen av bristen på socionomer Nya arbetsuppgifter och nya aktörer på socionomarbetsmarknaden har inneburit att konkurrensen om denna personal blivit allt hårdare. Yrket som barnavårdshandläggare har varit högt värderat, men olika förändringar av uppdrag, organisering och marknad har ställt arbetsgivaren inför förändrade utmaningar i arbetet att upprätthålla yrkets attraktivitet (Lindquist 2012). När bristen på socionomer blir stor, är det särskilt viktigt att kunna behålla den personal som man lyckats rekrytera. Stabilitets- och kompetensprogrammet utgör en strategi för detta. Själva bristen på socionomer kan kommunerna däremot inte göra så mycket åt. Här ligger makten hos huvudmännen för socionomutbildning att utöka utbildningsplatserna och effekterna kommer först efter några år. Vad kommunerna har makt över är sin egen attraktivitet som arbetsgivare. I programmet pekas på vissa särskilt känsliga tillfällen i barnavårdshandläggarnas yrkesutveckling då det är risk för att personal slutar. De insatser programmet förordar är dels sådana som gör arbetsplatsen attraktiv, dels vårdar yrkets attraktivitet. Betydelsefullt för handläggarna är att kunna ha ett kollegialt utbyte och att kunna utföra arbetsuppgifterna på ett meningsfullt sätt. I den här uppföljningen har vi lyft fram den här aspekten framför allt genom intervjun med medarbetarna i en stabil arbetsenhet och presenterat några slutsatser i föregående delavsnitt om teamkvalitéer och -utveckling. På en bristarbetsmarknad är det dock risk att personal förloras även om hen trivs med sitt arbete och på arbetsplatsen. Att det är öppet för andra aktörer på en marknad innebär, att varubrist leder till ökat pris i det här fallet en ökad lönekonkurrens om socionomerna. Eftersom socionomerna är en tämligen lågbetald grupp, är det inte svårt att förstå att relativt generösa löneerbjudanden från de konkurrerande aktörerna lockar personalen att byta arbetsgivare. Kommuner med relativt stela lönesystem har svårt att hantera denna utveckling som nu sker i rask takt. När en värdefull medarbetare säger upp sig med hänvisning till ökad lön hos konkurrenten, håller det inte att förstå situationen som utpressning. Kommunen behöver inse sin roll som marknadsaktör och kunna sätta något emot. Kanske inte samma lönenivå är möjlig, men en mer realistisk lön i den nya situationen. Ett erbjudande om tjänstledighet kan ge en möjlighet att komma tillbaka när den nya arbetsplatsen har prövats. Det kanske inte heller är nödvändigt att tjänstledighet innebär att det är vikarier som rekryteras. Med tanke på rörligheten i den relativt unga personal som det här i huvudsak är frågan om kan det finnas utrymme att utöka den fasta personalen också med hänsyn till förekomsten av behov av föräldraledigheter i den här åldersgruppen. Lönepolitiken får betydelse också på ett annat sätt i den här marknadssituationen. Det kan ske, när ny personal inte kan rekryteras utan att ingångslönerna haussas upp betydligt. Den befintliga personalen upptäcker, att ny, oerfaren personal får i det närmaste samma lön som man själv har. Detta är en allvarlig orsak till missnöje, det kan uppfattas som att arbetsgivaren inte uppskattar kompetens och leda till ökad personalomsättning. I till exempel Knivsta har politikerna gjort en särskild satsning på att bli en attraktiv arbetsgivare för hela kommunens område och i samband med detta avsatt extra medel för en lönejustering för bland annat socialsekreterare i social barnavård för att upprätthålla en kompetensanpassad lönespridning. Den intervjuade chefen uppfattade sig härigenom ha fått ett betydande eget handlingsutrymme för sitt arbete med att kunna behålla attraktiv personal. 49

50 Kommunernas förmåga att hantera den här nya marknadssituationen kommer på längre sikt att innebära skillnaden mellan att ha egen, fast anställd personal eller att vara utlämnad till bemanningsföretag. Det senare alternativet kommer sannolikt att innebära avsevärt högre kostnader och sämre kontroll från kommunernas sida när det gäller personalens kompetens och kompetensutveckling. Vi är tveksamma till om de teamkvalitéer vi tidigare talat om kan utvecklas i personalgrupper med bemanningspersonal utan förutsätter i huvudsak stabila och långvariga relationer mellan handläggarna. REFERENSER Hansson, M. (red.) (2011) Leda känslomässigt krävande arbete. För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg. Stockholm: Gothia Förlag. Johrén, A. (2010) Kostnader för hög personalomsättning bland socialsekreterare. I Lindquist, A-L. (red.) (2010) Att bygga kompetens för kvalificerade utredningar av barn och unga Analys av situationen i sju kommuner i Uppsala län för personalförsörjning av utredande socialsekreterare. Stiftelsen Allmänna barnhuset 2010:2 och Regionförbundet Uppsala län. Lindquist, A-L. (red.) (2010) Att bygga kompetens för kvalificerade utredningar av barn och unga Analys av situationen i sju kommuner i Uppsala län för personalförsörjning av utredande socialsekreterare. Stiftelsen Allmänna barnhuset 2010:2 och Regionförbundet Uppsala län. Lindquist, A-L. (2012) Från krisande organisation till krisorganisation Kvalité i socialt barnavårdsarbete genom ökad personalstabilitet. Stiftelsen Allmänna Barnhuset och Regionförbundet Uppsala län. Lindquist, A-L. (2013) Kompetenskartläggning inom den sociala barn och ungdomsvården. Kommunerna i Uppsala län årsskiftet 2013/2014. Regionförbundet Uppsala län. Lindquist, A-L. (2014) Personalomsättning, arbetsvillkor och kompetens i socialtjänstens barn- och ungdomsvård. Akademikerförbundet SSR. SKL (2013) Stabilitet som kompetensstrategi för social barn- och ungdomsvård. Sveriges kommuner och landsting, SKL (2015) Stärkt skydd för barn och unga. Handlingsplan för den sociala barn- och ungdomsvården. Sveriges kommuner och landsting, SOSFS 2014:7 Behörighet att utföra vissa arbetsuppgifter i socialtjänstens barn- och ungdomsvård. Samt HSLF-FS 2016:7 Socialstyrelsens föreskrifter om ändring i föreskrifterna (SOSFS 2014:7) om behörighet att utföra vissa arbetsuppgifter i socialtjänstens barn- och ungdomsvård. Socialstyrelsen Öppna jämförelser 2014,

51 BILAGA 1 Yrkeshandledning Jämförelse mellan yrkeshandledningsgrupper närmast efter projektavslutning (grupp 7-9) respektive senast genomförda grupper (grupp 10-13) Grupp 7 9 Grupp Antal deltagare i utvärderingen Genomsnittlig anställningstid vid utvärderingen 18,2 månader 17,4 månader Genomsnittligt deltagande 7,4 ggr 8 ggr Möjlighet att prioritera deltagande Ja, alltid 4 9 Ja, ibland 6 6 Nej, inte alls 2 1 Togs hänsyn till behov av inskolning? 15 2,4 2,6 Tas anställda väl om hand? 16 2,2 2,3 Intresserar sig ledningen för personalens hälsa och välbefinnande? 17 2,1 2,2 Handledningen påverkat förutsättningarna vara kvar i yrket? 18 5,8 6,9 15 När du kom ny till ditt nuvarande arbete, tog då din arbetsledare och dina kollegor hänsyn till dina behov av inskolning? svarsalternativ 1= mycket sällan eller aldrig 5= mycket ofta eller alltid 16 Tas de anställda väl omhand på din arbetsplats? svarsalternativ 1= mycket sällan eller aldrig 5= mycket ofta eller alltid 17 I vilken utsträckning intresserar sig ledningen för personalens hälsa och välbefinnande? svarsalternativ 1= mycket sällan eller aldrig 5= mycket ofta eller alltid 18 Handledningen påverkar mina förutsättningar att vara kvar i yrket svarsalternativ 1= stämmer inte alls 10= stämmer utmärkt 51

52 BILAGA 2 Utbildningar Utbildningar arrangerade för handläggare inom ramen för programmet sedan vt 2012 Utbildning Omfattning Tidpunkt Deltagare BBIC 4 heldagar 2 ggr/år sedan ggr ca 20 Utvecklingspsykologi 7,5 hp okt 2013 mars Att vara introduktör, men- 3 heldagar våren tor eller specialisthandläggare 3 heldagar våren Fortbildning för familjehemssekreterare 12 heldagar med fokus på handledning av familjehem heldagar Utbildning i vägledande samspel 4 heldagar våren Utbildning i Tejping 3 heldagar maj okt heldagar sept nov heldagar febr april Handledning i Tejping 4 halvdagar febr maj Totalt antal deltagare från Uppsala län exklusive BBIC 128 BBIC grundutbildning ca kursplatser användes av Hudiksvalls kommun i ett samarbete med Region Gävleborg, FoU Välfärd. 20 Utbildningen genomfördes i samarbete med Region Gävleborg, FoU Välfärd. 52

53 BILAGA 3 Utveckling av andel erfarna handläggare Andel erfarna handläggare (socionomer med minst fem års erfarenhet av yrket) av tillgänglig personal vid undersökningar 2013 (kompetenskartläggning i Uppsala län), 2014 (2015 års öppna jämförelser) samt 2015 års programuppföljning Enköping 23 % 57 % 0 % Heby 42 % 73 % 48 % Håbo 36 % 36 % 44 % Knivsta 50 % 82 % 29 % Tierp 15 % 40 % 27 % Uppsala 35 % 57 % 28 % Älvkarleby 66 % u.s. 33 % Östhammar 44 % 43 % 18 % Totalt Uppsala län 35 % 25 % 53

54 BILAGA 4 Informationsbroschyr för stabilitets- och kompetensutvecklingsprogrammet 54

55 Uppsala läns program För stabilitet och kompetensutveckling För personal i den sociala barn- och ungdomsvården Att utvecklas till specialist!